Das St. Galler Managementkonzept. Relevanz für die Führung mittelständischer Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Einleitung
1.2 Aufgabenstellung und Vorgehensweise
1.3 Definition und Synonymie

2 Das St. Galler Managementkonzept: Grundlagen und Entwicklungen
2.1 Von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre
2.1.1 Der klassische Managementansatz
2.1.2 Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz
2.1.3 Der systemtheoretische Ansatz
2.2 Die Entwicklung des St. Galler Managementkonzepts
2.2.1 Das Unternehmensmodell
2.2.1.1 Die Umwelt der Unternehmung
2.2.1.1.1 Die technologische Umweltsphäre
2.2.1.1.2 Die ökonomische Umweltsphäre
2.2.1.1.3 Die soziale Umweltsphäre
2.2.1.2 Märkte und Marktleistungen
2.2.1.3 Funktionsbereiche
2.2.1.4 Gestaltungsebenen
2.2.1.4.1 Die technologische Gestaltungsebene
2.2.1.4.2 Die ökonomische Gestaltungsebene
2.2.1.4.3 Die soziale Gestaltungsebene
2.2.1.5 Aufgaben nach Art und Umfang
2.2.2 Das Führungsmodell
2.2.2.1 Das Grundkonzept
2.2.2.1.1 Die Führungsstufen
2.2.2.1.2 Die Führungsphasen
2.2.2.1.3 Die Führungsfunktionen
2.2.2.2 Das Dreistufenmodell der Führung
2.2.3 Das Organisationsmodell
2.2.3.1 Aufbau des Organisationsmodells nach dem Unternehmungsmodell
2.2.3.2 Aufbau des Organisationsmodells nach dem Führungsmodell
2.3 Weiterentwicklungen des St. Galler Managementmodells
2.3.1 Weiterentwicklungen von Fredmund Malik
2.3.1.1 Das Umweltkonzept
2.3.1.2 Das Unternehmungskonzept
2.3.1.3 Das Führungskonzept
2.3.1.3.1 Führungssysteme
2.3.1.3.2 Organisation
2.3.1.3.3 Führungsmethodik
2.3.1.3.4 Führungskräfte
2.3.1.4 Das integrierte Managementsystem nach Fredmund Malik
2.3.1.4.1 Unternehmensbezogene, langfristige Elemente
2.3.1.4.2 Mitarbeiterbezogene, kurzfristige Elemente
2.3.1.4.3 Mitarbeiterbezogene, langfristige Elemente
2.3.1.4.4 Unternehmensbezogene, kurzfristige Elemente
2.3.2 Weiterentwicklungen von Knut Bleicher
2.3.2.1 Paradigmenwechsel im Management
2.3.2.2 Dimensionen integrierten Managements
2.3.2.2.1 Management-Philosophie und Vision als Leitsterne der Unternehmensentwicklung
2.3.2.2.2 Normatives Management
2.3.2.2.3 Strategisches Management
2.3.2.2.4 Die Umsetzung normativer und strategischer Konzepte im operativen Management
2.3.2.2.5 Die Integration von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten

3 Prüfungsrelevante Merkmale mittelständischer Unternehmen
3.1 Mittelständische Unternehmen in Deutschland
3.2 Der Merkmalkatalog zur Abgrenzung klein- und mittelständischer Unternehmen von Großunternehmen
3.2.1 Die Führung mittelständischer Unternehmen
3.2.2 Die Organisationsstruktur mittelständischer Unternehmen
3.2.3 Die Beschaffungsseite mittelständischer Unternehmen
3.2.4 Die Absatzseite mittelständischer Unternehmen
3.2.5 Die Produktionseigenschaften mittelständischer Unternehmen
3.2.6 Forschung & Entwicklung in mittelständischen Unternehmen
3.2.7 Finanzierung mittelständischer Unternehmen
3.2.8 Die Mitarbeiter im Mittelpunkt mittelständischer Unternehmen

4 Durchführung der Relevanzanalyse des St. Galler Managementmodells für mittelständische Unternehmen
4.1 Relevanz des Unternehmensmodells nach Ulrich
4.1.1 Die Umwelt der Unternehmung im Fokus der Relevanzprüfung
4.1.2 Märkte und Marktleistungen im Fokus der Relevanzprüfung
4.1.3 Die Funktionsbereiche im Fokus der Relevanzprüfung
4.1.4 Die Gestaltungsebenen im Fokus der Relevanzprüfung
4.1.5 Aufgaben nach Art und Umfang im Fokus der Relevanzprüfung
4.2 Relevanz des Führungsmodells nach Ulrich
4.2.1 Die Führungsstufen im Fokus der Relevanzprüfung
4.2.2 Die Führungsphasen im Fokus der Relevanzprüfung
4.2.3 Die Führungsfunktionen im Fokus der Relevanzprüfung
4.2.4 Das Dreistufenmodell der Führung im Fokus der Relevanzprüfung
4.3 Relevanz des Organisationsmodells nach Ulrich
4.3.1 Das Organisationsmodell nach dem Unternehmungsmodell im Fokus der Relevanzprüfung
4.3.2 Das Organisationsmodell nach dem Führungsmodell im Fokus der Relevanzprüfung
4.4 Relevanz des Umweltkonzepts nach Malik
4.5 Relevanz des Unternehmungskonzepts nach Malik
4.6 Relevanz des Führungskonzepts nach Malik
4.6.1 Die Führungssysteme als integrativer Bestandteil des Führungskonzepts im Fokus der Relevanzprüfung
4.6.2 Die Organisation als integrativer Bestandteil des Führungskonzepts im Fokus der Relevanzprüfung
4.6.3 Die Führungsmethodik als integrativer Bestandteil des Führungskonzepts im Fokus der Relevanzprüfung
4.6.4 Die Führungskräfte als integrativer Bestandteil des Führungskonzepts im Fokus der Relevanzprüfung
4.7 Relevanz des integrierten Managementsystems nach Malik
4.7.1 Die unternehmensbezogenen, langfristigen Elemente des integrierten Managementsystems im Fokus der Relevanzprüfung
4.7.2 Die mitarbeiterbezogenen, kurzfristigen Elemente des integrierten Managementsystems im Fokus der Relevanzprüfung
4.7.3 Die mitarbeiterbezogenen, langfristigen Elemente des integrierten Managementsystems im Fokus der Relevanzprüfung
4.7.4 Die unternehmensbezogenen, kurzfristigen Elemente des integrierten Managementsystems im Fokus der Relevanzprüfung
4.8 Relevanz des normativen Managements nach Bleicher
4.9 Relevanz des strategischen Managements nach Bleicher
4.10 Relevanz des operativen Managements nach Bleicher

5 Zusammenfassung

Anhang

Quellenverzeichnis zum Anhang

Literaturverzeichnis

Vorwort

Die Anfertigung dieser Diplomarbeit stellte eine persönliche Herausforderung sowohl in zeitlicher wie auch in fachlicher Hinsicht dar. Sie erlaubte in vielerlei Hinsicht eine neue Betrachtungsweise auf erworbene Kenntnisse und bisher unbekannte Wissensgebiete.

Die intensive Auseinandersetzung mit komplexen Sachverhalten, wie sie das St. Galler Managementmodell darstellt ist nur möglich, wenn die Beschäftigung mit der Thematik einer wichtigen Anforderung des Managementkonzepts selbst entspricht – nachhaltige und konsequente Entwicklung. Um dieser Anforderung Genüge zu leisten war der Wissensaustausch mit Dritten hilfreich und Ziel führend. In diesem Zusammenhang möchte ich mich bei einem kleinen Personenkreis für die entgegengebrachte Unterstützung herzlich bedanken.

Besonders hervor zu heben sind die regelmäßigen, spannenden Diskussionen mit meinem Betreuer Prof. Dr. Stefan Bieler, der mich mit viel Geduld sowohl bei inhaltlichen wie strukturellen Fragen hervorragend unterstützte. Ihnen gilt ganz besonderer Dank, Herr Prof. Dr. Bieler.

Bedanken möchte ich mich auch bei meinen Eltern, die mich in dieser arbeitsintensiven Zeit unterstützt und mir die akademische Ausbildung ermöglicht haben.

Zusätzlicher Dank gilt meinem guten Freund Herrn Kuuya Chibanguza für seine objektiven Anregungen und Verbesserungsvorschläge.

Auch wenn ihm die Unterstützung nicht bewusst ist, so möchte ich mich doch auch bei meinem Freund Ralf Marschke bedanken. Er vermochte es, mir die notwendige Motivation zur nachhaltigen Arbeit zu vermitteln.

Zuletzt gilt mein Dank Frau Hanna Schulze, die mich bei der Literaturrecherche unterstütze und weite Wege auf sich genommen hat um notwendige aber rare Literatur zu beziehen.

Vielen Herzlichen Dank!

Hochachtungsvoll, Benjamin Trümpler

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anforderungen an Manager der oberen Führungsstufen

Abbildung 2: Das Unternehmen in seiner Umwelt

Abbildung 3: Grundsätzliche Bestimmungsgrößen des Unternehmensverhaltens

Abbildung 4: Das Unternehmen in der Volkswirtschaft

Abbildung 5: Merkmale der Entwicklungstendenzen

Abbildung 6: Funktionsbereiche der Unternehmung

Abbildung 7: Gestaltungsebenen und Umweltsphären

Abbildung 8: Unternehmensführung als Lenkungssystem

Abbildung 9: Die Führungsstufen

Abbildung 10: Die Führungsfunktionen

Abbildung 11: Beispielhaftes Wertvorstellungsprofil

Abbildung 12: Dimensionierung der Strukturierung im operationellen Bereich

Abbildung 13: Die Matrixorganisation

Abbildung 14: Die Entwicklung des Umweltkonzepts

Abbildung 15: Das Führungssystem

Abbildung 16: Die Organisation

Abbildung 17: Die Führungsmethodik

Abbildung 18: Aufgliederung der Komponenten des Führungskonzeptes

Abbildung 19: Der Bezugsrahmen des St. Galler Managementmodells

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Innovative und repetitive Aufgaben

Tabelle 2: Das Führungskonzept

Tabelle 3: Charakteristika zur Abgrenzung von KMU gegenüber Großunternehmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

„Wie machen wir das, schneller zu werden? Was hindert ein Unternehmen daran, dass erforderliche Tempo zu erreichen? Um ein Hochleistungsflugzeug zu entwickeln, arbeiten die Ingenieure unablässig daran, Teile, die herausragen und Luftwiderstand produzieren, zu beseitigen oder zu glätten. Das Ergebnis ist ein klares Design, womit man rasch vorankommt und reibungslos durch die Luft gleitet. In einem Unternehmen kommen die Luftwiderstände von den Abgrenzungen, von den Barrieren, die zwischen den Funktionen wachsen, die von der wirklichen Mission abhalten.“^[1]

Das St. Galler Managementmodell kann als integrativer Managementansatz verstanden werden, in welchem die Unternehmung und deren Teilbereiche als Bestandteil eines hochkomplexen Systems angesehen werden. Die von Jack Welsh beschriebenen „Luftwiderstände“ aufgrund von Abgrenzungen und Barrieren zwischen Funktionen, als Teilbereiche einer Unternehmung, werden aufgrund der integrativen, ganzheitlichen Betrachtungsweise im St. Galler Managementmodell vermieden. Die sich daraus ergebenden Vor- und Nachteile für mittelständische Unternehmen, sowie die Konzeption des St. Galler Managementmodells selbst, sollen Gegenstand dieser Arbeit sein.

1.1 Einleitung

Im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte sind die Anforderungen an das Management bzw. die Führung von Unternehmungen erheblich gewachsen. Diese Entwicklung ist vor allem auf die zunehmende Komplexität der Wirtschaft zurück zu führen. Denn mit zunehmender Globalisierung und Komplexität der Wirtschaft steigen gleichzeitig die Anforderungen an die Mitarbeiter und im besonderen Maße an die Führungsebene. Eine im Jahr 1999 veröffentlichte Studie von Andersen Consulting^[2] belegt diese Entwicklung. Die folgende Abbildung verdeutlicht, wie sich die verschiedenen Aspekte des Managements in den vergangenen Jahren verändert haben und wie sich diese auch in den zukünftigen Jahren mit großer Wahrscheinlichkeit weiterentwickeln werden. Der harte Wettbewerb in allen Wirtschaftssegmenten, die zunehmende Globalisierung und damit einhergehende Vernetzung und die Komplexität des Weltgeschehens unterstützen diese Erwartungen an die Führung. Fraglich ist jedoch, inwieweit sich das stetig zunehmende Wissen weiterhin in einzelnen Führungspersönlichkeiten vereinen lässt. Die Wettbewerbskräfte und Gesetze des Marktes verschärfen diesen Trend. Sie belohnen im Regelfall diejenigen Unternehmen und Persönlichkeiten, die noch schneller sind als die Konkurrenz. Damit wird naturgemäß das Feuer der persönlichen Anforderungen und unternehmerischen Entwicklung zusätzlich angefacht. Fraglich ist jedoch, wie in Zukunft Mensch und Unternehmung mit der stetig steigenden Komplexität und Geschwindigkeit umgehen können.^[3]

Abbildung 1: Anforderungen an Manager der oberen Führungsstufen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kelly, Aidan; Andersen Consulting; Internetquelle 2

Eine mögliche Antwort auf diese Frage könnte das St. Galler Managementkonzept geben. Es betrachtet das Unternehmen als ein Teil eines größeren Systems. Die starre Betrachtungsweise einer Unternehmung nach organisatorischen, funktionalen und prozessualen Aspekten wird um die soziale Komponente (Menschen) als Schlüsselfunktion und wichtigstes Teil des Systems „Unternehmensführung“ erweitert. Gegenstand der Managementlehre ist demnach das Gestalten und Lenken einer gesellschaftlichen Organisation ebenso wie das Verhalten sozialer Systeme.^[4]

Um den Herausforderungen der zunehmenden Komplexität der Wirtschaft stand zu halten, ist auch eine Veränderung unseres Denkens im Management von Nöten. Basierend auf der Feststellung, dass bereitstehende Führungsphilosophien und Managementmethoden den heutigen Ansprüchen nicht mehr genügen, setzt das St. Galler Managementkonzept einen Paradigmenwechsel in der Betriebswirtschafts-, Organisations- und Managementlehre voraus, um die anstehenden Veränderungen, vor allem in unseren Köpfen, vornehmen zu können.^[5]

1.2 Aufgabenstellung und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in zwei Teile. In einem ersten Teil soll zunächst die Entwicklungsprozess von der Betriebswirtschafts- zur Managementlehre dargestellt werden, um im Folgenden die Entwicklung der einzelnen Managementschulen hin zum St. Galler Managementkonzept nachvollziehen zu können. Im Anschluss wird das durch Prof. Dr. Hans Ulrich geprägte St. Galler Managementgrundmodell mit seinen drei Grundsäulen ausführlich dargestellt.^[6] Die darauf aufbauenden Weiterentwicklungen von Prof. Dr. Knut Bleicher und Prof. Dr. Fredmund Malik werden anschließend explizit erläutert, sodass ein umfassendes Bild über das St. Galler Managementmodell und dessen Weiterentwicklungen vermittelt werden soll.

In einem zweiten Teil soll das zuvor theoretisch dargestellte Managementmodell in Bezug auf dessen Mittelstandsrelevanz und Möglichkeit der praktischen Umsetzung im Mittelstand geprüft werden. Dazu erfolgt zunächst eine Definition und Charakterisierung des Mittelstandes um aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen einen Katalog zu entwickeln, der die typischen Ausprägungsformen und Charakteristiken mittelständischer Unternehmen enthält. Anhand dieses Katalogs wird jedes Teilkonzept des St. Galler Managementmodells einschließlich der im ersten Teil erläuterten Weiterentwicklungen auf dessen Mittelstandsrelevanz geprüft. Es soll so ein umfassender Überblick über die Stärken und Schwächen des St. Galler Managementmodells für die Führung mittelständischer Unternehmen gegeben werden.

Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung der zuvor entwickelten Erkenntnisse und behandelten Thematiken.

1.3 Definition und Synonymie

Die Objekte des Managements sind nach Ulrich gesellschaftliche Institutionen, die von Menschen geschaffene Gebilde darstellen, in welchen Menschen Leistungen erbringen um in der Gesellschaft bestimmte Funktionen erfüllen zu können.^[7] Die Unternehmung an sich kann aufgrund dessen mit einem produktiven sozialen System gleichgestellt werden. Handlungen, die in einem solchen System getätigt werden, sind Eingriffe in äußerst dynamische, komplexe und vernetzte Situationen. Management wird demnach als Gestalten, Lenken und Entwickeln^[8] von Systemen unter komplexen Bedingungen verstanden. Gestalten bezeichnet das Schaffen und Aufrechterhalten einer Institution als zweckgerichtete und handlungsfähige Ganzheit. Lenken ist das Bestimmen von Zielen, das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren zielgerichteter Aktivitäten des Systems bzw. seiner Komponenten und Elemente. Entwickeln ist der bewusst gestaltete und gelenkte Prozess der Entwicklung der Institution, um die Überlebensfähigkeit zu gewährleisten bzw. zu sichern.^[9]

Das St. Galler Managementkonzept wird in der Praxis mit den vielfältigsten Bezeichnungen angeführt. So sind synonyme Begriffe wie „integriertes Management“ oder „systemorientierter Managementansatz“ häufig zu finden.^[10] Diese Begriffe führen jedoch alle auf das von Ulrich, Malik und Bleicher entwickelte St. Galler Managementkonzept zurück. Die Verwendung der jeweiligen Begriffe werden in der vorliegenden Arbeit somit synonym verwendet.

2 Das St. Galler Managementkonzept: Grundlagen und Entwicklungen

2.1 Von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre

Die Betriebswirtschaftslehre hat in ihrer relativ jungen Geschichte bereits vielfältige Veränderungen in den behandelnden Problemen und Lösungen erfahren.^[11] Die Betriebswirtschaftslehre ist ein Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaften und damit in weiteren Sinne eine spezielle Form der Kultur- und Geisteswissenschaften. Wie diese beruht sie auf der Tatsache, dass für den Menschen die meisten Güter knapp sind und von den Akteuren bewirtschaftet werden müssen. Sie beschreibt die ökonomischen Funktionen des Betriebes im Innern einer Volkswirtschaft. Dazu gehört neben den Unternehmenszielen und den betriebswirtschaftlichen Funktionen vor allem die optimale Organisation der Produktionsfaktoren.^[12] Die Entwicklung des Faches drückt sich in der Orientierung an zwei divergierenden Polen aus: Einerseits steht im Verbund mit der Volkswirtschaftslehre die Fragestellung eines Wirtschaftens auf der Mikroebene in und zwischen Unternehmungen, die das Festhalten an eindimensionalen disziplinären Vorstellungen beschreibt. Diese Umschreibung deckt sich weitestgehend mit der Bezeichnung des Faches in der das Handeln mit dem „Wirtschaften“ innerhalb eines Objektes „Betrieb“ gleichgesetzt wird. Die Betrachtungen vieler Ansätze gehen jedoch andererseits weit über die Darstellungsweise vom engeren wirtschaftlichen Handeln in Betrieben hinaus und hin zu Betrachtungsweisen, welche das soziale Verhalten im Hinblick auf einen viel weiteren Kreis einschließt. Diese Orientierung an der Führung von Menschen im sozialen System Unternehmung steht dem Management von Institutionen, also der klassischen Betriebswirtschaftslehre, gegenüber.^[13] Die Entwicklung zur Führungs- oder Managementlehre wurde weitgehend durch die Organisationslehre geprägt, wodurch die Abwendung von rein strukturellen und prozessualen Betrachtungsweisen erfolgte und die Durchdringung von verhaltenswissenschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Vorstellungen in den Vordergrund der Betrachtung rückte. Der Ausdruck Managementlehre wird weitgehend synonym mit dem Ausdruck Führungslehre verwendet.^[14] Der Ausdruck Führung ist dabei mit stark personenbezogenen Aspekten behaftet, während dem Managementbegriff dieser Aspekt per se fehlt. Während Institutionen „gemanaged“ werden, werden Menschen geführt. Die Führungslehre öffnet sich somit den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen, während die Managementlehre vorrangig unter dem Einfluss der systemorientierten Ansätze, also einer ganzheitlichen Betrachtung von Menschen und Institutionen steht.^[15]

2.1.1 Der klassische Managementansatz

Die Managementlehre an sich wurde in Ihrer Entwicklung durch verschiedene Ansätze bzw. „Managementschulen“ geprägt. Der klassische Managementansatz entstand aus dem Versuch, praktische Erfahrungen und Beobachtungen aus der Wirtschaft aufzunehmen und zu katalogisieren. Aus diesen gesammelten Erkenntnissen hat sich im Laufe der Zeit eine inhaltliche Positionierung der Managementlehre entwickelt. Als Begründer dieses klassischen Ansatzes sind u.a. Taylor, Gantt und Fayol zu benennen.^[16] Nach Taylor sollte in einem Unternehmen strikte Arbeitsteilung in den Bereichen Planung, Ausführung und Kontrolle vorgenommen werden. Der Kern der Managementaufgabe wurde dabei in der Kontrollfunktion gesehen. Die unternehmerische Organisation war demnach für Taylor eine starre, nicht nach Unternehmen individualisierte, funktionale Gliederung. Neben dieser Auffassung trat Taylor für eine leistungsgerechte Entlohnung der Mitarbeiter ein. Stellen sollten demnach nach Funktionen geordnet und Mitarbeiter lediglich relevante Abläufe entsprechend der Funktion ausführen. Der klassische Ansatz oder „Taylorismus“ entspricht also der Auffassung nach reiner Funktionalität von Stellen, Organisation und Kontrolle als Kern des Managements.^[17]

2.1.2 Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz

Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz, geprägt durch den Wissenschaftler Chester Barnard, untersuchte den Einfluss äußerer Faktoren (wie z.B. Helligkeit, Licht, Temperatur, Farbe etc.) auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter einer Unternehmung. Es wurde erkannt, dass äußere Faktoren weniger ausschlaggebend für das Leistungsverhalten von Mitarbeitern waren, als vielmehr die positive Beeinflussung des Sozialverhaltens der Mitarbeiter. Diese Erkenntnis begründete die Auffassung von Organisationen als kooperative Systeme. Das aus dieser Auffassung resultierende Konzept zur Organisationsgestaltung beinhaltete nicht nur die Vorstellung eines offenen Systems, in dem Personen nicht nur konstitutiver Bestandteil einer Organisation waren, sondern integrierte deren Handlungen. Die Organisation im Barnardschen Sinne wurde somit geprägt vom Verhalten der Mitarbeiter und der Ausrichtung der Führung auf eine positive Beeinflussung der Verhaltensweisen.^[18]

2.1.3 Der systemtheoretische Ansatz

Der systemtheoretische Ansatz wurde geprägt durch Hans Ulrich, welcher auch als Wegbereiter des St. Galler Managementkonzepts gilt. Der systemorientierte Ansatz unternimmt den Versuch, unterschiedliche Wissenschaftsdisziplinen flexibel zu verknüpfen und damit ein anwendbares Managementgerüst zu schaffen, welches nicht etwa fixe Lösungsschemata vorgibt, sondern vielmehr die Individualität jeder Unternehmung und Situation berücksichtigt. Der Ansatz erfasst systematisch die Außenbezüge bzw. externen Einflüsse auf die Unternehmung und macht diese zum Gegenstand der Theoriebildung. Daraus ergibt sich, dass der Ausgangspunkt des Ansatzes eine komplexe und im höchsten Maße veränderliche Umwelt ist, in welcher zu handeln ohne eine Komplexitätsreduktionsleistung nicht möglich ist. Ausschlaggebend und zugleich charakteristisch für diesen Managementansatz ist die Berücksichtigung und integrative Anwendung der Kybernetik^[19].^[20] Der system-theoretische Ansatz kann als grundlegende Disziplin für die Entwicklung des St. Galler Managementkonzepts verstanden werden. Wesentliche Grundlagen und Ideen des systemtheoretischen Ansatzes sind im St. Galler Managementkonzept weiterentwickelt und ausgebaut worden. Die Entwicklung des St. Galler Managementkonzepts soll im folgenden Kapitel ausgiebig erläutert werden.

2.2 Die Entwicklung des St. Galler Managementkonzepts

1998 wurde an der Universität St. Gallen die dritte Generation des St. Galler Managementmodells initiiert. Aus diesem Projekt entstand 2002 der neue St. Galler Ansatz einer integrierten Managementlehre. Doch hinter diesem Projekt verbirgt sich eine mehr als 30 jährige, traditionsreiche und zugleich innovative Entwicklungsphase, die den Geist des Modells selbst verkörpert, stetige Entwicklung! Hinter dem Managementmodell stecken laut Aussage der Hochschule St. Gallen zwei wichtige Kräfte: Zum einen das Streben nach Integration und Ganzheitlichkeit und zum anderen die Suche nach einem optimal nützlichen Bezugsrahmen für Forschung, Lehre und Weiterbildung. Das Modell selbst ist ein Bild der Funktionsweise einer Unternehmung. Es soll helfen, wesentliche Managementfragen strukturiert zu durchdringen, ohne die wesentlichen Einflussfaktoren und Zusammenhänge aus den Augen zu verlieren.^[21]

Die Entwicklungen zum Aufbau des St. Galler Managementkonzepts wurden 1964 durch Hans Ulrich ins Leben gerufen und seit dieser Zeit von vielen Mitarbeitern weiter entwickelt.

Das St. Galler Managementkonzept basiert auf der Systemtheorie und der Kybernetik und ist von einer ganzheitlichen und integrierten Sichtweise der Unternehmung geprägt. Diese ganzheitliche Sichtweise wird in mittelständischen Unternehmen durch die explizite Existenz der sog. Property Rights^[22] bestätigt. Gerade hier wird eine integrierte Sichtweise des zumeist Eigentümerunternehmers vorausgesetzt, um das Ausmaß von Handlungen und Entscheidungen auf die Unternehmung ganzheitlich abschätzen zu können. In wie weit eine stete, integrative Vorgehensweise gerade im Mittelstand die Flexibilität des Agierens und Reagierens beeinträchtigt, soll in einem zweiten Teil dieser Arbeit geklärt werden.

Abbildung 2: Das Unternehmen in seiner Umwelt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ulrich, Hans; Krieg, Walter (1974) S.20 f – eigene Abwandlung

Das Unternehmen wird nach Ulrich als offenes, komplexes, dynamisches, zielorientiertes, marktgerichtetes, marktabhängiges, teilweise autonomes, strukturiertes, kommunikatives, produktives, soziales System verstanden, welches in einem komplexen und dynamischen, gesellschaftlichen System (der Umwelt) eingebettet ist.^[23] Die vorausgegangene Abbildung soll dies verdeutlichen.

Komplexität und der Versuch, diese zu bewältigen ist im Zusammenhang mit der ganzheitlichen Denk- und Handlungsweise wesentlicher Entwicklungs- und Erfolgstreiber des St. Galler Managementkonzepts. Bei komplexen Sachverhalten handelt es sich um solche, die verschiedene Zustände in einem bestimmten Zeitraum annehmen können. Wie eingangs erwähnt, sieht sich gerade das Management vermehrt wachsender Komplexität gegenüber. Die Gründe für diese Entwicklung sind genauso vielfältig wie komplex. Sie sind auf soziale, technologische, gesellschaftliche, ökologische, politische etc. Veränderungen und stetige Entwicklungen innerhalb kurzer zeitlicher Perioden zurück zu führen. Diese Gegebenheiten führten zu der Entwicklung des St. Galler Managementmodells.

Gegenstand der ersten Generation des St. Galler Managementmodells von Walter Krieg und Hans Ulrich im Jahr 1972 war die abstrakte Betrachtung von Unternehmung und Führung. Führungssysteme wurden nicht mehr durch die Systematisierung praktischer Erfahrungen gewonnen, sondern auf der Basis formeller Modelle quasi simuliert bzw. entwickelt. Das Modell beleuchtet und analysiert zunächst die Unternehmung in ihrer Gesamtheit. Die sich aus dieser Analyse ergebenden Aufgaben und Handlungsanforderungen werden in ihrer Gesamtheit behandelt und nicht, wie üblich, separat betrachtet. Aus dem Unternehmensmodell entsteht so, durch die sich aus der Unternehmensanalyse ergebenen Aufgaben und Handlungsanforderungen, ein Führungsmodell. Auch hier sei wieder darauf hingewiesen, dass die Führung betreffende Probleme und Prozesse zunächst in ihrer Gesamtheit betrachtet werden. Es wird im Folgenden jedoch bei Unternehmens- und Führungsmodell nicht von einer festgelegten Organisationsstruktur ausgegangen. Die Organisationsstruktur einer Unternehmung ergibt sich erst aus dem Verständnis der zu lösenden Probleme und den Eigenschaften des Führungssystems selbst.^[24] Aus diesem Grund besteht das St. Galler Managementmodell aus den drei Teildisziplinen Unternehmensmodell, Führungsmodell und Organisationsmodell. Im Folgenden sollen die drei Teilmodelle erläutert werden

2.2.1 Das Unternehmensmodell

Unternehmen sind „sozio-techno-ökonomische Systeme“,^[25] sprich hoch komplexe Gebilde, deren Subsysteme eng verzahnt sind. Betriebswirtschaftliche, personelle und technologische Fragen können nicht losgelöst voneinander betrachtet werden.“^[26] Ökologische, gesellschaftliche und technologische Entwicklungen, sowie Veränderungen der Arbeits- und Verbrauchsgewohnheiten der Menschen erfordern eine ständige Anpassung der Unternehmung als komplexes System.^[27]

Eine eindimensionale Betrachtung reicht daher sowohl für den steten Anpassungsprozess als auch für die Lösung zusätzlich anfallender Herausforderungen bzw. Probleme nicht aus, da die tatsächlichen Problemsituationen auf einer Ebene nicht vollständig abgebildet werden können. Dahinter steht der Gedanke, dass Probleme i.d.R. nicht auf einer Ebene begründet werden, sondern vielmehr eine Kette von Aktionen, Reaktionen und Gegenreaktionen zu einem Problem geführt haben.^[28]

Die „sozio-techno-ökonomischen Systeme“^[29] (Unternehmen) sind aus folgenden Bestandteilen mehrdimensional zusammengesetzt: Umwelt, Marktleistungen, Funktionsbereiche, Gestaltungsebenen und Aufgaben nach Art und Umfang.

Als Umwelt wird der externe Bereich bezeichnet, welcher in ständiger Interaktion mit der Unternehmung steht. Im St. Galler Managementmodell erfolgt eine explizite Trennung der Umwelt in technologische-, ökonomische- und soziale Umwelt.^[30]

Daneben werden die Märkte und Marktleistungen zur Befriedigung der Beschaffungs- und Absatzfunktion einer Unternehmung im Umweltmodell angeführt. Auch die Märkte befinden sich in den „Sphären“ der Umwelt und sind auf Grund dessen den Veränderungs- und Entwicklungsprozessen ausgesetzt.^[31]

Funktionsbereiche können hingegen als mehrstufige Tätigkeitskomplexe angesehen werden. Im St. Galler Managementmodell wird zwischen folgenden Funktionsbereichen unterschieden: Vollzugsbereich, Versorgungsbereich und Führungsbereich. Jeder dieser Bereiche steht in unmittelbarem Zusammenhang zu den Marktleistungen bzw. zur Umwelt. Die den Funktionsbereichen untergliederten Tätigkeitskomplexe sind durch übergreifende Sachverhalte gekennzeichnet, welche in Gestaltungsebenen geordnet sind. Die Gestaltungsebenen bilden somit die fundamentalen Aspekte der Unternehmensprozesse.^[32]

Im St. Galler Managementmodell werden die Aufgaben, wie bereits erwähnt, nach Art und Umfang unterschieden. Eine Fallunterscheidung erfolgt nach repetitiven und innovativen Kriterien. Repetitive Aufgaben sind jene, welche als wiederkehrend und gewöhnlich bezeichnet werden können. Im Volksmund hat sich hierfür der Begriff „administrative Tätigkeiten“ durchgesetzt. Innovative Aufgaben sind hingegen solche, welche als außergewöhnlich und einmalig bezeichnet werden können. Der Begriff „innovativ“ impliziert für die Lösung solcher Aufgaben bereits einen gewissen Einfallsreichtum und Kreativität.^[33]

Die mehrdimensionale, analytische Betrachtung der Beziehungen zwischen der Unternehmung und ihrer Umwelt soll im Folgenden dargestellt werden. Die Berücksichtigung der Außenbeziehungen einer Unternehmung in Form von Marktleistungen und Märkten wird anschließend dargestellt. Danach wird sich der Fokus der Betrachtung wieder auf die Unternehmung selbst richten indem Prozesszusammenhänge und Aufgabenmerkmale in Form von Funktionsbereichen und Gestaltungsebenen dargestellt werden. Die „Aufgaben nach Art und Umfang“ sollen abschließend betrachtet werden.

Zusammenfassend beruht die mehrdimensionale Unternehmensanalyse also auf den im Folgenden zu erläuternden fünf Ansätzen:

- Umwelt und Unternehmung
- Märkte und Marktleistungen
- Funktionsbereiche
- Gestaltungsebenen
- Aufgaben nach Art und Umfang

2.2.1.1 Die Umwelt der Unternehmung

Die Unternehmung als „sozio-techno-ökonomisches System“ ist integrativer Bestandteil einer komplexen Umgebung, der Umwelt. Sie steht mit ihr in einer engen, wechselseitigen Beziehung. Nur so kann die Unternehmung sich mit den ständig ändernden, hoch komplexen Umweltbedingungen auseinandersetzen und die eigene Verhaltensweise sowohl für die Gegenwart als auch für die Zukunft bestimmen.^[34] Dieser ständige Anpassungs- und Entwicklungsprozess^[35] ist für die Unternehmung von essenzieller Wichtigkeit. Nur über diesen wahrgenommenen und dauerhaften Entwicklungsprozess bleibt die Unternehmung letztendlich konkurrenzfähig und damit „wirtschaftlich“.^[36] Die folgende Abbildung soll den ständigen Anpassungs- und Entwicklungsprozess, in dessen Mittelpunkt sich die Unternehmung im Umweltnetzwerk befindet, verdeutlichen.

Abbildung 3: Grundsätzliche Bestimmungsgrößen des Unternehmensverhaltens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.19

Jede Unternehmung ist in einem Umweltnetzwerk aus unterschiedlichen sozialen Systemen und Gruppierungen integriert. Dieses Umweltnetzwerk besteht aus verschiedenen sozialen Systemen und Gruppierungen sowie den im Folgenden aufgeführten Stakeholdern^[37]:^[38]

- Kunden
- Konkurrenz
- Arbeitnehmern
- Lieferanten
- Kapitalgebern
- Verschiedene staatliche und nichtstaatliche Institutionen^[39]

Der Verflechtungsgrad der Unternehmungen ist i.d.R. so hoch, dass von sog. „Beziehungsnetzen“ gesprochen werden kann. Alltägliche Transaktionen des Geschäftslebens wie z.B. Mittelbeschaffung, Leistungserstellung und Leistungsverwertung werden über diese Bezugsgruppen bzw. über das Beziehungsnetzwerk abgewickelt. Ulrich unterscheidet bzw. gruppiert dieses Beziehungsnetzwerk in drei Umweltsphären:^[40]

- Die technologische Umweltsphäre
- Die ökonomische Umweltsphäre
- Die soziale Umweltsphäre^[41]

Eine kurze Erläuterung der drei o.g. Sphären soll im Folgenden separat erfolgen.

2.2.1.1.1 Die technologische Umweltsphäre

Die technologische Umweltsphäre umfasst die Wirkungsbereiche der Naturwissenschaften und Technik im weitesten Sinne. In ihr wird die materielle Basis des Wirtschaftens abgebildet.^[42]

Der technologischen Umweltsphäre sind alle technischen Entwicklungen untergeordnet, die für ein Unternehmen in der Gegenwart oder Zukunft wichtig sind bzw. sein könnten. Hierzu gehören jedoch auch soziale Technologie wie z.B. soziale Neuerung, politische Programme oder Gesetze. In einer Unternehmung der verarbeitenden Industrie sind zusätzlich u.a. die folgenden Objekte als technologische Entwicklungen zu betrachten und somit der technologischen Sphäre zuzuordnen^[43]:^[44]

- Rohstoffe und Halbfabrikate
- Teile und Handelswaren
- Technische Anlagen
- Einrichtungen und Werkzeuge
- Technische Verfahren
- Produkte und Dienstleistungen
- Software oder Management-Technologie

Eine Allgemeingültigkeit besteht für die oben aufgeführte Liste nicht. Jede Unternehmung ist in der Erstellung ihrer spezifischen Produkte und Dienstleistungen unterschiedlich. Die Produkte und Dienstleistungen selbst unterscheiden sich oftmals nicht nur qualitativ sondern auch funktional in höchstem Maße. Daraus ergibt sich die Folgerung, dass jede Unternehmung in eine eigene, spezielle, vor allem aber individuelle, technische Sphäre gebettet ist. Aufgrund unmöglicher Standardisierbarkeit der technischen Sphäre bzw. technischer Anforderungen verfügen Unternehmungen i.d.R. über ausgebildete Fachkräfte, die zum einen die Verfügbarkeit der Technik bzw. Technologie garantieren, zum anderen aber auch die technologischen Entwicklungen des Marktes beobachten, um somit langfristig die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung zu sichern. Damit sei auch die Wichtigkeit der technischen Sphäre für eine Unternehmung unterstrichen.^[45] Die Bedeutsamkeit der Sphäre nimmt gerade aufgrund des zunehmenden Einsatzes von Software und Management-Technologie rapide zu. Letzteres umfasst die Instrumente der Unternehmensführung und Organisation und somit die Ansätze für „Methoden, Modelle und Hilfsmittel“.^[46]

Träger der technologischen Entwicklung einer Unternehmung bzw. einer Umwelt können die Stakeholder sein.^[47] Hier sind vor allem Lieferanten, Benutzer und/oder Verbraucher der Produkte und Dienstleistungen, Konkurrenten, verschiedene technische Institutionen (Entwicklungszentren etc.), vor allem aber das eigene Unternehmen zu nennen. Gegenstand einer Betrachtung der technologischen Umwelt kann somit z.B. der Stand der Entwicklungen und zukünftiges Potenzial von Technologien und Prozessen sein.^[48] Aufgrund zunehmender Dynamik und Komplexität in diesem Bereich ist, bedingt durch die daraus resultierende geringe Vorhersehbarkeit von Entwicklungen, besonders auf hohe Risiken aber auch Chancen hinzuweisen.

2.2.1.1.2 Die ökonomische Umweltsphäre

Die ökonomische Umweltsphäre betrachtet eine Unternehmung als quasi Bestandteil einer Gesamtwirtschaft, d.h., eine zu betrachtende Unternehmung wird in den gesamtwirtschaftlichen Zusammenhang integriert. Hier wird die Unternehmung in erster Linie als Nachfrager und Anbieter von Produkten und Dienstleistungen gegenüber anderen Unternehmungen betrachtet. Volkswirtschaftliche Größen wie etwa die Arbeitslosenquote^[49], Inflation, Sparquote etc. haben einen direkten Einfluss auf die Gesamtwirtschaft. In der ökonomischen Sphäre werden diese Faktoren aus der Sicht der Unternehmung beobachtet und folglich für die Ausgestaltung und Entwicklung des Unternehmens mit berücksichtigt.^[50]

Abbildung 4: Das Unternehmen in der Volkswirtschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Die Berücksichtigung der volkswirtschaftlichen Entwicklung hat in Bezug auf die Unternehmensplanung in erster Linie die Anpassung der Beschaffungsplanung und Absatzschätzung zur Folge.^[51] Ordnungspolitische Entwicklungen können jedoch gerade in Bezug auf Unternehmensprozesse (z.B. Sicherheit etc.) erhebliche Auswirkungen haben. Es erfolgt somit in der ökonomischen Sphäre quasi eine Anpassung des Einzelteils (Unternehmung) aus der Veränderung des Ganzen (Volkswirtschaft). Die Einordnung der Unternehmung in den volkswirtschaftlichen Zusammenhang wird somit im St. Galler Managementmodell berücksichtigt.^[52]

2.2.1.1.3 Die soziale Umweltsphäre

Die soziale Umweltsphäre rückt die Gesellschaft und besonders den Mensch als Individuum in den Mittelpunkt der Betrachtung, wobei das Verständnis dieser Sphäre von Ulrich über den genannten Betrachtungshorizont weit hinausgeht. Ulrich definiert die soziale Sphäre als jene^[53], welche die rechtlichen, politischen und kulturellen Gesichtspunkte in sich vereint.^[54] Die Gesellschaft wird als das umfassendste System menschlichen Zusammenlebens angesehen. Der Mensch als Individuum und als soziales Wesen mit seinen Werten, Normen, Einstellungen und Verhaltensweisen steht hier im Mittelpunkt, umrahmt von den rechtlichen, politischen und kulturellen Ausprägungen einer Gesellschaft. Es ist jedoch anzumerken, dass auch hier, nach den Normen des St. Galler Managementmodells, eine Bedingtheit zwischen dem Mensch als Individuum und den rechtlichen, politischen und kulturellen Ausprägungen besteht. Dies bedeutet, dass der Mensch als Individuum von diesen Ausprägungen beeinflusst wird und er nach den vorgegebenen und erlernten Normen lebt. Auf der anderen Seite jedoch ist der Mensch der ausschlaggebende Faktor für die Ausgestaltung der genannten rechtlichen, politischen und kulturellen Ausprägungen.^[55]

Die Bedeutung der sozialen Umweltsphäre liegt damit auf der Hand. Im Sinne der ganzheitlichen Betrachtung des St. Galler Managementmodells ist der Mensch als Individuum und besonders die rechtlichen, politischen und kulturellen Gegebenheiten und Entwicklungen einer Gesellschaft in die Ausplanung und Entwicklung einer Unternehmung zu integrieren. Der Mensch als Individuum ist demzufolge individuell, nach seiner einzigartigen Stärken- und Schwächenkombination, in die Unternehmung zu integrieren.^[56]

2.2.1.2 Märkte und Marktleistungen

Die Unternehmung tritt im gesamtwirtschaftlichen Zusammenhang sowohl als Anbieter als auch als Nachfrager auf. Auf der einen Seite bezieht es also Leistungen und Güter (Nachfragefunktion), um eigene, veredelte Güter und/oder Leistungen herzustellen und auf der anderen Seite gewinnbringend abzusetzen (Anbieterfunktion). Diese Transaktionen tätigt eine Unternehmung auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten.^[57] Auf den Beschaffungsmärkten erfolgt, unter Berücksichtigung der zuvor aufgeführten Sphären, die Versorgung der Unternehmung mit den notwendigen Betriebsmitteln wie z.B. Anlagen, Kapital, Technologie, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Energie, Dienstleistungen jeglicher Art etc.^[58] Die Entwicklungen der Märke und Marktleistungen der für ein Unternehmen relevanten Beschaffungsmärkte sind besonders sorgfältig und dauerhaft zu analysieren. Hier sei beispielsweise auf die unter Umständen divergierenden Entwicklungstendenzen der Rohstoffmärkte hingewiesen.

Auf den Absatzmärkten hingegen veräußert eine Unternehmung unter Zuhilfenahme der beschafften Güter und Leistungen die erstellten und veredelten Marktleistungen in Form von Gütern und/oder Dienstleistungen. Hier gilt nach dem St. Galler Managementmodell eine ähnliche Vorgehensweise für die Unternehmung wie auf dem Beschaffungsmarkt. Die Entwicklungen und Entwicklungstendenzen der Nachfrager und Konkurrenten der für ein Unternehmen relevanten Absatzmärkte sind besonders sorgfältig und dauerhaft zu analysieren. Denn hier geht es um die Fragestellung, in wie weit sich erstellte Güter und Leistungen in Zukunft unter Berücksichtigung der Konkurrenzleistungen absetzen lassen.^[59] Die enge Verknüpfung der Märkte mit den zuvor beschriebenen Sphären wird hier besonders deutlich. Die Wichtigkeit der technologischen, ökonomischen und sozialen Sphäre für die Beschaffungs- und Absatzmärkte liegt auf der Hand. Wurden z.B. Entwicklungen der technologischen Sphäre nicht wahrgenommen oder berücksichtigt, kann sich dies sehr schnell auf dem Absatzmarkt und somit im Umsatz bemerkbar machen. Eine ähnliche Verbindung lässt sich zur sozialen Sphäre aufzeigen. Werden soziale Trends und Entwicklungen nicht frühzeitig erkannt und berücksichtigt, kann sowohl kurzfristig als auch langfristig mit erheblichen Schwierigkeiten auf dem Absatzmarkt zu rechnen sein. Die Unternehmung ist nicht mehr für die Wünsche der Abnehmer sensibilisiert.

Eine Einteilung der Entwicklungen von Beschaffungs- und Absatzmärkten hinsichtlich ihrer räumlichen und strukturellen^[60] Ausprägungen soll im Folgenden anhand einer Grafik dargestellt werden. Die Entwicklungstendenzen der Märkte sind auf der horizontalen Achse dargestellt, unterteilt nach Angebot und Nachfrage und jeweils kategorisiert nach den Zugehörigkeitsmerkmalen Personal, Anlagen, Material, Finanzen und Informationen. Die vertikale Achse lässt eine Unterteilung der Merkmale nach Marktraum, Marktstruktur, Qualität, Quantität und Preisen zu.

Abbildung 5: Merkmale der Entwicklungstendenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ulrich, Hans (1987) S.83

Welche Märkte für eine Unternehmung relevant sind und welche nicht, ist stark abhängig von den anzubietenden Leistungen. Hieran orientieren sich die Aktivitäten auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten. Die Entscheidung welche Marktleistungen erbracht werden und die daraus resultierenden Entscheidungen für die zu beschaffenden Mittel sind grundlegende Führungsaufgaben. Hierbei handelt es sich um die Erfüllung des produktiven Zwecks einer Unternehmung und damit um ihre strukturelle und strategische Ausrichtung. Die externen Faktoren der Märkte können jedoch starken Einfluss auf eine solche Führungsentscheidung haben. Hier geht es z.B. um eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung in Bezug auf die zu beziehenden Mittel und die Möglichkeit des Absatzes der daraus erzeugten Leistungen.^[61]

Die zu erzeugenden Leistungen müssen einer bestimmten Art, Qualität, Menge und einem adäquaten Preis entsprechen, um dem anvisierten Markt zu entsprechen bzw. Genüge zu leisten. Die zu erzeugenden Leistungen müssen also Bedürfnisse befriedigen, gleichzeitig aber die Schere zwischen Wirtschaftlichkeit und angemessener Funktionalität und Ästhetik gewährleisten.^[62] Entsprechend tiefgehende Marktkenntnisse sind aufgrund dessen für eine Unternehmung unerlässlich. Eine dauerhafte und stetige Analyse der relevanten Märkte wird daher vorausgesetzt.

2.2.1.3 Funktionsbereiche

Als Funktionsbereiche werden im St. Galler Managementmodell Tätigkeitskomplexe bezeichnet. Eine Unternehmung erbringt Leistungen in Form mehrstufiger und arbeitsteiliger Prozesse. Diese Prozesse werden gebündelt als Tätigkeitskomplexe und somit als Funktionsbereiche bezeichnet. Grundsätzlich werden im St. Galler Managementmodell folgende drei Funktionsbereiche unterschieden:^[63]

- Versorgungsbereich
- Vollzugsbereich
- Führungsbereich

Die im vorherigen Kapitel beschriebenen Märkte und Marktleistungen sind über den Versorgungsbereich mit der Unternehmung verbunden. Dieser bildet eine Art Verbindungsglied zwischen den Beschaffungsmärkten und der Verwendung im Unternehmen. Der Versorgungsbereich selbst kann in fünf verschiedene Funktionsbereiche untergliedert werden:

- Materialwesen
- Personalwesen
- Anlagenwesen
- Finanzwesen
- Informationswesen

Diese Gliederung hat, betrachtet man beliebige Unternehmen, quasi institutionellen Charakter.^[64]

Der Versorgungsbereich hat die grundlegende Aufgabe, alle zur Leistungserstellung notwendigen Mittel aus den Märkten aufzunehmen und diese der Unternehmung einsatzbereit, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und Qualität, zur Verfügung zu stellen.^[65]

Die Funktionen, die der Versorgungsbereich auf der Beschaffungsseite abgedeckt, werden auf der Absatzseite durch den sog. Vollzugsbereich organisiert. Der Vollzugsbereich stellt die adäquate Verbindung zwischen der Unternehmung und der von ihr zu erbringenden Leistung und den Absatzmärkten dar. Er umfasst somit alle Prozesse, die im direkten Zusammenhang mit der Marktleistung stehen:^[66]

- Forschung & Entwicklung
- Produktion
- Absatz

Zusammengefasst werden der Versorgungs- und Vollzugsbereich als „operativer Funktionsbereich“ bezeichnet. Der operative Funktionsbereich wird durch den Führungsbereich überlagert bzw. operativ gesteuert. Dabei nimmt der Führungsbereich eine übergreifende Funktion ein, dessen primäre Aufgabe die Gestaltung und Steuerung der Unternehmung als Ganzes ist. Funktionsübergreifend werden hier die Ziele und die zur Zielerreichung notwendigen Prozesse geplant, initiiert, kontrolliert und angepasst.^[67] Diese funktionalen Abhängigkeiten sollen anhand der folgenden Abbildung dargestellt werden.

[...]

---

^[1] Welch, Jack, General Electric, Internetquelle 1

^[2] Heute Accenture GmbH

^[3] Vgl. Hauser, Peter; Brauchlin, Emil (2004) S.15 ff.

^[4] Vgl. Bührer, Roger; Universität St. Gallen (2003), S.57 f.

^[5] Vgl. Bührer, Roger; Universität St. Gallen (2003), S.57 f.

^[6] Vgl. Bleicher, Knut (2004), S.15 ff.

^[7] Vgl. Bührer, Roger (2003), S.62

^[8] Vgl. Bleicher, Knut (2004) S.60

^[9] Vgl. Bührer, Roger (2003), S.62 ff.

^[10] Vgl. Bleicher, Knut (2004); Bickmann, Roland; Schad, Macrus (1995);

^[11] Vgl. Bleicher, Knut (2004), S.29

^[12] Vgl. Wöhe, Günter (1993), S.1 ff.

^[13] Vgl. Bleicher, Knut (2004), S.29 ff.

^[14] Vgl. Bührer, Roger (2003), S.58 ff.

^[15] Vgl. Bleicher, Knut (2004), S.30 f.

^[16] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg Georg (2000), S.40

^[17] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg Georg (2000), S.40 ff.

^[18] Vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg Georg (2000), S.51 ff.

^[19] Als Kybernetik (zu altgr. kybernetiké téchne, "Steuermannskunst", zu kybernétes, "Steuermann") bezeichnet man die Wissenschaft von der Struktur komplexer Systeme, speziell der Kommunikation und Kontrolle einer Rückkopplung bzw. eines Regelkreises.

^[20] Vgl. Ulrich, Hans (1970), S.40 ff.

^[21] Vgl. Spickers, Jürgen: Internetquelle 3 (2004)

^[22] Property Rights bezeichnen die Eigentümerrechte des Unternehmers über sein Unternehmen.

^[23] Vgl. Krieg, Walte; Ulrich, Hans (1974) S.17 ff.

^[24] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.14 ff.

^[25] Internetquelle 4

^[26] Internetquelle 4

^[27] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.17 ff.

^[28] Vgl. Schwagenscheidt, Thomas (1985) S. 34

^[29] Internetquelle 4

^[30] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.18 ff.

^[31] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.21 ff.

^[32] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.21 ff.

^[33] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.22 ff.

^[34] Vgl. Bleicher, Knut (1979) S.31 ff.

^[35] Siehe Abbildung 3

^[36] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.19

^[37] Definition Stakeholder: Akteur mit (zumindest potenziellem) Interesse an einem bestimmten Problem oder Gegenstand und/oder Einflussmöglichkeiten darauf.

Als Stakeholder gelten die Mitarbeiter (bis hin zu den Managern, z.B. Anspruch auf Beschäftigung und Sicherheit), die Kunden (z.B. Anspruch auf Qualität und Zuverlässigkeit), die Lieferanten, die Kapitalmärkte (u.a. Eigentümer, Kreditgeber) sowie der Staat (z.B. Anspruch auf Steuergelder, Umweltschutz), die Natur (Rohstofflieferant, Aufnahmemedium für Abfall) und die Öffentlichkeit (Parteien, Verbände, Publ. Medien, etc.). Staat, Natur und Öffentlichkeit sind sogenannte nichtmarktliche Anspruchsgruppen. Kapital-, Arbeits-, Beschaffungs- und Absatzmärkte bezeichnet der Stakeholder-Ansatz als marktliche Gruppen und Beziehungen (Leistung und Gegenleistung).

^[38] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.19

^[39] Siehe hierzu auch Abbildung 2.1, S.8

^[40] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.19 ff.

^[41] Siehe hierzu auch Abbildung 2.1, S.8

^[42] Zur Einordnung in den Gesamtzusammenhang siehe Abbildung 2

^[43] Vgl. Ulrich, Hans (1987) S.74

^[44] Vgl. Blecher, Knut (1979) S.16

^[45] Vgl. Ulrich, Hans (1987) S.74 ff.

^[46] Vgl. Ulrich, Hans (1987) S.75 ff.

^[47] Vgl. Abbildung 2

^[48] Vgl. Blecher, Knut (1979) S.16

^[49] Zur Einordnung in den Gesamtzusammenhang siehe Abbildung 2

^[50] Vgl. Ulrich, Hans (1974) S. 19 f.

^[51] Vgl. Ulrich, Hans (1987) S. 76 ff.

^[52] Vgl. Blecher, Knut (1979) S.15

^[53] Zur Einordnung in den Gesamtzusammenhang siehe Abbildung 2

^[54] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.20

^[55] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.19 f.

^[56] Vgl. Blecher, Knut (1979) S.15

^[57] siehe Abbildung 2

^[58] Vgl. Ulrich, Hans (1987) S.81 f.

^[59] Vgl. Ulrich, Hans (1987) S.82 f.

^[60] Vgl. Ulrich, Hans (1987) S.83

^[61] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.22

^[62] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.22 f.

^[63] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.22

^[64] Vgl. Krieg, Walter; Ulrich, Hans (1974) S.23

^[65] Vgl. Ulrich, Hans (1970) S.48

^[66] Vgl. Ulrich, Hans (1970) S.48

^[67] Vgl. Ulrich, Hans (1970) S.48