Konflikte im Projektteam. Konfliktlösung und -prävention im Projektmanagement


Hausarbeit, 2018

21 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Einführung in das Projektmanagement
2.2. Der Begriff des Teams
2.3. Konfliktdefinition

3. Teamkonflikte
3.1. Ausprägungen
3.2. Mögliche Ursachen
3.3. Folgen für das Projekt

4. Konfliktmanagement
4.1. Konfliktlösungsansätze
4.2. Konfliktprävention

5. Schlussbetrachtung
5.1. Fazit
5.2. Ausblick

Quellen- und Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Projektphasen

Abbildung 2: Teamphasen nach Tuckman

Abbildung 3: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow

Abbildung 4: Konfliktlöseprozess

1 . Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Märkte der heutigen Welt werden dynamischer und schnelllebiger. Von der Innova­tion zur Markteinführung und Marktsättigung vergeht immer weniger Zeit. Somit steigen die Anforderungen an Unternehmen in Bezug auf Neuentwicklungen, Rationalisierun-gen und Zeit- und Kostenersparnissen mit gleichzeitig zunehmendem Wettbewerb. Ge-rade durch die Internationalisierung und Digitalisierung sind diese Anforderungen noch zusätzlich gestiegen.

Aus diesen Gründen ist das Projektmanagement für Unternehmen heutzutage uner-lässlich, um außerhalb des Tagesgeschäftes Verbesserungen für das Unternehmen zu entwerfen oder aber auch schnell auf Veränderungen des Marktes zu reagieren. Gera-de der Projekterfolg ist dabei entscheidend. Misserfolge führen zu Ressourcenver-schwendung, höheren Kosten oder sogar zu Verlusten für das Unternehmen. Auch innerhalb eines Projektes herrschen hohe Anforderungen. Das Projektteam wird aus Mitarbeitern oder auch externen Kräften, die möglicherweise noch nie zusammen gearbeitet haben, neu zusammengestellt. Dies kann verschiedene Risiken und ein ho-hes Konfliktpotenzial bergen. Gerade unter Anbetracht des hohen Einflusses des Pro-jekterfolges, muss diesem Aspekt besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Aufgrund dessen dient diese Ausarbeitung dazu, die Fragestellung zu erforschen, in-wieweit Teamkonflikte zum Nichterfolg von Projekten führen können. Dabei soll unter-sucht werden, welche Phänomene innerhalb der Teamarbeit in Bezug auf mögliche Konflikte zum Tragen kommen können. Zudem werden Arten und Formen von Team-konflikten näher klassifiziert und dahingegen analysiert, ob diese für das Scheitern von Projekten verantwortlich sein können.

1.2. Aufbau der Arbeit

Zur Beantwortung der aufgeworfenen Fragestellung werden im folgenden Kapitel zu-nächst einige Grundlagen zum besseren Verständnis erläutert. Als Einstieg werden im ersten Teil des zweiten Kapitels die Begriffe des Projekts und des Projektmanage-ments definiert. Dabei werden die einzelnen Projektphasen kurz beschrieben. Im zwei-ten Teil erfolgt dann die Definition des Teambegriffs. An dieser Stelle werden die Pha-sen der Teambildung erklärt, sowie die verschiedenen Rollen, die die Mitglieder eines Teams einnehmen können. Im dritten Teil geht es dann um die Definition des Begriffs des Konfliktes, wobei kurz auf dessen Bedeutung im Projekt eingegangen wird. Zudem werden Anzeichen beschrieben, anhand derer ein sich anbahnender Konflikt rechtzei-tig erkannt werden kann.

Im dritten Kapitel dieser Ausarbeitung geht es um das Thema der Teamkonflikte. Im ersten Abschnitt werden mögliche Ausprägungen dargelegt. Im zweiten Teil geht es dann um die Ursachen, die zu einem Konflikt geführt haben können. Danach werden im dritten Teil des dritten Kapitels die Folgen für das Projekt analysiert und in Hinblick auf Chancen und Risiken bewertet.

Im Anschluss daran geht es im vierten Kapitel um das Konfliktmanagement. Im ersten Abschnitt werden Konfliktlösungsmodelle aufgezeigt und im zweiten Abschnitt wird auf die Konfliktprävention eingegangen, um Konflikte in der Zukunft zu vermeiden. Im fünften und letzten Kapitel dieser Arbeit steht das Fazit. An dieser Stelle wird die vorangegangene Fragestellung endgültig beantwortet und schließlich wird im zweiten Teil des fünften Kapitels ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Einf ü hrung in das Projektmanagement

Ein Projekt zeichnet sich durch ein Ziel mit zeitlichen, finanziellen und personellen Be-grenzungen aus. Auch die dafür vorgesehenen Ressourcen sind endlich. Typischer-weise ist ein Projekt neu, einzigartig und komplex. Es erfordert außerdem eine pro-jektspezifische Organisation. Nach erfolgreichem Abschluss kann das Ergebnis bei-spielsweise ein Produkt, ein System oder ein Prozess sein. Ein Projekt kann demnach auch als ein einzigartiges, vorübergehendes Unterfangen definiert werden, das dazu dient, die geplanten Ziele zu erreichen.

Das Projektmanagement umfasst die Koordination von Menschen und eine optimale Ressourcenverwaltung. Dazu gehört gleichermaßen die entsprechende Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken, um die gegebenen Projektan-forderungen zu erfüllen. Darüber hinaus definieren einige Unternehmen ihre eigenen Projektmanagementstandards mit einer spezifischen Projektstruktur und genau festge-legten Namen für jedes Projektstadium. In vielen Projekten wird eine spezielle Sprache verwendet. Dabei ist die Nutzung eines Glossars hilfreich.1

Insgesamt durchläuft ein Projekt verschiedene Projektphasen. Die jeweiligen Tätigkei-ten in den verschiedenen Phasen werden durch das Projektmanagement gelenkt und überwacht. Jede Projektphase schließt mit zuvor festgelegten Meilensteinen ab.2 Die folgende Abbildung soll einen Überblick über die Phasen geben.

Abbildung 1: Projektphasen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an Gehr, Simone u.a.: Systemische Werkzeuge für erfolgreiches Pro-jektmanagement. Konzepte, Methoden, Fallbeispiele, o.O. 2018, S. 49.

Die erste Projektphase beinhaltet die Initialisierung. Hier wird die Projektidee geschaf-fen, geprüft und beurteilt. Zudem wird ein erster Zielentwurf erstellt, mögliche zuständi-ge Mitarbeiter werden identifiziert und etwaiige positive und negative Auswirkungen der Projektdurchführung werden überdacht. Diese Aspekte sollen schließlich Aufschluss darüber geben, ob das Management des Unternehmens dieses Projekt initiieren soll oder die ersten Entwürfe zuerst überarbeitet werden müssen. Genauso kann es sein, dass das Projekt an dieser Stelle schon verworfen wird.

Die Definitionsphase bildet die zweite Phase innerhalb des Projektverlaufes. Das durchführende Team für das Projekt wird bestimmt. Dieses legt wiederum die expliziten Ergebnisse fest, die durch das Projekt erreicht werden sollen. Ebenso definiert das Team wichtige Meilensteine und diejenigen Situationen, die vermieden werden sollten. Auch mögliche Risiken werden an dieser Stelle genau analysiert und passende Lö-sungsansätze werden bereits erarbeitet. Wenn das Management daraufhin positiv für das Projekt entscheidet, folgt die Planungsphase.

In der Planungsphase werden die Projektkosten, einzuhaltende Fälligkeitstage und Ziele ausführlich geplant, sowie eine Organisationsstruktur erstellt. Zur Orientierung im Projektverlauf dient der Projektstrukturplan, in dem das geplante Vorgehen dokumen-tiert wird.

Im Anschluss daran folgt die Steuerungsphase, innerhalb welcher das Projekt umge-setzt wird. Die vorangegangene Planung wird hier gesteuert und durchgeführt. Danach schließt das Projekt mit der Abschlussphase ab. Hier wird geprüft, ob und in welchem Maße die gesteckten Ziele erreicht wurden. Es erfolgt zudem eine Nachkalku-lation, der Abschlussbericht wird geschrieben und die Organisationseinheit des Projek-tes wird aufgelöst.3

Nach Abschluss des Projektes ist es möglich, einen „Lesson Learned Workshop“ durchzuführen, damit die Projektteilnehmer das Erlebte inhaltlich und persönlich reflek-tieren können. Erfolge und Misserfolge werden hier analysiert und besprochen. Entstandene Konflikte können spätestens hier abschließend gelöst werden und es können Erfahrungen dokumentiert werden, damit zukünftige Projekte im Unternehmen rei-bungsloser ablaufen.4

2.2. Der Begriff des Teams

„Als Arbeitsteams werden - unabhängig vom Autonomiegrad - formale Gruppen mit überwiegend ausführender Tätigkeit, die selbständig zusammenarbeiten, bezeichnet.“5 In Bezug auf das Projektteam lässt sich sagen, dass es „[…] eine spezifische Art von Arbeitsgruppe [ist, Erg. d. Verf.], die typischerweise kurzlebig ist, die eine bestimmte Aufgabe bekommt, welche eher unklar definiert und nicht routinemäßig ist, und die aus Teammitgliedern mit einem breiten Spektrum an Fertigkeiten, Expertise und Erfahrung besteht.“6 Das Teamphasenmodell nach Tuckman dient in diesem Kontext als Orientie-rung im Entwicklungsprozess eines Teams.

Abbildung 2: Teamphasen nach Tuckman

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Am Anfang steht die Formingphase. Hier lernen sich die zukünftigen Teamkollegen kennen. Dieser Phase wird eine hohe Bedeutung beigemessen, da das erste Vetrauen unter den Mitarbeitern aufgebaut wird. Daraufhin folgt die Stormingphase. Sie gilt als schwierig, da hier erste Konflikte auftreten können, wenn sich die Mitglieder in Hinblick auf die Ziele uneinig sind. Auch Machtkämpfe können hier entstehen. In der Norming-phase werden Regeln und Verhaltensweisen festgelegt, an die sich die Gruppenmit-glieder halten sollen. Dann folgt die Performingphase, in der die eigentliche Arbeitsauf-gabe umgesetzt wird. Die Leistungs- und die Produktivitätskurve haben hier ihre Höhe-punkte. Zum Schluss steht die Adjourning Phase, bei der das Team das Geschehene reflektieren kann, danach aufgelöst wird und sich voneinander verabschiedet.7

Die verschiedenen Rollen, die die Mitglieder im Team einnehmen können, lassen sich in handlungsorienterte Rollen, kommunikationsorientierte Rollen und wissensorientierte Rollen unterscheiden. Nach Meredith Belbin sollten für eine effektive und leistungsstar-ke Zusammenarbeit mehrere verschiedene Rollentypen gleichzeitig beteiligt sein. Zu den handlungsorientierten Rollen gehören der Macher, der Umsetzer und der Perfekti-onist. Im Gegensatz dazu agieren der Koordinator, der Teamarbeiter und der Wegbe-reiter kommunikationsorientiert. Zu den wissensorientierten Rollen gehören der Erfin-der, der Beobachter und der Spezialist. Dadurch, dass verschiedene Rollentypen be-stimmten Charaktären zugesprochen werden, lassen sich deren Eigenarten und Ver-haltensweisen verstehen und deren Handlungen besser nachvollziehen.8

In Hinblick auf die Gruppengröße lässt sich sagen, dass kleinere Gruppen allgemein effektiver zusammen arbeiten, da sich weniger Konflikte entwickeln. Der Zusammen-halt und die Beziehungen in kleineren Gruppen sind zudem intensiver. Die Risiken von Schwächen in der Kommunikation, von Grüppchenbildung und Ausschluss einiger Gruppenmitglieder sind in größeren Gruppen wahrscheinlicher.9

2.3. Konfliktdefinition

Es gibt viele verschiedene Definitionen für den Begriff des Konfliktes. Nach Friedrich Glasl handelt es sich um eine Interaktion zwischen veschiedenen Aktoren, welche ein-zelne Individuen, Gruppen oder auch ganze Organisationen sein können. Hierbei „[...] erlebt mindestens ein Aktor eine Differenz oder Unvereinbarkeit im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem oder den anderen Aktoren. Dadurch erfolgt beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will, eine Beeinträchtigung durch einen bzw. die anderen Aktoren. […] Wenn sich nur Denk- und Vorstellungsinhalte widersprechen, ist kein sozialer Konflikt gegeben.“10 Demnach lässt sich sagen, dass ein Konflikt vorhanden ist, wenn mehrere Personen Absichten umsetzen wollen, die nicht zusammen passen oder gar gegensätzlich sind. Dabei ist es wichtig, auf mögliche Missverständnisse zu achten. Auch diese sind eine Form des Konfliktes, können aber einfach gelöst werden, wenn das Missverständnis durch ein friedliches Gespräch aufgedeckt wird.11

Dadurch, dass bei Konflikten viele verschiedene Meinungen, Ansichten und Bedürfnis-se kundgetan werden, bieten Konflikte oft einen Anlass für Veränderung oder Weiterentwicklung. Im Gegensatz dazu können sie aber auch nützlich sein, das bereits Be-stehende zu bestätigen und zu festigen.12

Im Projektkontext können Konflikte dazu führen, dass die Organisation zeitweise ihre Stabilität verliert und sich Unruhe im Unternehmen verbreitet. Der Grund dafür ist unter Anderem die Überschneidung der Arbeit im Projekt mit der Routinearbeit der Fachbe-reiche oder mit anderen, gleichzeitig laufenden Projekten. Allgemein fordern Projekte die Aufmerksamkeit und Einbindung der Mitarbeiter außerhalb ihrer eigentlichen Tätig-keit, was eine vorübergehende Änderung und Umstruktirierung zur Folge hat.13 Um Konflikte frühzeitig zu erkennen, sind die nachfolgend beschriebenen Anzeichen wichtige Indizien. Die Ablehnung gegenüber manchen Kollegen ist beispielsweise der bewusste oder unbewusste Versuch, den Gegner bei der Erreichung seiner Ziele zu behindern. Dies geschieht, indem die Arbeit unsachgemäß ausgeführt wird oder wich-tige Informationen nicht weitergegeben werden. Gleichgültigkeit äußert sich, indem die Betroffenen die Motivation zu arbeiten verlieren und sich emotional nicht öffnen. Ein weiteres Anzeichen für Konflikte kann fehlende Empathie sein. Dies verringert die Fä-higkeit, Probleme und Wahrnehmungen aus der Sicht des Anderen zu sehen. Persön-liche Interessen werden dann vor die Interessen des Unternehmens gestellt. Auch kör-perliche Symptome oder Krankheit und Fehltage können Anzeichen für bestehende Konflikte sein. Diese sind nämlich oft mit körperlichen Reaktionen verbunden. Die häu-figsten sind Kopfschmerzen, Magenbeschwerden und Schlaflosigkeit. Dies führt zu hohen Fehlzeiten und Fluktuation im Unternehmen.14

3. Teamkonflikte

3.1. Auspr ä gungen

Teamkonflikte können in verschiedenen Arten und Formen auftreten. Die erste Unter-scheidung kann zwischen Beziehungs- und Sachkonflikten getroffen werden. Zu sach-lichen Konflikten kann es kommen, wenn die Teammitglieder unterschiedliche Meinun-gen in Bezug auf Projektziele, Arbeitsmethoden oder das Vorgehen bei der Projek-tumsetzung haben. Beziehungskonflikte hingegen können durch schlecht laufende Interaktion der Teammitglieder entstehen oder wenn die Verteilung der Teamrollen nicht eindeutig ist.15 Sie werden durch Probleme emotionaler Natur verursacht und resultieren aus Gefühlen wie Angst, Frustration, Neid oder enttäuschten Erwartungen.

[...]


1 Vgl. Alam, M. Daud/ Gühl, Uwe F.: Projectmanagement in Practice. A Guideline and Toolbox for Successful Projects, o.O. 2016, S. 1ff.

2 Vgl. Bär, Christian/ Fiege, Jens/ Weiß, Markus: Anwendungsbezogenes Projektmanagement. Praxis und Theorie für Projektleiter, o.O. 2017, S. 12.

3 Vgl. Gehr, Simone u.a., a.a.O., S. 49-52.

4 Vgl. Bank, Sabine: Das ideale Projektteam. Fähigkeit, Motivation und Teamzusammenstel-lung, o.O. 2018, S. 24-27.

5 Bank, Sabine, a.a.O., S. 22.

6 Lyubovnikova, Joanne/ West, Michael A.: positives Projektmanagement in Teams, in: Wastian, Monika u.a. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung, 3. Auflage, o.O. 2018, S. 152.

7 Vgl. Hofert, Svenja: Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leis-tung und höhere Kreativität, 2. Auflage, o.O. 2018, S. 119-123.

8 Vgl. Gehr, Simone u.a., a.a.O., S. 84f.

9 Vgl. Rüttinger, Bruno/ Sauer, Jürgen: Konflikt und Konfliktlösen. Kritische Situationen erken-nen und bewältigen, 3. Auflage, o.O. 2016, S. 97ff.

10 Pelzmann, Sabine/ Strümpf, Bettina: Integrative Tools für die Team- und Organisationsdiag-nose. Wirksam beraten, Wiesbaden 2013, S. 54.

11 Vgl. Laufer, Hartmut: Problematische Mitarbeiter erfolgreich führen. Hintergründe, Leitfäden, Lösungsvorschläge, o.O. 2018, S. 79.

12 Vgl. Pelzmann/ Strümpf, a.a.O., S. 54.

13 Vgl. Madauss, Bernd-J.: Projektmanagement. Theorie und Praxis aus einer Hand, 7. Auflage, o.O. 2017, S. 4f.

14 Vgl. Proksch, Stephan: Conflict Management, Schweiz 2016, S. 2f.

15 Vgl. Niermeyer, Rainer: Teams führen, 2. Auflage, o.O. 2016, S. 164.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Konflikte im Projektteam. Konfliktlösung und -prävention im Projektmanagement
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
21
Katalognummer
V591182
ISBN (eBook)
9783346187307
ISBN (Buch)
9783346187314
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektmanagement, Konflikt, Projekt, Team, Teamkonflikt, Konfliktlösung, Konfliktmanagement, Konfliktprävention, Projektteam
Arbeit zitieren
Vanessa Dette (Autor), 2018, Konflikte im Projektteam. Konfliktlösung und -prävention im Projektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/591182

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