Erfolgsfaktoren der Digitalisierungsstrategie von Filialbanken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen zur Digitalisierung in der Bankenbranche
2.1 Das deutsche Bankensystem
2.2 Die Geschäftsmodelle deutscher Banken
2.3 Die Digitalisierung in der Bankenbranche

3. Analyse des ver änderten Marktumfeldes
3.1 Wirkungseffekte aus dem veränderten Kundenverhalten
3.2 Auswirkungen aufgrund neuer Wettbewerber
3.3 Identifizierung von Erfolgsfaktoren

4. Neuausrichtung der Filialstruktur einer genossenschaftlichen Filialbank
4.1 Ist-Analyse und Priorisierung von Handlungsfeldern
4.2 Grenzen einer Neuausrichtung der Filialstruktur
4.3 Handlungsempfehlungen zur Neuausrichtung einer Filialstruktur

5. Schlussbetrachtung

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die Drei-Säulen-Struktur des deutschen Bankenmarktes

Abb. 2 Business Model Canvas

Abb. 3 Entwicklung Online-Girokonten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die deutsche Bankenbranche steht aktuell vor mehreren Herausforderungen. Insbe-sondere wären hier die stark gestiegenen regulatorischen Anforderungen, das anhal-tende und bis dato noch nie so vorhandene Niedrigzins- bzw. Negativzinsumfeld, der harte nationale aber auch internationale Wettbewerb sowie die Entwicklung hinsicht-lich der voranschreitenden Digitalisierung zu nennen. Dabei sorgt besonders der Me­gatrend „Digitalisierung“ dafür, dass sich die einzelnen Banken und Bankengruppen intensiv mit der Zukunftsfähigkeit ihrer Geschäftsmodelle auseinandersetzen müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Die mit der Digitalisierung einhergehenden massiven Veränderungen werden nicht nur die Wirtschaft, sondern generell auch den Alltag un-serer Gesellschaft verändern. Damit Unternehmen und besonders auch Finanzdienst-leistungsunternehmen am Markt weiter bestehen können, müssen sie diesen Wandel aktiv mitgestalten. Ein Fokus sollte dabei auf die neuen, veränderten Kundenanforde-rungen, wie etwa dem Wunsch nach mehr und besseren digitalen Lösungen, gelegt werden.¹

Zahlreiche Branchen haben bereits die teils drastischen Veränderungen der Digitali-sierung zu spüren bekommen. Im Einzelhandel etwa wurde bis vor wenigen Jahren fast ausschließlich im stationären Handel eingekauft. Das Kaufverhalten der Konsu-menten hat sich über die letzten Jahre jedoch stark auf den Onlinehandel verlagert.² Unternehmen, die diese Umstellung verpassen, werden, wie bereits zahlreiche Einzel-händler, vom Markt verdrängt werden. Dieses Szenario droht auch den Banken, sollten sie es nicht schaffen, den digitalen Wandel aktiv mitzugestalten und die potenziellen Chancen, die dieser Wandel mit sich bringt, zu nutzen. Speziell Filialbanken, zu denen auch die 875 deutschen Volks- und Raiffeisenbanken zählen, sind vom digitalen Wan-del überdurchschnittlich betroffen.

Ziel dieser Arbeit ist die systematische Analyse des veränderten Marktumfeldes der Bankenbranche und die Ausarbeitung von Faktoren, die den Erfolg von Digitalisie-rungsstrategien in genossenschaftlichen Filialbanken bestimmen. Darauf aufbauend sollen Empfehlungen für eine Neuausrichtung der Filialstruktur von genossenschaftli-chen Filialbanken gegeben werden. Die Forschungsfrage, die mit Hilfe dieser Arbeit beantwortet werden soll, lautet daher:

Wovon h ängt die erfolgreiche Umsetzung von Digitalisierungsstrategien genos-senschaftlicher Filialbanken ab und welche Handlungsempfehlungen können ei-ner genossenschaftlichen Filialbank bezüglich der Neuausrichtung ihrer Filial-struktur ausgesprochen werden?

Um die aufgestellte Forschungsfrage zu beantworten, ist die Arbeit wie folgt geglie-dert: Nach einer einleitenden Darstellung der Problemstellung und der Zielsetzung in Kapitel 1 wird in Kapitel 2 zunächst das deutsche Bankensystem vorgestellt. Außer-dem werden die Geschäftsmodelle der einzelnen Banken bzw. Bankengruppen be-trachtet und theoretische Grundlagen zur Digitalisierung aufgezeigt. Dies ist notwen-dig, um in Kapitel 3 das veränderte Marktumfeld ausführlich zu analysieren. Dabei wird zum einen auf die veränderten Kundenbedürfnisse eingegangen und zum anderen werden die Auswirkungen von Markteintritten neuer Wettbewerber untersucht. Im Anschluss wird darauf aufbauend identifiziert, wovon der Erfolg von Digitalisierungs-strategien in genossenschaftlichen Filialbanken abhängt. In Kapitel 4 wird auf die Neu-ausrichtung der Filialstruktur einer genossenschaftlichen Filialbank eingegangen. Da-bei werden Handlungsfelder festgelegt, Grenzen aufgezeigt und letztendlich Hand-lungsempfehlungen zur Neuausrichtung einer Filialstruktur herausgearbeitet. In der Schlussbetrachtung werden die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst.

2. Theoretische Grundlagen zur Digitalisierung in der Bankenbranche

2.1 Das deutsche Bankensystem

Bevor eine Analyse des digitalen Wandels sowie dessen Auswirkungen in der Finanz-branche erfolgen kann, ist es relevant, das deutsche Bankensystem zunächst systema-tisch darzustellen.

Relevante Institutionen für das deutsche Bankensystem sind das europäische System der Zentralbanken (ESZB), wozu die europäische Nationalbank (EZB) sowie die wei-teren nationalen Zentralbanken der EU-Mitgliedsstaaten zählen, das Geschäftsbanken-system, die Bankenaufsicht und die Bankenverbände.³ Das deutsche Geschäftsbanken-system wiederum kann in drei Säulen eingeteilt werden. Die Differenzierung der drei Säulen basiert auf den unterschiedlichen Zielsetzungen und Rechtsformen.⁴ Die erste Säule bildet der Sparkassensektor. Dieser besteht aus dem zentralen Spitzeninstitut der Sparkassen (Deka Bank), den aktuell fünf Landesbanken und den 385 Sparkassen.⁵ Die zweite Säule, der Genossenschaftssektor, ist ähnlich strukturiert wie der Sparkas-sensektor. Einziger zentraler Unterschied zwischen den Sektoren bezüglich der Struk-tur sind die überregionalen Spitzeninstitute. Während der Sparkassensektor die einzel-nen Landesbanken hat, gibt es im Genossenschaftssektor seit der Fusion von WGZ Bank und DZ Bank im Jahr 2016 kein überregionales Spitzeninstitut mehr, sondern nur noch ein zentrales Spitzeninstitut. Die letzte Säule, der private Kreditbankensektor, besteht aus den Großbanken (Deutsche Bank, Commerzbank und HypoVereinsbank), den Regionalbanken, den Zweigstellen ausländischer Banken sowie den Privatbanki-ers.

In der nachfolgenden Abbildung werden die drei Säulen des deutschen Geschäftsban-kensystems zusammenfassend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Drei-S äulen-Struktur des deutschen Bankenmarktes. Die Abbildung zeigt die drei Säulen des deutschen Bankensektors. (Quelle: eigene Darstellung.)

Aufgrund der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit stellt der genossenschaftliche Sek-tor den wichtigsten Sektor dar, weshalb auf diesen nachfolgend verstärkt eingegangen wird. Die zentrale Einrichtung, welche alle Genossenschaftsbanken national sowie auf internationaler Ebene vertritt, ist der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR). Mitglieder dieser Organisation sind alle genossenschaftli-chen Institute. Als Spitzeninstitut fungiert die DZ Bank AG, deren Eigentümer die einzelnen Genossenschaftsbanken sind. 2018 erzielte der genossenschaftliche Finanz-verbund, wozu neben den 875 VR-Banken die Sparda-Banken, die PSD Banken, die weiteren genossenschaftlichen Spitzeninstitute sowie der DZ Bank Konzern zählen, einen Vorsteuergewinn von 7,8 Milliarden EUR. Die vom genossenschaftlichen Fi-nanzverbund verwaltete Bilanzsumme belief sich zum 31.12.2018 auf 1,29 Billionen EUR.⁶ Da die Genossenschaftsbanken in Zusammenarbeit mit den Verbundunterneh-men einen Allfinanzdienstleister darstellen, zählen sie zum Typ Universalbanken.

Nicht nur die einzelnen VR-Banken, sondern auch die Mehrzahl der deutschen Ge-schäftsbanken kann dem Typus Universalbank zugeordnet werden. Universalbanken zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine Vielzahl von Finanzdienstleistungen anbieten. Meist werden den Kunden sämtliche Finanzdienstleistungen aus einer Hand angebo-ten. Neben den Universalbanken gibt es noch sogenannte Spezialinstitute. Diese sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre Geschäftsaktivitäten auf einzelne ausgewählte Bankgeschäfte fokussiert sind.⁷ Zu dieser Gruppe zählen beispielsweise Bausparkas-sen, Realkreditinstitute oder die KfW.⁸

2.2 Die Gesch äftsmodelle deutscher Banken

Da sich diese Arbeit mit dem Erfolg von Digitalisierungsstrategien genossenschaftli-cher Filialbanken beschäftigt, setzt sich dieses Kapitel detaillierter mit dem Geschäfts-modell des genossenschaftlichen Finanzverbundes auseinander. Darüber hinaus wer-den die Geschäftsmodelle der mitstreitenden Geschäftsbanken einbezogen und mit dem der Genossenschaftsbanken verglichen.

Bevor auf die einzelnen Geschäftsmodelle eingegangen wird, wird zunächst der Be-griff Geschäftsmodell definiert. In der Literatur lässt sich eine Vielzahl von unter-schiedlichen Definitionen finden. Eine einheitliche Begriffsdefinition für Geschäfts-modell hat sich in der Literatur bisher nicht etabliert. Eine mögliche Definition liefern Sathananthan, Hoetker, Gamrad, Katterbach und Myrzik: „In general, a business mo­del is a representation to describe a business and how it works. More specifically, it brings multiple components of a business and puts them together as a whole by defi­ning the logical relationship between a business and customer in order to create and deliver value for the customer, and thereby profit for the business“.⁹ Zott und Amit sehen die Schaffung eines Mehrwertes für die beteiligten Personen ebenfalls als ein entscheidendes Kriterium an.¹⁰ Für Porter ist zudem von entscheidender Bedeutung, dass ein Geschäftsmodell strategisch gut positioniert ist und dadurch ein Wettbewerbs-vorteil entsteht.¹¹ Ein in Literatur und Praxis häufig angewandtes Modell zur Entwick-lung und Anpassung von Geschäftsmodellen ist das sogenannte Business Model Can­vas. Dieses von Osterwalder, Pigneur und Tucci abgeleitete Konzept besteht aus neun zentralen Bausteinen.¹² Diese resultieren aus den am häufigsten verwendeten Kompo-nenten verschiedener wissenschaftlicher Geschäftsmodelldefinitionen. Die neun Bau-steine können dabei in vier verschiedene Aspekte eingeteilt werden, wie in Abbildung 2 verdeutlicht wird.

[...]

¹ Vgl. Wittpahl (2017), S. 5f.

² Vgl. Altmeyer (2020), S. 291.

³ Vgl. Hellenkamp (2018), S. 15.

⁴ Vgl. Hellenkamp (2018), S. 28.

⁵ Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband - DSGV (online, 2020).

⁶ Vgl. Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken - BVR (2019), S. 5.

⁷ Vgl. Hellenkamp (2018), S. 27.

⁸ Vgl. Hellenkamp (2018), S. 33f.

⁹ Sathananthan/Hoetker/Gamrad/Katterbach/Myrzik (2017), S. 1.

¹⁰ Vgl. Zott/Amit (2010), S. 217.

¹¹ Vgl. Porter (1985), S. 33.