Verhandlungskompetenz als wichtiges Soft Skill für erfolgreiche Führungskräfte

Modelle, Methoden und mentale Ebene


Hausarbeit, 2014

10 Seiten

Christina Unger (Autor)


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINFÜHRUNG
1.1 WAS VERSTEHT MAN UNTER VERHANDLUNGSKOMPETENZ?

2. MODELLE
2.1 VERHANDELN NACH DEM HARVARD KONZEPT
2.1.5-PHASEN MODELL DER VERHANDLUNGSFÜHRUNG

3. METHODEN UND TECHNIKEN
3.1 TECHNIK DES NAGENS
3.2 BATNA
3.3 GOOD COP/BAD COP
3.4 META OUTCOMES

4. MENTALE EBENE
4.1.3-EBENEN
4.2 MENTALES VERHANDLUNGSTRAINING

5. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einführung

1.1 Was versteht man unter Verhandlungskompetenz?

Unter Verhandlungskompetenz versteht man die Bereitschaft und Fähigkeit, Verhandlungen effektiv und effizient zu führen. Hierbei geht es um Verhandlungen aus dem geschäftlichen und politischen Umfeld. Dazu zählt die Fähigkeit eigenes Interesse zu definieren, Standpunkte, Verhandlungsziele und Verhandlungsgrenzen festzulegen, kompromissbereit zu sein und Wissen um Verhandlungsstile, -Strategien und Verhandlungstechniken zu besitzen.1

Verhandlungskompetenz lässt sich wie alle Soft Skills auf drei Ebenen betrachten. Hierzu zählt die mentale Ebene im Hinblick auf Einstellungen, Haltungen und Glaubenssätzen, die Ebene der Modelle mit Wissen und Verständnis für Erklärungskonzepte und die Ebene der Methoden mit passenden Techniken.2

Abbildung 1: Faktoren persönlicher Verhandlungskompetenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Darstellung nach Behrmann, 2011

2. Modelle

2.1 Verhandeln nach dem Harvard Konzept

Das Harvard-Konzept, nach einem Forscherteam der Harvard University entwickelt, ist eines der bekanntesten Verhandlungsmodelle. Anwendbar bei unterschiedlichsten Verhandlungen – von Alltagsproblemen bis hin zu Tarifverhandlungen kann auf das Harvard Modell mit seinen fünf Phasen zurückgegriffen werden. Ziel hierbei ist, eine offenere und fairere Verhandlung zu führen.3

Das erste Prinzip des Harvard-Modells besteht daraus Probleme und Menschen getrennt voneinander zu betrachten. Dabei geht es darum, weich zu Personen aber hart zur Sache zu sein. Voraussetzung hierfür ist wechselseitiges Vertrauen und Akzeptanz. Man sollte sich als Führungskraft in die Lage des Vertragspartners versetzen, gemeinsam Lösungen erarbeiten und bei Bedarf Klärungsfragen stellen. Als zweites Prinzip gilt es sich auf Interessen zu konzentrieren, nicht auf Positionen. Dies geschieht zum einen damit seine eigenen Interessen zu definieren, zum anderen die Interessen der Gegenseite zu hinterfragen.4 Dabei sollte die Konzentration auf Gemeinsamkeiten, nicht auf Interessenkonflikte gelegt werden. Anschließend gilt es kreative Fragen (Lösungsmöglichkeiten) zu stellen und die beste Lösung zu finden (Brainstorming), mit der beide Parteien zufrieden sind. Prinzip 4 des Harvard-Konzeptes ist die Anwendung fairer Standards und Verfahren. Dabei ist es vor allem entscheidend, objektive Entscheidungskriterien zu finden, d.h. gültige Normen, Werte und Rechtsgrundsätze. Zusätzliche Hilfen können früher vergleichbare Fälle, Gerichtsurteile oder moralische Kriterien und Traditionen sein. Als Abschluss sollte sich die Führungskraft vorab eine Alternative überlegen. Nicht immer ist eine Verhandlung erfolgreich. Dann sollte eine Vertagung oder ein Abbruch erfolgen, denn eine Verhandlung ist nur dann ein Erfolg, wenn das Ergebnis besser ist, als die beste Alternative. Das Harvard-Konzept ist daher ein ganzheitliches Konzept, das nur dann wirkt, wenn alle Prinzipien eingehalten werden, denn jedes Prinzip baut aufeinander auf.5

2.1 5-Phasen Modell der Verhandlungsführung

Als ein weiteres beliebtes Modell gilt das 5-Phasen Modell der Verhandlungsführung, welches ein flexibles, strategisches Rahmenkonzept darstellt. Innerhalb dieses Modelles lassen sich verschiedene Strategien durchdacht umsetzen. In Phase 0 soll zu Beginn eine angenehme Atmosphäre geschaffen werden.6 Hierzu zählen Zeitpunkt und Ort, Räumlichkeiten, Getränke und Speisen, Technik und Organisation. Danach folgt in Phase 1 der Einstieg oder die Startphase, in der sich die Führungskraft und Verhandlungspartner gegenseitig vorstellen. Angefangen bei Persönlichen Auftreten, der Persönlichen Eröffnung mit Kontaktgesprächen und anschließend der Sachlichen Eröffnung endet diese Phase mit dem Sitzungsbeginn. Als nächstes geht es um die Positionsbestimmung (Phase 2). Hier sollen die Interessen der Gegenposition herausgefunden und geschickte Einengungs-und Verschleierungstaktiken eingesetzt werden. Um den Überblick zu behalten, ist es ratsam Listen und Gegenlisten anzufertigen. In Phase 3 liegt es in der Hand der Führungskraft welches Ergebnis am Ende erzielt wird, denn hier geht es um die Entscheidung und den Verhandlungskern. Überzeugungsarbeit, Vorteilsargumentation und Einwandüberwindung sind Fähigkeiten, die eine gute Führungskraft besitzen sollte. Des Weiteren ist der Einsatz von vertrauensbildenden Maßnahmen, sowie Akzeptanz von Alternativvorschlägen wichtig. Werden hier Fehlentscheidungen getroffen, wirken sich diese negativ auf das Gesamtergebnis aus. Abschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst und besiegelt (Vertragsabschluss) oder ein Kompromiss geschlossen (Vertragspartnerschaft). Dies erfolgt mündlich und schriftlich (Absicherung). Jedoch kann es vorkommen, dass kein gemeinsames Ergebnis erzielt wird. Hier sollte eine Vertagung oder ein Abbruch der Verhandlungsrunde erfolgen. Als letztes, in Phase 5 erfolgt der Ausstieg, in der die Führungskraft einige Schlussworte spricht und sich für die Teilnahme bedankt. Danach wird die Sitzung geschlossen und die Vertragspartner verabschieden sich.7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Abbildung 2: Überblick über das 5-Phasen Modell

3. Methoden und Techniken

3.1 Technik des Nagens

Um erfolgreich zu verhandeln, müssen nicht nur erfolgsversprechende Regeln, sondern auch (nicht ganz faire) Verhandlungstaktiken eingesetzt werden um zum Abschluss zu kommen. Bei der Technik des Nagens geht es darum, kurz vor Abschluss noch einmal nachzuhaken, um so ein für sich günstigeres Ergebnis zu erzielen. Als Beispiel ist hier der Kauf eines Neuwagens zu erwähnen. Kurz vor Unterzeichnung des Kaufvertrages stellt der Käufer noch die Frage nach einer vollen Tankfüllung oder zusätzlichen Winterreifen.8 „Denn kurz vor dem Abschluss, wenn der Käufer das Geschäft eigentlich schon abgeschlossen hat, ist er am verwundbarsten. Das heißt, zu diesem Zeitpunkt ist er vielleicht doch noch bereit, etwas draufzugeben.“9 Diese Technik wird auch als Einwandkartei bezeichnet.10

[...]


1 Vgl. Behrmann (2013) S. 66.

2 Vgl. Moritz/Rimbach (2006) in URL: http://www.soft- skills.com/kommunikativekompetenz/verhandlungsgeschick/verhandeln.php.

3 Vgl. Portner (2010) S. 212.

4 Vg. Behrmann (2013) S. 38.

5 Vgl. Protner (2012) S. 213.

6 Vgl. Hartig (1995) S. 250.

7 Vgl. Hartig (1995) S. 251 ff.

8 Vgl. Heinrich (2001) in URL: http://www.infoquelle.de/Management/Selbstmanagement/Verhandlungssicherheit.php.

9 Heinrich (2001) in URL: http://www.infoquelle.de/Management/Selbstmanagement/Verhandlungssicherheit.php.

10 Vgl. Moritz/Rimbach (2006)

Ende der Leseprobe aus 10 Seiten

Details

Titel
Verhandlungskompetenz als wichtiges Soft Skill für erfolgreiche Führungskräfte
Untertitel
Modelle, Methoden und mentale Ebene
Hochschule
Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg
Autor
Jahr
2014
Seiten
10
Katalognummer
V593476
ISBN (eBook)
9783346171252
Sprache
Deutsch
Schlagworte
ebene, führungskräfte, methoden, modelle, skill, soft, verhandlungskompetenz
Arbeit zitieren
Christina Unger (Autor), 2014, Verhandlungskompetenz als wichtiges Soft Skill für erfolgreiche Führungskräfte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/593476

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