Change Management zur Unterstützung flexiblen Arbeitens. Entwicklung von Maßnahmen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition des Begriffs Change Management
2.2 Das integrative Modell von Vahs
2.3 Flexible Formen des Arbeitens
2.4 Zusammenfassung

3 Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeit
3.1 Analyse
3.2 Planung
3.3 Umsetzung
3.4 Kontrolle und Weiterentwicklung
3.5 Zusammenwirken der einzelnen Maßnahmen
3.6 Herausforderungen des Veränderungsvorhabens auf der psychologisch-emotionalen Ebene

4 Kritische Diskussion

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

Abbildung 2: Das organisationale Änderungsgesetz nach Lewin

Abbildung 3: Change Management als integrativer Ansatz

Abbildung 4: Balanced Scorecard – Perspektiven

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Digitalisierung, Globalisierung und Flexibilisierung sind die drei zentralen Themen, die die Arbeitswelt von heute entscheidend beeinflussen und prägen. Dies hat nicht nur zur Folge, dass sich die einzelnen Branchen und die Gesellschaft immer schneller wandeln, sondern es werden dadurch auch neue Anforderungen und Herausforderungen an das Arbeiten selbst sowohl auf Seite der Unternehmen als auch auf Seite der Arbeitnehmer gestellt (Widuckel, De Molina, Ringlstetter & Frey, 2015, S. 29). Unternehmen müssen deshalb auf diese Veränderungen flexibel reagieren und ihre Unternehmenskultur sowie -struktur entsprechend anpassen, um letztendlich auch wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies betrifft insbesondere die Einführung flexibler Arbeitsweisen. Ein solcher Wandel kann jedoch nur gelingen und von den Mitarbeitern akzeptiert werden, wenn das Veränderungsvorhaben ausreichend geplant wird und geeignete Instrumente, Konzepte und Methoden des Change Management angewandt werden.

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, ein Bündel von Change Management Maßnahmen zu entwickeln, mit dessen Hilfe eine Flexibilisierung des Arbeitens unterstützt wird. Im Fokus der Arbeit stehen dabei insbesondere Veränderungsvorhaben, wie das Ersetzen von strikten Anwesenheitsmodellen durch Home Office und Gleitzeitlösungen, die Einführung mobiler und flexibler Sitzordnungen oder auch der Einsatz von Webkonferenzen (z.B. Skype, Microsoft Teams) sowie die Installation von Messenger-Programmen zur gemeinsamen Bearbeitung von Dokumenten wie beispielsweise Google Docs oder One Drive. Die vorgestellten Instrumente und Konzepte sollen Unternehmen dabei helfen, derartige Veränderungsvorhaben erfolgreich in den jeweiligen Unternehmenskulturen und -strukturen umzusetzen und zu verankern. Zudem wird der Leser auf die unterschiedlichen Herausforderungen, die mit der Einführung von Veränderungen dieser Art einhergehen können, hingewiesen und es werden ihm Lösungsmöglichkeiten angeboten, wie die vorgestellten Maßnahmen zum Bewältigen dieser Herausforderungen beitragen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit beginnt mit der Erarbeitung der theoretischen Grundlagen, nachdem im ersten Teil auf die Relevanz des Themas hingewiesen wurde. Basierend auf dem aktuellen Stand der Wissenschaft wird dabei zunächst der Begriff des Change Management definiert, um im Anschluss das integrative Modell von Dietmar Vahs zu erläutern. Abschließend zu Kapitel 2 werden unterschiedliche Formen des flexiblen Arbeitens vorgestellt. Aufbauend auf den theoretischen Grundlagen werden schließlich in Kapitel 3 konkrete Maßnahmen erarbeitet, die eine Flexibilisierung der Arbeit unterstützen. Dabei wird konkret begründet, warum die jeweilige Maßnahme sowohl im Einzelnen als auch im Zusammenwirken als sinnvoll erachtet wird. Daran anschließend wird auf Herausforderungen des Veränderungsvorhabens auf der psychologisch-emotionalen Ebene eingegangen und es werden mit Hilfe der erarbeiteten Maßnahmen Lösungen präsentiert, wie man diesen begegnen kann. Die kritische Diskussion in Kapitel 4 bewertet die erzielten Ergebnisse aus Kapitel 3, indem Vor- und Nachteile der einzelnen Methoden gegenübergestellt werden. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung und einem Ausblick ab.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition des Begriffs Change Management

Veränderungen in der Arbeitswelt sind heutzutage allgegenwärtig und nahezu ständig präsent. Somit ist es auch nicht verwunderlich, dass die Begriffe Änderung und Wandel in den Unternehmen einen immer größer werdenden Stellenwert einnehmen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können die Begriffe Wandel und Änderung zunächst als Bewegung von einem Ausgangszustand zu einem Ziel- oder Endzustand umschrieben werden (Steinle, 2005, S. 679). Die Autoren Steinle, Eggers und Ahlen gehen noch einen Schritt weiter und detaillieren die beiden Begriffe, indem sie neben Änderung und Wandel zusätzlich den Begriff der Transformation unterscheiden. Demnach liegt der Unterschied der drei Begrifflichkeiten darin, dass es sich bei Änderungen um abteilungsbezogene Bewegungsprozesse, bei Wandel um abteilungsübergreifende Bewegungsprozesse und bei einer Transformation schließlich um eine Neuausrichtung des Unternehmens handelt (Steinle, Eggers & Ahlers, 2008, S. 12). Eine vollständig umfassende Definition des Begriffs liefern letztlich Vahs und Weiand. Sie definieren Change Management als „die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern. Das Management des Wandels bewertet damit die aktuellen Potenziale und Fähigkeiten einer Organisation und plant systematisch die notwendigen Veränderungsschritte“ (Vahs & Weiand, 2013, S. 7). Die Autoren betrachten Change Management somit als Form eines ganzheitlichen Ansatzes, bei dem die vier konkreten Handlungsfelder Strategie, Kultur, Technologie und Organisation gleichermaßen berücksichtigt und bestmöglich aufeinander abgestimmt werden müssen (vgl. Abbildung 1). Dies wird auch als optimaler Fit bezeichnet (Vahs & Weiand, 2013, S. 7). Aufgrund der oben genannten Gründe orientiert sich die vorliegende Arbeit an dieser Definition.

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Abbildung 1: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

(Quelle: Vahs & Weiand, 2013, S. 7)

2.2 Das integrative Modell von Vahs

Das integrative Phasenmodell von Dietmar Vahs geht aus dem sogenannte 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin hervor. Aus diesem Grund wird zunächst kurz auf das 3-Phasen-Modell von Lewin eingegangen, um anschließend auf den integrativen Ansatz von Vahs überzuleiten.

Kurt Lewin war zu seinen Lebzeiten einer der einflussreichsten Wissenschaftler auf dem Gebiet der Sozialpsychologie und hat Veränderungsprozesse intensiv erforscht (Hermann, 2019, S. 31; Lauer, 2019, S. 67). Basierend auf seiner Feldtheorie, die besagt, dass in einem Unternehmen grundsätzlich zwei Kraftfelder wirken, entstand das 3-Phasen-Modell („Change Management: Kurt Lewins 3-Phasen-Modell“, o. J.). Dabei wird unterschieden zwischen Kräften, die den Wandel im Unternehmen vorantreiben (driving forces) und Kräften, die den Wandel behindern (restraining forces) (Lauer, 2019, S. 68; Vahs & Weiand, 2013, S. 12). Lewins These zufolge vollzieht sich ein Veränderungsprozess immer in 3-Phasen: Auftauen (unfreezing), Verändern (moving) und Stabilisieren (refreezing) (Lauer, 2019, S. 70–71). Dabei dient die Phase des Auftauens dazu, den Gleichgewichtszustand der Organisation zu verlassen, um einen Wandel grundsätzlich zu ermöglichen (Hermann, 2019, S. 29–30). Die Kraftfelder im Unternehmen werden somit destabilisiert. Es ist in der ersten Phase von elementarer Bedeutung, den Mitarbeitern die Notwendigkeit der Veränderung deutlich zu machen und so Widerstände abzubauen. Als zentrales Mittel dient hier die Kommunikation (Hermann, 2019, S. 30; Vahs, 2009, S. 375). In der Phase des Veränderns wird schließlich ein neuer Gleichgewichtszustand angestrebt und die Veränderung vollzogen. Dabei ist wichtig, die Mitarbeiter des Unternehmens an dem Veränderungsprozess zu beteiligen und zu motivieren. Im Mittelpunkt der Phase der Stabilisierung steht abschließend, die durchgeführten Veränderungen im Unternehmen zu etablieren und zu verfestigen. Dies kann nur gelingen, wenn das Top-Management im Unternehmen die Veränderung aktiv unterstützt (Hermann, 2019, S. 30; Lauer, 2019, S. 67–71). Das Modell ist nochmals in Abbildung 2 veranschaulicht, wobei die Linie in der Abbildung den Gleichgewichtszustand im Unternehmen zum jeweiligen Zeitpunkt repräsentiert.

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Abbildung 2: Das organisationale Änderungsgesetz nach Lewin

(Quelle: Schreyögg, 2016; zitiert nach Hermann, 2019, S.30)

Dietmar Vahs greift nun das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin auf und erweitert es um die einzelnen Phasen, die bei einem Veränderungsprozess auf Sachebene durchlaufen werden. Das Modell verbindet somit die Sachebene im Rahmen eines integrativen Ansatzes mit der psychologischen Ebene (Vahs & Weiand, 2013, S. 12). Die verschiedenen Phasen des Modells, welches in Abbildung 3 auf Seite 9 dargestellt ist, werden im Folgenden kurz erläutert. Um eine Veränderung überhaupt anstoßen zu können, braucht es zu Beginn eines Transformationsprozesses ein klares Leitbild bzw. eine Vision (Vahs & Weiand, 2013, S. 12–13). Diese Vision gibt die Grundorientierung und Richtung des Wandels vor. Darin sollen realistische, aber zugleich herausfordernde Zukunftsbilder des Unternehmens enthalten sein (Lauer, 2019, S. 113). Anhand des Leitbilds können in der Analysephase die langfristigen Unternehmensziele und der gewöhnliche Handlungsrahmen überprüft, modifiziert oder sogar völlig neu definiert werden. Zudem müssen in dieser Phase die Stärken und Schwächen der aktuellen Unternehmenssituation herausgearbeitet werden. Der geplante Wandel kann nur funktionieren, wenn die Betroffenen des Änderungsvorhabens die Vision des Unternehmens als erstrebenswert erachten, da nur dann die benötigte Änderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern erzeugt wird (Vahs & Weiand, 2013, S. 13).

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Abbildung 3: Change Management als integrativer Ansatz

(Quelle: Vahs, 2009, Vahs, 2015; zitiert nach Hermann, 2019, S. 31)

In der sich anschließenden Planungsphase gilt es, die Vision zu konkretisieren, indem Maßnahmen, Projekte, Planungsprozesse und Messgrößen sowie Kennziffern auf Basis der Analysephase erarbeitet werden (Stolzenberg & Heberle, 2006, S. 12). Bei den Betroffenen muss ein Bewusstsein erzeugt werden, das verdeutlicht, dass ein Umbruch mit fundamentalen Veränderungen eingeleitet wird. Damit dies gelingt, ist eine umfassende und vertrauensvolle Kommunikationspolitik von elementarer Bedeutung. Die Beteiligten sollen dabei aktiv in die Planung mit einbezogen werden, da nur so die erforderliche Akzeptanz der Maßnahmen geschaffen werden kann. Wie in Abbildung 3 veranschaulicht, werden in dieser Phase bereits erste personelle, materielle sowie strukturelle Realisationsmaßnahmen getroffen, um den Wandel schließlich durchzuführen und in die Phase des Veränderns überzuleiten (Vahs & Weiand, 2013, S. 13). In der Phase der Umsetzung findet dann der eigentliche Veränderungsprozess statt. Dabei müssen die in der Planungsphase ausgearbeiteten Änderungen konsequent und tiefgreifend implementiert werden, um ein Zurückkehren zu alten Handlungsweisen zu erschweren. Dies hat schrittweise, zügig und vollständig zu erfolgen. Dabei erlernen die Mitarbeiter die für die Änderung notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen, um auch in Zukunft ihre Tätigkeiten optimal ausführen zu können. Daneben ist die Vorbildfunktion der Führungskräfte ein wesentlicher Faktor, um diese Phase erfolgreich abzuschließen. Sie sind in der Verantwortung und müssen hinter den Zielen und Maßnahmen des Wandels stehen, indem sie in ihrem Denken und Handeln entsprechend agieren und die Veränderungen vorleben (Hermann, 2019, S. 104; Vahs & Weiand, 2013, S. 13–14). Der Transformationsprozess wird abgeschlossen, indem in der letzten Phase der Kontrolle und Weiterentwicklung die umgesetzten Änderungen im Unternehmen stabilisiert und etabliert werden. Dies kann gelingen, indem die Maßnahmen und deren Umsetzung kontrolliert werden, um ein Zurückfallen in alte Verhaltensmuster zu verhindern. Daran schließt sich ein kontinuierlicher Optimierungsprozess an, „der bewirkt, dass die Organisation entsprechend den situativen Anforderungen evolutionär weiterentwickelt wird“ (Vahs & Weiand, 2013, S. 14). Dies betrifft u.a. auch den Umgang unter Mitarbeitern und Führungskräften (Kuhnert, 2008, S. 232; zitiert nach Hermann, 2019, S. 105).

2.3 Flexible Formen des Arbeitens

Wie bereits eingangs in der Arbeit erwähnt wurde, ist die zunehmende Flexibilisierung der Arbeit ein zentrales Thema, wenn es um Änderung und Wandel in Unternehmen geht. Dies zeigt auch eine 2018 veröffentlichte Studie zum Thema Arbeitsplatz der Zukunft. Diese belegt, dass flexible Arbeitszeitmodelle bereits für jeden dritten Arbeitnehmer das wichtigste Kriterium darstellen, wenn die Arbeitgeberattraktivität thematisiert wird. Es zeigt sich auch, dass die Mehrheit der Unternehmen dies verstanden haben, da bereits die Hälfte der Firmen an neuen Arbeits- und Mobilitätskonzepten arbeiten (Freimark, 2018). Eichhorst und Tobsch definieren unter dem Begriff der Flexibilisierung eine „Auflösung traditioneller räumlicher, zeitlicher oder organisatorischer Grenzen von Arbeit“ (Voß, 1998, Gottschall & Voß, 2005; zitiert nach Widuckel et al., 2015, S. 47). Die Autoren unterscheiden ferner zwischen innerbetrieblichen Abläufen, welche auch als interne Flexibilität bezeichnet werden, und der externen Flexibilität, die außerbetriebliche Formen und Veränderungen umfasst (Widuckel et al., 2015, S. 47). Hier ist zunächst anzuführen, dass hinsichtlich der externen Flexibilität zahlreiche neue Arbeitsplätze im Bereich der befristeten Arbeitsverträge entstanden sind, da durch die geänderte Gesetzgebung Unternehmen vermehrt flexible Arbeitsverhältnisse anbieten können. Ein weiterer Grund ist der zunehmende Beschäftigungsanteil von Frauen in Teilzeitjobs. Als Beispiele solch flexibler oder auch als „atypisch“ bezeichnete Arbeitsformen können hier sogenannte Minijobs oder auch die Zeitarbeit angeführt werden (Widuckel et al., 2015, S. 47). Außerdem ist zu erwähnen, dass die Flexibilität bei der Entlohnung wächst. So werden atypische Beschäftigungsverhältnisse meist geringer bezahlt im Vergleich zu unbefristeten Vollzeitberufen. Gründe hierfür sind in der Deregulierung des Arbeitsmarktes, sowie im Rückgang der Tarifbindung zu finden (Widuckel et al., 2015, S. 48–49). Des Weiteren ist zu beobachten, dass Unternehmen bestimmte Aufgabenbereiche zunehmend zu externen Dienstleistern, Selbstständigen oder Zeitarbeitenden auslagern. Dies betrifft insbesondere die Auslagerung gewerblicher Tätigkeiten in der verarbeitenden Industrie, wie beispielsweise die Logistik oder das Facility-Management. Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle sagen, dass in bestimmten Bereichen und Branchen die Wertschöpfungsketten komplexer werden und sich die Netzwerke dadurch vergrößern (Widuckel et al., 2015, S. 47–51). Betrachtet man nun die interne Flexibilität, so stellt man auch hier eine Zunahme flexibler Arbeitsformen fest. Nennenswert sind diesbezüglich vor allem das Anwachsen flexibler Arbeitszeiten (z.B. Gleitzeit) und ungewöhnlicher Arbeitszeitmuster (z.B. Nacht- und Wochenendarbeit). Die Gründe hierfür liegen vor allem in einer stärker werdenden Vermischung von Arbeitszeit und Freizeit sowie den neuen technischen Hilfsmitteln, die mobiles Arbeiten auf unterschiedlichen Wegen ermöglichen. Zudem tragen interne Projektstrukturen zur Flexibilisierung der Arbeit bei. Als Beispiele mobilen Arbeitens sind hier das Home Office oder auch mobile bzw. flexible Sitzordnungen zu nennen. Die soeben erwähnten technischen Innovationen sowie die organisatorischen Veränderungen und die steigende Durchdringung von Arbeits- und Privatleben hat weiterhin zur Folge, dass gleichzeitig die Erreichbarkeit außerhalb der üblichen Arbeitszeiten zunimmt. Dies ist insbesondere bei Führungskräften zu beobachten, wobei auch hier zwischen den unterschiedlichen Branchen unterschieden werden muss. So sind davon beispielsweise das Gastgewerbe und die Branchen Erziehung und Unterricht besonders betroffen (Widuckel et al., 2015, S. 51–56).

2.4 Zusammenfassung

Der Begriff des Change Management ist umfassend und vielschichtig. Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle sagen, dass sich Change Management damit beschäftigt, ein Unternehmen weiterzuentwickeln, indem Veränderungsvorhaben mit Hilfe von Instrumenten und Konzepten des Veränderungsmanagements analysiert, geplant und umgesetzt werden, um so einen neuen Soll-Zustand zu erreichen. Das integrative Modell von Vahs eignet sich für die Umsetzung solcher Veränderungen. Basierend auf dem 3-Phasen-Modell von Kurz Lewin integriert Dietmar Vahs die Phasen des Change Managements, die auf der Sachebene durchlaufen werden. So kann mit Hilfe des integrativen Ansatzes sowohl die Sach- als auch die psychologisch-emotionale Ebene von Veränderungsprozessen beleuchtet werden. Damit ein solcher Wandel gelingt, müssen alle Phasen des Modells erfolgreich durchlaufen und geeignete Methoden und Konzepte des Modells angewandt werden. Hinsichtlich der Flexibilisierung in der heutigen Arbeitswelt muss zwischen der internen und der externen Flexibilität differenziert werden. Hier ist abschließend anzumerken, dass v.a. bei den Arbeitsformen, der Arbeitsintensität und der Arbeitszeiten eine Vielzahl flexibler Möglichkeiten existieren. In Deutschland herrscht ein hohes Maß interner Flexibilität, wobei andererseits auch die wachsende Beschäftigung und Diversität des Arbeitsmarktes nicht vernachlässigt werden darf (Widuckel et al., 2015, S. 53).

3 Maßnahmen zur Flexibilisierung von Arbeit

Zu Beginn dieses Abschnitts sei angemerkt, dass das vorliegende Kapitel je Phase lediglich eine Maßnahme zur Unterstützung von Arbeitsflexibilität auf der Sachebene des integrativen Ansatzes erarbeitet. Um das Veränderungsvorhaben im Unternehmen letztlich erfolgreich umzusetzen, sind viele weitere Maßnahmen nötig, die hier jedoch aufgrund des vorgegebenen Umfangs der Arbeit unerwähnt bleiben.

3.1 Analyse

Damit die aktuellen Probleme im Unternehmen und die dafür verantwortlichen Ursachen identifiziert werden können, sind in der Analysephase unter Zuhilfenahme geeigneter Methoden die Durchführung der folgenden drei Schritte notwendig: Analyse der Strategie, der Unternehmenskultur sowie des technisch-organisatorischen Systems (Vahs & Weiand, 2013, S. 77). Als eine zu erhebende Maßnahme eignet sich hier die Durchführung einer SWOT-Analyse. Dabei wird die aktuelle Situation im Unternehmen untersucht, indem die internen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie die externen Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) analysiert und einander gegenübergestellt werden. Das Ziel der Analyse ist, die Stärken im Unternehmen auszubauen sowie Schwächen zu minimieren und sich bietende Chancen zu erkennen und optimal zu nutzen (Pahl & Richter, 2007, S. 2–5). Aus dem Ergebnis der Analyse können schließlich Handlungsmöglichkeiten und Strategien für das Veränderungsvorhaben abgeleitet werden (Kraus, 2010, S. 215). Die Maßnahme eignet sich insbesondere zur Etablierung flexibler Arbeitsweisen. Mit Hilfe der Durchführung einer SWOT-Analyse kann so untersucht werden, welche Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sich mit der Einführung flexibler Arbeitsformen, wie beispielsweise Home Office, Gleitzeitlösungen oder flexibler Sitzordnungen ergeben. Ein weiterer Vorteil der Analyse liegt darin, dass andere Verfahren einbezogen werden können. Indem beispielsweise eine Mitarbeiterbefragung im Unternehmen zum Thema „Flexible Arbeitsweisen“ durchgeführt wird, können deren Ergebnisse in die SWOT-Analyse einfließen. Dadurch wirken die Mitarbeiter an der Erstellung der Analyse direkt mit und werden so früh am geplanten Veränderungsvorhaben beteiligt. Des Weiteren kann aus den Ergebnissen der Analyse ein Rückschluss erfolgen, ob die Mitarbeiter im Unternehmen flexiblen Arbeitsweisen grundsätzlich positiv oder negativ gegenüberstehen und dadurch Veränderungsbereitschaft zeigen oder nicht. Unter Umständen können die Resultate der SWOT-Analyse ebenso früh Hinweise darauf liefern, ob einige Formen der flexiblen Arbeit für das Unternehmen oder auch nur für bestimmte Unternehmensbereiche ungeeignet sind. Als Beispiel kann hier ein beliebiger Automobilhersteller angeführt werden. Eine SWOT-Analyse wird dabei mit hoher Wahrscheinlichkeit zu dem Ergebnis führen, dass die Einführung von Gleitzeitlösungen oder Home Office für den Bereich der Produktion völlig ungeeignet sind. Auf der anderen Seite dürfen die Risiken, die sich mit der Einführung flexibler Arbeitsformen ergeben, nicht außer Acht gelassen werden. Die Resultate liefern dabei einen entscheidenden Input für die nachfolgenden Phasen (vgl. hierzu auch Kapitel 3.5 Zusammenwirken der einzelnen Maßnahmen). Abschließend ist festzuhalten, dass die Ergebnisse einer SWOT-Analyse grundsätzlich übersichtlich und gut erfassbar sind. Außerdem führt die Einbindung einer SWOT-Analyse zu einer intensiven und strukturierten Auseinandersetzung mit der aktuellen Unternehmenssituation und dessen Umfeld (Hermann, 2019, S. 121).

3.2 Planung

Im Anschluss an die Analysephase wird in der Planungsphase das Veränderungsvorhaben konzipiert. Dabei werden aufbauend auf den Analyseergebnissen konkrete Ziele ausgewählt sowie in einzelnen, ausführbaren Schritten festgelegt, wie diese Ziele erreicht werden können. Außerdem wird eine Kommunikationspolitik definiert. (Vahs & Weiand, 2013, S. 203). Eines der bekanntesten Instrumente, das sich für die Formulierung von Zielen eignet, ist die Balanced Scorecard. Ziel dieser Methode ist es, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu untersuchen und zu erkennen sowie immaterielle, nicht messbare Ziele, wie beispielsweise Strategien und Visionen, in konkrete, materielle, bewertbare und messbare Ziele zu überführen. Die Balanced Scorecard dient somit als strategisches Management-Konzept. In diesem Zusammenhang ergänzt die Methode die traditionellen finanziellen Kennzahlen um die Kunden-, interne Geschäfts- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive, welche in Abbildung 4 veranschaulicht sind (Hermann, 2019, S. 144; Weber, 2018). Während die finanzielle Perspektive alle wirtschaftlichen Größen (z.B. Eigenkapitalrendite, Umsatz) und somit primär die monetären Ziele erfasst, beziehen sich die verbliebenen drei Perspektiven auf die nichtmonetären Ziele. Die Kundenperspektive fokussiert sich in diesem Bezug auf strategische Kennzahlen des relevanten Marktes und Wettbewerbs, wohingegen die Perspektive der internen Geschäftsprozesse all jene Prozesse abbildet, die zum Erreichen der Finanz- und Kundenperspektive notwendig sind. Vervollständigt wird die Balanced Scorecard schließlich mit der Definition von Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive, wobei diese das Grundgerüst beschreiben, das zur Erreichung der ersten drei Perspektiven wiederum benötigt wird. In dieser Perspektive wird zusätzlich unterschieden zwischen Qualifikation, Motivation, Zielausrichtung der Mitarbeiter und Leistungsfähigkeit des Informationssystems (Weber, 2018). An dieser Stelle ist außerdem noch anzumerken, dass die finanzielle Perspektive eine Doppelrolle einnimmt, da sie einerseits die finanzielle Leistung zum Erreichen der Strategie definiert und andererseits ebenso die Endziele der anderen drei Perspektiven darstellt (Weber, 2018).

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