Vor einigen Jahrzehnten waren die Rollen in den Unternehmen klar verteilt. Der Unternehmer bestimmte, wo es lang gehen sollte. Jeder Mitarbeiter wusste genau, was er zu tun und zu lassen hatte. Aber das Wirtschaftsleben wurde komplexer. Außerdem zeigte sich, dass viele Mitarbeiter mehr zu bieten haben, als nur ihre fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten: Strategische Weitsicht, Erfahrung, Kreativität und eigenmotivierte Einsatzbereitschaft. Um diese Potentiale entfalten zu können, brauchen die Mitarbeiter individuelle Entscheidungs- und Handlungsspielräume. So hielten Führungsstile mit partnerschaftlichen Anteilen ihren Einzug.
Ein partnerschaftlicher Führungsstil ist aber kein Ersatz für gesamtunternehmerische Vorgaben. Folglich müssen auch heute noch Umsatz-, Ertrags- oder sonstige operative Ziele der Unternehmensleitung auf die zweite Führungsebene verteilt, dort herunter gebrochen und den Mitgliedern des mittleren Managements in Vier-Augen-Gesprächen vorgegeben werden.
Unglücklicherweise hat es sich aber in vielen Unternehmen eingebürgert, die Übermittlung solcher Vorgaben an den Mitarbeiter als Zielvereinbarung zu bezeichnen, obgleich keiner der Partner in so einem Übermittlungsgespräch einen nennenswerten qualitativen oder quantitativen Ermessensspielraum bezüglich des Ziels hat.
Natürlich ist es wichtig, die Mitarbeiter für ein Unternehmensziel zu gewinnen, aber niemand sollte dem Mitarbeiter einzureden versuchen, dieses Ziel sei nun sein eigenes. Es bleibt eine Vorgabe, die aus hygienischen Gründen auch so bezeichnet werden sollte.
Dadurch bleiben der Führungskraft und dem Mitarbeiter der Blick frei für die Ziele, die zu vereinbaren sind. Hierzu zählen strategische Ziele, Ziele zu Fragen der Führung / Zusammenarbeit und persönliche Entwicklungsziele. Nur wenn beide, Führungskraft und Mitarbeiter, sich des Unterschiedes von Vorgabe und Vereinbarung bewusst sind, können die jeweiligen Ziele ihre motivierende, Potentiale freisetzende Wirkung entfalten.
Inhaltsverzeichnis
- Eine kritische Vorbemerkung zum Einstieg
- Pro und Contra für das Führen mit ZV (=ZielVereinbarung)
- Grundlagen und Grundsätzliches zur Zielvereinbarung
- Wichtige Rahmenbedingungen (1)
- Wichtige Rahmenbedingungen (2)
- Wichtige Rahmenbedingungen (3)
- Kritische Erfahrungswerte - ein Blick hinter die gelebten Kulissen
- 7 Führungsfehler im Umgang mit dem Instrument (1)
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Der Text beleuchtet die Thematik der Zielvereinbarung im Kontext von Führung und Mitarbeiterentwicklung. Er befasst sich kritisch mit der Funktionsweise und dem Einsatz von Zielvereinbarungen in Unternehmen und beleuchtet die Voraussetzungen für deren erfolgreiche Anwendung.
- Die Relevanz einer klaren Unterscheidung zwischen Vorgabe und Vereinbarung im Rahmen der Zielvereinbarung
- Die Bedeutung von Rahmenbedingungen, die für die erfolgreiche Anwendung von Zielvereinbarungen unerlässlich sind
- Die Gefahren und Herausforderungen, die mit der Anwendung von Zielvereinbarungen in der Praxis verbunden sind
- Häufige Fehler im Umgang mit Zielvereinbarungen und die damit verbundenen negativen Folgen
Zusammenfassung der Kapitel
Eine kritische Vorbemerkung zum Einstieg
Der erste Abschnitt des Textes stellt eine kritische Vorbemerkung dar, die sich mit dem Konzept der Zielvereinbarung auseinandersetzt. Es wird betont, dass die Unterscheidung zwischen Vorgabe und Vereinbarung von entscheidender Bedeutung ist, um das Potential der Zielvereinbarung voll auszuschöpfen.Grundlagen und Grundsätzliches zur Zielvereinbarung
Der zweite Abschnitt des Textes widmet sich den Grundlagen und Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Anwendung von Zielvereinbarungen. Hierbei werden zentrale Aspekte aus der Perspektive von Fredmund Malik beleuchtet, wie z.B. die Bedeutung von klaren Informationen über die Unternehmensstrategie, die Konzentration auf wenige, aber wichtige Ziele und die Notwendigkeit, Ressourcen in die Zielerreichung einzubeziehen.Schlüsselwörter
Zielvereinbarung, Führung, Mitarbeiterentwicklung, Management by Objectives (MbO), Vorgabe, Vereinbarung, Rahmenbedingungen, Ressourcen, Fehler, Kritik, Praxis, Unternehmen, Mitarbeiter.
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- Dipl-Päd. Bernd Dieschburg (Author), 2016, Führen mit Zielvereinbarung. Menschen nachhaltig und wirkungsvoll in Organisationen erfolgreich machen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/593708
