Kundenspezifische Produktivitätserhöhung durch die Einführung von Logistikkennzahlen

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Logistik
2.1 Lagerlogistik
2.2 Der Lagerprozess als Logistikprozess
2.3 Kennzahlen – Lagerprozesse messbar machen
2.3.1 Lagerprozesskennzahlen zur Produktivitätsermittlung
2.3.2 Vorgehensweise zur Lagerkennzahlenermittlung

3. Das Logistikgeschäft in der Praxis am Beispiel eines Kunden der Rhenus AG & Co. KG
3.1 Rhenus AG & Co. KG – der Logistikdienstleister
3.2 Kundenspezifische Rahmenbedingungen

4. Darstellung des Ist–Zustandes
4.1 Analyse entlang der Prozesskette
4.1.1 Allgemeiner Daten- und Informationsaustausch
4.1.2 Wareneingang
4.1.2.1 Arbeitsablauf
4.1.2.2 Auswertung der Leistungsdaten
4.1.3 Kommissioniervorgang
4.1.3.1 Arbeitsablauf
4.1.3.2 Auswertung der Leistungsdaten
4.1.4 Verpackung und Warenausgang
4.1.4.1 Arbeitsablauf
4.1.4.2 Auswertung der Leistungsdaten
4.1.5 Zwischenergebnis Ist-Zustand-Analyse
4.2 ABC-Analyse zur Ermittlung der aktuellen Lagerplatzordnung

5. Schwachstellenanalyse
5.1 Schwachstellen entlang der Prozesskette
5.1.1 Lagerungsfaktoren
5.1.2 Daten- und Informationsaustausch
5.1.3 Wareneingang
5.1.4 Kommissioniervorgang
5.1.5 Verpackung und Warenausgang
5.1.6 Mitarbeitersituation
5.1.7 Zwischenergebnis Schwachstellenanalyse
5.2 Schwachstellen der Lagerplatzordnung

6. Soll-Konzept
6.1 Veränderungen entlang der Prozesskette
6.1.1 Veränderungen im Daten- und Informationsaustausch
6.1.2 Verbesserungen im Bereich Kommissionierung
6.1.2.1 Arbeitsablauf
6.1.2.2 Einführung von Logistikkennzahlen im Bereich Kommissionierung
6.1.3 Einführung von Logistikkennzahlen im Bereich Verpackung/ Versand
6.1.4 Anforderungen an die Mitarbeitersituation
6.1.5 Zwischenergebnisse zu den Veränderungen entlang der Prozesskette
6.2 Veränderung der Lagerplatzordnung

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang (siehe Band 2)

Ehrenwörtliche Erklärung

Management Summary

Die „Kundenspezifische Produktivitätserhöhung durch die Einführung von Logistikkennzahlen am Beispiel der Rhenus AG & Co. KG“ betrachtet einen Prozessablauf im Logistikzentrum des Dienstleisters mit hohem Produktivitätssteigerungspotential. Der ausgewählte Kunde, als führender Hersteller von Aufzugsanlagen, Fahrtreppen und Steigen, verfügt über ein Ersatzteillager, das er im Jahre 1998 an den Dienstleister übertragen hat. Das derzeitige Leistungsspektrum umfasst das Handling im Wareneingang, die Lagerung, das Kommissionieren und die Warenausgangsbearbeitung mit dem Verpacken und Versenden der Ersatzteile.

Dieser spezielle Gesamtprozess wurde im Rahmen einer Ist-Zustand-Analyse auf bereits vorhandene Kennzahlen überprüft. Zur Erkennung der tatsächlichen Wegezeiten im Lager, wurde im Rahmen einer ABC-Analyse eine Kategorisierung der Artikel nach Schnell-, Mittel-, und Langsamdrehern durchgeführt.

Daraus ergaben sich zum einen monatlich stark unterscheidende Leistungswerte innerhalb des Arbeitsprozesses. Vor allem im Bereich Kommissionierung und Verpackung/ Versand traten hohe Produktivitätsschwankungen auf. Die Betrachtung der Mitarbeiterverteilungen führte zum Ergebnis des bisher nicht gesteuerten Mitarbeitereinsatz. Folglich ergab die Schwachstellenanalyse innerhalb des Prozesses, dass Produktivitätskennzahlen integriert, der Personaleinsatz optimiert, Wegezeiten verkürzt und die Demotivation der Mitarbeiter behoben werden müssen. Die Lagerplatzordnung bestätigte mit der ermittelten prozentualen Verteilung der Artikel nach ihrer Zugriffshäufigkeit, dass die Güter ungeachtet ihrem Zugriff verstreut innerhalb des gesamten Hallenbereiches lagern, zudem ist das Material durch die Artikellagerung eines weiteren Kunden in den vorhandenen Fachboden- und Palettenregalen nicht konsolidiert.

Aufgrund dieser Gegebenheiten wurde ein nicht-monetäres Kennzahlensteuerungssystem zur Erfassung und Einführung von Logistikkennzahlen mit dem Ziel der Produktivitätssteigerung entwickelt. Es ermöglicht die genaue Ermittlung des Personaleinsatzes in Abhängigkeit zu den jeweiligen Auftragszahlen. Die Wegezeitenverkürzung soll durch die Umlagerung der Artikel nach ihrer Zugriffshäufigkeit erreicht werden. Diese muss mit einer sinnvollen Wegeoptimierung gekoppelt sein. Mit den positiven Veränderungen innerhalb der Mitarbeitersituation können die nun berücksichtigten Kennzahlen optimal genutzt werden.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arbeitsablauf in der Lagerlogistik

Abbildung 2: Elementarbestandteile der Lagerlogistik

Abbildung 3: Kennzahlen der Lagerlogistik

Abbildung 4: Wareneingänge November 2004 - Januar 2005

Abbildung 5: Durchschnittliche Mitarbeiterverteilung im Bereich Wareneingang

je Tageszeit und Leistungsmonat

Abbildung 6: Warenausgänge November 2004 - Januar 2005

Abbildung 7: Durchschnittliche Mitarbeiterverteilung im Bereich Kommissionierung

je Tageszeit und Leistungsmonat

Abbildung 8: Durchschnittliche Mitarbeiterverteilung im Bereich Verpackung/ Versand

je Tageszeit und Leistungsmonat

Abbildung 9: System der Lagerplatzvergabe

Abbildung 10: Prozentuale Verteilung der Artikel nach Zugriffshäufigkeit

Abbildung 11: Derzeit verwendete Auslagerungsliste

Abbildung 12: Umstrukturierte Auslagerungsliste

Abbildung 13: Steuerungskennzahlensystem zur Einführung von Logistikkennzahlen

Abbildung 14: Lagerplatzkonzept für die Lagerung der Artikel nach

ihrer Zugriffshäufigkeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Leistungserfassung im Bereich Wareneingang

November 2004 - Januar 2005

Tabelle 2: Leistungserfassung im Bereich Kommissionierung

November 2004 - Januar 2005

Tabelle 3: Leistungserfassung im Bereich Verpackung/ Versand

November 2004 - Januar 2005

Tabelle 4: Zwischenergebnis der Leistungserfassung in den Bereichen

Kommissionierung undd Verpackung/ Versand

November 2004 – Januar 2005

Tabelle 5: ABC – Kategorisierung nach Lagerung im Hallengang

Tabelle 6: Erfassung und Einführung von Logistikkennzahlen im

Bereich Kommissionierung

Tabelle 7: Erfassung und Einführung von Logistikkennzahlen im

Bereich Verpackung/ Versand

1. Einleitung

Die Logistikbranche befindet sich seit mehreren Jahren in einem Wandlungsprozess, der im Tätigkeitsfeld der Logistikdienstleister spürbar ist. So werden nicht mehr einzelne Speditions- und Transportleistungen durch die Unternehmen angeboten, sondern immer mehr logistische Dienstleistungen innerhalb der Wertschöpfungskette eines Kunden übernommen. Wer heute als Dienstleister im Bereich Logistik agiert, muss sich dem dynamischen Umfeld anpassen, um seinen Kunden das bestmögliche Konzept im Sinne einer ganzheitlichen Lösung anzubieten. Dabei spielt der Gedanke des ökonomischen Prinzips eine entscheidende Rolle. Ist für einen Logistikdienstleister der Input an Artikeln für ein Lager nicht beeinflussbar, muss er nach dem Maximalprinzip handeln, um das Maximum an Output zu erreichen. Für den Output logistischer Dienstleistungen ist die bedarfsgerechte Bereitstellung von Gütern charakteristisch, dabei kann ein Logistikdienstleister nur in dem Bereich des Mitarbeitereinsatzes steuernd wirken.^[1] Nur ein Logistikdienstleister, der die Anforderungen des Kunden in qualitativer und quantitativer Hinsicht zu 100 Prozent erfüllt, den Einsatz der Mitarbeiter^[2] minimiert und die internen Prozesse optimiert, kann diesen Produktivitäts- und Kostenvorteil an seinen Kunden weiterreichen. Dies sichert nicht nur eine langfristige Zusammenarbeit, sondern erzielt auch rentable Zusatzgeschäfte. Dazu ist es notwendig, dass der Logistikdienstleister in der Gegenwart zukünftige Tendenzen und Probleme seines Kunden abschätzt und geeignete Lösungskonzepte bereitstellt.^[3]

Die vorliegende Diplomarbeit soll die Produktivitätssteigerungspotentiale aus Sicht eines Logistikdienstleisters innerhalb eines kundenspezifischen Ablaufes im Logistikzentrum der Rhenus AG & Co. KG in Velten erkennen, messbar machen und veranschaulichen. Dazu wird der spezielle Prozess im Rahmen einer Ist-Zustand-Analyse in seine Arbeitsteilschritte gespalten und mit bereits vorhandenen Kennzahlen untermauert. Der Ist-Zustand dokumentiert einen vollständigen Überblick zur aktuellen Vorgehensweise im Logistikzentrum, den erreichten Leistungen und der Lagerplatzsituation. Zur Veranschaulichung der Lagerplatzsituation im Zusammenhang mit der Artikellagerung wird eine ABC-Analyse durchgeführt. Mit der Aufnahme dieser Prozessrahmenbedingungen ist eine kritische Betrachtung in Form einer Schwachstellenanalyse des gesamten Prozesses einschließlich der Lagerplatzordnung erforderlich. Um erkannte Schwachstellen zu eliminieren und den Arbeitsablauf in Zukunft effizienter zu gestalten, ist die Zusammenführung von bereits bestehenden Kennzahlen und zusätzlichen Messindikatoren das praktische Ziel dieser Ausarbeitung.^[4]

Die Auseinandersetzung mit dem genannten Sachverhalt erfordert die Eingrenzung eines Betrachtungsraumes. Die Thematik entstammt dem Bereich der Lagerlogistik. Bezug wird dabei auf die Wareneingangsbearbeitung bis hin zur Warenausgangsbearbeitung mit den in Abbildung 1 aufgeführten Teilabschnitten und den dazugehörigen Leistungsmerkmalen genommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arbeitsablauf in der Lagerlogistik

Quelle: eigene Darstellung.

In Anlehnung an: Bichler, K. und Krohn, R. (2001), S. 191 f.

Oelfke, W. (2000), S. 247.

Die ermittelten Logistikkennzahlen beziehen sich grundsätzlich nicht auf Kostenmerkmale, da der Logistikdienstleister in seiner langjährigen Geschäftsbeziehung mit dem Auftraggeber seine Kosten durch die vertraglich festgelegten Leistungssätze deckt. Die Optimierung findet ausschließlich auf dem Betriebsgelände der Rhenus AG & Co. KG in Velten unabhängig vom Kunden statt.

2. Logistik

Mit der Vielzahl von Betrachtungsweisen, Definitionen und Wortschöpfungen entwickelt sich die Logistik zu einem komplexen Gebilde, das weitaus mehr als den allgemeinen Ansatz, das richtige Gut, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, mit der richtigen Qualität und zu den richtigen Kosten bereitzustellen, in sich birgt.^[5] Die bisherige Logistik muss sich an der aktiven Erforschung und Entwicklung zukunftsweisender Logistikkonzepte und -strategien beteiligen. Nur so kann der Veränderungsprozess beschleunigt und der Nutzen des Kunden erhöht werden.

Durch das verstärkte und unabdingbare Prozessdenken entwickeln sich hoch moderne Strategien in der Logistik, die die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und -übergreifenden Güter- und Informationsflüsse mit dem Ziel der Realisierung gewährleisten. Die Logistik muss kunden- und prozessorientierte Lösungen bereitstellen, die die Koordination von allen zentralen Kernprozessen entlang der Supply Chain^[6] ermöglichen. Logistik fordert zunehmende Flexibilisierung, Veränderung und organisatorische Anpassung. Dazu müssen leistungsfähige Informations- und Kommunikationssysteme, die eine schnelle Übermittlung aktueller Informationen gewährleisten, angewen-det werden. Die Entwicklung von zweckgerichteten Technologien in den zur Logistik gehörenden Bereichen Beschaffung, Produktion, Distribution und Entsorgung muss beschleunigt und umgesetzt werden.^[7]

2.1 Lagerlogistik

Um dem Kunden die Möglichkeit zu geben, den neuen Anforderungen gerecht zu werden, bieten Logistikdienstleister eine umfassende Lagerlogistik an. Sie gewährleistet die komplexe Planung und Steuerung des Güterflusses^[8] vom Wareneingang über die Lagerung bis hin zum Warenausgang einschließlich aller erforderlichen Informationsflüsse mit dem Ziel der Minimierung der Aufwendungen für eine bedarfsgerechte Verfügbarkeit. Die operative Lagerlogistik erstreckt sich über die in Abbildung 2 dargestellten Elemente.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Elementarbestandteile der Lagerlogistik

Quelle: eigene Darstellung.

In Anlehnung an: Martin, H. (1998), S. 283.

Pastors, M. P./ PIKS (Hrsg.) (2002), S. 27.

Dabei nutzt die Lagerlogistik alle Eigenschaften, die ein Lager charakterisieren.

Grundlegend kann es folgende Aufgaben erfüllen:

- die Sicherungs- bzw. Pufferfunktion gewährleistet Schutz vor unvorhersehbaren Liefer- und Bedarfsschwankungen beim Auftraggeber
- die Ausgleichsfunktion des Lagers ermöglicht Mengen und Zeiten zwischen dem tatsächlichen Gebrauch zu überbrücken, so kann eine reibungslose Fertigung garantiert werden
- die Spekulationsfunktion kann Preis- und Qualitätsveränderungen ausgleichen
- ist die Lagerung ein Teil des Produktionsprozesses zur Qualitätsverbesserung, wird die Veredelungsfunktion des Lagers ausgenutzt
- dient die Lagerung zur Sortierung von Sammellieferungen, handelt es sich um die Assortierungs- bzw. Darbietungsfunktion. ^[9]

Um die Funktionen optimal zu nutzen, werden je nach Güterart unterschiedliche Lagersysteme eingesetzt.^[10] Die Wahl des Lagersystems erfolgt nach Lagergut und den geeigneten Lagerhilfsmitteln.^[11] Die Systeme sind grundsätzlich kategorisiert in Boden- und Regallagerung.

Eine der vielen Möglichkeiten der Regalnutzung ist die Palettenlagerung, die manuell oder durch eine automatisierte Staplertechnik bedient wird. Sie eignet sich zur Lagerung von palettierten Gütern, die von Auflageriegeln, Winkeln oder Kragarmen gehalten werden. Um eine gute Raumnutzung zu gewährleisten, erlaubt das System die nachträgliche Änderung der Fachhöhe.^[12]

Die dazu gegensätzliche Fachbodenlagerung mit frei wählbaren Lagerplätzen in unterschiedlichen Größenklassen ist besonders übersichtlich und schafft die Zugriffsmöglichkeit zu je-dem einzelnen Stück. Sie eignet sich vor allem zur Lagerung von Kleinteilen wie Schrauben, Zubehör, Kleinwerkzeugen, Schaltern und Blenden. Durch die maximale Regalhöhe von

2 Metern ist der direkte Zugriff auf das Lagergut ohne Bedientechnik möglich.^[13]

Um den Materialfluss zu beschleunigen und das FIFO- Prinzip^[14] einzuhalten, halten in Fachbodenanlagen oft Durchlaufregale Einzug, die die Lager- mit der Transportfunktion koppeln. Die Böden des Regals bestehen aus Gleitrollen, Schienen oder Transportbändern und sind bei oft angeforderter Ware sinnvoll. Die Mitarbeiter im Wareneingang legen die Ware auf das Laufband (Beschickungszone), der Kommissionierer (Kommissionierzone) greift die Ware. Durch diese Bewegung von hinten nach vorn, wird die Ware mit einem vergebenen Stellplatz für die Kommissionierung zugänglich gemacht.^[15]

Die vorgenannten Lagersysteme stellen nur eine Auswahl der sich am Markt befindlichen Systeme dar. Sie sind je nach Güterart, die bevorratet werden soll, erweiterbar und bestimmen die anfängliche Lagerorganisation in einem Logistikzentrum.

Um der Ware in den Regalen einen Stellplatz zuzuordnen, sind zwei Verfahrensweisen mö-glich.^[16] Einerseits kann festgelegt sein, dass ganz bestimmte Güter an fest vorgegebenen Stellplätzen lagern müssen. Die so genannte feste Lagerplatzzuordnung schafft Übersichtlichkeit, ist aber sehr platzintensiv. Andererseits werden bei der freien Lagerplatzzuordnung (auch chaotische Lagerung) die Güter, unabhängig von ihrer Art, nach Eingang freien Lager-plätzen zugeordnet. Dieses System funktioniert nur, wenn die Verfolgung der Lagerbewegungen mittels elektronischer Datenverarbeitung (EDV) gewährleistet ist.^[17]

Schließlich beeinflussen die ausgewählten Regaltypen und die Lagerplatzzuordnung mit einer auf den spezifischen Ablauf ausgewählten Zugriffstechnik das Gesamtsystem des La-gerungsprozesses mit den Subsystemen Wareneingang, Kommissionierung, Packerei und Warenausgang.^[18]

2.2 Der Lagerprozess als Logistikprozess

Die ganzheitliche Betrachtung der Logistik erfordert ein Denken in Prozessen. Die Zusammenführung von zielgerichteten Einzelvorgängen wird Prozess genannt, wenn diese durch einen durchgängigen Material- und Informationsfluss verknüpft sind.^[19] Der logistische Prozessbegriff ist von ganzheitlicher und fließorientierter Natur. Dabei unterscheidet man zwischen Hauptprozessen als Kern –Wertschöpfungsbestandteil und Nebenprozessen als sekundäre (unterstützende) Prozesse.^[20] Die Haupteigenschaft von Prozessketten ist deren enge Verzahnung von Tätigkeiten mehrerer Bereiche zur Leistungserbringung. Diese Begriffsklärung ist ebenfalls die Basis für den Lagerprozess, der das Einlagern, die Lagerung und das Auslagern von Gütern umfasst.^[21] Diese Hauptkategorien bilden den Rahmen für die lagertypischen seriell angeordneten Prozessstufen Warenannahme, Sortierung, Lagerung, Kommissionierung, Bereitstellung zur Auslieferung (Warenausgang), die bereits in Abbildung 1 ver-anschaulicht wurden.^[22] Dabei muss ermittelt werden, welche Funktionen die Teilprozesse ausführen, wie effektiv, effizient und leistungsfähig sie sind und wo ihre Grenzen liegen.^[23]

Aufgabe des Wareneingangs ist die Warenannahme einhergehend mit der Vorbereitung der Waren für die Lagerung zu sichern. Dazu sind die Waren- und Materialsendungen anzunehmen und zu überprüfen, ob die Ware laut Lieferschein in der bestellten Menge vorliegt.^[24] Ne-ben der Mengenkontrolle gibt es vielfältige Möglichkeiten, die Ware zum Beispiel auf Mängel, Oberfläche oder Zusammensetzung zu überprüfen.^[25] Sind alle Kontrollen positiv, kann die Ware auf entsprechenden Lagereinheiten wie Paletten oder Behältern sortiert, positioniert und zur Einlagerung freigegeben werden.^[26]

Nach der Einlagerung der Waren stehen diese unmittelbar bereit und können im Kommissio­nierprozess bedarfsgerecht entnommen werden. Nach VDI Richtlinie 3590, Blatt 1, 2 und 3 von 1977 entspricht die Kommissionierung „der Zusammenstellung von bestimmten Teilmengen (Artikel) aus einer bereitgestellten Gesamtmenge (Sortiment) aufgrund von Bedarfsinformationen (Aufträge).“^[27] Diese Tätigkeit erlaubt drei Arten der Durchführung des Kommissionierprozesses. Das Mann-zu-Ware-Prinzip beschreibt eine manuelle Tätigkeit, die von einem Kommissionierer vollzogen wird. Er sucht nach Anweisung den Lagerplatz auf und entnimmt die benötigte Artikelmenge.^[28] Dieser Vorgang kann auch durch ein teil- bzw. voll-automatisiertes System erfolgen.^[29] Ersteres wird durch ein Warehouse-Management-System^[30] gesteuert und macht die papierlose Kommissionierung möglich, da die Kommissionieraufträge per Datenfunk oder Infrarotanbindungen auf einen Handscanner des Kommissionierers übertragen werden.^[31] Die vollautomatische Kommissionierung realisiert die selbst-ständige Bearbeitung von Kommissionieraufträgen und bringt die Ware direkt zum Mann (Ware-zu-Mann-Prinzip).^[32] Sie ist nur in Bereichen einsatzfähig, in denen Lademittel standardisiert sind, damit ein Kommissionierroboter zugreifen kann. Die entnommene Ware gelangt dann automatisch an einen Sammelpunkt, wo sie vom Personal weiter bearbeitet werden kann.^[33]

Anschließend folgt der Packvorgang, der alle Tätigkeiten umfasst, die den sortierten Auftrag zu einer versandfertigen Einheit verändern. Die aus dem Kommissioniervorgang übergebenen Güter werden auf ihre Vollständigkeit überprüft und zu Sendungen zusammengefasst. Die Verpackung soll die zu versendenden Güter schützen, durch beigelegte Dokumente wie Packzettel und Lieferschein über die Ware informieren und sie identifizierbar machen. Als Transportverpackungen gelten alle Packmittel, die entweder als äußere Verpackungen für Packgüter dienen oder mehrere Packungen zu Transporteinheiten zusammenfassen.^[34]

Erledigte Packaufträge werden dann im Subsystem Warenausgang bis zur endgültigen Versendung bzw. Abholung zwischengelagert.^[35]

Die Erfassung eines solchen Lagerprozesses kann durch festgelegte Indikatoren messbar gemacht, erreicht, gesteuert und kontrolliert werden.

2.3 Kennzahlen – Lagerprozesse messbar machen

Die Bewertung eines Logistikprozesses hinsichtlich deiner Produktivität ist nur möglich durch das Messen der tatsächlichen Performance^[36]. In diesem Abschnitt wird nach der allgemeinen Betrachtung von Kennzahlen und deren Funktionen auf die Bewertbarkeit eines Lagerprozesses eingegangen.

Kennzahlen werden Messgrößen, Messindikatoren, Indikatoren oder aus dem Englischen Key Performance Indicators^[37] bzw. Key Success Indicators^[38] genannt. Es sind Zahlen, die quantitativ und qualitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form widerspiegeln.^[39] Als Ergebnisse verschiedener Analysen bzw. Messungen dienen sie der Information von Entscheidungsträgern.^[40] Mit deren Hilfe lassen sich komplexe Sachverhalte in komprimierter Form darstellen. Die ermittelten Kennzahlen müssen dabei informativ, quantifizierbar und spezifisch auf den Prozess abgestimmt sein. Die Analyse eines Prozesses und die Nutzung der Grundfunktionen von Kenngrößen verfolgt das Ziel der Verbesserung von unternehmenslogistischen Tätigkeiten, wenn aus den gewonnenen Datenmengen aussagefähige Größen entstanden sind.

Dabei ist die Nutzung der folgenden Kennzahlenkernfunktionen erforderlich:

Um die Zielstellung zu erreichen, hilft die Operationalisierungsfunktion mit der genauen Definition des Tätigkeitsfeldes abgeleitet aus der Unternehmensstrategie. Die Anregungsfunktion erleichtert durch eine laufende Erfassung von Indikatoren die Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen innerhalb des Prozesses. Wurden kritische Zahlenwerte als Zielgrößen festgelegt, haben diese eine bedeutende Vorgabefunktion. Mit der Verwendung der Indikatoren und der Ausnutzung ihrer Steuerungsfunktion wird die Prozesssteuerung vereinfacht. Während der Erfassung können durch die Kontrollfunktion Soll-Ist-Ab-weichungen zeitnah bewertet werden.^[41],^[42]

Die Analyse eines Prozesses und die Berücksichtigung der Grundfunktionen von Kennzahlen kann in den Bereichen Wirtschaftlichkeit, Produktivität und Qualität von Nutzen sein.^[43]

Wirtschaftlichkeitskennzahlen definieren Kostengrößen, die zu bestimmten Leistungsgrößen ins Verhältnis gesetzt werden können. Produktivitätskennzahlen dagegen messen die Produktivität der Mitarbeiter und der technischen Betriebseinrichtungen. Die Qualitätskennzahlen dienen zur Beurteilung des jeweiligen Grades der Zielerreichung.^[44]

Die Arten von Kennzahlen können in jedem Bereich der Logistik angewandt werden, um wachsenden Leistungsanforderungen mit gezielter Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination zu begegnen.^[45]

2.3.1 Lagerprozesskennzahlen zur Produktivitätsermittlung

Die Kennzahlen sind für die logistischen Bereiche der Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik getrennt zu betrachten. Da durch die Strukturgleichheit von Lagergrößen im Bereich Beschaffungs- und Distributionslogistik in der Vergangenheit zeit-aufwendige Mehrerfassungen durchgeführt wurden, erfolgte die Ausgliederung der lagerspezifischen Indikatoren.^[46]

Vor dem Hintergrund eine Produktivitätskennzahlenanalyse innerhalb eines Lagerprozesses durchzuführen, müssen die dazugehörigen Struktur- und Rahmenkennzahlen indirekt durch eine statistische Analyse und direkt vor Ort ermittelt werden.^[47] Hierbei sind zu nennen: die Anzahl der bevorrateten Artikel, die Anzahl der Ein- und Auslagerungen, die Struktur des Auftragsaufkommens, die Auftragsgröße und die Anzahl der Mitarbeiter im Lagerbereich.^[48] Diese möglichen Indikatoren beeinflussen die Produktivität in den Teilbereichen Wareneingang (WE), Kommissionierung, Warenausgang (WA), siehe Abbildung 3. Neben den statischen Struktur- und Rahmenkennzahlen können auch für Teilbereiche steuerbare Messgrößen ermittelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kennzahlen des Lagerprozesses

Quelle: eigene Darstellung.

In Anlehnung an: Fortmann, K.-M. und Kallweit, A. (2000), S. 189.

Heinrich, M. (1998), S. 365.

Internetquelle 2, Berndt Logistics Solutions (Hrsg.) (2004), www.fraechter.de.

Reichmann, T. (1990), S 296 f.

Schulte, C. (2002), Kap. 4.3.2.

Alle Kennzahlen sind in ihrer Kombination vielfältig. In ihrer Gesamtheit haben die Faktoren einen unmittelbaren und mittelbaren Einfluss auf das Betriebsergebnis.^[49] Dabei kann eine Unterscheidung zwischen „harten“ und „weichen“ Kennzahlen erfolgen. Messbare harte Indikatoren bieten einen klaren Maßstab, weiche dagegen lassen sich nicht nach einem Maßstab bewerten, wie zum Beispiel Mitarbeitermotivation oder Unternehmenskultur, die jedoch ebenfalls auf den Prozess wirken.^[50] Bei der Messung von den genannten Kennzahlen sind die Zeitangaben Sekunde, Minute oder Stunde variabel. Für die Betrachtung eines längeren Analysezeitraumes eignet sich die Bildung von Summen, Mittelwerten und Verhältnissen.

Um möglichen Fehlern durch mangelnde Konsistenz oder Zielorientierung vorzubeugen, wird eine Vorgehensweise zur Ermittlung von sinnvollen Kennzahlen im Folgenden erläutert.

2.3.2 Vorgehensweise zur Lagerkennzahlenermittlung

Der Lagerprozess stellt ein entscheidendes Ordnungs- und Optimierungskriterium dar. Die Prozesskettenanalyse zeigt dabei welcher Aufwand für die Logistikdienstleistung durch die Ressourcen Mensch und Logistikeinrichtungen für Material- und Informationsfluss aufgebracht werden muss.^[51] Um die erfolgskritischen Teilprozesse mit Hilfe von Kennzahlen abzubilden, muss folgender Arbeitsleitfaden genau beachtet werden, der ein hohes Datenaufkommen beherrschbar macht.

Die fünf folgenden Arbeitsschritte erläutern die Vorgehensweise.

Anfänglich muss der Bereich der Kennzahlenermittlung klar definiert - Definitionsphase- und durch Zielgrößen untermauert werden. Eine Abgrenzung zu weiteren betrieblichen Prozessen ist dabei notwendig. Der betrachtete Prozess muss in Teilprozesse gegliedert und analysiert werden. Dabei erhalten alle Beteiligten nötige Informationen zu dem Vorhaben und kennen die Rahmenbedingungen.^[52]

In der nun folgenden Messphase werden alle zur Zielerreichung relevanten Daten erhoben. Unter der Nutzung vorhandener Informationen ist eine grafische Aufbereitung sinnvoll.^[53] Eventuell vorliegende Zwischenergebnisse dienen der Zielkonkretisierung.

Mit Hilfe komprimierter Informationen können erste Ursache-Wirkungsbeziehungen während der Analysephase erkannt werden. Die gefilterten Abhängigkeiten und möglichen Ursachen für Schwachstellen werden grafisch veranschaulicht.^[54]

In der Verbesserungsphase werden Lösungen entwickelt. Diese müssen kollektiv bewertet und in einer Feinauswahl spezifiziert werden. Für die Kategorisierung der Lösungen ist die Betrachtung ihrer Stärken und Schwächen nützlich. Nach Abwägung aller Pro und Kontra folgt die Entscheidung für eine Lösung.^[55] Diese wird dann mit Hilfe eines Maßnahmenplans umgesetzt und gegebenenfalls weiterentwickelt.^[56]

Die letzte Phase dient der Kontrolle der Umsetzung - Kontrollphase-. Dabei werden alle Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit geprüft, indem Kontrolldaten erhoben werden. Zur Absicherung müssen die erreichten Ergebnisse bis zu einer Prozessstandardisierung ständig überwacht werden.

3. Das Logistikgeschäft in der Praxis am Beispiel eines Kunden der Rhenus AG & Co. KG

3.1 Rhenus AG & Co. KG – der Logistikdienstleister

Am 13. November 1912 gründeten die „Badische Actiengesellschaft für Rheinschifffahrt und Seetransport“ und die „Rheinschifffahrts- Actiengesellschaft (vorm. Fendel)“ ein Unternehmen, um den Güterverkehr auf dem Rhein schneller und produktiver abwickeln zu können als je zuvor. Als Namen wählten sie den lateinischen Begriff für den Fluss Rhein: Rhenus. Die neue Firma wurde als Rhenus Transport GmbH mit Sitz in Frankfurt am Main in das Handelsregister eingetragen. Gleichzeitig wurden Filialen in Mannheim, Mainz, Antwerpen und Rotterdam errichtet.

Als Anbieter ganzheitlicher Logistiklösungen ist Rhenus AG & Co. KG heute einer der größten Dienstleister im Bereich der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik. Die Organisation von Supply-Chains^[57] in Verbindung mit hochwertigen Mehrwert-dienstleistungen und komplexem Warehousing^[58] sind fester Bestandteil des Leistungsprofils. In Kombination mit innovativen Produktentwicklungen, beispielsweise prozessgesteuerten Lösungen im E-Business, verfügt die Rhenus AG & Co. KG somit über ein umfassendes Portfolio logistischer Dienstleistungen. Abgerundet wird das Leistungsspektrum durch den Bereich Entsorgungslogistik und Recycling von Papier, PET-Mehrwegflaschen und Altglas.

Um auf die Anforderungen der sich ständig ändernden Märkte noch besser und schneller reagieren zu können, wurde die Rhenus AG & Co. KG am 08.02.2002 umstrukturiert. Seitdem werden die Geschäftsfelder Contract und Port Logistics geführt. In einer dritten Gruppe wurden alle zentralen Dienste vereint.

Nach mehr als 90-jähriger Geschichte zählt die Rhenus-Gruppe heute mit einem Umsatz in Höhe von 1012 Mio. EUR zu den führenden europäischen Logistikdienstleistern.^[59] Mit mehr als 5.200 Mitarbeitern ist das Unternehmen an mehr als 80 Standorten im In- und Ausland vertreten.^[60]

3.2 Kundenspezifische Rahmenbedingungen

Die Rhenus AG & Co. KG arbeitet am Standort Velten seit Oktober 1998 mit einem der führenden Hersteller von Aufzugsanlagen, Fahrtreppen und Steigen sowie sonstiger Förderanlagen zusammen. Dieser Auftraggeber^[61] bietet alle Leistungen an, die mit dem Betrieb dieser Anlagen einhergehen. Dazu gehören unter anderem die Wartung, Modernisierung und Reparaturen von eigenen Produkten sowie Fremdfabrikaten.^[62] Für das Wartungs- und Reparaturgeschäft verfügt er über ein Ersatzteillager, dass die Lieferung von Ersatzteilen sicherstellt. Mehrere Tausend technische, mechanische und elektrotechnische Bauteile müssen für die Aufzugsanlagen und Fahrtreppen auf Abruf vom örtlichen Kundendienst lieferbar sein. Dabei handelt es sich um handelsübliches Kaufmannsgut im Sinne der Definition für Ersatzteile nach DIN 24420, die jene Güter als Teile, Gruppen oder vollständige Erzeugnisse erklärt, die dazu bestimmt sind „beschädigte, verschlissene oder fehlende Teile zu ersetzen.“^[63]

Um Lieferungen an entsprechende Monteure zu gewährleisten, hat sich der Auftraggeber im Jahre 1998 für ein Outsourcing des Ersatzteillagers entschieden. Zum übertragenen Leistungsspektrum zählen das Handling im Wareneingang mit Entladung, die Wareneingangskontrolle, das Verbringen auf den Lagerplatz, das Kommissionieren einschließlich der Warenausgangskontrolle sowie das Verpacken und nötige Markieren der Waren.^[64] Im Bedarfsfall führt die Rhenus AG & Co. KG auch Verschrottungsaktionen auf Wunsch des Kunden durch.

- Mengengerüst

Aktuell werden ca. 10.200 Ersatzteile des Kunden auf ca. 7.500 Behälterplätzen im Fachbodenregal und 650 Palettenplätzen in einem Palettenlager untergebracht. Jährlich rechnet die Rhenus AG & Co. KG am Standort Velten mit einem eingehenden Liefervolumen von 11.000 Artikeln. Zusätzlich verlassen jährlich ca. 53.000 Einzelpositionen und 40.000 Setpositionen -zusammengefasst in mindestens 22.000 Aufträgen- das Lager.^[65]

- Leistungszeiten

Die Rhenus AG & Co. KG garantiert die Bearbeitung der Warenein- und -ausgänge von Montag bis Freitag von je 06:00 Uhr bis 18:00 Uhr, dabei sind alle bis 14:00 Uhr übertragenen Warenausgangsaufträge noch am selben Werktag zu versenden. Außerdem wurde eine Notrufbereitschaft eingerichtet, die täglich außerhalb der Geschäftszeiten zur Verfügung steht. Die Versendung von Eilabrufen innerhalb der geregelten Leistungszeit und während der Notfallbereitschaft ist durch die geringe Bearbeitungszeit von zwei bis drei Stunden ge-währleistet.

- Sicherheitsvorschriften

Der Auftraggeber hat nach dem geschlossenen Vertrag jederzeit das Recht, das Lager der Rhenus AG & Co. KG in Velten in Anlehnung an § 471 Abs. 1 HGB zu betreten. Da der Logistikdienstleister verpflichtet ist, alle Sicherheitsvorschriften und Unfallverhütungsvorschriften nach den Richtlinien der Berufsgenossenschaft für Spedition und Lagerei einzuhalten, kann der Auftraggeber von dem einwandfreien Zustand seiner Güter ausgehen.

- Haftungs- und Versicherungsregelungen

Im Zweifelsfall haftet die Rhenus AG & Co. KG nach den gesetzlichen Bestimmungen des Handelsgesetzbuch mit der Beschränkung durch die Allgemeinen Deutschen Spediteurbedingungen und Speditionsdienstleistungen im Sinne des § 407 Abs. 1 HGB. Die Rhenus AG & Co. KG haftet bei Verletzung der Lager- und Dienstleistungsfähigkeit ohne die Haftungsbeschränkung aus den Punkten 22 – 26 ADSp.

Die Haftung wird begrenzt auf € 25.564,60 je Schadensfall, maximal € 153.387,56 je Vertragsjahr. Zudem ist der Kunde versichert mit einer Lager – Sonderversicherung für die Haftungserweiterung (seiner Güter gegen Gefahren Feuer, Diebstahl, Leitungswasser) an der sich die Rhenus AG & Co. KG an den Gesamtkosten mit € 5.112,92 p.a. zzgl. Versicherungssteuer € 2.556,46 p.a. beteiligt.

4. Darstellung des Ist–Zustandes

Unter Beachtung der kundenspezifischen Rahmenbedingungen ermöglicht die Prozesskettenanalyse die Darstellung von Zusammenhängen der einzelnen Arbeitsabläufe mit ihrem Informationsfluss und der erbrachten Leistungen. Unmittelbare Ziele sind die Ist-Zustand-Visualisierung, das Schaffen von Prozesstransparenz und das Sichtbarmachen der Prozesskomplexität.^[66] Die Analyse findet in dem entsprechenden Lagerbereich des Logistikzentrums in Velten statt.

Neben der Lagerung in Fachbodenregalen stehen zusätzlich 110 Lagerplätze in einem Durchlaufregal zur Verfügung. Die Lagerung im Fachbodenregal erfolgt in Kleinladungsträgerbehältern (KLT-Behälter), da die Ersatzteile oft klein sind und lose im Regal verloren ge-hen könnten. Durch Unterteilungen in den Behältern können auf einem Lagerplatz bis zu vier Artikel lagern. Zudem sind die Behälter stoßsicher und stapelbar. Durch diese Vorteile werden sie auch im innerbetrieblichen Transport der Kleinteile vor allem bei der Kommissionierung eingesetzt. Große, schwere und sperrige Güter befinden sich im Palettenlager des Hallenbereiches auf ca. 650 Plätzen.

In diesem Hallenabschnitt wird im Zweischichtsystem gearbeitet, um die Leistungszeit von 06:00 Uhr bis 18:00 Uhr zu gewährleisten. Die Pausenzeiten von einer Stunde bei 8 Stunden Nettoarbeitszeit pro Mitarbeiter werden hauptsächlich zwischen 09:30 Uhr bis 10:00 Uhr und von 13:00 Uhr bis 13:30 Uhr wahrgenommen.

Nachfolgend wurde für die Arbeitsablaufanalyse und die Leistungsdatenbetrachtung der Zeitraum von November 2004 bis Januar 2005 zu Grunde gelegt. Als Auswertungsbasis wurden die in der kaufmännischen Bearbeitung bereits erfassten Warenein- und -ausgänge verwendet. Zudem lieferte das von der Rhenus AG & Co. KG intern eingesetzte Tätigkeits- und Zeiterfassungssystem Aufschluss über die Verteilung der Leistungszeiten in den einzelnen Bereichen. Für jeden einzelnen Teilbereich befinden sich alle reflektierten Daten zur Nachvollziehbarkeit und Vertiefung in Form einer tagesgenauen Darstellung mit den dazugehörigen Berechnungsformeln im Anhang (Band 2). An dieser Stelle die vollständige Auswertung einzubringen, verschlechtert das Textverständnis, daher wurden nur entscheidende Größen aus dem in Exceltabellen vorliegenden Datenmaterial als Basis für die Kennzahlenermittlung herangezogen.

Die analysierte Lagerplatzzuordnung basiert auf den im Warehouse-Management-System^[67] erfassten Bewegungsdaten der Monate August 2004 bis Januar 2005. Die Lagerplatzfeststellung geht vom Tagesstand des 25. Januar 2005 aus.

[...]

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^[1] Vgl. Arnold, D. et. al (2004), S. A 1 – 8.

^[2] Anmerkung: Um die Lesbarkeit des Textes zu erleichtern, wird der Begriff „Mitarbeiter“ stellvertretend für

die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verwand. Dies gilt analog für vergleichbare Begriffe.

^[3] Internetquelle 3, Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG (Hrsg.) (2005),www.files.hanser.de.

^[4] Vgl. Bernnat, R. (1997), S. 22.

^[5] Vgl. Sommerer, G. (1998), S. 23.

^[6] Engl. Wertschöpfungskette.

^[7] Vgl. Oelfke, W.(2000), S. 430.

^[8] Vgl. Sommerer, G.(1998), S. 19.

^[9] Vgl. Schulte, G. (2001), S. 246.

^[10] Vgl. ebenda, S. 266 ff.

^[11] Vgl. Fortmann, K.-M. und Kallweit, A. (2000), S. 25.

^[12] Vgl. Bichler, K. und Schröter, N. (2004), S. 154 f.

^[13] Vgl. Bernnat, R. in Isermann, Heinz (Hrsg.) (1997), S. 71.

^[14] FIFO- Prinzip: first in – first out, d. h. die zuerst eingelagerten Teile werden als erstes wieder entnommen.

Vgl. Martin, H. (1998), S. 288.

^[15] Vgl. Oelfke W. (2000), S. 250.

^[16] Vgl. Schulte, G. (2001), S. 254.

^[17] Vgl. Heinrich, M. (1998), S. 277 f.

^[18] Vgl. Dittrich, M. (2002), S. 24.

^[19] Vgl. Gladen, W. (2001), S. 144.

^[20] Vgl. Winkelhofer, G. (2005), S. 26.

^[21] Vgl. Arnold, D. et al. (2004), S. A 1-7.

^[22] Vgl. ebenda, S. A1-21.

^[23] Vgl. Pastors, M. P./ PIKS (Hrsg.) (2002), S. 17.

^[24] Vgl. Blom, F. und Harlander, N. (2003), S. 82.

^[25] Vgl. Bichler, K. und Schröter, N. (2004), S. 196.

^[26] Vgl. Heinrich, M. (1998), S. 280.

^[27] Dittrich, M. (2002), S. 25.

^[28] Vgl. Bichler, K. und Schröter, N. (2004), S. 256.

^[29] Vgl. Schulte, G. (2001), S. 285 f.

^[30] Auch Lagerverwaltungssystem genannt.

^[31] Vgl. Arnold, D. et al. (2004), S. B 8-7.

^[32] Vgl. Fischer, W. und Dittrich, L. (2004), S. 145 f.

^[33] Vgl. Bichler, K. und Schröter, N. (2004), S. 143.

^[34] Vgl. Jansen, R. (2002), Kap. 4.6.6

^[35] Vgl. Dittrich, M. (2002), S. 27.

^[36] Engl. Leistung.

^[37] Engl. Schlüsselleistungsfaktoren, vgl. Internetquelle 8, Reh, John (2005),

http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic_p.htm.

^[38] Engl. Schlüsselerfolgsfaktoren.

^[39] Vgl. Heinrich, M. (1998), S. 11.

^[40] Vgl. Arnold, D. et. al. (2004), S. B 1-5.

^[41] Vgl. Göpfert, I. (2000), S. 346.

^[42] Vgl. Internetquelle 7, Kämpf, Rainer et al. (2000),

http://www.ezb-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/kennzahlen.html.

^[43] Vgl. Fortmann, K. - M. und Kallweit, A. (2000), S. 197.

^[44] Vgl. Mau, M. (2002), S. 20.

^[45] Vgl. Schulte, C. (2002), Kap. 4.3.1, S. 1.

^[46] Vgl. Weber, J. (Hrsg.) (1995), S. 17.

^[47] Vgl. Arnold, D. (2003), S. 208.

^[48] Vgl. Internetquelle 2, Berndt Logistics Solutions (Hrsg.) (2004), http://www.fraechter.de/Definition.html.

^[49] Vgl. Arnold, D. et al. (2004), S. A 1-23.

^[50] Vgl. Jäger, U. (2003), S. 39.

^[51] Vgl. Schönheit, M. (1997), S. 170.

^[52] Vgl. Internetquelle 3, Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG (Hrsg.) (2005),www.files.hanser.de.

^[53] Vgl. Schönheit, M. (1997), S. 183.

^[54] Vgl. Luczak, H. et al. (2004), S. 11.

^[55] Vgl. Kessler, H. und Winkelhofer, G. (2004), S. 233.

^[56] Vgl. ebenda, S. 235.

^[57] Engl. Versorgungskette.

^[58] Engl. Lagerung.

^[59] Internetquelle 10, Rhenus AG & Co. KG (Hrsg.) (2004),

http://www.rhenus.de/de/unternehmen/zahlen_fakten.shtml.

^[60] Internetquelle 9, Rhenus AG & Co. KG (Hrsg.) (2004), http://www.rhenus.de/de/unternehmen/portrait.shtml.

^[61] Anmerkung: Im Folgenden wird der Hersteller von Aufzugsanlagen zur Wahrung des Unternehmensinteres-

ses Auftraggeber, Kunde oder durch Wörter mit gleichartiger Bedeutung benannt.

^[62] Vgl. Internetquelle 11, Schindler Shared Services GmbH, Marketing (Hrsg.) (2002), www.schindler.de.

^[63] Fortmann, K.-M. und Kallweit, A. (2000), S. 122.

^[64] Vgl. Odrich, P. (1998), S. 39.

^[65] Mengengerüst nach aktueller Vertragsanlage, siehe Anhang (Band 2).

^[66] Vgl. Winkelhofer, G. (2005), S. 232.

^[67] Engl. Lagerverwaltungssystem nach Internetquelle 4, HTS Software Hermann Trautvetter GmbH (Hrsg.)

(2005), http://www.hts-bremen.de/logistik/highlights.htm.