Leistungsmessung von Non-Profit Organisationen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. NGO und NPO
2.2. Leistungsbemessung und Controlling
2.3. Performance Measurement und Management
2.3.1. EFQM Excellence Model
2.3.2. Balanced Scorecard

3. Leistungsbemessung in NGOs und NPOs
3.1. Notwendigkeit der Leistungsbemessung bei NGOs und NPOs
3.1.1. Zielerreichung und –erneuerung
3.1.2. Risiko- und Krisenmanagement
3.1.3. Mitglieder und Spender
3.1.4. Ständige Mitarbeiter und freiwillige Mitarbeiter
3.2. Online und Offline
3.2.1. Social Media und mediale Präsenz
3.2.2. Politische Partizipation

4. Instrumente der Leistungsbemessung
4.1. Supply Chain von NPOs
4.2. EFQM für NGOs und NPOs
4.3 Balance Score Card für NGOs und NPOs
4.4. Vergleich der beiden Instrumente in der Verwendung für NPOs
4.5. Anwendungsbeispiele aus der Praxis
4.6. Implikation für die Praxis und Limitationen

5 Ergebnisse

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: PPM-Modell für Profit-Organisationen mit allen tangierenden Bereichen

Abb. 2: EFQM Excellence Model in der Version von 1992

Abb. 3: EFQM Excellence Model in der letzten Version aus dem Jahre 2013

Abb. 4: Grundmodell einer Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton

Abb. 5: Handlungsrahmen durch und mit einer Balanced Scorecard

Abb. 6: Gesamtmodell der Nonprofit Governance nach Dittmer

Abb. 7: Exemplarische Supply Chain für ein Profit-Unternehmen

Abb. 8: Exemplarische allgemeingültige SC für NPO

Abb. 9: BSC für NPOs von Hufnagel, angelehnt an die BSC-Struktur nach Kaplan/Norton

Abb. 10: Strategieinstrumente im Prozess als Überblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In den letzten 20 Jahren sind die Probleme für die Gesellschaft in vielen Bereichen erheblich gestiegen. Vor allem Kriege und eine steigende Anzahl von Naturkatastrophen, betreffen nicht mehr nur kleine Bereiche der geopolitischen Gesamtheit, sondern tangieren mittlerweile auch global die Gesellschaft, die vermeintlich nicht von diesen Problemen betroffen erscheinen. (Simsa, 2002) Im Zuge dieser Entwicklungen sind immer mehr Non-Governmental Organisations (NGO) und Non-Profit Organisations (NPO) entstanden, die sich nun für verschiedene Bereiche des öffentlichen Lebens engagieren.

Doch Engagement alleine ist nicht die Lösung für NPOs, da sie ebenso wie Unternehmen auf Geld angewiesen sind und eine funktionierende Organisationsstruktur besitzen müssen, um ihren Aufgaben gerecht zu werden. So ist eine klare Struktur mit einem betriebswirtschaftlich gestützten System für die Leistungsbemessung und das Controlling, wie Scholey und Schobel betonen, unabdingbar.

„Non-profit organizations focus on achieving a social mission and balancing costefficiency with program effectiveness to help realize the best possible social returns. Many NPOs realize that they must use the tools and nomenclature that for- profit organizations use if they wish to be successful.“ (Scholey/Schobel, 2016, S. 1)

Für den Einsatz ergeben sich mehrere Schwierigkeiten. Ein an Unternehmen orientiertes Planungs-, Durchführungs- und Kontrollsystem ist auch für NPOs grundsätzlich umsetzbar. Jedoch stehen NPOs oftmals vor dem Problem, mehr noch als Profit-Organisationen, die richtigen Instrumente, Kennzahlen und Methoden zu finden, die ein effizientes Controlling ermöglichen. Die Strukturen in der Supply Chain (SC) beider Seiten sehr unterschiedlich, so dass eine einfache Kopie nicht möglich erscheint. Hinzu kommt, dass die einzelnen NPOs in ihrer Ausrichtung und Zielsetzung sehr different sind, so dass jede Organisation ihren eigenen Weg für ein Controlling finden muss, der den Ansprüchen gerecht wird. (Becker/Moses, 2004) Eine genaue Planung und Einteilung der vorhandenen Ressourcen zur Erreichung der gesetzten Ziele beinhalten sowohl monetäre, materielle und nicht- materielle Ressourcen.

Ohne eine Planung besteht die Gefahr, dass Ziele nicht erreicht werden können, was Reputationsschäden bei allen Stake- und Shareholdern zur Folge haben kann. Ein weiteres Kernproblem ist die Haltung von vielen NPOs in Bezug auf die Nutzung betriebswirtschaftlicher Methoden und Modelle, die aus moralischer Sicht bei der Organisation oft auf Ablehnung stoßen, da sie dem helfenden, karitativen Gedanken diametral gegenüberstehen. (Becker/Moses, 2004)

Diese Arbeit untersucht die Anwendung von Strategiemethoden der Wirtschaft für NPOs. Für die Untersuchung werden die Balanced Scorecard (BSC) und der European Foundation for Quality Management Excellence Model (EFQM EM) herangezogen. Sie sind die am häufigsten verwendeten Methoden in der Wirtschaft und kommen als Best-Practice auch für NPOs in Frage. Bei beiden Modellen werden die Einsatzmöglichkeiten und die Strukturierung sowie Implementierung in eine NPO erläutert und Problemfelder aufgezeigt.

Für das grundsätzliche Verständnis der Unterschiede zwischen Unternehmen und NPOs werden NPOs in ihrer Struktur und ihren selbst gestellten Aufgaben vorgestellt. Ebenso wird das strategische Management vorgestellt und welche Aufgaben es allgemein wahrnimmt. Als nächstes werden einzelne Bereiche einer NPO erläutert, um den Nutzen eines gezielten Managements und einer dazugehörigen Strategie mit Leistungsbemessung und Controlling für mehr Effizienz darzulegen. Mit der Diskussion einer Implikation von BSC oder dem EFQM EM, wird verglichen, welches der Instrumente leichter und auch sinnvoller für eine NPO erscheint oder ob beide Instrumente sich ergänzen und als Gesamtpaket genutzt werden können.

Letztlich kann eine Arbeit in diesem Rahmen sicherlich nicht endgültig alle Bereiche abdecken, die für eine NPO als Entscheidungsfindung notwendig wären, aber sie kann aufzeigen, wie diese beiden Instrumente aufgebaut sind, ob sie auch für eine NPO tauglich sind und einen Anreiz bieten, sich erweiternd mit der Thematik zu befassen.

2. Theoretische Grundlagen

Die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit dienen der Eingrenzung und genauen Definition, um durch sie eine Präzisierung der Hauptbegriffe zu ermöglichen und somit möglichst genaue Ergebnisse zu erzielen. Begriffe in Themenkomplexen haben in den meisten Fällen unterschiedliche Definitionen, die durch verschiedene wissenschaftliche Perspektiven entstehen. Diese könnten bei einer fehlerhaften Anwendung die Ergebnisse dieser Arbeit verfälschen. Daher werden die Begriffe NGO und NPO näher definiert und voneinander abgegrenzt.

Zudem werden Leistungsbemessungen und Controlling definiert und anhand von einigen Methoden näher erläutert. Die ausgewählten Methoden sind in dieser Arbeit problembezogen und umfassen das Programm der European Foundation for Quality Management (EFQM) und die BSC. Beide Methoden werden sowohl in ihren Vor- und Nachteilen vorgestellt und im weiteren Verlauf der Arbeit auf ihre Effizienz für NGOs und NPOs überprüft.

2.1. NGO und NPO

NGOs und NPOs sind schon mit Vorläuferorganisationen in der Weltgeschichte bekannt geworden Sie werden aber erst seit dem Zweiten Weltkrieg mit diesen Nomenklaturen versehen. Früheste auf den Prinzipien einer von Regierungen unabhängig und nicht gewinnorientiert arbeitenden Organisationen finden sich schon in der mittelalterlichen Kirche. Diese boten karitative Aufgaben für bedürftige Mitglieder der Gesellschaft an. Mit dem Aufbau von modernen Demokratien – besonders in Europa und Nordamerika – haben sich die Bereitschaften der Bürger und Interessengruppen erweitert und damit die Gründungen von solchen Organisationen in zahlreichen Bereichen begünstigt. Ein weiterer starker Auslöser für vermehrte Tätigkeiten im freiwilligen karitativen Bereich wurden auch durch die technologischen Fortschritte von neuen Kommunikationstechniken wie bspw. dem Internet begünstigt. Dadurch ist die Organisation und Systematisierung von Tätigkeiten und Aktionen besser durchzuführen. Dies macht NGOs und NPOs in vielen Bereichen mittlerweile sehr effektiv.

Eine Unterscheidung zwischen einer NGO und NPO deutlich zu machen ist nicht so einfach, da NGOs als eine Sonderform des Überbegriffs NPO verstanden werden können. NGOs arbeiten als politisch aktive Organisationen, die jedoch nicht parteilich involviert sind. Sie gelten also als überparteilich. Andere Formen von NPOs arbeiten in verschiedensten Sektoren, wie beispielsweise Vereinen, karitativen Einrichtungen u.ä. Aufgrund der großen Bandbreite ist eine einheitliche Definition schwierig. (Becker/Moses, 2004) Um diesem Umstand Rechnung zu tragen wird in dieser Arbeit auf eine der allgemeinsten Definitionen zurückgegriffen, die in der vorliegenden Literatur vorhanden ist.

„Unter dem Begriff NPO sind alle Organisationen subsumiert, die keine staatliche Hoheitsmacht ausüben und die überwiegend ohne direkte kommerzielle Interessen tätig sind, unabhängig von ihrer Trägerschaft (staatlich, kirchlich oder privat) sowie von Organisationsform und -grad.“ (Kunz, 2006, S. 11)

Bei der Organisationsform sind NPOs sehr häufig als Vereine, Genossenschaften oder Stiftungen erkennbar, die nicht staatlich gegründet sind oder von diesen nicht unterstützt werden. Sie stehen damit unter rechtlichen Vereinbarungen und Gesetzen, die sie einer Kontrolle durch Dritte allgemein entziehen. (Simsa, 2002) Dies gilt auch, wenn NPOs durch den Staat oder Unternehmen gegründet werden. Sie unterliegen nicht der vollständigen Bestimmungskontrolle dieser Gründer. (Dittmer, 2009)

Ein weiteres für alle NPOs geltendes Kriterium ist die Steuerbefreiung sowie das Ausschüttungsverbot von Gewinnen. Die einbehaltenen Gewinne müssen für die Ausübung ihrer Aufgaben verwenden werden. (Kunz, 2006)

Des Weiteren benötigen sie nur ein Mindestmaß an formaler Organisation und ein Mindestmaß an Selbstverwaltung. Hinzu kommt, dass der Großteil der aktiven Arbeit von ehrenamtlichen oder freiwilligen Mitarbeitern geleistet wird. (Hufnagel, 2008)

Ihre wichtigste Aufgabe aber besteht darin, eine Entlastung des öffentlichen Sektors anzustreben und mit den Aufgaben einen großen Teil von Bedürftigen außerhalb der öffentlichen Hand zu unterstützen. (Dittmer, 2009)

2.2. Leistungsbemessung und Controlling

Leistungsbemessungen und Controlling sind schon immer in wirtschaftlichen Situationen angewendet worden, da sie aufzeigen, ob eine Unternehmung einen Erfolg darstellt oder nicht. Ebenso können aus ehemaligen Ergebnissen Veränderungen für die Zukunft abgeleitet werden, die eine Unternehmung noch erfolgreicher machen. Die einfachsten Methoden der Leistungsbemessung sind geführte Bücher über Erträge und Verkäufe. Diese Art der Leistungsbemessung kann nicht als reines Controlling bezeichnet werden, aber sie ist ein klarer Vorgänger von diesem. Die Leistungsbemsessung wurde auch schon im 16. Jahrhundert durch die doppelte Buchführung bereits entsprechend verfeinert. (Dreikandt, 1989)

Wissenschaftliche Ausführungen über die Leistungsbemessung und dem Controlling kommen erst im 20. Jahrhundert auf, als sich die betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Wissenschaften als Einzeldisziplinen anfingen durchzusetzen. Die theoretische Auseinandersetzung mit dem Controlling begann erst dann auch als eigene Teildisziplin der Wirtschaftswissenschaften. (Becker et al., 2016) Zuvor wurde für den Bereich der Leistungsbemessung und der Erfolgsbemessung das reine Rechnungswesen (intern als auch extern) und die Wirtschaftsprüfung als separate Bereiche verwendet. (Becker et al., 2016) Mit der Entwicklung des Controllings als eigene Disziplin ist die technische Entwicklung von Rechenmaschinen als eine parallele Entwicklung anzuführen, da sich mit dem technischen Fortschritt auch das Controlling stärker veränderte und immer wieder innovative Ansätze gefunden wurden, die sich mittlerweile auf alle Teile einer modernen SC anwenden lassen.

Für den Begriff Controlling ergeben sich für den englischsprachigen und den deutschsprachigen Raum jeweils unterschiedliche Bedeutungen. Im Deutschen wird unter dem Begriff Controlling sowohl die Lenkung, Steuerung und Regelung als auch die verwendeten Methoden verstanden. Im Englischen wird für die Methoden eher der Begriff 'Controllership' verwendet. (Hufnagel, 2008) Was aber nun das Controlling eigentlich ist, darüber gibt es in den wissenschaftlichen Werken sehr unterschiedliche Ansichten, die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben. Schmid-Gundram ist der Meinung, dass sich ein deutlicher Fehler in der Ansicht über das Controlling weitestgehend noch befindet, wenn man von einer reinen Überwachungsfunktion bestehender, aktueller Situationen ausgeht. Nach Schmid- Gundram sollten bei einem effektiven Controlling die Zahlen zusätzlich für eine Trendüberwachung und Planung für zukünftige Aktionen genutzt werden. (Schmid-Gundram, 2016)

„Das Controlling sollte dabei sowohl auf das operative Tagesgeschäft als auch auf die strategische Unternehmensführung ausgerichtet sein und sich seiner Bedeutung für interne Entscheider und externe Anspruchsgruppen bewusst sein.“ (Schmid-Gundram, 2016, S. 2) Die Aufgaben des Controllings einer Organisation werden von Schmid-Gundram in drei Punkten zusammengefasst:

1. Die Unternehmenssituation zur Einleitung notwendiger strategischer Maßnahmen erfassen.
2. Regelmäßige Ein-Jahres Prognosen zur Unterstützung von kurz- und mittelfristigen Entscheidungen erstellen.
3. Mit langfristigen Ausblicken (3 bis 5-Jahres Planungen) die dauerhafte strategische Ausrichtung sowie die Vision des Unternehmens steuern.

Controlling kann auch für NGOs und NPOs ein maßgebendes Instrument sein, um die eigene Leistung zu bestimmen und Veränderungen für mehr Erfolg zu generieren. Leistungsbemessungen und das Controlling stehen daher für diese Organisationen auf einem besonderen Prüfstand. Ein gewinnorientiertes Unternehmen kann den wirtschaftlichen Erfolg durch Gewinne aufzeigen und damit nachweisen, ob Konzepte, Organisation und Maßnahmen positiv eingesetzt wurden. NGOs und NPOs generieren aber keine Gewinne und daher ist der Erfolg von Leistung(en) etwas abstrakter und entsprechend schwerer zu analysieren. (Pfeffer, 2016) Die Methoden können jedoch weitestgehend übernommen werden, da sie für alle Bereiche der SC angewendet werden können.

2.3. Performance Measurement und Management

Das Performance Measurement Management (PMM) ist ein Systemmodell, dass als Kennzahlensystem die Steuerung und das Management eines Totaly Quality Management (TQM) organisieren soll. Im PMM ist es wichtig, sich nicht nur auf den monetären Bereich als Richtwert und Zielformulierung zu konzentrieren, sondern auch nichtmonetäre Bezüge herzustellen. Die nichtmonetären Kriterien werden dabei auch als Kennzahlen charakterisiert, damit der IST- und der SOLL- Zustand messbar sowie Fortschritte erkennbar bleiben. (Gladen, 2014) PMM ist demnach ein Führungssystem, dass die operative Steuerung einer Organisation systematisiert und mit einer Strategie nach außen verbindet, um auf diese Weise selbst gestellte Ziele mit gegebenen Mitteln zu erreichen. (Gladen, 2014) In diesem Zusammenhang liefert Gleich folgende Definition für das PMM:

„Darunter werden der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) verstanden, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen, so genannter Leistungsebenen (z.B. Organisationseinheiten unterschiedlicher Größe, Mitarbeiter, Prozesse), herangezogen werden.“ (Gleich, 2001, S. 11)

Es können verschiedene Methoden für die einzelnen Elemente des Modells verwendet werden. Der Aufbau eines allgemeingültigen PMM ist in der nachfolgenden Abbildung zu sehen. Diese ist aber an Profit-Organisationen gerichtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: PPM-Modell für Profit-Organisationen mit allen tangierenden Bereichen

(Quelle: Kleindienst, 2017, S. 4)

Erkennbar ist, dass sich das Grundmodell auch für NPOs anwenden lässt, ohne große Veränderungen vorzunehmen, da bis auf die Gewinnerzielung als höchste Prämisse die Leistung der NPOs im Vordergrund steht. Das PMM ist dabei auf wichtige Systeme ausgerichtet, die erst in einem ineinandergreifendem Ganzen ihre volle positive Wirkung erzielen können. Dazu gehören:

- Organisation
- Personalführung
- Planung und Kontrolle
- Inormationssysteme
- Controlling (Gladen, 2014)

Um ein solch ganzheitliches Managementsystem umzusetzen, stehen allen Arten von Organisationen verschiedene Methoden zur Verfügung. Hier sollen die beiden Methoden BSC und EFQM EM vorgestellt werden, die für NPOs als anwendbar erachtet werden.

2.3.1. EFQM Excellence Model

Die European Foundation for Quality Management hat sich 1989 durch eine Initiative von 14 namhaften Unternehmensleitern gegründet, um ein auf europäischer Ebene einheitliches System für Quality Management zu erstellen, das dem europäischen Binnenmarkt gerecht wird. (Tossaint, 2016) Grundlage bildet dabei die Entwicklung der DIN EN ISO 9000/2000 Standard im Total Quality Management (Paul/Wollny, 2014), bei dem bei herausragenden Innovationen oder Umsetzungen der teilnehmenden Unternehmen mit einem Preis ausgezeichnet werden, welcher die Reputation erhöht. (Kleindienst, 2017) Das Grundmodel wurde innerhalb von zwei Jahren erstellt und 1992 in Paris vorgestellt. Bisher hat sich das Modell als sehr erfolgreich herausgestellt. Mittlerweile beteiligen sich neben 24 europäischen Nationen auch 21 weitere Partner weltweit, um einen Standard für ein grenzübergreifendes Quality Management zu erreichen. (Tossaint, 2016)

Das Modell tangiert hierbei alle relevanten Bereiche eines Unternehmens und zielt auf bessere Ergebnisse für die Unternehmen ab. Bei der Zielsetzung wird die Sicht dabei neben der sozialen Auswirkung auch auf Partner und Kunden gerichtet. Nachfolgend ist in der Abbildung das Modell von 1992 abgebildet, dass das EFQM EM begründete.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: EFQM Excellence Model in der Version von 1992 (Quelle: EFQM (Tossaint), 2016, S. 4)

Forstner, Direktor der EFQM, zeigt die hauptsächlichen Bereiche des Modells auf, die alle mitmachenden Unternehmen als Ergebnisse erreichen sollen:

- “Defining Excellence as a response to Stakeholder expectations
- Balancing Enabler and Result side like the two sides of the same coin
- Connecting Enablers and Results in a cause & effect relationship
- Balancing leading (performance) and lagging (benefit) Results
- Including Society and Environment as key Stakeholders
- Balancing Stakeholders on the Enabler and Result side“(Forstner, 2016, S. 6)

Nach erweiterter weltweiter Forschung und neuer Konzepte in der Anwendung hat sich das EFQM EM bis 2013 folgendermaßen angepasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: EFQM Excellence Model in der letzten Version aus dem Jahre 2013 (Quelle: EFQM (Tossaint), 2016, S. 5)

Obwohl von führenden Managern namhafter Unternehmen erstellt - zahlreiche Global Player darunter - betont die EFQM, dass sich das Model universell einsetzen lässt, so dass gewinnorientierte als auch NPOs es anwenden können. (Forstner, 2016)

Im Unterschied zum ersten Modellansatz wird deutlich, dass sich die Orientierungen und Implementierungen der einzelnen Elemente sich zu einem Gesamtkonzept entwickelt haben. Während 1992 noch Enablers (Befähigte) und Results (Ergebnisse) einzelne Aspekte waren, die dann erst nachträglich zusammengefügt wurden, zeigt das neue Modell mehr Ansatzpunkte, die sich an einer SC orientieren können. Enablers- und Result-Elemente sind in einer Fließrichtung ausgerichtet. Dadurch wird deutlich, dass interne Faktoren (Mitarbeiter/Partner/Strategien der Führung) für die Ergebnisse verantwortlich sind. Es wird mit dem Rückfluss an Ergebnissen (Lernfähigkeit und -ergebnisse, Kreativität und Innovationen) gewährleistet, dass sich immer wieder neue Ansätze finden, da es sich um ein Kreislaufsystem handelt. (Kleindienst, 2017)

Im Kern bestimmt das Modell die grundsätzliche Philosophie des Unternehmens und soll helfen Stärken und Kernkompetenzen zu bestimmen, die als eine Ausgangslage für die Strategie dienen. (Paul/Wollny, 2014) Aus den erlangten Ergebnissen kann dann das Unternehmen diese Bereiche verbessern. In der Sprache der EFQM ausgedrückt, sollen die Bereiche zur 'Excellence' geführt werden. (Kleindienst, 2017) Unternehmen und Organisationen wenden das EM hauptsächlich als Selbstbewertungs- und Benchmarking-Instrument an, um den Abgleich mit anderen Unternehmen herstellen zu können. Dabei können sie feststellen, ob sie als führendes Unternehmen im Bereich des TQM gelten oder aber von Best-Practice-Unternehmen noch lernen können. (Kleindienst, 2017) Wichtig ist allen Teilnehmern auch eine Zertifizierung durch die EFQM zu ermöglichen, welche die Reputation erhöht.

2.3.2. Balanced Scorecard

Die BSC wurde Anfang der 1990er Jahre von dem Harvard Business School Professor Kaplan und dem Gründer und Geschäftsführer des Nolan Norton Institute Norton entwickelt und als innovatives Modell 1992 erstmals vorgestellt. (Barthélemy et al., 2011)

Die Bezeichnung dieses Modells und der Methode als Balanced Scorecard entstand aus der Absicht ein Kontrollsystem zu entwickeln, dass sowohl den Status quo, Planungen und Ziele als auch Rückflüsse an Informationen beinhaltet. Als Grundlage für die Erstellung eines ganzheitlichen Konzepts, wurden von den Forschern vier Hauptperspektiven ausgewählt, die in der Scorecard Anwendung fanden. Ein Grundmodell ist in der folgenden Abbildung zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Grundmodell einer Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (Quelle: Barthélemy et al., 2011, S. 118)

Diese vier Perspektiven sollten demnach in einer Balance stehen und durch Ausgewogenheit ein funktionierendes ganzheitliches Organisationssystem für ein Unternehmen darstellen. Die dazu benötigten Kennziffern werden wie bei einer Score-Karte wie beispielsweise beim Golf in die BSC eingetragen, um Ausgangslagen zu bestimmen und im weiteren Verlauf der Planungen neue Ziele zu definieren und diese im Fortschritt mit neuen Kennzahlen zu vergleichen. (Barthélemy et al., 2011) Daraus ergibt sich, dass Unternehmen mit weniger Indikatoren eine neue Zielformulierung für eine Strategie aufbauen können. Dabei produzieren sie weniger rein monetäre Kennzahlen, als dies vorher der Fall war. Sie können letztlich alle Mitarbeiter in die Strategiefindung und -umsetzung einbinden, um ein ganzheitliches System zu entwickeln, das von allen getragen wird und alle Erfahrungen und das gesamte Wissen des Unternehmens nutzt. (Asmussen, 2009) Das Neue war die stärkere Berücksichtigung von nichtmonetären Parametern, die eine Perspektivenerweiterung darstellt und gleichzeitig Kunden und Mitarbeiter in die Strategiefindung einbindet. In einem rein monetären System würden hier nur Ausgaben und Einnahmen gegenübergestellt und Rentabilitäten erörtert. (Barthélemy et al., 2011) Kaplan und Norton wurden mit der BSC mehr der neuen Betrachtungsweise von Unternehmen gerecht. Diese passt sich dem Nachfragemarkt an. Sie achtet auch darauf, welche Potentiale im Unternehmen auf der Mitarbeiterseite vorhanden sind, da diese tragende Säulen durch ihr Erfahrungs- und Wissenspotential darstellen, was sie auch den Kunden weitergeben. Durch die multiple Betrachtung von harten und weichen Faktoren innerhalb der BSC ergab sich, dass sich aus einem zunächst neuen und reinen Controlling-Instrument ein strategisches Management-Instrument für das gesamte Unternehmen oder aber einzelner Bereiche im Unternehmen entwickelte. (Asmussen, 2009) Dies ergab sich aus dem Handlungsrahmen des BSC, wie er in der nachfolgenden Abbildung ersichtlich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Handlungsrahmen durch und mit einer Balanced Scorecard (Quelle: Asmussen, 2009, S. 78)

Was die neuen Strategiesysteme ausmacht, ist ihr kontinuierlicher Nutzen, den die Unternehmen daraus ziehen können. Auch die BSC ist ein solches System, da sie nicht einfach nur einmalig einen Zustand kreieren soll, sondern neben der Kontrolle auch ein Lernsystem schafft, dass sich kontinuierlich bis zur Zielerreichung durchzieht. Man spricht dabei von einem Double-Loop-Lernsystem, bei dem innerhalb des Prozesses zur Zielerreichung immer wieder die bestehenden Prozesse und auch die formulierten Ziele immer wieder hinterfragt und auf ihre Gültigkeit hin überprüft werden. (Hufnagel, 2008) Die Überprüfung erfolgt dabei durch die Kennzahlen, die innerhalb der Umsetzung erlangt werden. (Hufnagel, 2008)

Im Gegensatz zum EFQM EM hat sich die BSC stärker durchgesetzt, da in Unternehmen weltweit ca. 2/3 die BSC als Kennzahlensystem nutzen, während nur 1/10 sich dem EFQM EM zugewendet haben. (Barthélemy et al., 2011)

3. Leistungsbemessung in NGOs und NPOs

NGOs und NPOs produzieren in ihrer Arbeit immer immaterielle Produkte, wie bspw. bessere Umwelt, Friedensbemühungen, medizinische Hilfe u.ä., die sich durch Dienstleistungen erbringen lassen. (Dittmer, 2009) Damit handelt es sich ebenso wie bei Unternehmen um Organisationen, die nach einem allgemeinen ökonomischen Prinzip arbeiten müssen, damit gesteckte Ziele erreicht werden können. Dies bedeutet, dass mit gegebenen Mitteln ein bestmögliches Ergebnis erzielt werden soll. Dazu müssen aber die Mittel bestimmt werden, mit denen sich diese Ziele erreichen lassen. Zusätzlich müssen die Prozesse bestimmt werden, in denen die Mittel zum Einsatz kommen. Letztlich muss auch bestimmt werden, ob alle Ziele erreicht wurden oder ob mehr Mittel zur Realisierung benötigt werden. Für all diese Planungs- und Orientierungsansätze benötigen auch NGOs und NPOs ein System zur Leistungsbemessung und gleichzeitig ein Controlling, welche den gegenwärtigen Zustand bestimmten sowie den zukünftigen Zustand von Zielen und benötigten Mitteln prognostizieren. (Becker/Moses, 2004)

3.1. Notwendigkeit der Leistungsbemessung bei NGOs und NPOs

In diesem Abschnitt werden Bereiche aus der SC einer NPO dargestellt, die es erforderlich machen, eine Leistungsbemessung zu erstellen. Diese werden nur allgemein vorgestellt und die Momente extrahiert, die auch unter den Bereich der Messung und Kontrolle fallen. Sie sollen aufzeigen, wo es Prozesse und Mittelbestimmungen im Gesamtprozess gibt, die es einer NPO ermöglichen, für sich selber Ansatzpunkte zu finden, Controlling nutzbar zu machen.

Angelehnt ist die Auswahl der Bereiche an ein Modell von Dittmer, die voneinander abhängige Bereiche in Bezug auf ein NGO deutlich macht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Gesamtmodell der Nonprofit Governance nach Dittmer (Quelle: Dittmer, 2009, S. 19)

3.1.1. Zielerreichung und –erneuerung

Ziele werden dann bestimmt, wenn sich Einzelpersonen oder auch Gruppen bewusst sind, dass sie etwas in einer bestimmten Zeit zu einer bestimmten Kondition erlangen bzw. erstellen wollen. Für eine NPO ist das Hauptziel die Verbesserung von etwas, das sich aus einer erkannten Problemlage ergibt. Bspw. ist es die selbst gestellte Aufgabe eines Krankenhauses, den Patienten die bestmögliche Medizin in Verbindung mit Betreuung anzubieten. Eine Umweltorganisation möchte die Umweltbedingungen für alle Menschen verbessern und zeigt Probleme auf, damit sie als Allgemeinproblem erkannt werden und startet dazu Aktionen, die eine Verbesserung der Umwelt möglich machen sollen.

Für eine größtmögliche Effizienz und Entwicklung ist es notwendig, seine Ziele groß zu formulieren und sie dann in Unterziele zu strukturieren, die einzelne Bereiche betreffen und somit besser umzusetzen sind. Das kann auch bedeuten, dass sich durch radikale Veränderungen der Umwelt einer NPO die bisherigen Ziele und Unterziele neu definieren und den permanenten Veränderungen angepasst werden müssen, damit ein bestmöglicher Return of Social Investment erreicht werden kann.

3.1.2. Risiko- und Krisenmanagement

NPOs sind ebenso wie Wirtschaftsunternehmen nicht gefeit vor Problemen, Risiken und Krisen, die eine Organisation als Ganzes gefährden können. Beispiele aus den letzten Jahren sind immer wieder in den Medien aufgetaucht und zeigen, dass durch verschiedene Szenarien eine NPO in eine Krise rutschen kann. Besonders häufig tauchen Korruptionsvorwürfe und die Veruntreuung von Spendengeldern auf. Auch das Thema der zweckfremden Verschwendung von Geldern ist des Öfteren benannt geworden. (Kneist/van Bebber, 2010) Besonders schlimm erschienen die Vorwürfe durch Übergriffe auf Hilfsbedürftige von Entwicklungshelfern und anderen Helfern aus verschiedensten Organisationen, welche die Reputation und Glaubwürdigkeit schwinden lässt. (Dittmer, 2009)

Unternehmen versuchen mit einem gezielten Risk- und/oder Krisenmanagement solche Probleme planbar zu machen und für den schlimmsten Fall eine Strategie parat zu haben, die eine Krise schnell und unbeschadet beheben lässt. Gleiches sollte auch für andere Organisationsformen gelten, was auch die NPOs einschließt, da Problemlagen immer und überall durch die unterschiedlichsten Auslöser entstehen können. Solche Probleme können bspw. sein (Dittmer, 2009):

- Veruntreuung von Geldern
- Korruption innerhalb der Belegschaft auf allen Ebenen
- Probleme bei der Hilfe vor Ort durch politische Missstände (bspw. Kriege oder Diktaturen)
- Probleme bei der Compliance (Einhaltungen von Normen und Gesetzen)
- Mitgliederschwund
- Unterschiedliche Meinungen zu Zielen und den Mitteln zur Erreichung
- Machtkämpfe intern
- Spenderausfälle

Dies sind nur einige mögliche Szenarien, die bei NPOs eine Krise auslösen können und als Risiko erkannt werden müssen, um diesen vorbeugen zu können. Die Liste lässt sich fortsetzen. Dazu müssen sich alle Beteiligten einer Organisation im Klaren sein, dass Probleme und auch Krisen immer wieder auftauchen können und diese somit eigentlich ein normales Phänomen darstellen. (Thießen, 2014)

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