Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Variantenvielfalt von Produkten und der Beschleunigung von Logistikprozessen, speziell mit der Produktion auf Losgröße 1 und dem Lieferservice Same Day Delivery. Um diese Punkte zu untersuchen, wird eine systematische Literaturrecherche durchgeführt. Es sollen durch diese Arbeit einerseits Aussagen über den Nutzen, aber auch kostenseitige Auswirkungen der Produktvariantenvielfalt und Beschleunigung von Logistikprozessen für Endverbraucher und Unternehmen erhalten werden. Andererseits werden die Auswirkung von Variantenvielfalt und Beschleunigung von Logistikprozessen auf die in Unternehmen angewendeten Auftragsabwicklungsstrategien dargelegt. Somit werden positive, aber auch negative Aspekte zu den eben genannten Problemstellungen durch die Literaturrecherche aufgezeigt und argumentiert.
Die Masterarbeit hat das Ziel, die Auswirkungen der Variantenvielfalt und der Beschleunigung von Logistikprozessen auf Betriebs- und Volkswirtschaft zu untersuchen. Dies soll auf volkswirtschaftlicher Ebene durch Betrachtung des Nutzens für die Unternehmen und den Endkunden erfolgen. Des Weiteren sollen die kostenseitigen Auswirkungen auf Unternehmen und Endverbraucher untersucht werden, um zur betriebswirtschaftlichen Betrachtung beizutragen. Außerdem werden Auftragsabwicklungsstrategien, welche in der Praxis von Unternehmen verwendet werden, vorgestellt. An dieser Stelle soll auch zusätzlich der Einfluss von der Produktvariantenvielfalt und Beschleunigung von Logistikprozessen auf die Auftragsabwicklungsstrategien untersucht werden.
Die Untersuchung des Themas soll sich größtenteils auf den B2C-Markt beziehen, d.h. es wird die Beziehung zwischen Unternehmen und Endverbraucher untersucht. Dennoch wird an notwendigen Punkten das Verhalten zwischen zwei Unternehmen (B2B) analysiert und argumentiert. Somit liegt der Fokus bei den betrachteten Produkten auf der Konsumgüterindustrie und weniger auf der der Investitionsgüter. Gleichzeitig wird davon ausgegangen, dass bei Gebrauchsgütern die Variantenvielfalt von Produkten und gleichzeitig die Schnelligkeit des Lieferprozesses (SDD) beträchtlich fortgeschrittener sind.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Motivation
1.2 Forschungsstand und Quellenlage
1.3 Forschungsdesign
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Variantenvielfalt
2.1.1 Variantenvielfalt und deren Ursachen
2.1.2 Variantenvielfalt und Komplexität
2.1.3 Wirkung der Variantenvielfalt
2.2 Beschleunigung von Logistikprozessen
2.2.1 Unternehmenslogistik
2.2.2 Beschaffungslogistik
2.2.3 Produktionslogistik
2.2.4 Distributionslogistik
2.2.5 Beschleunigung von Logistikprozessen
2.3 Auftragsabwicklungsstrategien
2.3.1 Make-to-Stock
2.3.2 Make-to-Order
2.3.3 Kundenauftragsentkopplungspunkt
3 Stand der Forschung
3.1 Vorgehen und Auswertung der Literaturrecherche
3.2 Nutzen der Variantenvielfalt
3.2.1 Nutzen der Variantenvielfalt für den Endverbraucher
3.2.2 Nutzen der Variantenvielfalt für das Unternehmen
3.3 Kostenseitige Auswirkungen der Variantenvielfalt
3.3.1 Kostenseitige Auswirkungen für den Endverbraucher
3.3.2 Kostenseitige Auswirkungen für das Unternehmen
3.4 Nutzen der Beschleunigung von Logistikprozessen
3.4.1 Nutzen der Beschleunigung für den Endverbraucher
3.4.2 Nutzen der Beschleunigung für das Unternehmen
3.5 Kostenseitige Auswirkungen der Beschleunigung von Logistikprozessen
3.5.1 Kostenseitige Auswirkungen für den Endverbraucher
3.5.2 Kostenseitige Auswirkungen für das Unternehmen
3.6 Auswirkungen auf Auftragsabwicklungsstrategien
3.6.1 Variantenvielfalt
3.6.2 Beschleunigung von Logistikprozessen
3.6.3 Kundenauftragsentkopplungspunkt
4 Zusammenfassung und Fazit
4.1 Ergebnisse der Arbeit
4.2 Kritische Würdigung
Anlagenverzeichnis
Anlagen
Literaturverzeichnis
Kurzreferat
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Variantenvielfalt von Produkten und der Beschleunigung von Logistikprozessen, speziell mit der Produktion auf Losgröße 1 und dem Lieferservice Same Day Delivery. Um diese Punkte zu untersuchen, wird eine systematische Literaturrecherche durchgeführt. Es sollen durch diese Arbeit einerseits Aussagen über den Nutzen aber auch kostenseitige Auswirkungen der Produktvarian- tenvielfalt und Beschleunigung von Logistikprozessen für Endverbraucher und Unter- nehmen erhalten werden. Andererseits werden die Auswirkung von Variantenvielfalt und Beschleunigung von Logistikprozessen auf die in Unternehmen angewendeten Auftragsabwicklungsstrategien dargelegt. Somit werden positive aber auch negative Aspekte zu den eben genannten Problemstellungen durch die Literaturrecherche auf- gezeigt und argumentiert.
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Elemente eines Forschungsdesigns
Abb. 2 Variantenvielfalt und Komplexität
Abb. 3 Aufbau der Unternehmenslogistik
Abb. 4 Aufgaben der Distributionslogistik
Abb. 5 Lagerstrukturen in der Distribution
Abb. 6 Verfügbarkeit von Same Day Delivery in Deutschland
Abb. 7 Güter bei denen eine schnelle Lieferung vorausgesetzt wird
Abb. 8 Auftragsabwicklungsstrategien Make-to-Stock & Make-to-Order
Abb. 9 Vorgehen Literaturrecherche
Abb. 10 Entstehung des Produktangebotes
Abb. 11 Zusammenhang zwischen Variantenvielfalt und Zufriedenheit mit dem Kaufprozess
Abb. 12 Bestandteile der Logistikkosten
Abb. 13 Abgrenzung Logistikkosten
Abb. 14 Verteilung der variantenabhängigen Kosten
Abb. 15 Ergebnisdarstellung mit Variantenkosten
Abb. 16 Was spricht gegen Same Day Delivery?
Abb. 17 Positiver Nutzen von Same-Day-Delivery für Unternehmen
Abb. 18 Einflussfaktoren auf KAEP
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Positiver Nutzen der Variantenvielfalt Endverbraucher
Tabelle 2 Negativer Nutzen der Variantenvielfalt Endverbraucher
Tabelle 3 Positiver Nutzen der Variantenvielfalt Unternehmen
Tabelle 4 Negativer Nutzen der Variantenvielfalt Unternehmen
Tabelle 5 Kostenseitige Auswirkung Variantenvielfalt Endverbraucher
Tabelle 6 Kostenseitige Auswirkung Variantenvielfalt Unternehmen
Tabelle 7 Positiver Nutzen Beschleunigung Logistikprozesse Endverbraucher
Tabelle 8 Negativer Nutzen Beschleunigung Logistikprozessen Endverbraucher
Tabelle 9 Positiver Nutzen Beschleunigung Logistikprozesse Unternehmen
Tabelle 10 Negativer Nutzen Beschleunigung Logistikprozesse Unternehmen
Tabelle 11 Kostenseitige Auswirkungen Beschleunigung Logistikprozesse Endverbraucher
Tabelle 12 Kostenseitige Auswirkungen Beschleunigung Logistikprozesse Unternehmen
Tabelle 13 Analyse SDD-Konzepte
Tabelle 14 Kriterien Positionierung KAEP
Tabelle 15 Verschiebung des KAEP
Abkürzungsverzeichnis
DB Deckungsbeitrag
ERP Enterprise-Resource-Planning
GK Gemeinkosten
HK Herstellkosten
KAEP Kundenauftragsentkopplungspunkt KEP Kurier-, Express- und Paketdienste SDD Same Day Delivery
TL Technische Logistik
TUL Transport, Umschlag und Lagerung
UN Unternehmen
VDI Verein Deutscher Ingenieure
VV Variantenvielfalt
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Motivation
Der Trend in der heutigen Gesellschaft geht einerseits hin zur Pluralisierung, anderer- seits zur Individualisierung und Selbstverwirklichung (vgl. HEINA 1999, S. 11). Der Effekt einer Pluralisierung besteht darin, dass es eine Menge an individuellen Wahl- möglichkeiten in Bezug auf die Lebensweise, Lebensart, Familien- und Partnerschafts- formen gibt. Des Weiteren sind die Menschen sehr flexibel in den Punkten Ausbildung und Anstellung. Letztlich kann jede Person frei über die Verwendung von Zeit, Ein- kommen und anderen Ressourcen entscheiden (vgl. BACKES 1998, S. 9). Durch diese Individualisierung entsteht eine erhöhte Auswahlmöglichkeit des Einzelnen auf Lebens- form und Konsum (vgl. BACKES 1998, S. 7). Das Ergebnis dieser eben genannten Merkmale führt zu spezialisierten und differenzierten Kundenwünschen (vgl. HEINA 1999, S. 13).
Die ständige Veränderung individueller Kundenwünsche, Wettbewerbsgegebenheiten, länderspezifischer Anforderungen und eine immer breiter werdenden Produktpalette führen zur Entwicklung neuer Produktvarianten (vgl. KLUG 2010, S. 48). Dadurch ist eine ununterbrochene Zunahme der Variantenvielfalt auf vielen Märkten zu beobach- ten. Diese angestrebte aber auch realisierte Vielfalt an Produktvariationen dient der Befriedigung gleicher oder ähnlicher Bedürfnisse und ist sowohl für materielle Güter als auch für Dienstleistungen festzustellen (vgl. HEINA 1999, S. 11). Weiterhin ist das Realisieren neuer Umsatzpotentiale sowie Umsatzchancen das Hauptziel vieler Unter- nehmen und lässt sich durch Diversifikation im Produktbereich realisieren. Somit kön- nen neue Kunden und Märkte erschlossen werden (vgl. MARTIN & LIBOR 2013, S. 48). Solche Ziele können aber nur durch höhere Kosten für den Informations-, Koordina- tions- und Materialflussaufwand gewährleistet werden (vgl. KLUG 2010, S. 51). Diese eben genannte Problematik fordert natürlich eine hohe Varianz der zu verbauenden Bauteile für die produzierenden Unternehmen, welche mit einem erhöhten Logistikauf- wand in den Bereichen Transport, Umschlag und Lagerung einhergeht. Weiterhin fordert die Variantenvielfalt von Produkten einen steigenden Aufwand in der Planung, Steuerung und Kontrolle der Logistikkette (vgl. KLUG 2010, S. 50). Somit führt eine erhöhte Variantenvielfalt in der Produktion gleichzeitig zu einer höheren Variantenviel- falt in der Logistik. Es gibt aber auch Ausnahmen, wie z.B. die Branche des 3D- Druckes.
Des Weiteren ist eine Veränderung des Kaufverhaltens von Endverbrauchern und Unternehmen zu beobachten. Was Kunden in der Vergangenheit in Sammelbestellun- gen orderten, wird heutzutage genau im Bedarfsfall bestellt. Somit reduziert sich die Menge von Artikeln, welche mit einer Lieferung transportiert werden, jedoch steigt im gleichen Zuge die Anzahl der benötigten Lieferungen (vgl. HAHN-WOERNLE 2010, S.10). Weiterhin verlangen die Endverbraucher und Unternehmen eine hohe Termin- treue und möglichst kurze Lieferzeiten bei der Zustellung von Waren (vgl. KLETTI et al. 2015, S. 1). Somit steht die Effizienz und Schnelligkeit bei der Zustellung von Waren im Vordergrund der Versandunternehmen (vgl. SONNTAG & THULESIUS 2015, S. 88). In punkto Schnelligkeit läutet der Begriff „Same Day Delivery“ eine neue Ära in der Paket- zustellung ein. Hier ist es möglich, dass vom Kunden bestellte Waren oder Dienstleis- tungen noch am Tag der Bestellung angeliefert werden (vgl. BÖHM 2016, S. 384).
1.2 Forschungsstand und Quellenlage
Die Variantenvielfalt und deren Entstehung im Unternehmen wird schon seit längerem von vielen Autoren hinterfragt. Im folgenden Absatz ist eine kurze Zusammenfassung von HEINA (1999) wiedergegeben.
Erzeugnisse bestehen meist aus mehreren Baugruppen und Einzelteilen. Die verwen- deten Baugruppen können wiederrum aus Baugruppen und Einzelteilen bestehen. Somit entstehen verschiedene Produkt-, Baugruppen- und Teilevarianten. Meist stehen die eben genannten Varianten in Beziehung zueinander. Somit wirkt sich eine Auswei- tung der Produktvielfalt auf die Vielfalt der untergeordneten Ebenen aus. Andererseits können Innovationen oder Verbesserungen der Teilevarianten zu einer Zunahme der Produktvielfalt führen (vgl. HEINA 1999, S. 7). Doch mit der Variantenvielfalt gehen noch andere Aussagen und Schlagwörter einher. Fallen die Begriffe Variante oder Vielfalt wird damit oft der Begriff Komplexität in Verbindung gebracht. Komplexität beschreibt die Eigenschaft eines Produktes aus einer Vielzahl von Faktoren, welche in differenzierten Beziehungen stehen, aufgebaut zu sein. Um die Komplexität messbar zu machen, müssen Anzahl der Komponenten eines Systems und deren funktionale Beziehung abgebildet werden. Ein großer Einflussfaktor auf die Komplexität eines Produktes ist somit die Variantenvielfalt (vgl. HEINA 1999, S. 10).
Zur Beherrschung der Komplexität müssen eine Vielzahl an indirekten Prozessen in einem Produktionssystem eingeführt werden, welche technischer und logistischer Herkunft sind. Doch die zusätzlichen Prozesse müssen nicht nur eingeführt, sondern auch finanziert werden, wodurch komplexitätsinduzierte Gemeinkosten in hohem Ma- ßen entstehen können (vgl. RALL & DALHÖFER 2004, S. 623). Wichtig ist es, diese entstehenden Kosten transparent zu machen, um die genaue Kostenauswirkung einer hohen Variantenvielfalt bewerten zu können. Dies ist in der Praxis jedoch sehr schwie- rig, da sich die variantenbedingte Kostenwirkung von Prozessen nur schwer bewerten und abschätzen lässt (vgl. WULFSBERG & SCHNEIDER 2005, S. 332).
Auf Seiten der Beschleunigung von Produktions- und Logistikprozessen steht als wert- vollstes Gut die Zeit. Wir benötigen Zeit für fast jeden Ablauf im Leben (vgl. VESEY 1992, S.151). Bereits SPECHT (1991, S.78) beschrieb, dass der Wandel von technologi- schen Produkten immer kurzfristiger von statten geht. Somit ergeben sich auch neue Anforderungen an die Distributionslogistik und Produktion. Die Schnelligkeit der Güter- verteilung steht hier im Vordergrund, da sich sonst ein schneller Wertverfall der Ware einstellen kann. In den jüngsten Jahren beschäftigt sich die Forschung mit der immer mehr ausgeprägten Digitalisierung des Menschen und elektronischen Märkten. Hier steht der Onlinehandel mit seinen umfassenden Möglichkeiten im Vordergrund (vgl. HEINEMANN 2016 S. 14). Die Lieferung wird hier zum entscheiden Aspekt bei der Ab- wicklung des Geschäftes. Sie sollte pünktlich und meist noch umgehend erfolgen. Somit stellt die Paketzustellung oder auch der Versand des Produktes eine wichtige Serviceleistung im Unternehmen dar (vgl. KILLE & SCHWEMMER 2016, S. 69f.).
1.3 Forschungsdesign
Um die wissenschaftliche Vorgehensweise in vorliegender Arbeit zu beschreiben, werden in diesem Kapitel die wissenschaftstheoretische Position (Wahrheit), das For- schungsziel (Ziel) sowie die Forschungsmethode (Methode) erläutert (Abb.1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Elemente eines Forschungsdesigns
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker et. al (2003, S. 5)
W i ssenschaftstheoretische Position
Der Autor der Arbeit vertritt die ontologische Position. Er kann somit nicht nachweisen, dass eine real existierende Welt unabhängig von der menschlichen Wahrnehmung existiert und trifft somit keine Entscheidung über die Existenz einer solchen Realwelt (vgl. BECKER et al. 2004, S. 335ff.).
Weiterhin wird die Korrespondenztheorie der Wahrheit vertreten. Somit können Aussa- gen durch Begründung mit objektiven Tatsachen als wahr oder falsch angesehen werden. Verstand und Erfahrungen werden als Quelle von Erkenntnis anerkannt (Er- kenntnistheoretische Position) (vgl. BECKER et al. 2004, o. S.).
Forschungsziel
Die Masterarbeit hat das Ziel, die Auswirkungen der Variantenvielfalt und der Be- schleunigung von Logistikprozessen auf Betriebs- und Volkswirtschaft zu untersuchen. Dies soll auf volkwirtschaftlicher Ebene durch Betrachtung des Nutzens für die Unter- nehmen und den Endkunden erfolgen. Des Weiteren sollen die kostenseitigen Auswir- kungen auf Unternehmen und Endverbraucher untersucht werden, um zur betriebswirt- schaftlichen Betrachtung beizutragen. Außerdem werden Auftragsabwicklungsstrate- gien, welche in der Praxis von Unternehmen verwendet werden, vorgestellt. An dieser Stelle soll auch zusätzlich der Einfluss von der Produktvariantenvielfalt und Beschleu- nigung von Logistikprozessen auf die Auftragsabwicklungsstrategien untersucht wer- den.
Eingrenzung des Themas
Die Untersuchung des Themas soll sich größtenteils auf den B2C-Markt beziehen, d.h. es wird die Beziehung zwischen Unternehmen und Endverbraucher untersucht. Den- noch wird an notwendigen Punkten das Verhalten zwischen zwei Unternehmen (B2B) analysiert und argumentiert. Somit liegt der Fokus bei den betrachteten Produkten auf der Konsumgüterindustrie und weniger auf der der Investitionsgüter. Gleichzeitig wird davon ausgegangen, dass bei Gebrauchsgütern die Variantenvielfalt von Produkten und gleichzeitig die Schnelligkeit des Lieferprozesses (SDD) beträchtlich fortgeschrit- tener sind.
Forschungsfragen
Um die oben genannten Forschungsziele zu erreichen, werden folgende Forschungs- fragen gestellt:
Forschungsfrage 1: Lässt sich ein Nutzen der Variantenvielfalt von Produkten für den Endverbraucher und das Unternehmen anhand von Studien belegen?
Forschungsfrage 2: Welche kostenseitigen Auswirkungen hat die Variantenvielfalt für den Endverbraucher und das Unternehmen?
Forschungsfrage 3: Welchen Nutzen hat die Beschleunigung von Logistikprozessen für den Endverbraucher und das Unternehmen?
Forschungsfrage 4: Welche kostenseitigen Auswirkungen lassen sich durch die Be- schleunigung von Logistikprozessen auf der Unternehmensseite und für den Endver- braucher feststellen?
Forschungsfrage 5: In welchem Verhältnis stehen die dadurch erzielten Umsätze zu den gleichzeitig erhöhten Kosten der Variantenvielfalt von Produkten und der Be- schleunigung von Logistikprozessen?
Forschungsfrage 6: Welche Auswirkungen haben Produktvariantenvielfalt und be- schleunigte Logistikprozesse auf die angewandten Auftragsabwicklungsstrategien im Unternehmen?
Forschungsmethode
Zur Beantwortung der Forschungsfragen wird ein deduktives / exploratives Vorgehen angewendet. Somit werden Einzelaussagen aus anderen Aussagen (Hypothesen) gebildet (vgl. BECKER et al. 2004, S. 335ff.).
Mit der Literaturanalyse nach FETTKE werden Probleme strukturiert und identifiziert. Im Folgenden werden die 5 Phasen der Literaturanalyse dargestellt:
1. Problemformulierung: Abgrenzung und Präzisierung des Problems,
2. Literaturauswahl: Identifikation geeigneter Literatur,
3. Literaturauswertung: Prüfung, Zuordnung, Darstellung,
4. Analyse und Interpretation: Untersuchung und Bewertung sowie,
5. Präsentation: Vorstellung der Ergebnisse (vgl. FETTKE 2006, S. 260).
1.4 Aufbau der Arbeit
Zur Beantwortung der bereits gestellten Forschungsfragen, in Verbindung mit der beschriebenen Forschungsmethodik, gliedert sich die Masterarbeit in 4 Kapitel.
Im ersten Kapitel erfolgt eine Einleitung zum zu untersuchenden Themengebiet. Prob- lemstellung, Ziele der Arbeit aber auch die formulierten Forschungsfragen werden an dieser Stelle wiedergegeben. Das zweite Kapitel befasst sich mit den theoretischen Grundlagen, um die Themenstellung zu bearbeiten. Fragen zur Entstehung von Varian- tenvielfalt und der damit verbundenen Komplexität werden geklärt und näher beschrie- ben. Des Weiteren sollen Begrifflichkeiten der Logistik erarbeitet werden, um im weite- ren Verlauf zur Verfügung zu stehen. Außerdem werden Auftragsabwicklungsstrate- gien und deren Eigenschaften aufgezeigt. Im dritten Teil wird die Beantwortung der genannten Forschungsfragen erfolgen, um die geforderten Forschungsziele zu errei- chen. Zuvor wird jedoch auf das Vorgehen der systematischen Literaturrecherche eingegangen. Das vierte Kapitel fasst die Ergebnisse kurz zusammen. Danach erfolgt ein Fazit aus den gewonnen Ergebnissen und ein zukünftiger Forschungsbedarf soll aufgezeigt werden.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Variantenvielfalt
In diesem Kapitel soll grundlegendes theoretisches Wissen über die Variantenvielfalt erläutert werden, um einen Einstieg in das Themengebiet zu gewährleisten. Themen wie die Variantenvielfalt an sich, die Komplexität eines Produktes und die Wirkung der Variantenvielfalt werden an dieser Stelle dargelegt. Der Begriff „Produkt“ wird für den weiteren Verlauf deklariert.
2.1.1 Variantenvielfalt und deren Ursachen
Der Begriff Variantenvielfalt setzt sich aus den beiden Wörtern Variante und Vielfalt zusammen, welche im Folgenden getrennt voneinander betrachtet werden.
Die Variante kann durch verschiedene Definitionen beschrieben werden:
- BUCHHOLZ et al. (2012, S. 10): „[…] eine Abgrenzung gegenüber sog. Stan- dards bzw. Standardprodukten […].“
- HEINA (1999, S. 4): „[…] Abwandlungen und Abweichungen von der jeweiligen Norm […].“
- DUDENVERLAG (2016): „leicht veränderte Art, Form von etwas; Abwandlung […].“
- DEUTSCHES INSTITUT FÜR NORMUNG (1977, S.9) / DIN 199-2: „[…] Gegenstände ähnlicher Form oder Funktion mit einem in der Regel hohen Anteil identischer Gruppen oder Teile.“
In den oben genannten Definitionen ist zu erkennen, dass eine Variante eine Abgren- zung, Abwandlung oder Abweichung darstellt. Diese Abweichungen können in der Art, Form und Funktion eines Gegenstandes bzw. Produktes auftreten. Unscharf sind jedoch die Anmerkungen „in der Regel“, „leicht veränderte“ oder „hohen Anteil“, welche eine Menge an Begriffsdefinitionen zulassen (vgl. BUCHHOLZ et al. 2012, S. 11).
Im weiteren Verlauf wird die Definition der DIN 199-2 als am besten geeignet angese- hen, wobei mit Gegenständen die Produkte oder Sachleistungen eines Unternehmens gemeint sein sollen. Damit soll der Fokus verstärkt auf die Branche der produzierenden Unternehmen gelegt werden, welche Konsum- bzw. Gebrauchsgüter herstellen.
Der Begriff „Vielfalt“ ist laut Dudenverlag folgend definiert: „Fülle von verschiedenen Arten, Formen […].“ Somit ist die Vielfalt mit der Diversität von Produkten zu verglei- chen. Dadurch kann unter Variantenvielfalt „[…] die Anzahl der verschiedenen Pro- duktvarianten und der Grad ihrer Unterschiedlichkeit verstanden“ werden (BUCHHOLZ et al. 2012, S. 23). Daraus ergibt sich, dass die Produktvariante „[…] die Gesamtheit aller Produkte (also kein einzelnes, konkretes Produkt), die bezüglich aller relevanten Pro- duktmerkmale die gleiche Ausprägung aufweisen“ ist (ebd., S. 23).
Die Entstehung der Varianten- bzw. Produktvielfalt in Unternehmen hat unterschiedli- che Begründungen. Diese werden in interne und externe Einflüsse des Unternehmens gegliedert. Externe Einflüsse sind vom Unternehmen nicht direkt beeinflussbar und werden z.B. vom Markt vorgegeben. Interne Einflüsse werden vom Unternehmen selbst erzeugt (vgl. BURMANN & KOHTES 2014, S. 11f.).
Zu den externen Unternehmenseinflüssen zählt der Wandel vom Verkäufer- zum Käu- fermarkt. Dadurch müssen die Unternehmen sich immer mehr den individuellen Kun- denwünschen anpassen. Des Weiteren kann ein erhöhter Wettbewerbsdruck zu einer steigenden Variantenvielfalt führen, da durch die Diversifizierung von Produkten immer wieder neue Produktvarianten entstehen, mit denen sich Unternehmen von der Kon- kurrenz abheben können. Letztlich sind auch die immer kürzer werdenden Produktle- benszyklen zu externen Einflüssen zu zählen (vgl. BURMANN & KOHTES 2014, S. 13f.).
Ein über die Zeit ständig anwachsendes Produktsortiment und eine zusätzlich geringe Aussortierung von Artikeln, welche dauerhaft keinen Absatz mehr vorweisen können, sind auf der Seite der internen Einflüsse für die steigende Variantenvielfalt zu nennen. Darüber hinaus liegt es oft in der Unternehmenskultur, die individuellen Kundenbedürf- nisse seitens des Unternehmens zu erkennen und zu befriedigen. Unternehmensberei- che wie der Vertrieb, das Produktmanagement und das Marketing sind weitere Treiber für eine Produktvielfalt, da hier das Produkt meistens aus der Sicht des Kunden be- trachtet wird. Auch hier wird natürlich versucht die Kundenwünsche zu erfüllen oder sogar neue Kundenideen hervorzurufen. Die oft verbreitete Ingenieurskultur und damit der Hang zu neuen Innovation führt letztendlich auch zu einer Erhöhung der durch das Unternehmen angebotenen Variantenvielfalt (vgl. BURMANN & KOHTES 2014, S. 14).
2.1.2 Variantenvielfalt und Komplexität
Produkte bestehen aus Baugruppen und Teilen. Baugruppen können wiederrum aus Teilen und ggf. weiteren Baugruppen bestehen. Es lassen sich somit zwei Ebenen für die Variantenvielfalt deklarieren, die Produktebene und die Entstehungsebene, wie in Abb. 2 zu erkennen ist. Die Produkt-, Baugruppen und Teilevarianten stehen meist in Bezug zu einander, so dass sich eine Variantenvielfalt auf Produktebene gleichzeitig auf die Variantenvielfalt auf der Entstehungsebene auswirkt. Einerseits würde sich eine Ausweitung der Produktvielfalt steigernd auf die Baugruppen- und Teileebenen auswir- ken. Andererseits können wiederum Innovation und technische Neuerungen zu einer Erhöhung der Produktvielfalt führen (vgl. HEINA 1999, S. 6f.).
Im Folgenden wird die Variantenvielfalt auf Produktebene betrachtet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 Variantenvielfalt und Komplexität
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an HEINA (1999, S. 7)
Durch eine hohe Anzahl an Elementen, Baugruppen und Teilen in der Entstehungs- ebene entwickelt sich eine Komplexität der Produktvarianten. Die eben genannten Elemente stehen dabei in verschiedenen Beziehungen zueinander und besitzen zu- sätzliche eine große Vielfalt dieser Beziehungen (vgl. RALL & DALHÖFER 2004, S.624).
Die Unternehmen können diese Variantenvielfalt an Produktvarianten bis zu einem bestimmten Grad beherrschen. Das bedeutet, dass gegebene Betriebsmittel, Mitarbei- ter und auch Prozesse den Anforderungen der Variantenvielfalt gerecht werden. Steigt jedoch die Variantenvielfalt über einen gewissen Punkt, müssen Unternehmen Investi- tionen in den eben genannten Bereichen durchführen. Somit steigen mit größer wer- dender Variantenvielfalt von Produktvarianten auch die Komplexität des Unternehmens und deren interne Prozesse (vgl. ALBERS 2007, S. 660).
Auch LINDEMANN et al. (2006, S. 10) sagt, dass mit einer Steigerung der Variantenviel- falt einerseits die kombinatorische Produktkomplexität steigt, sich andererseits aber auch die Prozesskomplexität des produzierenden Unternehmens erhöht. An dieser Stelle ist es für die Unternehmen wichtig Flexibilität zu gewährleisten. Diese Flexibilität sollte sich möglichst in Produkt-, Prozess- und Unternehmensstrukturen wiederspie- geln, um eine variantenreiche Produktion zu gewährleisten.
Für die Unternehmen ist es außerdem schwierig, die Komplexität eines Prozesses oder die steigende Komplexität für einen Unternehmensbereich messbar zu machen. Für die Entstehung von Komplexität soll es verschiedene Ursachen geben. Die Varianten- anzahl an Produkten oder die Größe des Produktsortiments sind zwei der Ursachen für die Entstehung von Komplexität im Unternehmen, aber auch der Aufbau der Produkte, die Größe des Kundenstamms, die Anzahl der Lieferanten oder z.B. die Organisations- form der Produktion. Diese Faktoren sind einzeln gut messbar bzw. quantifizierbar. Allerdings lässt sich aus den eben genannten Ursachen kein korrekter Messwert für die Komplexität bilden, da kein linearer Zusammenhang zwischen den Veränderungen der Faktoren besteht (vgl. PILLER 2008, S. 131f.).
2.1.3 Wirkung der Variantenvielfalt
Die Wirkung einer steigenden Variantenvielfalt ist in fast allen Prozessen des Unter- nehmens zu bemerken. Diese Effekte lassen sich unter anderem in höheren Lagerbe- ständen, kleineren Losgrößen und einem steigenden logistischen Aufwand erkennen (vgl. BIEDERMANN 2016, S. 181).
Die interne Komplexität eines Unternehmens wird durch Bereiche wie z.B. Prozesse, Produktion und Supply Chain/Logistik beschrieben. Um die oben genannten Effekte zu beherrschen, ist in diesen Bereichen ein erhöhter Abstimmungs- und Koordinations- aufwand notwendig, welcher gleichzeitig zu höheren Kosten im Unternehmen führen kann (vgl. MARTIN & LIBOR 2013, S. 49).
Wirkungen der Variantenvielfalt lassen sich aber auch auf Konsumentenseite untersu- chen. Hier kann man Chancen und Risiken für den Endverbraucher unterscheiden. Ein erhöhter Kundennutzen und Kundenzufriedenheit stehen für die Chancen der Konsu- menten (vgl. PONN & LINDEMANN 2008, S. 230). Dagegen sind Überinformation und eine geringere Entscheidungsfreudigkeit Probleme, welche mit einer hohen Produkt- vielfalt einhergehen (vgl. ALBERS 2007, S. 6f.).
Der Punkt 3.2 untersucht eingehender den Nutzen der Variantenvielfalt von Produkten für Endverbraucher und Unternehmen. Positive aber auch negative Gesichtspunkte, welche den Nutzen der Variantenvielfalt beeinflussen, sollen durch die Literaturrecher- che gesammelt und später diskutiert werden. Die kostenseitigen Auswirkungen der Variantenvielfalt für Endverbraucher und Unternehmen werden im Punkt 3.3 betrachtet.
Im nächsten Punkt 2.2 werden die theoretischen Grundlagen zur Beschleunigung von Logistikprozessen zusammengetragen, um einen thematischen Einstieg zu dem The- ma zu schaffen.
2.2 Beschleunigung von Logistikprozessen
Der zweite Aspekt, welcher untersucht werden soll, ist die Beschleunigung von Lo- gistikprozessen. Dabei werden zunächst die theoretischen Grundlagen für das Thema dargelegt.
2.2.1 Unternehmenslogistik
Heutzutage gibt es eine Menge an unterschiedlichen Definitionen in Bezug auf Zu- sammensetzungen und Aufgaben der Unternehmenslogistik. Im folgendem sollen verschiedene Ansichten betrachtet werden.
GUDEHUS (2011, S. 7) sagt z.B., dass die Unternehmenslogistik aus zwei Teilberei- chen, der innerbetrieblichen Logistik und der außerbetrieblichen Logistik, besteht, wobei die innerbetriebliche Logistik, die sogenannte Intralogistik, die Betriebslogistik eines Unternehmens darstellen soll. Diese verbindet den Wareneingang mit dem Wa- renausgang von einem Standort. Weiterhin besteht die Betriebslogistik aus operativen und administrativen Teilbereichen. Die außerbetriebliche Logistik, auch Extralogistik genannt, besteht aus den Teilbereichen Beschaffungslogistik und Distributionslogistik. Wobei die Beschaffungslogistik einen Zulauf in das Unternehmen darstellt und die Distributionslogistik einen Auslauf. Des Weiteren bezeichnet die Rücklaufrichtung die Entsorgungslogistik einer Firma. Der Zulauf beinhaltet u.a. Ware oder Rohstoffe von Lieferanten, welche vom Unternehmen benötigt werden. Der Auslauf beschreibt die Verteilung von Waren der Unternehmen an die Kunden. Die Lagerung und der Ab- transport von verbrauchten Gütern beschreiben den Rücklauf.
KOCH (2012, S. 12f.) deklariert die Unternehmenslogistik als Logistiksystem, welches in vier Phasen untergliedert werden kann. In der ersten Phase befindet sich die Beschaf- fungslogistik. Diese Phase stellt alle erforderlichen Rohstoffe, aber auch Kaufteile, welche für den Produktionsprozess erforderlich sind, zur Verfügung. Die Produktions- logistik ist die zweite Phase und lässt die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe dem Produkti- onsprozess zufließen. In der Distributionslogistik, der dritten Phase, fließen die fertigen Produkte aus dem Warenausgangslager zum Endkunden. Die vierte Phase ist die Entsorgungslogistik, die sogenannte Reverselogistik. Diese beschreibt den entgegen- gesetzten Fluss von Gütern und Informationen.
PFOHL (2010, S. 16ff.) teilt ein Logistiksystem ebenfalls in vier verschiedene Phasen des Güterflusses ein. Die vier Phasen fließen vom Beschaffungsmarkt durch ein Pro- duktionsunternehmen weiter zum Absatzmarkt und von diesem Punkt aus zurück zum Ausgangspunkt, dem Beschaffungsmarkt. Somit gliedert sich die Unternehmenslogistik in Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik.
Die Hauptaufgabe der Unternehmenslogistik ist es, einen optimalen Fluss von Material, Waren, Produkten sowie Informationen zu erreichen. Die eben genannten Flüsse erfolgen vom Lieferanten zum Unternehmen oder vom Unternehmen zum Endkunden. Des Weiteren soll eine wirtschaftliche Planung, Gestaltung, Steuerung und Kontrolle durch die Unternehmen angestrebt werden. Daraus resultiert, dass Beschaffungslogis- tik, Produktionslogistik, Distributionslogistik und Entsorgungslogistik als Aufgabenbe- reiche für ein produzierendes Unternehmen Voraussetzung sind. Ebenfalls wird davon ausgegangen, dass ein Handelsunternehmen nur eine Beschaffungs- und Distributi- onslogistik besitzt, ein Dienstleistungsunternehmen hingegen nur den Bereich der Distributionslogistik (vgl. MARTIN 2011, S. 3). Ergänzend äußert MARTIN (2011, S. 3), dass der operative Material- und Warenfluss einschließlich der benötigten dispositiven und administrativen Funktionen, welche zum Erreichen der Unternehmensziele not- wendig sind, die Unternehmenslogistik ergeben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 Aufbau der Unternehmenslogistik
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an MARTIN (2011, S. 4)
Für die vorliegende Arbeit soll sich auf die Definition der Unternehmenslogistik von MARTIN (2011) gestützt werden. Die Logistikbereiche eines Unternehmens setzen sich somit aus der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik zusammen. Des Weiteren sind die Entsorgungslogistik und die innerbetriebliche Logistik in der Unter- nehmenslogistik enthalten, wie in Abb. 3 zu erkennen ist.
2.2.2 Beschaffungslogistik
Die Beschaffungslogistik ist das erste Logistiksystem im kompletten Güterfluss des Unternehmens (vgl. PFOHL 2010, S. 17). Sie ist der Mittler zwischen der Distribution des Lieferanten einer Firma und der Produktionslogistik im eigenen Unternehmen. Sie stellt sicher, dass alle benötigten Materialien für den Produktionsprozess in der richti- gen Art, Menge, Zeit, Qualität, Raum und Kosten verfügbar sind (vgl. KOCH 2012, S. 113).
Eine weitere Definition legt dar, dass es Aufgabe der Beschaffungslogistik sei, das Unternehmen bedarfsgerecht zu versorgen. Die Versorgung verläuft ab dem Lieferan- ten bis zur Bereitstellung in der Produktion (vgl. KOCH 2012, S. 6).
Materialien für den Produktionsprozess können unter anderem sein:
- Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe)
- Handelswaren
- Ersatzteile
- Dienstleistungen (vgl. KOCH 2012, S. 113)
„Ziel aller Aktivitäten innerhalb der Beschaffungslogistik ist die Maximierung der Ver- sorgungssicherheit bei minimalen Beschaffungs- und Kapitalbindungskosten, sowie möglichst kurzen Wiederbeschaffungszeiten“. (KOCH 2012, S. 113)
MARTIN (2011, S. 6) bemerkt dazu, dass das Ziel der Beschaffungslogistik die Durch- führung und Planung aller wichtigen Funktionen für Waren- und Materialfluss inkl. Informationsfluss sei. Die Planung, Gestaltung, Steuerung und Kontrolle stellen wichti- ge Funktionen der Beschaffungslogistik dar.
2.2.3 Produktionslogistik
Betrachtet man den Güterfluss in einem Unternehmen, ist die Produktionslogistik zwi- schen der Beschaffungslogistik und der Distributionslogistik angeordnet (vgl. PFOHL 2010, S. 180). Die Produktionslogistik stellt das Zufließen von Materialien, Kaufteile und Ersatzteile in der Produktion sicher. Zusätzlich muss die Zwischenlagerung von Materialen in der Produktion gewährleistet werden. Oftmals wird die Beschaffungslo- gistik zusammen mit der Produktionslogistik auch Materiallogistik genannt (vgl. KOCH 2012, S. 12). Des Weiteren muss der Produktionsprozess mit allen Gütern des Produk- tionsprozesses versorgt werden. Zusätzlich werden Halbfertig- und Fertigprodukte durch die Produktionslogistik im Absatzlager bereitgestellt (vgl. KOCH 2012, S. 135).
MARTIN (2011, S. 6) sagt, dass die Produktionslogistik den operativen Material- und Warenfluss einschließlich Informationsfluss für die Erfüllung der Produktionsaufgabe darstellt. Ziel ist es, das benötige Material für die Produktion möglichst kostengünstig und termingerecht bereitzustellen. Das Material muss nach Ort, Zeit und Menge in der korrekten Weise im Produktionsprozess vorhanden sein. Aufgabe der Produktionslo- gistik ist es, die Materialien an den Produktionsstellen bereitzustellen und zusätzlich den innerbetrieblichen Transport zwischen Betriebsmitteln und den Arbeitsplätzen vorzunehmen.
2.2.4 Distributionslogistik
Um den Begriff Distributionslogistik abzugrenzen, sollen zunächst verschiedene Defini- tionen aus der Literatur aufgeführt werden:
- KOETHER 2014, S. 3: „Distributionslogistik konzentriert sich auf die Verfügbar- keit und die Verteilung von verkaufsfähigen Waren.“
- MARTIN 2011, S. 6: „Die Distributionslogistik […] umfasst den Waren- und Mate- rialfluss […] vom Ende der Produktion […] bis zu dem Kunden […].“
- PFOHL 2010, S. 198: „Die Distributionslogistik umfasst alle Aktivitäten, die in ei- nem Zusammenhang mit der Belieferung des Kunden mit Fertigfabrikaten und Handelsware stehen.“
- SCHUH et al. 2013, S. 116: „Die Distributionslogistik verknüpft die Vertriebsseite eines Unternehmens mit der stochastischen Bedarfsstruktur den Kunden […].“
Die eben dargelegten Definitionen zeigen, dass die Distributionslogistik für den Fluss von Waren und Materialien verantwortlich ist. Dieser Fluss erfolgt ab dem Ende des Produktionsbereichs bis zur Anlieferung des Produktes beim Kunden, wenn es sich um ein produzierendes Unternehmen handelt. Handelt es sich bei dem Unternehmen um ein Handelsunternehmen, erfolgt der Fluss ab dem Ende des Beschaffungsbereiches bis zum Kunden. Somit wird die Definition von PFOHL 2010, S. 198 als am geeignetsten angesehen. In dieser Definition wird von der Belieferung von Handelswaren und Fertig- fabrikaten ausgegangen. Folglich umfasst die Definition Handels- und Produktionsun- ternehmen, welche für den weiteren Verlauf interessant sind. In Abb. 4 sind die wich- tigsten Aufgabenbereiche und Elemente der Distributionslogistik aufgeführt, welche im Folgenden näher beschrieben werden. Zusätzlich werden grundsätzliche Ziele der Distributionslogistik aus der Literatur abgeleitet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4 Aufgaben der Distributionslogistik
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an SCHUH et al. (2013, S. 118)
Lagerhaltung
Das Lager verbindet den Endbereich der Produktion eines Unternehmens mit dessen Kunden. In puncto Schnelligkeit und Effizienz besitzt das Lager eine entscheidende Rolle in der Distributionskette. Das oftmals angestrebte Ziel, eine geringe oder sogar keine Lagerhaltung anzustreben, lässt sich nur selten realisieren. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass bestimmte Warenflüsse fest definiert sind oder durch wirtschaftliche Anforderungen in Kauf genommen werden müssen (WEGNER & WEGNER 2016, S. 100). Das Lager kann anhand der Distributionsart in verschiedene Lagerstufen unterschie- den werden: Werkslager, Zentrallager, Regionallager und Auslieferungslager (vgl. FREYE 2015, S. 339). Die unterschiedlichen Lagerstrukturen sind in Abb. 5 dargestellt. Das Werkslager ist für den Mengenausgleich zwischen der Produktion und der Distri- bution zuständig und befindet sich oft direkt am Produktionsstandort (vgl. WEGNER & WEGNER 2016, S. 94) . Das Zentrallager kann die höchste Lieferfähigkeit vorweisen. Bei dieser Lagerart können viele kleine Aufträge innerhalb weniger Stunden nach Auftragseingang an den Kunden ausgeliefert werden (vgl. KOETHER 2014, S. 38). Die einstufige Distribution wird durch das Zentrallager widergespiegelt (WEGNER & WEGNER 2016, 92).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5 Lagerstrukturen in der Distribution
Quelle: WEGNER & WEGNER (2016, S. 94)
Regionallager sind dezentral, in der Nähe zu wichtigen Kunden oder Märkten angeord- net. Sie zeichnen sich durch die zeitnahe und bedarfsgerechte Anlieferungen von Waren zum Kunden aus (vgl. CLAUSEN & GEIGER 2013, S. 148). Die Lagerung be- schränkt sich auf Waren, welche von der jeweiligen Absatzregion nachgefragt werden (vgl. WEGNER & WEGNER 2016, S. 94). Diese Lagerart wird bei der zweistufigen Distri- bution verwendet (vgl. WEGNER & WEGNER 2016, S. 92). An der letzten Stelle der Lagerhierarchie steht das Auslieferungslager. Dieses ist einem bestimmten Verkaufs- bezirk und festem Kundenkreis zugeordnet. Im Auslieferungslager werden meist nur die absatzstärksten Produkte der Region gelagert und selten das ganze Produktsorti- ment. Daher kann es sein, dass Unternehmen viele Auslieferungslager besitzen, um ihr Artikelsortiment bedarfsgerecht in der passenden Region anbieten zu können (vgl. WEGNER & WEGNER 2016, S. 95)
Kommissionierung und Verpackung
Die Kommissionierung stellt einen Zwischenstatus im Materialfluss zwischen Lagerung und Verwendung dar. An dieser Stelle werden alle Artikel oder Produkte zusammenge- stellt, welche für einen Verkaufsauftrag benötigt werden (vgl. Schönsleben 2004, S. 159). Die Bereitstellung der Produkte erfolgt im Kommissionierlager. Danach werden kommissionierte Güter oder Waren verpackt und an den Kunden gesendet. Da in den meisten Fällen das Produktportfolio eines Unternehmens aus Gütern unterschiedlicher Geometrie besteht, ist eine automatisierte Kommissionierung nicht möglich. Somit muss die Kommissionierung der Güter durch manuelle Handhabung, welche vom Mitarbeiter ausgeführt wird, erfolgen. Diese Personalkosten werden als Kostentreiber angesehen, da sie ca. 50% der Lagersystemkosten verursachen (vgl. KOETHER 2014, S. 117).
Unter „Verpackung“ versteht man die wiederentfernbare Umhüllung eines Produktes. Auf der einen Seite soll die Umhüllung das Gut vor äußeren Einflüssen schützen. Auf der anderen Seite kann auf der Verpackung eine Etikettierung der Produkte vorge- nommen werden. Die Etiketten geben Informationen zur Artikelnummer aber auch Eigenschaften des Artikels wieder. Dadurch entsteht eine Erleichterung bei der Abar- beitung von logistischen Abläufen. Wenn die Kommissionierung des Kundenauftrages erfolgt ist, wird dieser für den weiteren Transport zum Kunden nochmals verpackt. Diese Verpackung bietet einen zusätzlichen Schutz der Güter für den Transport. Zur Vermeidung von Umpackvorgängen und Reduzierung der verwendeten Verpackungs- größen, werden meist Standard- oder Normkartons von der Distributionslogistik ver- wendet (vgl. SCHUH et al. 2013, S. 155).
Transport und Tourenplanung
PFOHL (2010, S. 149) sagt: „Unter Transport versteht man die Raumüberbrückung oder Ortsveränderung von Transportgütern mit Hilfe von Transportmittel.“ Zu unterscheiden sind der innerbetriebliche Transport, welcher innerhalb des Unternehmens stattfindet und der außerbetriebliche Transport, dieser bewegt sich meist auf dem öffentlichen Verkehrsnetz. Um den letztlich genannten Güterverkehr zu bewerkstelligen, werden Transportmittel benötigt, wie z.B. Tragemittel bis hin zu Fahrzeugen (CLAUSEN & GEI- GER 2013, S. 3). Des Weiteren kann zwischen direktem und indirektem Transport von Gütern unterschieden werden. Der direkte Transport vom Unternehmen zum Kunden erfolgt auf dem kürzesten Weg, es werden keine Punkte angefahren, welche nicht auf dieser Route liegen. Bei indirekten Transporten sind Umschlagspunkte auf der Route vorhanden, die nicht auf dem kürzesten Weg liegen, und somit Umwege sind. An die- sen Umschlagspunkten wird dann ein Wechsel des Transportmittels vorgenommen. Beispielsweise werden auf dem Güterbahnhof Waren auf den LKW umgeladen (vgl. LARGE 2012, S. 85ff.). Die Transportplanung ist für die Organisation des Waren- oder Materialfluss vom Absatzlager zum Kunden verantwortlich (vgl. WEGNER & WEGNER 2016, S. 98). Die Transportplanung wird oft von Unternehmen an externe Dienstleister ausgelagert, da diese einem permanenten Kostensenkungsdruck ausgesetzt sind. Des Weiteren verlangen Kunden einen immer höheren Servicelevel von den Unternehmen im Hinblick auf Lieferfähigkeit und Lieferzeit. Ebenfalls kommen auch Kurier-, Express- und Paketdienste immer mehr zum Einsatz bei der Planung von Transporten (vgl. SCHÖNSLEBEN 2004, S. 782).
Im Gegensatz zur Transportplanung, beschäftigt sich die Tourenplanung nur rein mit der letzten Stufe in der Distributionslogistik, dem Transport zum Endkunden. Diese letzte Stufe wird auch oft die „letzte Meile“ genannt. Dabei kann es passieren, dass Transportmittel nicht komplett ausgelastet sind. Die Tourenplanung stellt dabei Touren aus kleinen, einzelnen Transportaufträgen zusammen, um eine höhere Auslastung der Transportmittel zu gewährleisten (vgl. SCHUH et al. 2013, S. 145). Ziel der Tourenpla- nung ist es, Fahrzeit, Fahrstrecke, aber auch die Anzahl der eingesetzten Fahrzeuge für den Transport zu minimieren (vgl. WEGNER & WEGNER 2016, S. 99).
Ziele der Distributionslogistik
BUCHHOLZ et al. (1998, S. 12) sagt, „das Ziel der Distributionslogistik besteht in der Sicherstellung eines vorgegebenen Lieferserviceniveaus bei gleichzeitiger Kostenopti- mierung.“
Um das eben gennannte Lieferserviceniveau zu erreichen, gibt es in der Literatur Zielgrößen, welche eine Messung oder Aussagen über dieses Niveaus ermöglichen (KOETHER 2014, S.4; MARTIN 2011, 7; SCHUH et al. 2013, S. 118):
- Ein möglichst optimales Verhältnis von Distributionsleistung und Distributions- kosten
- Zukünftige Bedarfe und Serviceleistungen sollen durch die Distributionslogistik abgedeckt werden
- Flexibilität in puncto Kundenanforderung und -wünsche
- Erreichung einer hohen Lieferfähigkeit (Servicegrad): Deckung des zugesicher- ten Liefertermins mit dem Wunschliefertermin des Endkunden
- Erreichung einer hohen Liefertreue (Termintreue): Deckung des zugesicherten und des tatsächlichem Liefertermins
- Kurze Lieferzeiten: Dauer zwischen Auftragserteilung und Liefertermin
- Hohe Lieferqualität: Anzahl korrekter Lieferungen in Hinblick auf richtiges Pro- dukt, richtige Menge, richtige Qualität, richtiger Zeitpunkt oder richtiger Ort
- Hohe Lieferflexibilität: Zeitraum in dem ein Auftrag letztmöglich abgeändert werden kann bevor er versendet wird
In den Ziel- und Messgrößen ist erkennbar, dass die Komponente „Zeit“ und „Flexibili- tät“ in der Distributionslogistik eine wichtige Rolle spielen. Gerade beim Faktor „Zeit“ gibt es für den Endkunden heutzutage eine Menge an auswählbaren Versandoptionen bei ihren Lieferanten. Diese Versandoptionen gehen meist mit der Beschleunigung von Logistikprozessen einher. Im Punkt 2.2.5 sollen diese Beschleunigungsarten in der Logistik, aber auch auf der letzten Meile dargestellt werden.
2.2.5 Beschleunigung von Logistikprozessen
Wenn es um die Beschleunigung von Logistikprozessen geht, können mehrere Phä- nomene betrachtet werden. Same Day Delivery ermöglicht im Bereich E-Commerce oder im Onlinehandel eine Lieferung am Tag der Bestellung zum Endkunden. Die Zustellung in einem bestimmten Zeitfenster am selben Tag ist heutzutage auch keine Seltenheit mehr. Um diesen neuen Trend zu verwirklichen, werden neue Anforderun- gen an die Logistik gestellt. Diese sollte heutzutage noch schneller, flexibler und bes- ser sein (vgl. GRAF 2013). Die Zahl der E-Commerce-Händler, welche Same Day Delivery als Versandoption in ihren Lieferbedingungen anbieten, ist am Steigen. Durch diese Veränderung des Versandes erhöht sich der Druck auf Händler oder Unterneh- men, welche stationär bzw. nicht online auf dem Markt agieren (vgl. GRÖSCH 2016).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6 Verfügbarkeit von Same Day Delivery in Deutschland
Quelle: BRANDT (2016a)
In Abb. 6 ist die deutschlandweite Verfügbarkeit der Versandoption, Same Day De- livery, abgebildet. Es ist erkennbar, dass in den Stadtstaaten Hamburg, Bremen und Berlin der Service von Same Day Delivery bereits zu 100% verfügbar ist. Gefolgt wer- den diese von den Flächenbundesländern Nordrhein-Westfalen und Hessen, welche beide eine Verfügbarkeit oberhalb von 50% vorweisen können. Die restlichen Bundes- länder besitzen eine Verfügbarkeit unter 50% (vgl. BRANDT 2016a).
Durch diese zusätzliche Versandoption entstehen natürliche zusätzliche Kosten für das versendende Unternehmen. Diese Kosten müssen dementsprechend als zusätzliche Versandkosten dem Kunden in Rechnung gestellt werden. Somit bietet sich Same Day Delivery für Güter mit einem höheren Bestellwert und für stadtnahe Versandorte mit kürzeren Lieferwegen an. Für die Unternehmen stellt SDD eine Abgrenzung gegenüber dem normal versendenden Wettbewerbsunternehmen dar (vgl. BÖHM 2016, S. 385).
Doch Welche Produkte und Güter sind von diesem neuen Trend der schnellen Liefe- rung überhaupt oder am meisten betroffen? Abb. 7 spiegelt wider, bei welchen Waren- gruppen Same Day Delivery wichtig ist und vom Kunden meist schon erwartet wird.
In der Abbildung ist zu erkennen, dass bei Lebensmitteln (mit einem Anteil von 27%), am häufigsten eine schnelle Lieferung erwartet wird. Dies stellt die Logistik natürlich vor verschiedene Herausforderungen. Einerseits möchten die Kunden ihre Lebensmit- tel möglichst schnell und zuverlässig angeliefert bekommen. Andererseits müssen verschiedene Lebensmittel gekühlt werden, damit sie frisch bleiben und nicht verder- ben (vgl. RICHTER 2016).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7 Güter bei denen eine schnelle Lieferung vorausgesetzt wird
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an RICHTER (2016)
Ein weiteres Phänomen bei der Beschleunigung von Logistikprozessen ist die Last Mile Problematik. Hier muss seitens der KEP eine ständige Optimierung des Zustellprozes- ses erfolgen. Somit spielt die Schnelligkeit des Versands eine wichtige Rolle, jedoch muss der Zustellprozess beim Kunden auch korrekt erfolgen, um die Schnelligkeit des gesamten Versandablaufes am Ende nicht zu bremsen. Falls eine Lieferung nicht korrekt zugestellt wird, ergibt sich für den Endkunden ein zusätzlicher Mehraufwand, um sein Paket zu erhalten. Dieser zusätzliche Mehraufwand geht mit dem Anstieg der zeitlichen Komponente für den Versand einher (vgl. PIERINGER 2016, S. 29).
Im Weiteren soll auf die Beschleunigung von Logistikprozessen eingegangen werden. Der Punkt 3.4 beschäftigt sich mit dem Nutzen der Beschleunigung von Logistikpro- zessen für Endverbraucher und Unternehmen. Aspekte, welche einen positiven aber auch negativen Nutzen erzeugen, sollen aufgezeigt und im Nachgang argumentiert werden. Im Punkt 3.5 wird verstärkt auf die kostenseitigen Auswirkungen der Be- schleunigung von Logistikprozessen eingegangen.
2.3 Auftragsabwicklungsstrategien
Im folgenden Punkt sollen verschiedene Auftragsabwicklungsstrategien (Produktions- strategien, Fertigungsstrategien) dargelegt werden. Diese aufgezeigten Strategien werden im weiteren Verlauf auf Ihre Einsatzbarkeit in der Produktion in Bezug auf steigende Variantenvielfalt und Beschleunigung von Logistikprozessen untersucht.
2.3.1 Make-to-Stock
Bei der Make-to-Stock-Fertigung (Lagerfertigung, Push-Prinzip) werden meist standar- disierte Produkte komplett produziert und als Fertigwaren im Lager hinterlegt. Die Festlegung, wie viele Produkte auf Lager produziert werden, erfolgt auf Prognose der Unternehmen und soll eine Lieferfähigkeit für die Kundenwünsche erfüllen und darüber hinaus einen möglichst geringen Bestand an Fertigteilen im Lager ausweisen (vgl. GRABNER 2014, S. 195). Ebenfalls haben Produktionsprozess und Kundenauftrag keinen Bezug zueinander. Somit erfolgt die Produktion von Massen- oder Serienarti- keln kundenanonym. Durch die Einlagerung der Fertigteile im Lager können Kunden- aufträge kurzfristig bedient werden (vgl. SCHUH 2007, o. S.). Konsumgüter aber auch Lebensmittel werden unter anderem mit dieser Auftragsabwicklungsstrategie produziert (vgl. GRABNER 2014, S. 195).
2.3.2 Make-to-Order
Bei der Make-to-Order-Fertigung (Kundenauftragsfertigung, Pull-Prinzip) erfolgen die ersten Schritte der Fertigung sobald ein Kundenauftrag mit den nötigen Information im Unternehmen eingegangen ist (vgl. GRABNER 2014, S. 196). Weiterhin werden nur wenige Bauteile und Baugruppen, welche für das Produkt notwendig sind, durch eine Prognose im Vorhinein beschafft oder vorproduziert (vgl. GRABNER 2014, S. 196). Somit ergibt sich für die Unternehmen ein geringes Absatzrisiko, welches jedoch mit deutlich längeren Lieferzeiten für den Kunden einhergeht (vgl. SCHUH & STICH 2013, S. 54). Verwendet wird dieses Fertigungsprinzip zur Herstellung von Einzel- oder Kleinse- rien (vgl. SCHUH 2007, o. S.).
2.3.3 Kundenauftragsentkopplungspunkt
Der Kundenauftragsentkopplungspunkt (Order-Penetration-Point) beschreibt den Punkt in der Fertigung, an dem die prognosebasierte Push-Produktion in die auftragsbezogene Pull-Produktion übergeht (vgl. SCHUH & SCHMIDT 2014, S. 268). In Abb. 8 ist die Lage des KAEP und die dazugehörigen Fertigungsstrategien abgebildet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8 Auftragsabwicklungsstrategien Make-to-Stock & Make-to-Order
Quelle: SCHUH & STICH (2013, S. 53)
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