Instrumente zur Sicherung der Geschäftsbeziehung des FRANKFURTER BRAUHAUS zu anderen Brauereien im Rahmen von Auftragsproduktion

Gliederung

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Einblick in die aktuellen Probleme der Brauereibranche
1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Begriff der Geschäftsbeziehung und des Geschäftsbeziehungsmanagement
2.2. Definition von Auftragsproduktion und Kundenintegration

3. Theoretische Erklärungsansätze für Geschäftsbeziehungen auf Basis institutionenökonomischer Theorien
3.1. Geschäftsbeziehung aus der Sicht des Transaktionskostenansatzes
3.1.1. Der spezifische Investitionsansatz von Williamson
3.1.2. Das Commitment-Modell von Söllner
3.2. Geschäftsbeziehung aus der Sicht der Principal-Agent Theorie
3.3. Geschäftsbeziehung aus der Sicht des Property-Right-Ansatzes

4. Management von Geschäftsbeziehungen
4.1. Ziel des Geschäftsbeziehungsmanagement
4.2. Gründe für die Entstehung von Kooperationen in der Brauwirtschaft in Form von Auftragsproduktion

5. Instrumente zur Sicherung von Geschäftsbeziehungen
5.1. Typologisierung von Bindungsursachen in Geschäftsbeziehungen
5.2. Kundenbindungsinstrumente

6. Implikation für die Frankfurter Brauhaus GmbH

7. Resümee

8. Quellenverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Transaktionstypen auf Basis des Property-Right-Ansatzes 10

Abb. 2: Bindungsursachen in Geschäftsbeziehungen 13

Abb. 3: Ausgewählte Instrumente des Kundenbindungsmanagements 16

1. Einführung

Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich mit der Bedeutung und Be­einflussung endogener Faktoren zur Sicherung und Aufrechterhaltung von Geschäftsbeziehungen auf Basis institutionsökonomischer Theorien. Zu den endogenen Bindungsursachen eines Kunden an das Unternehmen zählt hierbei neben der Kundenzufriedenheit auch der Aufbau von Wechselbarrie­ren.^[1]

Eine Zunahme der Wettbewerbsintensität aufgrund der globalen Ausdehnung von Wirtschaftsprozessen führte sowohl in der Praxis als auch in der wissen­schaftlichen Forschung zu einer größeren Beachtung der Thematik^[2]. Mit Hilfe institutionenökonomischer Interpretationen lässt sich das Verhalten von Unternehmen gegenüber ihren Kunden an ökonomischen Modellen erklären, was dazu beiträgt Handlungsempfehlungen für die veränderten wettbe­werbsbezogenen Managementprozesse zu geben. Diese Arbeit beschäftigt sich hierbei speziell mit der Brauereibranche und den strategischen Erforder­nissen und Instrumenten die sich bei Auftragsproduktionen für andere Braue­reien ergeben. Im Folgenden soll deshalb ein kurzer Überblick über die Probleme der Branche gegeben werden, die es erforderlich machen beste­hende Geschäftsbeziehungen zu sichern.

1.1. Einblick in die aktuellen Probleme der Brauereibranche

Der Biermarkt in Westeuropa ist den letzten Jahren vor allem durch einen stagnierenden oder immer häufiger auch rückläufigen Pro-Kopf Verbrauch charakterisiert, welcher zum einen auf veränderte Konsumgewohnheiten als auch auf demographische Faktoren zurückzuführen ist. Außerdem ist die Branche durch eine zunehmende Konzentration betroffen, die insbesondere den traditionsreichen und durch eine hohe Standortvielfalt gekennzeichneten deutschen Markt verändert. Zunehmend spielen aber auch neue gesetzliche Rahmenbedingungen eine Rolle, wie in Deutschland an der Einführung des Zwangspfandes für Einweggetränke ersichtlich wurde. Diese sich ändernden Rahmenbedingungen zwingen die Brauereien neue Strategien in Form neuer Produkte oder Dienstleistungen zur Sicherung ihres Überlebens zu entwi­ckeln. Eine solche Möglichkeit bietet eine Kooperation in Form einer Auf­tragsproduktion, worunter die Lohnabfüllung und/oder Lohnproduktion ver­standen wird.^[3]

Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit das Beispiel der Frankfurter Brauhaus GmbH aus Frankfurt/Oder näher beleuchtet. Die Brauerei welche bis zum Jahr 2003 zum Dortmunder Getränkekonzern Brau- und Brunnen gehörte, setzt seit ihrer wiedererlangten Eigenständigkeit auf das Konzept der Auftragsproduktion zur Auslastung ihrer Kapazitäten. Dabei setzte der neue Eigentümer, die TCB-Beteiligungsgesellschaft aus Berlin, auf eine Innovationsstrategie, die durch die Einrichtung einer hochmodernen Abfüllanlage für PET-Flasche begünstigt wurde. Musste die Brauerei nach Einführung des Dosenpfands zunächst Umsatzrückgänge von über 80 Pro­zent hinnehmen, bietet die Neuausrichtung nun neue Wachstumspotenziale. Dies macht ein effektives Geschäftsbeziehungsmanagement erforderlich und liefert gleichzeitig die Rechtfertigung der nachfolgenden theoretischen und praktischen Betrachtungen.^[4]

1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Ausgehend von der beschriebenen Notwendigkeit zur Entwicklung neuer Strategien und Konzepte, wird das Mittel der Auftragsproduktion, als Form einer Geschäftsbeziehung für die Brauereibranche, betrachtet. Dazu werden im Folgenden Kapitel zuerst die wichtigsten begrifflichen Grundlagen defi­niert. Dem schließt sich in Kapitel drei die institutionsökonomische Betrach­tung von Geschäftsbeziehungen an. Aufbauend auf diesen theoretischen Grundsteinen werden im vierten Kapitel die Dimensionen von Geschäftsbe­ziehungen und deren vertragliche Ausgestaltung dargestellt und mit Hilfe des Beispieles des Frankfurter Brauhauses ein praktischer Bezug hergestellt. Schwerpunkt bildet schließlich die Betrachtung konkreter Instrumente zur Sicherung von Geschäftsbeziehungen im fünften Kapitel. Die beiden letztge­nannten Kapitel zeichnen sich dadurch aus, dass aufbauend auf allgemein­gültigen Betrachtungen, spezielle Bezüge zur Brauereibranche und hier ins­besondere zum Frankfurter Brauhaus hergestellt werden.

2. Begriffliche Grundlagen

Dieses Kapitel dient der begrifflichen Abgrenzung der wichtigsten Grundbeg­riffe der Aufgabenstellung und trägt damit zu einem besseren Verständnis der vorliegenden Arbeit bei.

2.1. Begriff der Geschäftsbeziehung und des Geschäftsbeziehungsma­nagement

Der Begriff des Geschäftsbeziehungsmanagements wird in der Literatur nicht eindeutig verwendet, da es synonyme Bedeutungen des Begriffes gibt. Da­durch existieren unterschiedliche Definitionen, die sich auf die oftmals gleichbedeutend verwendeten Wortbedeutungen von Geschäftsbeziehungs­management, Kundenbindungsmanagement, Beziehungsmanagement oder Relationship Marketing beziehen. Einer der wichtigsten Autoren auf diesem Gebiet ist Diller (1996). Er sieht die Kundenbindung als ein Phänomen wel­ches die Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden beschreibt, wodurch sich eine nachfrager- und eine anbieterbezogene Sicht der Kundenbindung unterscheiden lässt. Letztere ist der für diese Arbeit rele­vante Gesichtpunkt und wird nach Diller „als Bündel von Aktivitäten angese­hen, die geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu Gestalten“^[5]. Geschäftsbeziehungen stellen hierbei die Folge einer nicht zufälli­gen Markttransaktion dar, in denen nach Plinke (1989) eine innere Ver­bindung existiert^[6]. Eine umfassendere Definition liefern Homburg/Bruhn (2000), die als weitere Grundlage für die vorliegende Arbeit dienen soll: „Kundenbindung ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Ge­schäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.^[7] “

2.2. Definition von Auftragsproduktion und Kundenintegration

Aus praktischer Sicht wird unter Auftragsproduktion in dieser Arbeit die Lohnabfüllung und/oder Lohnproduktion von Bier und Biermischgetränken verstanden. Dies bedeutet, dass der Kunde an der Leistungserstellung betei­ligt ist, was im Folgenden als Kundenintegration bezeichnet wird: „Die Beteiligung manifestiert sich in der Einbringung von Faktoren aus dem Ver­fügungsbereich des Nachfragers in den des Anbieters.^[8] “ Daraus ergibt sich, dass eine Auftragsproduktion ohne die Spezifizierung und Mitwirkung des Kunden ökonomisch nicht sinnvoll oder möglich ist^[9]. Der Kunde agiert also als eine Art Co-Produzent oder Co-Designer. Durch seine Einbringung exter­ner Faktoren entsteht eine kundenindividuelle Leistung, die aufgrund von Unsicherheiten und Informationslücken einer speziellen vertraglichen Absi­cherung bedarf. Diese rahmenvertragliche Bindung muss zu einem beider­seitigen Nutzen der Vertragsparteien führen, da ansonsten die Auftragspro­duktion nicht sinnvoll wäre.

[...]

^[1] Vgl. BRUHN/GEORGI (2000), S.531.

^[2] Vgl. HOMBURG/BRUHN (2000), S.5.

^[3] Vgl. LIEBL (2004), veröffentlicht im Internet (Abfrage 30.11.2004).

^[4] Vgl. SCHROEDER (2003), veröffentlicht im Internet (Abfrage 19.12.2004).

^[5] DILLER (1996), S.82.

^[6] Vgl. PLINKE (1996), S.23.

^[7] HOMBURG/BRUHN (2000), S.8.

^[8] ENGELHARDT/FREILING (1995), S.905.

^[9] Vgl. KAAS (1992), S.884.