Agile Arbeitsweisen in Unternehmen einführen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und methodische Vorgehensweise

2 Theoretische Ansätze
2.1 Begriff: Agilität
2.2 Historischer Kontext
2.3 Die Scrum Methode
2.4 Agile Methoden im Überblick
2.5 Klassische Organisationsformen vs. Agile Organisation
2.6 Change-Management

3 Agilität: Implikationen und Herausforderungen für das HRM
3.1 Personalmanagement im Wandel
3.2 Agile Personal- und Führungskräfteentwicklung
3.3 Agile Personalführung
3.4 HRM-Software in einem agilen Arbeitsumfeld
3.5 Rollen des HRM hin zu einem agileren Arbeitsumfeld
3.6 Agiles Recruiting
3.7 Rechtliche Herausforderungen für HRM in einer agilen Arbeitswelt

4 Einführung agiler Arbeitsweisen in Unternehmen: Implikationen und Herausforderungen für das HRM
4.1 Lewin und Kotters Change-Management-Modelle im Vergleich
4.2 Das Acht-Stufen-Modell nach John P. Kotter – Implikationen und Herausforderungen für das HRM

5 Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ergebnisbetrachtung und Ausblick

Quellen und Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

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Impressum:

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Abkürzungsverzeichnis

HRM Human Ressource Management

KI Künstliche Intelligenz

HCM Human Capital Management

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Digitalisierung und der rasante technologische Fortschritt sorgen für ständige Veränderungen am Markt. Unternehmen sind gezwungen sich an den digitalen Wandel anzupassen, um ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Während sich die erfolgreichsten Unternehmen Apple, Google und Amazon¹ kaum noch aus dem Alltag der Menschen wegdenken lassen, sehen sich alte Unternehmensgrößen um ihre Existenz bedroht. Ehemalige dominante Marktgrößen wie Nokia oder Kodak sind innerhalb weniger Jahre in die Bedeutungslosigkeit versunken,² während erfolgreiche Start-ups mit Produkt-Innovationen innerhalb kürzester Zeit die Märkte erobern.³

„Uber yourself before you get Kodak’ed,“⁴ wird somit zum Leitsatz vieler Marktteilnehmer. Für Unternehmen mit starren Strukturen und Prozessen wird die organisatorische Transformation zur Herkulesaufgabe. Damit diese gelingen kann, richten sich Unternehmen immer mehr nach den Bedürfnissen ihrer Kunden aus. Dabei versprechen sie sich, durch die vermehrte Anwendung agiler Arbeitsweisen, den Anforderungen des digitalen Wandels gerecht werden zu können. Damit agile Arbeitsweisen in den unternehmerischen Arbeitsalltag implementiert werden und einen nachhaltigen Effekt erzielen können, müssen Organisationsmitglieder die richtige Motivation und Wandlungsbereitschaft zeigen, während das Top-Management den organisationalen Rahmen für agil arbeitende Teams schaffen muss. Welche Rolle dabei das Personalmanagement ausfüllt, ist Gegenstand dieser Arbeit.

1.2 Zielsetzung und methodische Vorgehensweise

Inzwischen existieren im Bereich des agilen Projektmanagements eine Vielzahl literarischer Ausarbeitungen, die dem Leser Basiswissen vermitteln und einen Einstieg in die agile Projektmanagementarbeit gewähren. Die Werke „Scrum – kurz & gut“ (Dräther, 2013), „Die Kraft von Scrum: Inspiration zur revolutionärsten Projektmanagementmethode“ (Wolf et al., 2014) und „Kanban in der Praxis: Vom Teamfokus zur Wertschöpfung“ (Leopold, 2016) seien hier als Beispiele dafür aufgeführt, dass die Literatur vor allem bei den gängigsten agilen Methoden Scrum und Kanban in der Softwareentwicklung bereits Lösungen für die Unternehmenspraxis bereitstellt. Da die Anwendung agiler Methoden in der Softwareentwicklung bislang von Erfolg gekrönt ist,⁵ versuchen Unternehmen agile Arbeitsweisen auf andere Organisationsbereiche auszuweiten. Welchen Einfluss die Agilität zukünftig auf die Instrumente der Personalarbeit nehmen wird und wie das HRM bei der Einführung agiler Arbeitsweisen mitwirken kann, ist bislang kaum erforscht.

Auf literarischer Grundlage hat diese Arbeit das Ziel, die Implikationen und Herausforderungen für das Personal- management bei der Einführung agiler Arbeitsweisen herauszuarbeiten. Dazu werden zunächst die theoretischen Grundlagen dargelegt. Eingangs wird der Begriff Agilität erklärt, der historische Kontext erarbeitet und exemplarisch – für die inzwischen zahlreich existierenden agilen Methoden – die Scrum-Methode vorgestellt. Studienergebnisse sollen nachfolgend die Relevanz agiler Methoden für die Unternehmen aufzeigen. Anschließend wird das Change-Management, welches als Management-Werkzeug zur Einführung agiler Arbeitsweisen dienen soll, in Form der Modelle von Lewin und Kotter dargestellt.

Nach Darlegung der theoretischen Grundlagen wird ein Einblick in die Arbeit des HRM gewährt und der Einfluss von Agilität auf die jeweiligen Personalinstrumente herausgearbeitet. Die theoretischen Grundlagen und die agilen Personalinstrumente dienen als Fundament für die darauffolgende exemplarische Einführung agiler Arbeitsweisen in Unternehmen. Dazu werden die Modelle von Lewin und Kotter miteinander verglichen, um entsprechend der aktuellen Marktanforderungen eine valide Auswahl zu treffen. Innerhalb des klassischen Change-Management-Modells werden sowohl Handlungsempfehlungen für das HRM, als auch Verbesserungsvorschläge für das klassische Modell erarbeitet.

Abschließend werden im Fazit die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und Ansätze für anknüpfende Forschungsfragen geliefert.

2 Theoretische Ansätze

Um die Einführung agiler Arbeitsweisen in Unternehmen nachvollziehen und verstehen zu können, sollen zunächst die wissenschaftlichen Grundlagen dargelegt werden. Dazu wird im Theorieteil der Begriff Agilität beleuchtet und der historische Kontext agiler Arbeitsweisen aufgezeigt. Überleitend wird dem Leser die Scrum-Methode nahegelegt. Anhand einer Studie wird dann folgend die Relevanz agiler Methoden für Unternehmen aufgezeigt. Bevor sich die Arbeit mit dem Change-Management auseinandersetzt, werden klassische mit agilen Organisations- formen verglichen.

2.1 Begriff: Agilität

Der Begriff der Agilität lässt sich im unternehmerischen Kontext nicht einheitlich definieren. So wird Agilität von den einen als „die Fähigkeit einer Organisation, rasch auf Veränderungen zu reagieren“⁶ beschrieben, andere sehen im Begriff der Agilität „die höchste Form der Anpassungsfähigkeit“.⁷

Im Zuge der Digitalisierung gewinnt der Begriff der Agilität an Bedeutung, da das sich kontinuierlich weiterentwickelnde Marktumfeld Innovation und Flexibilität erfordert. Agilität beschreibt die Fähigkeit zur Anpassung innovativer interner Prozesse und Produktportfolios. Dies erfordert beispielsweise kürzere Entscheidungswege und eine Verteilung von Verantwortung auf die Mitarbeiter. Eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen basiert, ist für die Zusammenarbeit innerhalb einer agilen Organisation essentiell. Im Allgemeinen ist die Fähigkeit, rechtzeitig, effektiv und nachhaltig Organisationsveränderungen durchzuführen notwendig, um in einer zunehmend komplexen Umgebung erfolgreich zu sein.⁸

Agilität ist vor allem dann von Erfolg geprägt, wenn sie das gesamte Gestaltungsspektrum des Unternehmens erfasst. Von der strategischen Ausrichtung über die Zusammenarbeit der Mitarbeiter,⁹ dem Führungsverhalten des Top-Managements bis hin zur Kommunikation mit dem Kunden.¹⁰

In der Unternehmenspraxis beinhaltet die Definition von Agilität vier zentrale Aspekte:¹¹

(1,2) Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit: „Unscharfe Zielbilder“ werden für agile Organisationen zum Aufbauprinzip und sollen dafür sorgen, die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens für unvorhersehbare zukünftige Ereignisse zu sensibilisieren. Um die zukünftige Handlungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten, reicht es nicht aus sich bei der rasch verändernden Unternehmensumwelt auf statische Geschäftsprozesse und Abläufe zu verlassen. Vielmehr gilt es, mögliche Zukunftsszenarien zu entwickeln und das Unternehmen so aufzustellen, dass „just-in-time“ auf interne und externe Unternehmenseinflüsse reagiert werden kann.¹²
(3) Kundenzentriertheit: Eine größere Kundenzentriertheit wird vor allem durch kurze Arbeitszyklen und Iterationen bei der Entwicklung von Produkten erreicht. Diese erlauben es dem Unternehmen, häufiger das Feedback von Kunden einzuholen, wodurch schneller auf Kundenwünsche reagiert werden kann.¹³
(4) Haltung: Die agile Haltung umfasst das Verhalten der Organisationsmitglieder untereinander. Um Verantwortung übernehmen zu können, ist ein wertschätzender Umgang auf Augenhöhe ausschlaggebend. Für Führungskräfte bedeutet dies, Verantwortung abzugeben und Vertrauen in die Arbeit der Mitarbeiter zu setzen. Die Fähigkeit zur Reflektion des eigenen Verhaltens aller Organisationsmitglieder ist genauso wichtig wie der offene Umgang untereinander.¹⁴

2.2 Historischer Kontext

Ihren Ursprung findet die agile Arbeitsweise im Projektmanagement. Schon im Jahre 1986 veröffentlichten Takeuchi und Nonaka in einem Harvard Business Review die Anfänge von agilen Methoden zur Produktentwicklung. Sie erkannten, dass sich Schnelligkeit und Flexibilität bei der Entwicklung von Produkten in einer hart umkämpften Unternehmensumwelt auszahlt.¹⁵ Ihr Ansatz war es, anstatt eines sonst üblichen wasserfallartigen Produktentwicklungs konzeptes einen „All-in-one-Ansatz“ zu wählen, der auf der Arbeit eines agilen Teams basiert. Dieser Ansatz wurde in der Folge von zahlreichen Unterzeichnern des agilen Manifestes weiterentwickelt. Das agile Manifest beinhaltet vier Werte:

- Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen
- Funktionsfähige Produkte haben Vorrang vor umfassender Dokumentation
- Die Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen
- Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung.¹⁶

Dem agilen Manifest zufolge sind die Werte auf der rechten Seite zwar wichtig, jedoch werden die Werte auf der linken Seite höher geschätzt.¹⁷

Einer der Unterzeichner war Schwaber, der die Grundzüge des neuen Projektmanagement-Ansatzes unter anderem mit den Werken „Agile Software Development with Scrum“ (2001) und „The Enterprise and Scrum“ (2007) weiterentwickelte. Durch die vielen Werke weiterer Autoren wie „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ (Sunderland, 2015) wurden wichtige Grundsteine für die Entwicklung der Scrum-Methode gelegt.¹⁸ Inzwischen ist vor allem die Scrum-Methode, die in der Folge noch erläutert wird, aus dem Projektmanagement kaum noch wegzudenken, wie die folgende Abbildung 1 zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb. 1: Anwendung agiler Projektmanagement-Methoden, Quelle: https://www.it-business.de/grossunternehmen-setzen-auf-agiles-projektmanagement-a-759699/)

Die Statistik aus dem Jahre 2018 geht aus einer Bitkom-Umfrage hervor, bei der mehr als 300 Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl ab 500 befragt worden sind. Gegenstand der Untersuchung ist, inwieweit verschiedene agile Methoden innerhalb der Unternehmen angewandt werden. Die Daten beziehen sich auf Unternehmen, in denen agile Methoden verwendet werden. Dabei hat sich herausgestellt, dass die Scrum-Methode bei acht von zehn Unternehmen (79%) angewandt wird. Bei Unternehmen aus dem Handelssektor sind es sogar neun von zehn (91%). Die zweitbeliebteste agile Methode (7% der Unternehmen) ist laut der Umfrage die Kanban-Methode.¹⁹

Die Scrum-Methode spielt vor allem im IT-Bereich und Projektmanagement eine tragende Rolle. Im folgenden Teil der Arbeit erhält der Leser einen Überblick, über die Verteilung der Rollen innerhalb der Projektgruppe und den Ablauf der Scrum-Methode.

2.3 Die Scrum Methode

Scrum ist ein agiles Modell zur Softwareentwicklung. Der Begriff stammt ursprünglich aus dem Rugbysport (Übersetzung: „Gedränge“) bei dem die Teams sich systematisch fortbewegen, indem sie den Ball von Spieler zu Spieler passen. Takeuchi und Nonaka verwendeten den Begriff Scrum erstmalig, um einen Vergleich mit der Arbeit von Softwareentwicklerteams herzustellen.²⁰

2.3.1 Entstehung einer Idee

Das Scrum-Team besteht aus einem Product Owner, einem Scrum Master und einem Entwicklungsteam. Zu Beginn wird eine Idee an den Product Owner herangetragen. Diese Idee stammt meistens von einem Kunden, der einen Auftrag zur Entwicklung eines Produktes erteilt. Mit der Idee tritt der Product Owner, der den Auftrag entgegennimmt, an das Entwicklungsteam heran, welches daraus gemeinsam mit ihm eine Produktvision entwickelt. Basierend auf dieser Produktvision überlegt sich der Product Owner, welche Produktfunktionalitäten notwendig sind und bringt diese Items in eine reihenfolgenartige Liste, auch Product Backlog genannt, aus denen sich der kalkulierte finanzielle Gewinn der einzelnen Funktionsweisen ableiten lässt. Dieser Prozess stellt die Basis der weiteren Zusammenarbeit innerhalb des Scrum-Teams dar.²¹

2.3.2 Die Rollen

Die Rollen innerhalb eines Scrum Teams sind eng miteinander verflochten. Ein wichtiger Erfolgsfaktor eines Scrum-Projekts stellt die enge Zusammenarbeit der Individuen, die die Rollen innerhalb des Teams bekleiden, dar. Wie bereits erwähnt, stellt eines der vier Prinzipen des Manifestes die Interaktion zwischen den Individuen in den Vordergrund. Die Verantwortlichkeiten des Product Owners, des Entwicklungsteams und des Scrum Masters innerhalb des Scrum-Projekts lassen sich wie folgt erklären:

Product Owner: Der Product Owner stellt einen zentralen Bestandteil des Produkterfolgs dar. Er ist an die Weisungen des Kunden gebunden und repräsentiert dessen Wünsche und Vorstellungen. Er übernimmt somit die Verantwortung über den Erfolg des Projekts. Zudem ist er fester Bestandteil der Produktentwicklung und arbeitet gemeinsam mit dem Entwicklungsteam an der Softwareentwicklung.

Da der Product Owner die Aufgaben eines Entwicklers und Managers vereint, ist diese Rolle mit einer qualifizierten Person zu besetzen. In der Praxis wird diese Aufgabe deshalb in der Regel von einem Produkt- oder Marketingmanager ausgeführt.

Entwicklungsteam: Das Entwicklungsteam besteht aus mehreren Personen, die sich der Gestaltung des Produktes zuwenden. Je nach Umfang und Anforderungsprofil erstreckt sich der Aufgabenbereich von Entwicklern und Testern bis hin zu Systemarchitekten oder Produktdesignern. Dabei arbeitet das Entwicklungsteam innerhalb eines definierten Zeitrahmens selbstständig und ist keinen Weisungen einer Führungspersönlichkeit unterstellt.

Scrum Master: Der Scrum Master hat die Aufgabe, alle Scrum-Meetings zu moderieren. Dabei sorgt er für einen Informationsfluss zwischen dem Product Owner und dem Entwicklungsteam. Obwohl er ein Moderator ist, nimmt er keine delegierende Tätigkeit, sondern die Rolle eines Vermittlers und Unterstützers ein, der die Scrum-Artefakte im Auge behalten soll und mögliche Hindernisse beseitigt, die den Arbeitsprozess verlangsamen könnten.²²

2.3.3 Die Scrum-Methode im Durchlauf

Abbildung 2 zeigt den Durchlauf der Scrum-Methode in visualisierter Form.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Abb 2.: Scrum-Methode im Überblick, Quelle: https://www.brightsolutions.de/blog/scrum-methode-als-framework/)²³

Basierend auf dem Product Backlog, welches vom Product Owner verantwortet wird und die Anforderungen des Produktes enthält, wird ein Sprint Backlog erstellt. Dieses wird vom Entwicklungsteam verantwortet und mit zusätzlichen Informationen versorgt. Das Sprint Backlog stellt eine Prognose dar, welche Funktionalität im folgenden Produktinkrement enthalten sein wird.²⁴ Zu Beginn eines Sprints wird vom Scrum-Master eine Sprintplanungssitzung geleitet, in der das Entwicklungsteam die Ergebnisse und Arbeitsschritte des nächsten Sprints festlegt. Für die Dauer eines Sprints ist eine Bearbeitungszeit von maximal vier Wochen vorgesehen.²⁵ Alle 24 Stunden kommt das Entwicklungsteam zur selben Uhrzeit in einer Daily-Scrum Sitzung zusammen und bespricht innerhalb von 15 Minuten das Vorgehen der nächsten 24 Stunden.²⁶ Der Scrum-Master ist dafür verantwortlich, dass diese Sitzung stattfindet und alle Teilnehmer wissen, was zu tun ist. Abgeschlossen wird der Sprint mit einem Sprint-Review, zu dem der Product Owner das Scrum Team und Interessenvertreter des Produkts einlädt.²⁷ Der Sprint-Review hat die Aufgabe, alle Teilnehmer zu informieren und das potenziell lieferfähige Produktinkrement zu überprüfen. Gegebenenfalls kann so das Product Backlog angepasst werden. Noch bevor es in die Bearbeitung des nächstens Sprints geht, findet eine Sprint-Retrospektive statt,²⁸ bei der die Arbeit des vorangegangenen Sprints durchleuchtet wird, um Verbesserungs möglichkeiten für zukünftige Sprints zu ermitteln. Bei einer Sprint-Dauer von vier Wochen dauert eine Sprint-Retrospektive drei Stunden. Der Scrum Master hat die Verantwortung, dass dieses Meeting stattfindet und dass alle Teilnehmer seinen Zweck verstehen.

2.4 Agile Methoden im Überblick

Neben der Scrum-Methode aus dem Projektmanagement gibt es inzwischen zahlreiche agile Methoden, die auch in anderen Geschäftsbereichen Anwendung finden. Agile Methoden können als Werkzeuge gesehen werden, die das Unternehmen dabei unterstützen, flexibler auf die Bedürfnisse der Zielgruppen bzw. der Märkte zu reagieren.

In einer empirischen Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) wurden zu den agilen Methoden n=952 Personen (Teilgruppe) befragt. Insgesamt haben 1036 Personen an der Studie teilgenommen, davon 38% Führungskräfte in Fachabteilungen, 24% Mitarbeiter ohne Führungs- verantwortung, 22% Führungskräfte aus HR-Abteilungen und 17% der Teilnehmer arbeiten in Unternehmens- leitungen. Die Studie wurde in Deutschland (68% der Teilnehmer), Österreich (19% der Teilnehmer) und der Schweiz (18% der Teilnehmer) durchgeführt.²⁹ In der Folge werden die vier relevantesten agilen Methoden auf Basis der Studie kurz vorgestellt.

Design Thinking – entwickelt von Winograd, Leifer und Kelley beschreibt das Design Thinking eine Herangehensweise mit dem Ziel, systematisch komplexe Problemstellungen unter Berücksichtigung von Nutzerwünschen und -bedürfnissen zu lösen. 30% der befragten Personen erachten Design Thinking als wichtige Methode, 19% der Teilnehmer wenden Design Thinking in ihrem Geschäftsbereich an.

Innovationslabore – ein kreativer Ort, an dem systematisch neuartige Produkte und Prozesse entwickelt werden. Innovationslabore werden von anderen Geschäftsbereichen abgegrenzt um ungestört arbeiten zu können. 26% der befragten Personen erachten Innovationslabore als wichtige Methode, 12% der Teilnehmer wenden Innovationslabore in ihrem Geschäftsbereich an.

Lean Startup – entwickelt von Reis hat Lean-Startup das Ziel eine Geschäftsidee oder ein Produkt frühzeitig auf den Markt zu bringen, um möglichst schnelles Feedback zu generieren. Auf Basis des validen Nutzerfeedbacks sollen somit Verbesserungen und Anpassungen vorgenommen werden. 22% der befragten Personen erachten Lean-Startup als wichtige Methode, 14% der Teilnehmer wenden Lean-Startup in ihrem Geschäftsbereich an.

Personal Kanban – erstmals angewandt von Toyota im Jahre 1940, soll die Kanban Methode das Tagesgeschäft organisieren. Dazu werden die Wertströme und Prozessabläufe auf dem Kanbanboard visualisiert und somit priorisiert. Das Team sollte sich zur Besprechung möglichst täglich zusammenfinden. 22% der befragten Personen erachten Personal Kanban als wichtige Methode, 16% der Teilnehmer wenden Personal Kanban in ihrem Geschäftsbereich an.

Als weitere relevante agile Methoden werden „Instant Open Space“ (18% Wichtigkeit, 7% Nutzung), „Scrum“ (16% Wichtigkeit, 11% Nutzung), „Delegation Poker“ (12% Wichtigkeit, 8% Nutzung) und „Lean Coffee“ (11% Wichtigkeit, 6% Nutzung) genannt.³⁰

Die Auswertung dieser Daten zeigt auf, dass agile Methoden noch nicht gänzlich im Alltag vieler Organisationen in Deutschland, der Schweiz und in Österreich angekommen sind. 26% der Befragten haben keine der zur Auswahl stehenden agilen Methoden als wichtig erachtet. Für diejenigen, die agilen Methoden eine große Bedeutung bemessen, besteht bei allen zur Auswahl stehenden Methoden eine Diskrepanz zwischen Wichtigkeit und Nutzung. Daraus lässt sich ableiten, dass Nachholbedarf bei der Überzeugungsarbeit zur Anwendung agiler Methoden und der Einführung bzw. Nutzung agiler Methoden besteht.

2.5 Klassische Organisationsformen vs. Agile Organisation

Die klassische Organisationsstruktur ist geprägt durch eine Aufbauorganisation, bei der die Hierarchien klar verteilt sind und die Macht zentral von einer oberen Instanz mit Entscheidungsgewalt ausgeübt wird.³¹ Die agile Organisation setzt ihren Fokus hingegen auf den Kunden und richtet ihren Blick somit auf den Wertschöpfungsprozess. Klassisch organisierte Unternehmen stehen vor der Aufgabe, sich künftig agiler auszurichten, da der erhöhte Kommunikationsaufwand sowie Motivationsprobleme der Mitarbeiter, die Bürokratisierung und Formalisierung von Geschäftsprozessen – vor dem Hintergrund eines sich rasch verändernden Marktumfeldes – sich negativ auf den zukünftigen Unternehmenserfolg auswirken.³²

Anders als in Start-up Unternehmen, die mit einer agilen Organisationsform aufwachsen können, müssen in etablierten Unternehmen bereits gefestigte Strukturen angepasst werden. Der Versuch, das Unternehmen agiler auszurichten, beginnt für die etablierten Unternehmen häufig damit, mit agilen Methoden wie Scrum zu experimentieren. Die Erfahrungen, die mit Scrum gemacht werden, fallen meist positiv aus. Die Mitarbeiter entwickeln ein besseres Grundgefühl, da sie spüren, dass sich etwas verändert. Durch die Umverteilung der Verantwortung des Managements auf die Teams, entwickeln die Teams eine höhere Verantwortung und Identifikation mit den entwickelten Produkten.³³

Obwohl es wenige Vorstände oder Geschäftsführer gibt, die eine Transformation hin zu einer agileren Organisationsform ablehnen, scheitert der Transformationsprozess schon oft am Wertesystem des Top-Managements.³⁴ Das Top-Management ist jedoch für die Formulierung und Verfolgung der Ziele und Visionen des organisatorischen Wandels von immenser Bedeutung. Damit der agile Transformationsprozess gelingen kann, bedarf es eines organisierten strukturellen Wandels.

Der folgende Teil der Arbeit setzt sich deshalb mit dem Change-Management als Management-Werkzeug zur Einleitung eines organisatorischen Wandels auseinander.

2.6 Change-Management

Aufgrund der sich rasch ändernden Marktbedingungen müssen sich Organisationsstrukturen und Organisationsmitglieder ständig an neue Rahmenbedingungen anpassen. Damit diese organisatorischen Veränderungen zielgerichtet und erfolgswirksam durchgeführt werden können, bedienen sich Unternehmen eines Management-Werkzeugs, dem Change-Management.

Change-Management erfreut sich vor allem großer Beliebtheit, da die Komplexität der organisationalen Veränderungen anhand von Modellen vereinfacht dargestellt werden kann. Dabei wird der Veränderungsprozess in mehrere Phasen gegliedert.

Stellvertretend für die in der Literatur bereits zahlreich existierenden Modelle, wird sich diese Arbeit in der Folge mit den Change-Management-Modellen von Lewin und Kotter beschäftigen.

2.6.1 Change-Management nach Kurt Lewin

Der Psychologe Lewin entwickelte zur organisationalen Veränderung das vereinfachte „Drei-Phasen-Modell“, welches eines der ersten und bekanntesten Modelle im Bereich des Change-Managements darstellt.³⁵

Lewin nahm an, dass ein Wandel von Verhaltensänderung durch Kraftfelder bestimmt wird, die sich diametral gegenüberstehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kraftfelder im Gleichgewicht, Quelle: Lauer, Thomas (2014), Change-Management, S. 66³⁶

Wie in Abbildung 3 zu sehen, existieren nach Lewin in Organisationen sowohl akzelerierende Kräfte (auf Englisch „driving forces“) als auch retardierende Kräfte (auf Englisch „restraining forces“). Während die akzelerierenden Kräfte den Wandel vorantreiben, wird der Wandel durch die retardierenden Kräfte behindert. Lewin geht davon aus, dass solange beide Kraftfelder in einem Gleichgewicht stehen, also in ihrer Summe gleich groß ausgeprägt sind, die Organisation stabil ist. Um einen Wandel herbeizuführen oder voranzutreiben, sollte demnach eine Destabilisierung stattfinden. Um eine Rückwärtsentwicklung zu verhindern, sollten die akzelerierenden gegenüber den retardierenden Kräften überwiegen. Um einen Wandel innerhalb der Organisation zu vollziehen, sind drei aufeinanderfolgende Phasen einzuleiten: Auftauen („unfreezing“), Verändern („moving“), Einfrieren („freezing“).³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Drei-Phasen von Veränderungsprozessen, Quelle: Lauer, Thomas (2014), Change-Management, S. 68³⁸

2.6.1.1 Phase 1: Auftauen

In der Auftauphase („unfreezing“) findet zunächst eine Destabilisierung der Kräfte statt, wobei die akzelerierenden Kräfte gegenüber den retardierenden Kräften die Oberhand gewinnen müssen. Um bei den Organisationsmitgliedern eine Veränderungsbereitschaft zu erzeugen, muss das Ziel der Veränderung erstrebenswerter erscheinen als der Status Quo. Da durch die geplanten Veränderungen die Gewohnheiten, Prozesse und Strukturen erodieren, ist nach Lewin mit Widerstand seitens der Organisationsmitglieder zu rechnen.³⁹ Da sämtliche Formen des Widerstandes zu den retardierenden Kräften gehören, ist der richtige Umgang mit Widerstand zur erfolgswirksamen organisationalen Veränderung essentiell.⁴⁰

2.6.1.2 Phase 2: Verändern

Die zweite Phase, die Veränderungsphase („moving“), erfordert eine Bereitschaft und Beteiligung der betroffenen Organisationseinheiten zur geplanten Veränderung. Nachdem in der ersten Phase die Barrieren und Widerstände beseitigt wurden, gilt es die geplante Veränderung nun umzusetzen.⁴¹ Inwieweit die Beteiligten am Veränderungsprozess partizipieren, hängt davon ab, welche Veränderungen vorgenommen werden und welche Organisationsmitglieder in den Wandlungsprozess eingebunden werden.⁴²

2.6.1.3 Phase 3: Einfrieren

In der Phase des Einfrierens („freezing“) geht es darum, das Gleichgewicht der akzelerierenden- und retardierenden Kräfte wiederherzustellen und zu stabilisieren. Die neu erlernten Verhaltensmuster, Arbeitsprozesse und Strukturen sollten durch wiederholende Aktivitäten aufgefrischt werden, damit das neu erlernte Leistungspotenzial erhalten werden kann. Sonst droht ein Rückfall in alte Verhaltensmuster wodurch der Effekt der durchgeführten Veränderung schwindet.⁴³

2.6.2 Change-Management nach John P. Kotter

Das Werk „Leading Change“ des Harvard Business School Professors Kotter wurde millionenfach verkauft und in mehreren Sprachen übersetzt. In seinem Buch beschreibt Kotter sowohl eine Liste von Fehlern, die Unternehmen innerhalb eines organisatorischen Wandels vollziehen, als auch ein Acht-Stufen-Modell zur erfolgswirksamen Organisationsveränderung.

2.6.2.1 Stufe 1: Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen

Um innerhalb einer Organisation einen Wandel vollziehen zu können, muss zunächst ein Gefühl der Dringlichkeit entstehen, etwas am Status Quo ändern zu wollen. Die Kooperations- bereitschaft der Organisationsmitglieder ist für eine erfolgswirksame Einleitung des Wandels unabdingbar.⁴⁴ Die Selbstgefälligkeit der Organisationsmitglieder beschreibt Kotter als eine Eigenschaft, die für den organisatorischen Wandel hinderlich ist. Zur Überwindung der Selbstgefälligkeit wird die Zusammensetzung einer schlagfertigen Gruppe empfohlen, die den Wandel initiieren soll.⁴⁵ Die Ursachen der Selbstgefälligkeit der Organisationsmitglieder gilt es zu lokalisieren und anschließend zu minimieren, ansonsten scheitern die Versuche der Initiatoren, die Organisationsmitglieder von der Dringlichkeit des Wandels zu überzeugen.⁴⁶ Die Anzeichen für Selbstgefälligkeit können nach Kotter von unterschiedlicher Form und Ausprägung sein, als ein Beispiel beschreibt er Gruppendiskussionen, bei denen Nebenkriegsschauplätze entstehen, die von der Lösung der Kernprobleme ablenken.⁴⁷ Die fehlende Bereitschaft der Organisationsmitglieder, sich am Wandel zu beteiligen, läge vor allem daran, dass Mitarbeiter sich auf alten gefeierten Erfolgen des Unternehmens ausruhen und deshalb zufrieden sind.⁴⁸ Um diese Form der Zufriedenheit zu erschüttern, empfiehlt Kotter das Unternehmen in eine Art Krisenmodus zu versetzen, der die Organisationsmitglieder aus ihrer Komfortzone zwingt. Dies könne beispielsweise durch die Formulierung von hochgesteckten Zielen erreicht werden, die durch das normale Arbeitspensum der Organisationsmitglieder nicht mehr zu erreichen sind. ⁴⁹

2.6.2.2 Stufe 2: Eine Führungskoalition aufbauen

Wie schon in der ersten Phase angeschnitten, empfiehlt Kotter die Zusammensetzung einer schlagfertigen Gruppe. Aufgrund des Ausmaßes und der Komplexität des zu vollziehenden Wandels, sei die Umsetzung durch eine einzelne Führungspersönlichkeit kaum zu bewältigen.⁵⁰ Eine starke Führungskoalition zeichne sich vor allem dadurch aus, dass ihr Personen beiwohnen, die sowohl die nötigen Kompetenzen, als auch die notwendige Macht haben, um die Restrukturierungs- oder Strategieüberarbeitungsprozesse voranzutreiben.⁵¹ Dies sei vor allem vor dem Hintergrund eines sich rasch ändernden Marktumfeldes von immenser Bedeutung, da eine schnelle Anpassung aufgrund der Intensität des Wettbewerbs innerhalb der Branche für das Unternehmen überlebensnotwendig sei.⁵² Des weiteren empfiehlt Kotter großes Vertrauen in die Führungskoalition zu setzen und sie mit den notwendigen Kompetenzen auszustatten. Vor allem das Führungsverhalten, aber auch die Managementfähigkeiten und die Reputation stünden bei der Auswahl der richtigen Mitglieder der Führungskoalition an erster Stelle.⁵³

2.6.2.3 Stufe 3: Vision und Strategie entwickeln

Kotter beschreibt die Vision als ein entworfenes Bild der Zukunft, welches für die Organisationsmitglieder erstrebenswerter erscheint als der Status Quo. Ohne explizite und detaillierte Weisungen erteilen zu müssen, gibt die Vision eine Richtung vor, an der sich die Organisationsmitglieder orientieren können. Da die Vision ein besseres Bild von der Zukunft zeichnet, sei das Heraustreten aus der Komfortzone oder eine Verhaltens- änderung seitens der Organisationsmitglieder mit dem Wandel zu vereinbaren. Kotter sieht die Führungskoalition in der Pflicht, eine Vision zu entwerfen, sofern sie die Organisationsmitglieder davon überzeugen möchte, schnell und effizient im Sinne des organisatorischen Wandels zu handeln.⁵⁴ Eine Vision hätte darüber hinaus den Vorteil, dass sie den Mitgliedern ermöglicht, bezüglich ihrer Handlungen nicht ständig Rücksprache mit ihren Vorgesetzen treffen zu müssen. Dadurch würden zum einen Entscheidungswege verkürzt, zum anderen Zeit und somit immense Kosten gespart.⁵⁵

Neben einem gezeichneten Bild der Zukunft, welches für die Mitarbeiter attraktiv erscheinen soll, sei nach Kotter auch die strategische Machbarkeit einer Vision essentiell. Die strategische Machbarkeit liefere Schlüssigkeit darüber, wie sich die Vision rational und konkret umsetzen lässt.⁵⁶

2.6.2.4 Stufe 4: Die Vision des Wandels kommunizieren

Kotter benennt sieben Punkte, die für die Kommunikation der Vision von Relevanz sind:

Einfachheit: Die Nutzung von Fremdwörtern, bzw. fachspezifischen Ausdrücken sei unter der Berücksichtigung der Vielfältigkeit der Fachabteilung innerhalb eines Unternehmens für die Kommunikation der Vision unvorteilhaft. Mitarbeiter könnten die Informationen nicht gänzlich verstehen und sich deshalb ausgeschlossen fühlen.⁵⁷

Bilder, Vergleiche und Beispiele: Getreu dem Sprichwort: „Bilder sagen mehr als tausend Worte“, sei die Verwendung von Bildsprache zu verwenden. Dabei sei darauf zu achten, dass die Mitarbeiter sich mit den Bildern emotional verbunden fühlen und diese sowohl zur Vision, als auch zum Unternehmen passen. Andererseits könne unpassend gewählte Bildsprache auch negative Assoziationen hervorrufen und den Verlust der Identifikation mit dem Wandel bewirken.⁵⁸

Verschiedene Foren: Je mehr Kommunikationskanäle die Vision kommunizieren, desto effektiver würde diese von den Organisationsmitgliedern aufgenommen und verstanden. Unter Kommunikationskanälen können beispielsweise Versammlungen, Meetings, Unternehmenszeitschriften, das Unternehmensnetzwerk, Face-to-Face-Gespräche und Aushänge verstanden werden.⁵⁹

Wiederholung: Nach Kotter haben Mitarbeiter ständig eine Fülle an Informationen zu verarbeiten. Um die Vision als relevante Information abzuspeichern, sei ihre Wiederholung unabdingbar. Die einmalige Wiedergabe der Vision führe nicht dazu, dass die Mitarbeiter alle Inhalte des organisatorischen Wandels verstehen.⁶⁰

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¹ Vgl. Theile, Gustav, Apple ist die erfolgreichste Marke der Welt, Frankfurter Allgemeine, Artikel vom 17.10.2019, auf: https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/globales-ranking-apple-ist-die-wertvollste-marke-der-welt-16438054.html, abgerufen am 05.02.2020, 13:38 Uhr.

² Vgl. Ritter, Silke, Themen-Blog Digitalisierung, Etablierte Unternehmen scheitern an der Digitalisierung, Management Circle, Artikel vom 18.11.2019, auf: https://www.management-circle.de/blog/etablierte-unternehmen-scheitern-an-der-digitalisierung/, abgerufen am 05.02.2020, 14:11 Uhr.

³ Vgl. Brandt, Mathias, Die Wertvollsten Start-ups der Welt, statista, Artikel vom 17.02.2016, auf: https://de.statista.com/infografik/2041/die-wertvollsten-startups-der-welt/, abgerufen am 05.02.2020, 14:06 Uhr.

⁴ Vgl. Wolff, Dietmar, 2018, Digitalisierung: Segen oder Fluch – Wie die Digitalisierung unsere Lebens- und Arbeitswelt verändert, Göbel, Richard (Hrsg.), Springer Verlag, Berlin

⁵ Vgl. Gandorfer, Sarah, 2018, IT-Business: Großunternehmen setzen auf agiles Projektmanagement, in: https://www.it-business.de/grossunternehmen-setzen-auf-agiles-projektmanagement-a-759699/

⁶ Vgl. Kienbaum Consultants International, 2015: Kienbaum-Change-Studie: Viele Unternehmen sind nicht fit für anstehende Veränderungen, Pressemitteilung vom 17.06.2015, openPR-Presseportal, auf: http://www.openpr.de/index.php?go=article&prid=858201, abgerufen am 09.12.2019, 12:11 Uhr.

⁷ Vgl. Fischer, S., 2016: Definition: Agilität als höchste Form der Anpassungsfähigkeit, in haufe.de (Hrsg.) vom 17.11.2016, auf: https://www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet/definition-agilitaet-als-hoechste-form-der-anpassungsfaehigkeit_80_378520.html, abgerufen am: 09.12.2019, 12:45 Uhr.

⁸ Vgl. Winby, Stuart, Worley, Christopher G.: Management processes for agility, speed and innovation, 2014, Organizational Dynamics, 43. Auflage, S. 225

⁹ Genderhinweis: Aufgrund der vereinfachten Lesbarkeit wird in dieser Arbeit nur die männliche Form verwendet. Angesprochen sind aber stets alle Geschlechter.

¹⁰ Vgl. Olbert, Sebastian, Prodoehl, Hans Gerd (Hrsg.), 2018, Überlebenselixier Agilität: Wie Agilitäts-Management die Wettbewerbsfähigkeit sichert, S. 98

¹¹ Vgl. Fischer, Stephan (2017), Was ist Agilität und welche Vorteile bringt eine agile Organisation?, in https://www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet-definition-und-verstaendnis-in-der-praxis_80_405804.html, abgerufen am 02.12.2019, 15:49 Uhr.

¹² Vgl. DGFP-Praxispapiere, 2016, Agile Unternehmen – Agiles Personalmanagement, S. 15

¹³ Vgl. Fischer, Stephan (2017), ebenda.

¹⁴ ebenda.

¹⁵ Vgl. Takeuchi, Hirotaka, Nonaka, Ikujiro, 1986, Harvard Business Review: The New Produkt Development Game, in: https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game, abgerufen am: 15.11.2019, 14:37 Uhr.

¹⁶ Kolletzky, Markus, 2019, Das Agile Manifest: 4 Werte – 12 Prinzipien, in: https://www.edutrainment-company.com/das-agile-manifest-4-werte-12-prinzipien/, abgerufen am 16.11.2019, 14:21 Uhr.

¹⁷ Vgl. Manifest für agile Softwareentwicklung, in: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html, abgerufen am 02.12.2019, 14:22 Uhr.

¹⁸ Manifesto for Agile Software Development, in: https://agilemanifesto.org, abgerufen am 15.11.2019, 15:40 Uhr.

¹⁹ Gandorfer, Sarah, 2018, IT-Business: Großunternehmen setzen auf agiles Projektmanagement, in: https://www.it-business.de/grossunternehmen-setzen-auf-agiles-projektmanagement-a-759699/, abgerufen am: 16.11.2019, 13:34 Uhr.

²⁰ Vgl. Takeuchi, Hirotaka, Nonaka, Ikujiro, 1986, Harvard Business Review: The New Produkt Development Game, in: https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game, abgerufen am: 16.11.2019, 16:35 Uhr.

²¹ Gloger, Boris, 2016, Scrum: Produkte zuverlässig und schnell entwickeln, 5. überarbeitete Auflage, S. 9

²² Vgl. Pichler, Roman, 2008, Scrum: Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen, S. 54 ff., 1. Auflage, dpunkt Verlag, Heidelberg

²³ Vgl. Bright Solutions, Die Scrum-Methode als Framework, auf: https://www.brightsolutions.de/blog/scrum-methode-als-framework/, abgerufen am 02.12.2019, 13:20 Uhr.

²⁴ Vgl. Drähter, Rolf, Koschek, Holger, Sahling, Carsten, 2019, Scrum – kurz & gut, o’Reilly, 2. Auflage, Heidelberg, S. 34

²⁵ Vgl. Drähter, Rolf, Koschek, Holger, Sahling, Carsten (2019), S. 34f.

²⁶ Vgl. ebenda, S. 39

²⁷ Vgl. ebenda, S. 39f.

²⁸ Vgl. Drähter, Rolf, Koschek, Holger, Sahling, Carsten (2019), S. 39f.

²⁹ Breitschopf, Klaus, Rump, Jutta, 2018, HR-Report 2018 – Schwerpunkt agile Organisation auf dem Prüfstand, HAYS, Recruiting experts worldwide (ibe), S. 4, auf: https://www.hays.de/personaldienstleistung-aktuell/studie/hr-report-2018-schwerpunkt-agile-organisation-auf-dem-pruefstand, abgerufen am 16.12.2019, 16:37 Uhr.

³⁰ Vgl. Breitschopf, K., Rump, J., 2018, S. 14f.

³¹ Vgl. Karle, Marita, Organisation von HR / 3 Klassische Organisationsformen, Haufe, Beitrag aus Haufe Personal Office Platin, auf: https://www.haufe.de/personal/haufe-personal-office-platin/organisation-von-hr-3-klassische-organisationsformen_idesk_PI42323_HI583516.html, abgerufen am 16.12.2019, 19:33 Uhr.

³² Vgl. Kasch, Winald, 2013, Agil ist anders, Personalmagazin 11/2013, S. 48 ff., auf: https://www.go-agile.de/fileadmin/media/pdf/PM1113_48-50_Organisationsaufbau.pdf, abgerufen am 16.12.2019, 19:39 Uhr.

³³ Werter, Simon, Bruckner, Laura (Hrsg.), 2018, Arbeit 4.0 aktiv gestalten – Die Zukunft der Arbeit zwischen Agilität, People Analytics und Digitalisierung, Springer Verlag, S. 100

³⁴ Kahl-Schatz, Martin, Häusling, André, Agile, kundenzentrierte Organisationsstrukturen schaffen, Beitrag aus Haufe Personal Office Platin, auf: https://www.haufe.de/personal/haufe-personal-office-platin/agile-kundenzentrierte-organisationsstrukturen-schaffen_idesk_PI42323_HI11926914.html, abgerufen am 16.12.2019, 21:58 Uhr.

³⁵ Vgl. Lauer, Thomas, 2014, Change Management – Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 2. Auflage, Springer Gabler, Berlin Heidelberg, S. 65

³⁶ Vgl. Lauer, Thomas (2014), S. 66

³⁷ Vgl. Lauer, Thomas (2014), S. 68

³⁸ Vgl. ebenda, S. 68

³⁹ Vgl. Greif, Siegfried, Runde, Bernd, Seeberg, Ilka, 2004, Erfolge und Misserfolge beim Change Management, Hogrefe, Göttingen, S. 57

⁴⁰ Vgl. Doppler, Lauterburg, 2008, Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, 12. aktualisierte und erweiterte Auflage, Campus Verlag GmbH, Frankfurt/New York, S. 339 ff.

⁴¹ Vgl. Lauer, Thomas (2014), S. 69

⁴² Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred, 1995, Organisation, 6. Auflage, Vahlen, Aachen, S. 359

⁴³ Vgl. Lauer, Thomas (2014), S. 69

⁴⁴ Vgl. Kotter, John. P., 2011, Leading Change – Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern, Seidenschwarz, Werner (Übersetzer ins Deutsche), Franz Vahlen Verlag, München, S. 31

⁴⁵ Vgl. ebenda, S. 31

⁴⁶ Vgl. Kotter (2011), S. 31

⁴⁷ Vgl. ebenda, S. 34

⁴⁸ Vgl. ebenda, S. 35

⁴⁹ Vgl. ebenda, S. 38

⁵⁰ Vgl. ebenda, S. 45

⁵¹ Vgl. ebenda, S. 45

⁵² Vgl. Kotter (2011), S. 48

⁵³ Vgl. ebenda, S. 57

⁵⁴ Vgl. Kotter (2011), S. 60

⁵⁵ Vgl. ebenda, S. 61 ff.

⁵⁶ Vgl. ebenda, S. 66

⁵⁷ Vgl. ebenda, S. 76 ff.

⁵⁸ Vgl ebenda, S. 78-79

⁵⁹ Vgl. Kotter (2011), S. 79

⁶⁰ Vgl. ebenda, S. 79-81