Ansatzpunkte zur Betrieblichen Gesundheitsförderung im Setting Spitex

Inhaltsverzeichnis

1 Abstract

2 Einleitung
2.1 Ausgangslage
2.2 Fragestellungen
2.3 Zielsetzungen
2.4 Methode

3 Grundlagen der Betrieblichen Gesundheitsförderung
3.1 Die Ottawa-Charta als Grundlage der Gesundheitsförderung
3.2 Die Luxemburger-Deklaration als Grundlage der Betrieblichen Gesundheitsförderung
3.3 Die Lissabonner Erklärung zur Gesundheit am Arbeitsplatz in Klein- und Mittelunternehmen
3.4 Ziele der Betrieblichen Gesundheitsförderung
3.5 Wirksamkeit und Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung
3.6 Die Evaluation Betrieblicher Gesundheitsförderung
3.7 Gesundheit und Arbeit
3.7.1 Gesundheit in Organisationen
3.7.2 Allgemeiner Wandel der Anforderungen und Belastungen im Arbeitsleben
3.7.3 Einflussfaktoren auf das gesundheitliche Wohlbefinden in Betrieben
3.8 Strategien, Konzepte, Programme und Methoden der Betrieblichen Gesundheitsförderung
3.8.1 Der Settingansatz
3.8.2 Work Life-Balance
3.8.3 Massnahmen und Strategien zum Thema: Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz
3.8.4 KMU-Vital ein konkretes Programm zur BGF in Klein- und Mittelbetrieben
3.8.5 Kritische Betrachtung dieser Programme, Strategien und Methoden als Überleitung zur BGF in der Spitex

4 Der spezifische Blickwinkel auf das Setting Spitex
4.1 Auftrag und Angebote der spitalexternen Hilfe und Pflege zu Hause (Spitex)
4.2 Die Spitex ist grösstenteils „weiblich“
4.3 Organisationsmerkmale von Spitexorganisationen
4.3.1 Organigramm
4.3.2 Personalzusammensetzung
4.3.3 Teilzeitarbeitende
4.3.4 Die Altersgruppen unter den Mitarbeitenden
4.4 Gesundheitliche Chancen und Herausforderungen des Arbeitsfeldes Spitex
4.4.1 Der Blick auf Aspekte der psychischen und emotionalen Gesundheit
4.4.2 Der Blick auf Aspekte der sozialen Gesundheit
4.4.3 Der Blick auf Aspekte der körperlichen Gesundheit
4.5 Ansatzpunkte zur Betrieblichen Gesundheitsförderung in der Spitex
4.5.1 Gender als Ansatzpunkt
4.5.2 Erhalt und Förderung des psychischen und emotionalen Wohlbefindens
4.5.3 Erhalt und Förderung des sozialen Wohlbefindens
4.5.4 Erhalt und Förderung des körperlichen Wohlbefindens
4.5.5 Der Ansatzpunkt: Strategische und fachliche/operative Führungsebenen
4.5.6 Der Ansatzpunkt: Das Kapital „älterer“ MitarbeiterInnen
4.5.7 Mögliche ergänzende Ansatzpunkte und Bemerkungen

5 Ideen zur Umsetzung der Erkenntnisse in die Spitex
5.1 Der Zugang über das Management
5.2 Der Zugang über Informationsflyer
5.3 Der Zugang über Beratungsangebote
5.4 Der Zugang über themenspezifische Tagungen
5.5 Der Zugang über Fokusgruppen
5.6 Der Zugang über Bildungsangebote

6 Schlussgedanken

7 Tabellen- & Abbildungsverzeichnis

8 Literaturverzeichnis

9 Anhang

1 Abstract

Das Thema dieser Arbeit ist die Identifizierung von Ansatzpunkten zur Betrieblichen Gesundheitsförderung im Setting Spitex als wichtiger und nötiger Beitrag zur Sicherung und Förderung von Gesundheit am Arbeitsplatz von Spitexmitarbeiterinnen und –mitarbeitern.

Es wird von den folgenden Fragen ausgegangen:

- Welches sind die allgemeinen Bestrebungen der Betrieblichen Gesundheitsförderung?
- Welche spezifischen Ansatzpunkte für Spitexbetriebe lassen sich identifizieren?
- Wie könnten diese im Setting Spitex umgesetzt werden?

Aufgrund dieser Fragestellungen werden in der vorliegenden Arbeit wichtige Grundlagen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung dargestellt. Dabei werden neben internationalen Grundlagenkonzepten und Deklarationen auch aktuelle nationale Programme, Strategien und Konzepte auszugsweise dargestellt.

Der spezifischen Situation von Spitexbetrieben und der Arbeitswelt der Mitarbeitenden wird ein Kapitel gewidmet. Die Eigenheiten, Ressourcen, Anforderungen und die möglichen Belastungen werden aus betrieblicher, wie auch aus Sicht der MitarbeiterInnen differenziert dargestellt. Daraus folgend werden spitexspezifische Ansatzpunkte zur Betrieblichen Gesundheitsförderung benannt und teilweise mit möglichen Interventionsstrategien beschrieben.

Den Abschluss der Arbeit bildet eine kurz ausgeführte Konzeptidee für die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in das Setting Spitex.

Durch die Bearbeitung oben genannter Fragestellungen wurde klar sichtbar, dass sich im Setting Spitex genügend spezifische Ansatzpunkte zeigen, um die Wichtigkeit und Notwendigkeit für verstärkte Bemühungen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung zu rechtfertigen.

Hinweise:

In der vorliegenden Arbeit wird die weibliche und männliche Schreibweise von Begriffen zur besseren Lesbarkeit sofern möglich in der heute gebräuchlichen verknüpften Form geschrieben (Beispiel: MitarbeiterInnen) oder eine neutrale Variante (Beispiel: Mitarbeitende) gewählt. Gemeint sind selbstverständlich immer beide Geschlechter.

Für den Begriff „Betriebliche Gesundheitsförderung“ wird in der Arbeit meistens die Abkürzung „BGF“ benutzt.

2 Einleitung

2.1 Ausgangslage

Ein zentraler Aspekt der Gesundheitsförderung ist das Wohlbefinden und die Möglichkeit, dieses nach individuellen Bedürfnissen erreichen zu können. Neben einigen anderen Bereichen ist die Arbeit ein wichtiger Teil dieses Wohlbefindens. Sie soll in der Regel jedem Individuum im erwerbsfähigen Alter eine sinnvolle Tätigkeit mit Chancen zur Selbstverwirklichung, Selbstbestätigung und Herausforderung ermöglichen. Zudem soll daraus auch ein Einkommen resultieren, um ein selbständiges Leben führen zu können.

Bei gesunden Menschen nimmt die Erwerbsarbeit in der Regel einen grösseren Stellenwert im Alltag ein. Diese Aussage gilt auch heute noch deutlicher für Männer als für Frauen. Doch mit den Veränderungen der Arbeitssituation in unserem Land einerseits und der zunehmenden Anzahl berufstätiger Frauen und Mütter andererseits, gewinnt die Erwerbsarbeit an Bedeutung für beide Geschlechter. In einigen Familien sind heute beide Elternteile zumindest in einem Teilzeitpensum berufstätig.

Die Arbeit nimmt also einen bedeutenden Stellenwert im Rahmen der Gesundheit von uns allen ein. Als dementsprechend wichtig und fördernswert werden Bestrebungen der Betrieblichen Gesundheitsförderung erachtet.

Im Zentrum dieser Arbeit steht, im Blickwinkel der BGF, spezifisch das Setting Spitex. Dabei werden neben den betrieblichen Aspekten, vor allem auch die Mitarbeitenden, deren Aufgaben und Anforderungen, mögliche Belastungen und natürlich Ressourcen betrachtet. In diesem Setting arbeiten, wie weiter unten ausgeführt, fast ausschliesslich Frauen. Die allermeisten davon in einem Teilzeitpensum.

Gesundheitsförderung ist schon seit Jahren ein Thema im Berufsalltag der Spitex. Die bisherigen Aktivitäten richten sich jedoch fast ausschliesslich auf die Arbeit bei und mit den Klientinnen und Klienten aus. Konkrete Projekte und Interventionen in Sinne von BGF, wie sie zum Beispiel im Setting Spital teilweise schon vorhanden sind, sind noch wenige auszumachen. Deshalb wird davon ausgegangen, dass in Spitexorganisationen Betriebliche Gesundheitsförderung bis jetzt nicht systematisch betrieben wird.

Auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und den Betrieb als gesamtes bezogen, bedeutet dies ein nicht ausgeschöpftes Potential von personellen und strukturellen Ressourcen. Gezielte und zusammen mit den Mitarbeitenden durchgeführte Projekte zur Förderung der Gesundheit im Betrieb könnten helfen, die Attraktivität des Arbeitsplatzes auch in einem zunehmend schwierigeren betrieblichen Umfeld zu erhalten. Gemeinsam ausgearbeitete Lösungsansätze könnten eine höhere Arbeitszufriedenheit auf allen Stufen ermöglichen und sich positiv auf die Produktivität auswirken.

2.2 Fragestellungen

- Welche allgemeinen Grundlagen stehen hinter den Bestrebungen der Betrieblichen Gesundheitsförderung?
- Welche Ansätze der Betrieblichen Gesundheitsförderung entsprechen den settingspezifischen Bedingungen von Spitexorganisationen unter Berücksichtigung der Arbeitswelt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
- Wie liessen sich die Ansatzpunkte in der Spitex umsetzen?

2.3 Zielsetzungen

- Es wird eine weit reichende Darstellung von Grundlagen der Betrieblichen Gesundheitsförderung sichtbar.
- Die Arbeit liefert eine differenzierte und konkrete Darstellung von Ansatzpunkten für BGF im Setting Spitex.
- Möglichkeiten zur Intervention werden aufgezeigt.
- Umsetzungsideen zur Weiterarbeit mit den erarbeiteten Grundlagen werden skizziert.
- Der Tatsache, dass in diesem Setting vorwiegend Frauen arbeiten, wird besondere Aufmerksamkeit entgegen gebracht.

2.4 Methode

Die Erarbeitung der Grundlagen von Betrieblicher Gesundheitsförderung basiert zur Hauptsache aus der Verarbeitung und Darstellung von einschlägiger Fachliteratur.

Die Darstellung des Settings Spitex basiert ebenfalls auf der Verarbeitung einschlägiger Fachliteratur und auf eigenem Fachwissen.

Die Verknüpfung der Grundlagen Betrieblicher Gesundheitsförderung mit den spezifischen Merkmalen und Anforderungen im Setting Spitex ist eine Transferleistung des Autors, welche mit allgemeinem Fachwissen zur Gesundheitsförderung ergänzt wird.

3 Grundlagen der Betrieblichen Gesundheitsförderung

3.1 Die Ottawa-Charta als Grundlage der Gesundheitsförderung

Die allgemeinen Grundlagen zur Gesundheitsförderung sind in der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung (WHO 1986) festgehalten. In ihr finden sich Zielsetzungen, Handlungsstrategien und Handlungsfelder der Gesundheitsförderung. Diese Charta wurde untern anderem auch von der Schweiz ratifiziert. Letztere verpflichtet sich damit die folgenden Zielsetzungen zu verfolgen:

- An einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik mitzuwirken und sich durch politisches Engagement für Gesundheit und Chancengleichheit in allen Bereichen einzusetzen.
- Allen gesundheitsgefährdenden Bestrebungen entgegenzuwirken. Insbesondere sind damit gemeint: Gesundheitsgefährdende Produkte, Erschöpfung von Ressourcen, die Entstehung ungesunder Umwelt- und Lebensbedingungen und ungesunde Ernährung. Sie soll auch die Lösung von öffentlichen Gesundheitsproblemen (z.B. Luftverschmutzung, Gefahren am Arbeitplatz) vorantreiben.
- Gesundheitliche Unterschiede in der Gesellschaft abzubauen und gesundheitlichen Ungleichheiten entgegenzuwirken.
- Anzuerkennen, dass die Menschen selbst Träger ihrer Gesundheit sind und sie zu befähigen, sich und ihr soziales Umfeld gesund zu erhalten. Soziale Organisationen und Gemeinden sind dabei sowohl als Partner zu nutzen als auch in ihren Bestrebungen, Gesundheit, gute Lebensbedingungen und Wohlbefinden zu ermöglichen zu unterstützen.
- Gesundheitsdienste und ihre Mittel auf Gesundheitsförderung umzuorientieren und auf die Zusammenarbeit der verschiedenen Dienste mit anderen Disziplinen und der Bevölkerung hinzuwirken.
- Gesundheit und ihre Erhaltung als wichtige gesellschaftliche Investition und Herausforderung zu betrachten und entsprechende Massnahmen umzusetzen.
Damit verbunden sind 3 Handlungsstrategien:
- Anwaltschaft für Gesundheit (advocacy)
Damit ist die aktive Einflussnahme auf die Förderung von Gesundheit auf der politischen, ökonomischen, sozialen, kulturellen, biologischen Ebene und auf Umwelt-/ Verhaltensfaktoren gemeint.
- Befähigen und ermöglichen (enable)
Hiermit sind Bestrebungen gemeint, die zu Kompetenzförderung und Empowerment beitragen; um einerseits gesundheitliche Unterschiede zu verringern und andererseits jedem Individuum zu ermöglichen, seine eigene Gesundheit positiv zu beeinflussen.
- Vermitteln und vernetzen (mediate)
Darunter wird die aktive und andauernde Kooperation aller Akteure innerhalb und ausserhalb des Gesundheitswesens verstanden.
Auf diesen Handlungsstrategien wiederum basieren die in der Charta beschriebenen Handlungsfelder. Diese umfassen:
- Entwicklung einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik (bulding healthy public policy) Dies beinhaltet den umfassenden Einbezug von möglichen gesundheitlichen Konsequenzen bei politischen Entscheidungen und umfasst auch die Anforderung zu koordiniertem Vorgehen. Sie bedingt auch eine prospektive Sichtweise auf gesundheitsförderliche oder gesundheitsgefährdende Entwicklungen.
- Die Schaffung gesundheitsförderlicher Lebenswelten (creating supportive environments) Unter Lebenswelten werden insbesondere Lebens-, Arbeits- und Freizeitbedingungen verstanden. Es wird anerkannt, dass gerade auch die Arbeitsbedingungen einen wichtigen Beitrag zur allgemeinen Gesundheit leisten sollen.
- Gesundheitsbezogene Gemeinschaftsaktionen stärken (strengthening community action) Hierunter wird die Stärkung gemeinschaftsbezogener Aktivitäten zur Förderung von Gesundheit verstanden, unter anderem auch zur Selbsthilfe.
- Persönliche Kompetenzen entwickeln (developing personal skills)
Darunter wird die Unterstützung der Entwicklung persönlicher und sozialer Fähigkeiten verstanden – bis hin zur Erlangung einer gesunden Lebensweise.
- Gesundheitsdienst neu orientieren (re-orienting health services)
Es geht dabei um die Förderung eines Paradigmawechsels im Gesundheitswesen und der darin involvierten Akteure. Ein Paradigmawechsel in Richtung eines deutlich auf Gesundheitsförderung ausgerichteten Selbstverständnisses. Unter anderem auch durch den stärkeren Einbezug der psychosozialen Dimension von Krankheit und einer ganzheitlichen Wahrnehmung des Menschen.
(vgl. WHO 1986 & Trojan /Legewie 2001)

Die Charta zielt damit auf die „alltägliche Umwelt“ ab und in diesem Sinne gerade auch auf die Arbeitswelt, deren Einflussnahme auf die Gesundheit sie verdeutlicht. Praktisch alle Zielsetzungen, Strategien und Massnahmen lassen sich nicht nur auf politischer Ebene interpretieren, sondern auch auf der Ebene von Settings und Betrieben.

Basierend auf der Ottawa Charta (1986) entstand dann auch eine, auf die Betriebliche Gesundheitsförderung ausgerichtete, europäische Deklaration, welche die betriebliche Umsetzung der Charta ins Zentrum rückt: Die Luxemburger-Deklaration.

3.2 Die Luxemburger-Deklaration als Grundlage der Betrieblichen Gesundheitsförderung

Das europäische Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung existiert seit 1996. Die Schweiz ist einer der Mitgliedsstaaten und über das SECO (Staatssekretariat für Wirtschaft) vertreten. Die Mitglieder des Netzwerkes haben sich über die Luxemburger Deklaration auf eine gemeinsame Definition der Betrieblichen Gesundheitsförderung geeinigt (vgl. Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung 1997).

In der Deklaration wird festgehalten, dass die BGF alle gemeinsamen Massnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft beinhaltet, die zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz beitragen. Folgende Verknüpfung von Ansätzen sollen zur Erreichung dieser Zielsetzung dienen:

- Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen
- Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung
- Stärkung persönlicher Kompetenzen

Die Deklaration hält zudem fest, dass BGF eine Investition in die Zukunft ist. Unternehmenserfolg wird abhängig sein, von gut qualifizierten, motivierten und gesunden Mitarbeitenden. Dazu leistet der bereits traditionelle Arbeitsschutz (Prävention von Betriebsunfällen) einen Beitrag. Doch dieses Spektrum reicht noch nicht aus. Es bedarf im Weiteren gesundheitsfördernder Massnahmen, die dazu beitragen, krankheits- und abwesenheitsbedingte Kosten zu senken und damit die Produktivität zu steigern. Zudem sollen auch das Gesundheitspotential der Mitarbeitenden gestärkt und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz gefördert werden (vgl. Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung 1997:1f).

Folgende Faktoren soll die BGF beeinflussen:

- „Unternehmensgrundsätze und –leitlinien, die in den Beschäftigten einen wichtigen Erfolgsfaktor sehen und nicht nur einen Kostenfaktor
- eine Unternehmenskultur und entsprechende Führungsgrundsätze, in denen Mitarbeiterbeteiligung verankert ist, um so die Beschäftigten zur Übernahme von Verantwortung zu ermutigen
- eine Arbeitsorganisation, die den Beschäftigten ein ausgewogenes Verhältnis bietet zwischen Arbeitsanforderungen und eigenen Fähigkeiten sowie Einflussmöglichkeiten auf die eigene Arbeit und sozialer Unterstützung
- eine Personalpolitik, die aktiv Gesundheitsförderungsziele verfolgt
- ein integrierter Arbeit- und Gesundheitsschutz.“
(zit. Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung 1997:2)

Dabei wird festgehalten, dass BGF nur erfolgreich sein kann, wenn sie in einer fach- und berufsübergreifenden Zusammenarbeit gelebt wird und Schlüsselpersonen bezeichnet sind. Folgende Leitlinien sind gegeben:

1. „Die gesamte Belegschaft muss einbezogen werden (Partizipation)
2. BGF muss bei allen wichtigen Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen berücksichtigt werden (Integration)
3. Alle Massnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt werden: Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse (Projektmanagement)
4. BGF beinhaltet sowohl verhaltens- als auch verhältnisorientierte Massnahmen. Sie verbindet den Ansatz der Risikoreduktion mit dem des Ausbaus von Schutzfaktoren und Gesundheitspotentialen (Ganzheitlichkeit).“
(zit. Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung 1997:2f)

Diese Grundsätze der BGF sind anwendbar auf alle Berufssparten und –gruppen. Sie dienen der allgemeinen Zielsetzung und dem Bestimmen der Ansatzpunkte.

3.3 Die Lissabonner Erklärung zur Gesundheit am Arbeitsplatz in Klein- und Mittelunternehmen

Auf der Basis der Luxemburger Deklaration entstand im Juni 2001 im Rahmen des Netzwerktreffens des Europäischen Netzwerkes für Betriebliche Gesundheitsförderung eine spezifisch auf Klein- und Mittelunternehmen (KMU) ausgerichtete Erklärung. Auch dort war die Schweiz als Mitgliedstaat vertreten.

Diese Erklärung greift die besondere Situation von KMUs auf, die oft nur über begrenzte infrastrukturelle und finanzielle Ressourcen zur Durchführung von Massnahmen Betrieblicher Gesundheitsförderung verfügen. Dies hat zur Folge, dass der Betrieblichen Gesundheitsförderung ein eher geringerer Stellenwert zufällt.

Demgegenüber verfügen diese Unternehmen aber über besonders geeignetes Potential zur Förderung von Gesundheit. So wird der nahe Kontakt zwischen dem Firmenbesitzer oder der Leitung und den Mitarbeitenden als förderlich bezeichnet. Zudem zeichnen sich die KMUs durch ihr familiäres Betriebsklima, durch Arbeitsanforderungen, welche mit grösserer Mit- oder Eigenverantwortung der Einzelnen verbunden sind und somit umfassendere Tätigkeitsgebiete ermöglichen, sowie durch einfachere Organisationsstrukturen aus.

In der Erklärung wird festgehalten, dass BGF einen Beitrag leistet an die Voraussetzungen für Wachstum, Beschäftigung und Innovation in KMUs.

Als hauptsächlich verantwortliche Personen für die betriebliche Gesundheit werden die Führungskräfte benannt. Sie sollen auf der Basis der folgenden Strategien Gesundheit in ihrer Arbeitswelt ermöglichen:

- alle Mitarbeiter am Planungs- und Entscheidungsprozess des Unternehmens beteiligen
- ein gutes Arbeitsklima sicherstellen
- gute Leistungen anerkennen und belohnen
- Verbesserungen, insbesondere die der Arbeitsorganisation, überwachen

Bedingt durch die oben erwähnten, eher ungenügenden infrastrukturellen und finanziellen Ressourcen von KMUs ist der Aufbau eines unterstützenden Umfeldes ein weiteres Thema der Lissabonner Erklärung. Dabei stehen für die Schweiz vor allem öffentliche Organisationen wie das SECO (Staatssekretariat für Wirtschaft), Versicherungen wie die SUVA oder andere Unfall- und Krankenversicherer und Organisationen wie Gesundheitsförderung Schweiz oder die RADIX im Zentrum. Diese Institutionen habe Schlüsselrollen in Marketing und Kommunikation, in der Förderung einer unterstützenden Infrastruktur sowie der Organisation von Dienstleistungen für die BGF (vgl. Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung 2001).

Spitexorganisationen sind in aller Regel zu den KMUs zu zählen. In diesem Sinne ist diese Erklärung auch als Grundlage für Spitexorganisationen anwendbar.

3.4 Ziele der Betrieblichen Gesundheitsförderung

Allgemeine Zielsetzungen der BGF werden von Trojan und Legewie (2001) wie folgt beschrieben und orientieren sich dabei an den Vorgaben der Ottawa Charta (1987) und der Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (1996).

- „Unmittelbar auf die Gesundheit bezogene Ziele:
Erkrankungen vermeiden, Chronifizierung vorbeugen, Arbeitsfähigkeit erhalten, Krankenbestand senken, Stress abbauen und (individuelle) Gesundheit fördern.
- Mittelbare gesundheitsrelevante Ziele:
Gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen schaffen, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhalten, Betriebsklima verbessern, Arbeitszufriedenheit fördern, Fluktuation verringern, Produktivität und Qualität von Produkten der Dienstleistungen steigern sowie Image des betreffenden Unternehmens nach innen und aussen verbessern.“ (zit. Trojan/Legewie 2001:187)

In diesem Sinne konnte über vergleichbare Studien in den USA nachgewiesen werden, dass bisherige Programme zur Senkung von Fehlzeiten, niedrigeren medizinischen Behandlungskosten, Verringerung von Risikofaktoren, verbessertem internem Betriebsklima und zu höherer Produktivität geführt haben (vgl. Trojan/Legewie 2001:189).

Untersuchungen der 90er Jahre zeigen, dass zur Erlangung der oben genannten Zielsetzungen die Schwerpunkte der BGF eindeutig in der Verhaltensprävention liegen. Es gibt aber auch einige Beispiele verhältnisorientierter Ebenen (vgl Slesina 2001:17f). Untenstehend sind Beispiele beider Ebenen in einer Übersicht dargestellt.

Tab. 1 Beispiele verhaltensorientierter Massnahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Zit. Slesina 2001:19)

3.5 Wirksamkeit und Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung

Für Betriebe, egal ob kleine, mittlere oder grosse, spielt die Wirksamkeit der Betrieblichen Gesundheitsförderung und der mögliche Nutzen daraus eine wesentliche Rolle. Dabei ist zu beachten, dass Aspekte der BGF in der Regel weit weg sind vom eigentlichen Kerngeschäft vieler Organisationen. In vielen Betrieben ist die Gesundheit der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen nicht im engen Fokus der Investitionen. Umso mehr braucht es bereits in der Phase der Bewusstwerdung überzeugende Argumente auch aus dem Blickwinkel von Kosten und Nutzen.

Geeignetes Datenmaterial ist in der europäischen Region aber noch eher dünn gesäht. Kreis und Bödeker (2003) haben deshalb für ihre Zusammenstellung der wissenschaftlich evidenten Daten öfters auch amerikanische Studien einbezogen. Ihre Metastudie zum gesundheitlichen und ökonomischen Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung hat auf diesem Weg zu interessanten Resultaten mit Überzeugungscharakter geführt.

Sie resümieren, dass durch verhaltenspräventive Massnahmen (entsprechende Programme der BGF) auf der Ebene der Individuen durchaus eine Verbesserung der Gesundheit nachgewiesen werden kann (vgl. Kreis/Bödeker 2003:32ff).

So wurden unter anderem verschiedene Programme zur Raucherthematik, zum Essverhalten, zur Senkung des Cholesterinspiegels und zur Steigerung körperlicher Aktivität in die Studie mit einbezogen. Sie zeigten, wenn auch in unterschiedlichem Ausmass, dass entsprechende Massnahmen auf der Basis Betrieblicher Gesundheitsförderung zu einer Senkung gesundheitlicher Risiken führen. Was die Krankheitskosten und den Absentismus in Betrieben angeht, so kommen Kreis und Bödeker (2003) ebenfalls zum Schluss, dass entsprechende verhaltenspräventive Interventionen zur deutlichen Reduktion in beiden Problembereichen führen. Der daraus resultierende ökonomische Nutzen (Return of Investment) für die Betriebe, wird von ihnen mit 1:2,3 beim Einsparungspotential bei den Krankheitskosten und mit 1:10,3 bei den verringerten Abwesenheiten angeben. Also auch hier scheinen die Vorteile recht deutlich.

Als problematisch wurde jedoch festgehalten, dass die meisten bisherigen derartigen Messungen nicht auf der Basis des Gesamtbetriebes entstanden sind. Es stellt sich also die Frage der Teilnehmerzusammensetzung. Es ist davon auszugehen, dass ein guter Teil der Teilnehmenden schon vor der Intervention eine erhöhte Bereitschaft zur Wahrnehmung der eigenen Gesundheit an den Tag legte. Wie werden aber diejenigen erreicht, die diese Aufmerksamkeit noch nicht besitzen und ihr gesundheitsschädigendes Verhalten nicht einfach auf freiwilliger Basis bearbeiten und ablegen wollen oder können? Kreis und Bödeker (2003) kommen zum Schluss, dass es empfehlenswert ist, umfassende Programme zur Betrieblichen Gesundheitsförderung zu bieten. Programme, welche nur auf einzelne Risikofaktoren abzielen, seien oft zu eingleisig nur auf bestimmte MitarbeitInnengruppen ausgerichtet. Zudem zeigte sich in den Studien, dass risikoreiches Verhalten im Sinne von Rauchen, Fehlernährung und Bewegungsarmut oft nicht isoliert sondern in Kombination gelebt wird.

Betreffend der Massnahmen, welche auf die Verhältnisse in Betrieben abzielen, sind die Ergebnisse der Metastudie von Kreis und Bödeker (vgl. 2003:38) weniger aussagekräftig. Verschiedene hier nicht weiter ausgeführte Gründe sind dafür verantwortlich. Am meisten Erfolg sprechen die Autoren der Einführung von partizipatorischen Massnahmen zu. Dabei wird vor allem die Einführung eines Gesundheitszirkels genannt. Wobei darauf zu achten ist, dass dieser funktions- und hierarchieübergreifend zusammengesetzt ist. Themenkreise, die häufig erfolgreich bearbeitet werden können, sind solche der Arbeitsplatzgestaltung. Zur häufig in der Argumentation aufgegriffenen Steigerung der Produktivität konnten indes von Kreis und Bödeker (2003) keine stichhaltigen Beweise gemacht werden.

Mögliche Determinanten, die sich durch Betriebliche Gesundheitsförderung positiv verändern, können sein:

- Reduktion der Fehlzeiten
- Verringerung der Gesundheitsrisiken in einem Betrieb
- Produktivitätssteigerung insgesamt und je nach Betrieb auch auf der individuellen Ebene
- Verbesserung des erarbeiteten Produktes (Genauigkeit, Menge o.ä.)
- Höhere Zufriedenheit der Kunden und Kundinnen
- Grössere Flexibilität der Mitarbeitenden
- Weniger Fluktuation
- Imageverbesserung (Rückmeldung von Aussen)
- Verbesserung des Betriebsklimas und der Zusammenarbeit verschiedener Bereiche - usw.
(vgl. Meuser 2004:244)

Die Aufwandseite ist indes aber auch nicht ausser Acht zu lassen. Meuser (2004) beschreibt die ökonomische Wirkung von Gesundheitsmanagements auf zwei Ebenen: Auf der Ebene der Betriebswirtschaft und der Volkswirtschaft. Wobei er den grösseren Teil des Nutzens von Massnahmen der BGF der Umgebung des Betriebes (also der volkswirtschaftlichen Ebene) zuschreibt (höhere Lebenserwartung, stabilere Gesundheit, Verbesserung der Lebensqualität usw.). Die eigentlichen Kosten werden aber durch den Betrieb und damit durch die betriebswirtschaftliche Ebene getragen. Er plädiert denn auch dafür, aus Sicht der Betriebe und der Ökonomie die volkswirtschaftlichen Anteile für eine Aufwand- und Nutzenberechnung abzutrennen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht fallen Kosten in den Bereichen Personal, Material sowie Raum- und Energiekosten an (vgl. Meuser 2004:241f). Diese wiederum sind unter anderem abhängig von der Grösse der Betriebe, der Projekte und der betriebsinternen und –externen Ressourcen.

3.6 Die Evaluation Betrieblicher Gesundheitsförderung

Um den Nutzen von BGF sichtbar machen zu können, braucht es geeignete Vorgehensweisen und Instrumente zur Evaluation.

Dabei werden drei verschiedenste Evaluationsebenen unterschieden. Sie orientieren sich wiederum an drei ineinander verschachtelten Formen Betrieblicher Gesundheitsförderung. Es sind dies das Managementsystem, Programme der BGF und konkrete BGF Massnahmen. In der realen Umsetzung wird davon ausgegangen, dass BGF Teil des Managementsystems sein sollte und sich auch bestens dazu eignet, innerhalb eines Qualitätsmanagementsystems eines Betriebes eingesetzt zu werden. Darauf ausgerichtet werden von Pfaff (2001:27ff) folgende Ansatzpunkte für die Evaluation von BGF beschrieben.

1. Die Managementevaluation
Das Ziel dieser Evaluation ist es, beurteilen zu können, ob es dem Managementsystem gelungen ist, selbst- oder fremdgesetzte Zielvorgaben der BGF zu erreichen.
2. Die Programmevaluation
Diese Evaluation hat zum Ziel, die Erreichung von Programmzielen entsprechender BGF Programme zu überprüfen. Wobei der Begriff Programm nach Pfaff (2001:29) als Ebene über den Massnahmen verstanden wird. Dementsprechend werden bei dieser Evaluation auch übergeordnete Zielsetzungen überprüft.
1. Die Massnahmenevaluation
Bei dieser Evaluationsform steht die Überprüfung der Wirksamkeit einzelner Interventionen von BGF im Zentrum. (Vgl. Pfaff 2001:29)

Pfaff (2001) geht davon aus, dass in eine umfassende Evaluation alle drei Ebenen einbezogen werden müssen. Dabei werden meist Instrumente zur Selbsteinschätzung benutzt. Das Unternehmen selbst beurteilt damit anhand vorgegebener Kriterien die Wirksamkeit des Programms, der Massnahmen und des Managementsystems. Eine externe Fremdevaluation wird dann als sinnvoll bezeichnet, wenn an das Ergebnis der Einschätzung finanzielle Konsequenzen geknüpft werden.

3.7 Gesundheit und Arbeit

3.7.1 Gesundheit in Organisationen

Die Arbeit ist, wie in Kapitel „Einleitung“ beschrieben, ein wichtiger Bestandteil des menschlichen Lebens. Da viele Menschen in Organisationen arbeiten und dort angestellt sind, bilden diese einen sehr wichtigen Bestandteil ihrer physischen und auch sozialen Umwelt. Deren Einfluss auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen ist dementsprechend ebenfalls von grosser Bedeutung.

Organisationen stellen nicht nur die materielle Sicherheit - ein Einflussfaktor auf unsere Gesundheit - ihrer Mitarbeitenden sicher, sie sind auch gleichzeitig wichtige Orte der Sozialisation. Ihren Normen und Werten können sich einzelne nicht entziehen. In diesem Sinne sind Organisationen, egal welcher Art, prädestiniert als Multiplikatoren für gesundheitsförderliche Lebens- und Arbeitswelten. Diese Verantwortung wirkt sich nicht nur am Arbeitsplatz aus, sondern hat auch nachhaltige Auswirkungen ausserhalb der Arbeit. Die Art und Weise der Zusammenarbeit in einem Betrieb hat nicht nur Auswirkungen auf die Mitarbeitenden, sondern auch auf deren privates Umfeld und auf einen allfälligen Kundenkreis, wie zum Beispiel Patientinnen und Patienten in einem Spital oder eben solchen Personen die von einer Spi-texorganisation betreut werden (vgl. Grossmann & Scala 2001:15ff).

Abb. 3 Organisationen sind die wirkungsvollsten
Gesundheitserzieher

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. Grossmann/Scala 2001:17)

Auf diesem Hintergrund wird sichtbar, dass Organisationen eine hohe Verantwortung dafür haben, Bedingungen für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu schaffen. Auf der Ebene der Präventionen wird sie auch oft wahrgenommen. Hier gibt es entsprechende Kontrollinstanzen ausserhalb der Organisation. Aber Gesundheit als solches zu erhalten und zu fördern, wird von Organisationen als Aufgabe des Individuums betrachtet. Die Prioritäten der Organisationen folgen grundsätzlich einer anderen Logik. Sie müssen sich auf dem Markt behaupten oder sich, wie am Beispiel von Organisationen im Gesundheitswesen sichtbar wird, mit zunehmend schwierigeren Rahmenbedingungen arrangieren und in erster Linie enger werdende finanzielle Ressourcen verkraften und trotz allem noch die Kerngeschäfte aufrechterhalten. Dazu kommt, dass Organisationen oft einen hohen Spezialisierungsgrad aufweisen. Daraus resultiert, dass sie dazu neigen, nur gerade diejenigen Probleme wahrzunehmen, die mit der unmittelbaren Erfüllung ihrer Aufgaben korrespondieren.

Dies macht sichtbar, dass gesundheitsförderliche Anliegen von sich aus zumindest nicht an vorderster Stelle des „Geschäftes“ stehen. Gesundheitsförderung muss dementsprechend transparent machen, dass ihr Nutzen darin besteht, Probleme zu lösen, welche die Organisation ohnehin lösen müssten wie zum Beispiel Absenzenmanagement oder Fluktuationsratensenkung in Pflegeinstitutionen. Es gilt also als Grundlage für Projekte der Gesundheitsförderung in Organisationen nach möglichen Win-Win-Situationen Ausschau zu halten und diese aufzuzeigen. Zudem muss die Gesundheitsförderung in die Strukturen eines Betriebes verankert werden und als Profession wahrgenommen werden damit sie von Bestand ist (vgl. ebenda).

3.7.2 Allgemeiner Wandel der Anforderungen und Belastungen im Arbeitsleben

Noch vor einigen Jahren standen Bestrebungen zum Schutz vor Arbeitsunfällen im Vordergrund betrieblicher Prävention und Gesundheitsförderung. Diese wurden zwischenzeitlich durch gesetzliche und präventive Massnahmen grösstenteils umgesetzt.

Heute geben in einer europäischen Studie, die quer durch alle Altersgruppen von Erwerbstätigen gemacht wurde 60% an, dass die ausgeübte Arbeit ihre Gesundheit gefährde. Zudem klagt in dieser Studie jede(r) Dritte über Rückenschmerzen und jede(r) Vierte über Stress, Schulter-Nacken-Schmerzen oder allgemeine Erschöpfung. Beschwerden des Bewegungsapparates und psychische Belastungen nehmen trotz zunehmender Technologisierung in der Arbeitswelt zu. Jede hundertste Person in dieser Befragung gibt an, dass sich die Arbeit positiv auf die eigene Gesundheit auswirke (vgl. Weiss 2005:7).

Verallgemeinert lässt sich sagen, dass Modernisierung, Rationalisierung und Neustrukturierungen in diversen Berufssparten einen erheblichen Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeitenden haben. In Deutschland scheiden deshalb zwei Drittel der Arbeitnehmer frühzeitig aus dem Erwerbsleben aus (vgl. Trojan/Legewie 2001:186).

Zudem wird die Erwerbsbevölkerung zunehmend älter. Bereits heute beträgt der Anteil der über 64-Jährigen der gesamten Erwerbsbevölkerung 30%, Tendenz steigend. Dem gegenüber steht eine stetige Zunahme der Invaliditätsfälle zwischen 60 Jahren und der Pensionierung und der steigende Wunsch nach individueller, frühzeitiger Pensionierung. Die Erwerbsbevölkerung wird einerseits älter und andererseits wird bis 2030 eine Abnahme der gesamten Erwerbsbevölkerung um bis zu 6% prognostiziert. Daraus lässt sich schliessen, dass ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen zukünftig an Bedeutung gewinnen werden. Die These, dass ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen einfach nur an Leistungsfähigkeit verlieren, wird in verschiedenen Studien widerlegt. Arbeitsfähigkeit gekoppelt an Lernfähigkeit kann durch gezielte Massnahmen in Betrieben über die ganze Zeit der Erwerbsfähigkeit erhalten bleiben. Hier liegen denn auch zukünftige Ansatzpunkte der BGF. Diese werden durch entsprechende Bestrebungen des Bundes unterstützt. Die real existierende Gefahr, wenn ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen keinen Platz mehr finden in der Wirtschaft, besteht darin, dass Knowhow und Erfahrung nicht mehr an jüngere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen weiter- und dadurch verloren gehen (vgl. Weiss 2005:7f).

Andere Forschungsansätze zeigen auf, dass heute eine Abkehr von der Normalbiografie passiert. Unter Normalbiografie wird verstanden, dass ein Arbeitsverhältnis in Vollzeitarbeit ein ganzes Arbeitsleben lang (bis zur Pensionierung) beim gleichen Arbeitgeber verbracht wird. Dies hat zur Folge, dass Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen öfters den Arbeitgeber wechseln müssen, flexibler und mobiler sein müssen und sich immer wieder auf Neues einlassen müssen. Auch innerhalb von Betrieben kommt es häufiger zu gravierenden Veränderungen, die das Bestehen auf dem Markt erfordern. Nicht alle Menschen werden diese Flexibilität einfach so schaffen können. Der entstehende Veränderungsdruck wird zunehmen und dadurch werden auch physische, psychische und soziale Schwierigkeiten verstärkt (vgl. Ilmarinen /Tempel 2002:24f). Gerade dieser Veränderungsdruck ist es, der in verschiedenen Altersgruppen unterschiedlich belastend wahrgenommen wird. Dabei spielt die gewünschte und die effektiv erlebte Veränderungsgeschwindigkeit eine Rolle. Jüngere ArbeitnehmerInnen erleben eine geringere Diskrepanz zwischen der gewünschten und der effektiven Veränderungsgeschwindigkeit als ältere (siehe Abb. 5).

Abb. 4 Erlebtes und gewünschtes Tempo der Veränderung in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Aus: Illmarinen/Tempel 2002:52)

Abb. 5 Erlebtes und gewünschtes Tempo der Veränderung nach Altergruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Aus: Illmarinen/Tempel 2002:53)

Damit ist ein weiteres Gesundheitsrisiko verbunden. ArbeitnehmerInnen, welche über längere Zeit unter dem drohenden Verlust ihres Arbeitsplatzes leiden, verfügen über ein deutlich verschlechtertes subjektives Gesundheitsbefinden (vgl. Illmarinen/Tempel 2002:57). Auch zu diesen Themen gibt es Handlungsbedarf der BGF.

Die Luxemburger Deklaration zur Gesundheitsförderung (Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung 1997) benannte wichtige sich verändernde Rahmenbedingungen die zum aktuellen Wandel gehören und sich mit dem oben Beschriebenen zum Teil decken. Es sind dies:

- „Globalisierung
- Arbeitslosigkeit
- wachsende Verbreitung neuer Informationstechnologien
- Veränderungen der Beschäftigungsverhältnisse (z.B. befristete Teilzeitarbeit, Teilzeitarbeit, Telearbeit)
- älter werdende Belegschaft
- wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors
- Personalabbau (Downsizing)
- wachsender Anteil von Arbeitnehmern in Klein- und Mittelunternehmen (KMU)
- Kundenorientierung und Qualitätsmanagement.“ (zit. Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung 1997:1)

3.7.3 Einflussfaktoren auf das gesundheitliche Wohlbefinden in Betrieben

Illmarinen und Tempel (2002) beschreiben in ihrem Förderungsmodell der Arbeitsfähigkeit Grundlagen zum Erhalt einer guten Arbeitsfähigkeit und Gesundheit.

Abb. 6 Förderungsmodell der Arbeitsfähigkeit – Vier Dimensionen von Massnahmen und die Konsequenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Aus: Illmarinen/Tempel 2002:237)

Die Autoren gehen davon aus, dass sowohl das Individuum als auch der Arbeitgeber durchaus unterschiedliche Interessen mit guter Arbeitsfähigkeit und Gesundheit verbinden dürfen. Aber das Verhältnis von Individuum, Arbeitsumgebung, Führungsorganisation und professioneller Kompetenz muss ausgewogen sein. Daraus sollte eine gesunde Arbeitskultur und als Folge davon auch eine gute Produktivität und Qualität der Arbeit resultieren.

Das Modell zeigt auf, dass u.a. die individuellen Entwicklungsperspektiven, die psychosozialen Bedingungen im Betrieb und das Führungsverhalten wichtige Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit und das betriebliche Wohlbefinden sind. Zudem spielt es eine grosse Rolle, wie die eigenen Kompetenzen eingesetzt werden können und inwiefern jedem Einzelnen auch angemessene Entscheidungskompetenzen gegeben sind.

Parallel dazu stehen die Vorsorgeleistungen des Betriebes zum eigentlichen Gesundheitsschutz und zur Unfallverhütung.

3.8 Strategien, Konzepte, Programme und Methoden der Betrieblichen Gesundheitsförderung

Im Folgenden wird eine Auswahl von Strategien, Konzepten, Programmen und Methoden der Betrieblichen Gesundheitsförderung aufgezeigt. Dadurch soll ein Eindruck über die Vielfalt der Möglichkeiten und Ansatzpunkte entstehen. Es ist jedoch nicht das Ziel, eine vollständige Sammlung aufzuzeigen, da Massnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung immer individuell auf Betriebe zugeschnitten werden müssen und sich inhaltlich von Betrieb zu Betrieb unterscheiden können.

3.8.1 Der Settingansatz

Von Baric/Conrad (1999:18ff) werden Settings verallgemeinernd als Organisationen bezeichnet. Organisationen, in welchen Menschen leben, arbeiten und spielen können (Baric/Conrad 1999). In diesem Sinne stellen Organisationen eine „(…) durch ihre Struktur und Aufgabe anerkannte soziale Einheit (…)“ (zit. Baric/Conrad 1999:18) dar. Organisationen wiederum werden beschrieben als „(…) eine bewusst koordinierte soziale Einheit, mit relativ klar abgrenzbaren Zugehörigkeiten, die auf einer relativ kontinuierlichen Basis zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele arbeitet.“ (zit. Baric/Conrad 1999:18).

Baric und Conrad (vgl. ebd.) beschreiben das Konzept Setting denn auch als Organisationssystem. Dieses Konzept soll alle Ebenen, Prozesse und Mechanismen, die ein Setting charakterisieren in gesundheitsförderliche Massnahmen einbeziehen. Wobei ein Schwerpunkt bei der Einführung eines partizipativen Managements liegt. Diese Definition von Setting hat einen erweiterten Blickwinkel und Aktionsradius zur Folge, da nun nicht nur spezifische Zielgruppen innerhalb eines Settings im Fokus stehen, sondern alle Menschen, die in und mit dem Setting zu tun haben. Ein weiterer wichtiger Aspekt des settingspezifischen Ansatzes ist die Vernetzung über das eigene Setting heraus mit anderen gleichartigen Settings. Diese Vernetzung soll einem Dialog zu anstehenden Methoden der Qualitätssicherung dienen. Es wird zudem noch die Form der Allianzen unterschieden. Darunter wird eine Vernetzung von unterschiedlichen Settings verstanden (siehe Abb. 7).

Abb. 7 Beispiel von Netzwerken und Allianzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Aus: Baric/Conrad 1999:16)

Grundsätzlich wird in diesem Sinne auch eine Unterscheidung gemacht zwischen Gesundheitsförderung in Settings - dieser Ansatz kommt der Betrieblichen Gesundheitsförderung näher - und den gesundheitsfördernden Settings. Letzteres deckt wie in Abb. 7 gezeigt, ein viel breiteres Spektrum ab, bezieht alle Menschen inner- und zum Teil auch ausserhalb der Settings in ihren Funktionen und Rollen mit ein und stellt höhere Anforderung an die Qualifikationen der Fachpersonen in Gesundheitsförderung sowie deren Strategien und Methoden (vgl. ebd.).

Der Settingansatz stellt also eine grundlegende Form der Betrieblichen Gesundheitsförderung dar. Es ist jedoch gut zu definieren, wie weit das zu bearbeitende Setting reicht.

Für Baric und Conrad (1999) geht der Settingansatz sehr tief in die Organisationsentwicklung hinein. Sie gehen davon aus, dass sich Veränderungen auf der Managementebene wie auch auf der MitarbeiterInnenebene in einem längeren Prozess abspielen.

Der Settingansatz verfolgt dabei folgende Ziele:

- Schaffung einer gesunden physischen, psychischen und sozialen Umwelt
- Volle Integration der Gesundheitsförderung in den Settingalltag
- Unterstützung zur Bildung von Netzwerken und Allianzen
(vgl. Baric/Conrad 1999:38)

Methodisch schlagen Baric und Conrad (1999) ein dreiphasiges Vorgehen vor.

1. Phase: Grundlagenarbeit
Diese Arbeit muss auf der Ebene der Leitung und Verwaltung eines Settings erfolgen.
Es geht in einem 1. Stadium um die Bewusstmachung und Überzeugung der Leitung, dass eine Umwandlung ihres Settings in ein gesundheitsförderndes Setting notwenig, machbar und viel versprechend ist. In der Folge muss die Leitung eine Reihe von Verpflichtungen eingehen und für die Entwicklung des Programms ein Team zusammenstellen.
In einem 2. Stadium sollen Fall- und Datenanalysen Informationen über das Setting und Angaben über Gesundheitsprobleme der Settingmitglieder liefern.
Im 3. Stadium geht es darum, die geplanten Veränderungsabsichten bekannt zu geben. Das 4. Stadium der Grundlagenarbeit dient zur Rekrutierung von Gesundheitsberatern, welche bei der Bearbeitung einzelner Gesundheitsprobleme mithelfen sollen. Ein 5. Stadium dient dazu, den Gesundheitsberatern zu genügend Information betreffend des Umwandlungsprogramms zu verhelfen und ihr Wissen je nach Bedarf zu aktualisieren.
2. Phase: Umsetzung auf der institutionellen Ebene
In dieser Phase informiert das Programmteam die Settingleitung über die Vorbereitungen, die nötigen Entscheide und die effektive Ausdehnung des Projektes im Setting.
Darin enthalten ist in einem 1. Stadium, der Leitung aufzuzeigen, welche Verpflichtungen sie einzugehen hat.
In einem 2. Stadium geht es dann um die konkrete Rollenverteilung in Bezug auf die Festlegung der zu bearbeitenden Bedürfnisse der Beschäftigten, das Einrichten von Gesundheitszirkeln, das Entwickeln eines Zeitplans und das Planen der Evaluation.
Schlussendlich sollen in einem 3. Stadium Expertenworkshops stattfinden, um die am Programm Mitarbeitenden mit der nötigen Fachkenntnis auszustatten.

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