Best Practice im Beschaffungsmanagement im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

2 Grundlagen im Beschaffungsmanagement im Krankenhaus
2.1 Beschaffung i.e.S
2.1.1 Abgrenzung relevanter Begriffe
2.1.2 Anforderungen an die Beschaffung
2.1.3 Aufgaben und Instrumente der Beschaffung
2.1.3.1 Aufgaben
2.1.3.2 ABC-Analyse
2.1.3.3 XYZ-Analyse
2.1.3.4 Beschaffungsmarktforschung
2.1.3.5 Produktbeurteilung und Auswahl
2.1.3.6 Lieferantenbeurteilung und Auswahl
2.1.3.7 Vertragsmanagement
2.1.3.8 Bestellung
2.1.3.9 Beschaffungscontrolling
2.2 Interne Logistik- Lagerung und innerbetrieblicher Transport
2.2.1 Abgrenzung relevanter Begriffe
2.2.2 Lagerwirtschaft
2.2.2.1 Funktionen der Lagerwirtschaft
2.2.2.2 Aufgaben und Instrumente und Lagerwirtschaft
2.2.3 Innerbetrieblicher Transport
2.2.3.1 Bedeutung des Warentransports
2.2.3.2 Anforderungen an den Warentransport
Inhaltsverzeichnis
2.3 Innovative Beschaffungsstrategien
2.3.1 Reduzierung des Einkaufsvolumens
2.3.2 Komplexitätsreduzierung
2.3.3 Prozesskostenorientierung
2.3.4 Supply Chain Management
2.3.5 E-Procurement
2.3.6 Anwenderentlastung und Qualitätssteigerung
2.3.7 Desktop Purchasing System
2.3.8 Modulversorgung
2.3.9 Efficient Healthcare Consumer Response
2.3.10 Total Cost of Ownership

3 xxxx Krankenhaus und xxxx Krankenhaus
3.1 Krankenhäuser
3.2 Historie
3.3 Struktur der Krankenhäuser
3.4 Konstitutioneller Rahmen
3.4.1 Trägerschaft
3.4.2 Rechtsformen
3.4.3 Finanzierung der Krankenhäuser
3.4.3.1 Investitionsfinanzierung
3.4.3.2 Finanzierung laufender Betriebskosten
3.5 Vergaberechtlicher Rahmen von Beschaffungen im Krankenhaus

4 Status Quo, Optimierungspotentiale und Organisationsalternativen der Beschaffung der Krankenhäuser xxx und xxxxx Krankenhaus
4.1 Beschaffungsvolumen
4.2 Organisation der Beschaffung
4.2.1 Historie
4.2.2Mitarbeiter
4.2.3 Einkaufsgemeinschaft ProSpitalia
4.2.4 Materialwirtschaftssystem
4.2.5 Kostenanalyse
4.2.5.1 Personalkosten
4.2.5.2 Einkaufsvolumen pro Einkäufer
4.2.5.3 Bestellkosten
4.3 Analyse des Beschaffungsprozesses
4.3.1 Lagerartikel
4.3.2 Durchlaufartikel
4.3.3 Konsignationslagerartikel
4.4 Optimierungspotentiale in der Beschaffung
4.4.1 Komplexitätsbewältigung
4.4.1.1 Standardisierung
4.4.1.2 Standardisierung im Implantatbereich
4.4.1.3 Krankenhausinterne Materialkommission
4.4.1.4 Minderung der Lieferantenanzahl und Kooperation
4.4.1.5 E-Procurement
4.4.2 Lieferantenmanagement
4.4.2.1 BEAM-Konzept
4.4.2.2 Vertragsmanagement
4.4.3 Benchmarking

5 Status Quo, Optimierungspotentiale und interne Organisationsalternativen der Lagerwirtschaft und Logistik der Krankenhäuser xxx und xxxx Krankenhaus
5.1 Organisation der Lagerwirtschaft und Logistik
5.1.1 Mitarbeiter
5.1.2 Lagerstrukturen
5.1.3 Zentrallagerversorgung im xxxxxxxxxxxxx Krankenhaus
5.1.3.1 Versorgungsumfang
5.1.3.2 Kostenanalyse
5.1.3.3 Prozessanalyse
5.1.4 Zentrallagerversorgung im xxxxxxxxxxxxxxx Krankenhaus
5.1.4.1 Versorgungsumfang
5.1.4.2 Kostenanalyse
5.1.4.3 Prozessanalyse
5.1.5 Prozessanalyse der Durchlaufartikelversorgung
5.2 Optimierungspotentiale in der Lagerwirtschaft und Logistik
5.2.1 Modulversorgung im xxxxxxxxxxxxxx Krankenhaus
5.2.2 Personelle Unabhängigkeit im xxxxxxxx Krankenhaus
5.2.3 Outdoor-Logistik
5.2.4 Inventurverfahren
5.3 Logistikkonzepte der Lagerwirtschaft und Logistik
5.3.1 Bündelung der Zentrallager
5.3.1.1 Kapazitätsanalyse
5.3.1.2 Kostenanalyse
5.3.2 Lager- und Logistikzentrum

6 Innovative Logistikkonzepte im Beschaffungsmanagement
6.1 Horizontale Beschaffungskooperationen
6.1.1 Wechselseitige Beratung
6.1.2 Gemeinsame Beschaffung
6.1.3 Beschaffungskooperation durch Arbeitsteilung
6.2 Outsourcing
6.2.1 Outsourcing-Formen
6.2.2 Ausprägung der Outsourcing-Funktion
6.2.3 Chancen und Risiken
6.2.4 Partielles Outsourcing
6.3 Dienstleistungsangebot durch Beschaffungscenter

7 Mitarbeiter
7.1 Veränderte Anforderungen in der Beschaffung
7.2 Selbstverständnis und Motivation der Beschaffungsmanager
7.3 Mitarbeiter der Bedarfsstellen

8 Zusammenfassung

Anhang I: Produktüberprüfungsbogen

Anhang II: Organigramm der xxxxx xxxxxx GmbH und der

Xxxxx Krankenhaus xxxx

Anhang III: GPI® Krankenhaus Sachbedarfstudie

Anhang IV: Empfohlene Beschaffungsorganisation

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Internet-Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anforderungen an die Beschaffung

Abbildung 2: Hierarchische Einordnung operativer und strategischer Beschaffungsaufgaben

Abbildung 3: Potentiell realisierbares Einkaufsvolumen einer Krankenhauskette

Abbildung 4: E-Procurement-Lösungen im Beschaffungsprozess

Abbildung 5: Darstellung modularer Versorgungskreislauf

Abbildung 6: Total Cost of Ownership

Abbildung 7: Kostenstruktur im Total Cost of Ownership-Ansatz

Abbildung 8: Strukturelle Trägerschaft der Organschaft

Abbildung 9: Prozentuale Verteilung des Beschaffungsumfangs nach Wert

und Menge der Krankenhäuser xxxxxx und xxxxxx

Abbildung 10: Vergleich der Beschaffungsprozesse Status Quo und DPS mit Lieferantenanbindung

Abbildung 11: Versorgungsplan des xxxxx

Abbildung 12: Versorgungsplan des xxxxx

Abbildung 13: Intensivitätsstufen von Beschaffungskooperationen

Abbildung 14: Formen des Outsourcings

Abbildung 15: Chancen- und Risikopotentiale des Outsourcings

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kombination der ABC- mit der XYZ-Analyse

Tabelle 2: Personalkosten der Beschaffung in €

Tabelle 3: Artikelanzahl nach Lagerart in Stück

Tabelle 4: Lagerbestand nach Krankenhaus und Produktgruppe zum 31.12.xxxx

Tabelle 5: Einsparvolumina pro Jahr nach Versorgungsfrequenz des xxxx

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das deutsche Gesundheitswesen steht angesichts der Ausgabenentwicklung seit Mitte der siebziger Jahre unter ständigen politischen Bemühungen, Ausgabenreduktionen für Gesundheitsleistungen zu erzielen. Da allein auf den Krankenhausbereich über ein Viertel der Gesamtausgaben des Gesundheitswesens entfallen,^[1] hat jede Änderung in der Finanzierungs- und Steuerungssystematik weitreichende Auswirkungen auf die Ausgabenentwicklung im Gesundheitswesen.^[2]

Nach Aufhebung des Selbstkostendeckungsprinzips und der Einführung der Budgetdeckelung ist schließlich im Jahr 2000 mit dem § 17 b KHG eine weitere Neuordnung der Krankenhausfinanzierung verabschiedet worden. Um Einsparungen erzielen zu können, wurden ab 1. Januar 2004 bundesweit DRG-Fallpauschalen eingeführt. Damit rechnen die Krankenhäuser nicht mehr nach tagesgleichen Pflegesätzen, Fallpauschalen und Sonderentgelten ab, sondern nur noch nach Fallpauschalen (G-DRG), unabhängig davon, wie lange der Patient im Krankenhaus verweilt. Dadurch erhöht sich der Wettbewerbsdruck^[3], der die Krankenhäuser nachhaltig zur Prozess- und Kostenoptimierung^[4] zwingen soll.^[5]

In 2004 wird sich zwar auf die Erlösseite durch die ausgehandelten Budgets der Krankenhäuser nur die Verteilung der Entgelte innerhalb der Budgets der gem. § 109 SGB V ausgehandelten Versorgungsverträgen verändern, doch ab 2005 beginnt die Angleichungsphase an die Basisfallwerte.^[6] Bis zum Ende dieser Konvergenzphase zum 31.12.2009^[7] müssen sich die Krankenhäuser positionieren, um auf dem Markt bestehen zu können. Hierbei können zwischen Management und Medizinern erhebliche Konflikte auftreten, da häufig von Medizinern allein medizinische und ethische, aber auf keinen Fall wirtschaftliche Aspekte eine Rolle spielen dürfen.^[8] Doch sollte andererseits „gefragt werden, ob nicht gerade die Nicht-Beachtung der „Ökonomie in der Medizin“ als verwerflich zu betrachten ist, zumal die Endlichkeit von Ressourcen naturgegeben ist und nicht durch ethische und damit gesellschaftlich bedingte Werte aufgehoben werden kann.“^[9]

Erheblicher ökonomischen Druck bestand auch schon 2004 durch die Nullrunde in den Budgetverträgen 2003 und durch die reale Budgetabsenkung in 2004 (nicht gegenfinanzierte Kostensteigerungen) für die meisten Häuser.^[10] Zusätzlich wird es nach einer Studie der Privatbank M.M. Warburg schon im Jahr 2005 ca. 30 % der Betten in öffentlichen und freigemeinnützigen Krankenhäusern nicht mehr geben. Infolge werden ca. 217 bis 241 Kliniken schließen müssen oder von privaten Trägern übernommen.^[11]

Damit ist das Management gefordert, durch Steuerung von Veränderungsprozessen einen Wandel in der Organisation zu planen, durchzuführen und erfolgskritisch zu kontrollieren, um diesen extern liegenden negativen Effekten entgegenwirken zu können.^[12]

Nachdem der begonnene Einsparprozess im Pflegepersonalbereich der Krankenhäuser an seine Grenzen stößt, rückt die Beschaffung und damit der Einkauf und die Logistik zunehmend in den Fokus des Managements, da gerade dieser Bereich oft zügig greifende Handlungsoptionen zur Optimierung bietet.

1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist die Analyse des Beschaffungsmanagements der Krankenhäuser Xxxxxxxxxxxxx2 Xxxxxxxxxxxxxx gGmbH Ort xxxxx2 (KRAN.2) und Xxxxxxx1 Krankenhaus GmbH Ort xxxxxxxxxx1 (KR.1) unter der Zielstellung, Optimierungs-möglichkeiten in qualitativer Hinsicht aufzudecken und Einsparpotentiale in monetärer Hinsicht zu ermitteln.

Da die im Organisationsablauf entstehenden, teilweise unnötigen Kosten oft mehr ins Gewicht fallen als unausgereizte Einkaufspreise,^[13] sollen verschiedene innerbetriebliche Organisations- und vor allem Optimierungsmöglichkeiten der Beschaffung den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden. Dazu wird die Organisation der Beschaffung sowie der Prozessablauf von der Anforderung der jeweiligen Bedarfsstelle über die Bestellung, Lagerung und Lieferung bis hin zur Übergabe an die Bedarfsstelle betrachtet und die Datenfluss- und Güterflussprozesse in der Klinik analysiert.

Diesem Teil folgend soll zunächst eine Einführung in die Grundlagen der Beschaffung gegeben werden. Hierbei wird auf die Beschaffung im engeren Sinne sowie auf die Lagerwirtschaft und Logistik eingegangen und deren Bedeutung hervorgehoben. Innovative Strategien im Beschaffungsmanagement zur Optimierung der Versorgungsleistung runden den Einführungsteil ab.

Im dritten Teil erfolgt die Vorstellung der beiden Krankenhäuser. In diesem Zusammenhang werden auch die inner- und außerbetrieblichen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen beschrieben.

Die Organisationen und die Prozessabläufe der Beschaffung, Lagerwirtschaft und Logistik in den Krankenhäusern werden jeweils im vierten und fünften Teil der Arbeit dargestellt. Darauf basierend werden Problemfelder analysiert und Empfehlungen zur Optimierung gegeben. Zusätzlich erfolgt eine Analyse im Bezug auf die Vorteilhaftigkeit einer Bündelung der Zentrallager.

Im sechsten Teil erfolgt die Betrachtung von Zusammenarbeitsmöglichkeiten mit externen Kooperationspartnern sowie Chancen und Risiken von Outsourcing-Konzepten in der Beschaffung.

Nachdem im siebten Teil auf die veränderten Anforderungen der Beschaffungs-mitarbeiter und deren Motivation sowie auf die Veränderungen für das Pflegepersonal eingegangen wurde, soll eine abschließende Zusammenfassung der Erkenntnisse den Schluss der Arbeit bilden.

2 Grundlagen im Beschaffungsmanagement im Krankenhaus

2.1 Beschaffung i.e.S.

2.1.1 Abgrenzung relevanter Begriffe

Anlage-, Gebrauchs-, Verbrauchsgut

Durch das duale Finanzierungssystem der Krankenhäuser in Deutschland werden gem. § 4 KHG Investitionskosten aus der öffentlichen Hand (i.d.R. über die Länder) und Ge- und Verbrauchsgüter über die Leistungsträger, also Krankenkassen, finanziert. Die Abgrenzung der einzelnen Güterarten unterliegt im Allgemeinen der Abgrenzungsverordnung^[14]. Danach sind Anlagegüter im Gesundheitswesen alle Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens (z.B. Gebäude oder Betten) mit einer durchschnittlichen Nutzungsdauer von mehr als 3 Jahren. Unterschreiten Anlagegüter diese durchschnittliche Nutzungsdauer, handelt es sich um Gebrauchsgüter (z.B. Bettwäsche). Verbrauchsgüter hingegen sind Wirtschaftsgüter, die durch ihre Verwendung aufgezehrt oder unverwendbar werden bzw. ausschließlich von einem Patienten genutzt werden und üblicherweise bei ihm verbleiben (z.B. Endoprothesen^[15] ). Alle wiederbeschafften, abnutzbaren und beweglichen selbständig nutzbaren Anlagegüter bis zu einem Wert von 60,- €^[16] der Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten fallen zu Vereinfachung auch unter die Verbrauchsgüter.^[17]

Ge- und Verbrauchsgüter verursachen ca. ein Viertel der Gesamtkosten in den Krankenhäusern KRAN.2 und KR.1, dadurch kommt diesen Gütern hinsichtlich möglicher Einsparpotentiale eine besondere Bedeutung zu.

Logistik

Die Logistik wird von verschiedenen Autoren in vielfältigen Varianten definiert. Zusammenfassend ist Logistik die systematische Betrachtung aller material- und informationsflussbezogenen Gesichtspunkte mit bereichsübergreifender Querschnitts-funktion.^[18] In dieser Arbeit wird die Logistik verstanden als ganzheitliche marktgerechte Gestaltung, Planung, Steuerung und Abwicklung sämtlicher Material-, Waren- und Informationsflüsse vom Lieferanten in das Unternehmen und innerhalb des Unternehmens bis hin zum Ge- oder Verbraucher. „Die logistische Betrachtungsweise ist also eine gesamtheitliche. Es geht nicht um die Wirtschaftlichkeit einzelner Funktionen, sondern um den Gesamtablauf der verschiedenen Material- und Produktionssteuerungsvorgänge. Die Koordinierung der Informationsströme ist hierbei von entscheidender Bedeutung.“^[19]

Beschaffung

In der Betriebswirtschaftslehre bedeutet Beschaffung (procurement) die Gesamtheit aller Aktivitäten, welche für die kostengünstige und sichere Versorgung eines Unternehmens mit Produktionsfaktoren notwendig sind.^[20]

In der Praxis werden neben dem Beschaffungsbegriff auch die Termini „Einkauf“ oder „Materialwirtschaft“ verwendet. Da der Einkauf jedoch lediglich die operative Aufgabenerfüllung (z.B. Verhandlungsführung, Angebotsprüfung) und nur die vertragsrechtliche Form des Kaufs umfasst, kann dieser Begriff lediglich als Unterbegriff fungieren.^[21] Die Materialwirtschaft hingegen wird von den Autoren verschiedenartig determiniert. Zum einen umfasst die Materialwirtschaft neben der Materialbeschaffung auch die Lagerung und den innerbetriebliche Transport bis zur Verbrauchstelle, zum anderen wird selbst die Distribution der Produkte bis hin zum Kunden in die Materialwirtschaft einbezogen.^[22]

Übertragen auf stationäre Einrichtungen des Gesundheitswesens ist die Beschaffung im weitesten Sinne die erste Stufe im Gesamtprozess der Ver- und Entsorgung und bedeutet die Zusammenfassung sämtlicher Aktivitäten, die zur Bereitstellung der zum Leistungsprozess erforderlichen Leistungsfaktoren, also Sachgüter und Dienstleistungen, notwendig sind. Damit umfasst die Beschaffung auch die Bereitstellung von Arbeitskräften, Immobilien und Kapital.^[23]

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff der Beschaffung enger gefasst werden und sich als konzentrierte Aktivitäten zur Bereitstellung von Gebrauchs- und Verbrauchsgütern an den Ort der Verwendung (Station, OP, Büro etc.) und somit als Teilfunktion der Materialwirtschaft verstehen. Die Beschaffung verknüpft somit den Einkauf und die Beschaffungslogistik, die wiederum den Prozess des Materialflusses vom Beschaffungslager bis hin zur Verwendung übernimmt.^[24]

Neben den eher ausführenden Arbeiten der Beschaffung wird der Tätigkeitsbereich der dispositiven Arbeit als Beschaffungsmanagement bezeichnet. Diese Management-funktion ist bekannt durch die POSDCORB-Gliederung, POSDCORB beinhaltet Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordination, Reporting und Budgeting. Diese dispositiven Managementtätigkeiten sollen im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen.^[25]

2.1.2 Anforderungen an die Beschaffung

Primäre Aufgabe der Beschaffung ist die Bereitstellung der benötigten Güter in den benötigten Qualitäten und Mengen zur richtigen Zeit an den rechten Ort zu optimierten Kosten.

Dabei soll die Kostenoptimierung nicht nur auf die Optimierung der unmittelbaren Kosten (Einkaufspreise) abzielen, auch die mittelbaren Kosten (Transport- und Lagerkosten) sind zu optimieren.^[26] Da gerade im Krankenhaus der Versorgungssicherheit eine übergeordnete Bedeutung zukommt, steht das Kostenoptimierungsziel im ständigen Zielkonflikt mit der Bereitstellungsfunktion, die eher höhere Kapitalbindungskosten durch hohe Bestände verursacht.^[27] So sollte zur „Optimierung der Lagerbestände zwischen einer hohen Bestandssicherheit und niedrigen Kapitalbindungskosten ein ’Abwägungsprozess’ stattfinden“^[28].

Weiterhin fungiert die Beschaffung als Schnittstelle sowohl zum Lieferanten als auch zum Anwender bzw. Verbraucher, indem die Bedarfsträger^[29] durch Information und Produkterklärungen unterstützt werden und auf der Lieferantenseite Preise und Mengen verhandelt werden. Hierbei bedeutet Beschaffung, Kenntnisse der Anwender über Funktionalität, Qualität und Verträglichkeit der Artikel zu erhalten und mit in den Beschaffungsprozess einzubeziehen und bei den Lieferanten Preisvergleiche, technische Neuerungen und andere Marktinformationen zu berücksichtigen (vgl. Abbildung 1).^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anforderungen an die Beschaffung (Quelle: Eigene Darstellung unter Berücksichtigung von Haake, D. / Moseler, W., Optimierung 1996, S. 18, in: Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 5).

2.1.3 Aufgaben und Instrumente der Beschaffung

2.1.3.1 Aufgaben

Zu den typischen Aufgaben einer Beschaffungsabteilung gehören das Einholen und Vergleichen von Angeboten, die Beurteilung und Auswahl von Lieferanten, das Führen von Preisverhandlungen, das Erteilen von Bestellungen, die Terminüberwachung und die Durchführung von Reklamationen.^[31]

Weitere Tätigkeiten sind je nach Struktur und organisatorischem Aufbau die Erstellung von Bedarfsprognosen, Lagerwirtschaftsführung, Durchführung von Reklamationen, Prüfung und Verbuchung von Rechnungen sowie weitere allgemeine Verwaltungsaufgaben und der Transport der Materialien.^[32] Vorweg soll die Abbildung 2 einen Überblick über die wichtigsten Aufgabenbereiche der Beschaffung geben. Dabei werden die operativen und strategischen Aufgaben hinsichtlich ihrer strategischen Relevanz und hinsichtlich der Hierarchieebene, von der sie wahrgenommen werden, eingeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Hierarchische Einordnung operativer und strategischer Beschaffungsaufgaben (Quelle: Eigene Darstellung unter Berücksichtigung von Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 37).

2.1.3.2 ABC-Analyse

Durch die extrem hohe Anzahl der zu beschaffenden Artikel^[33] kann die Beschaffungsabteilung Gefahr laufen, Ineffizienzen durch Überlastung mit Routineaufgaben aufzuzeigen. Durch Einsatz der ABC-Analyse können Schwerpunkte in der Bearbeitung des Artikelsortiments gesetzt werden und das Wesentliche kann von weniger Wesentlichen unterschieden werden. Ziel dabei ist, mit möglichst wenigen Artikeln (A-Kategorie) eine hohe Funktionserfüllung (z.B. Rationalisierung) zu erreichen und wirtschaftlich nicht wirkungsvolle Anstrengungen zu vermeiden.

Dazu werden Artikel und Warengruppen nach ihrer relativen Bedeutung klassifiziert, wobei in der Regel der Jahresbestellwert als Beurteilungskriterium genutzt wird.

So ergeben sich A, B und C- Artikel, wobei die A-Artikel die Hauptumsatzträger sind.

Sind die Hauptumsatzträger erfasst, sollten folgende Aktivitäten bei diesen Artikeln besonders ausgiebig durchgeführt werden:

- Intensive Marktbeobachtung und Marktanalysen
- Genaue Mengen und Qualitätsdefinitionen
- Intensivierte Preisverhandlungen
- Sorgfältige Preis- und Konditionsprüfungen
- Auswahl zuverlässiger und leistungsfähiger Lieferanten
- Abschluss von Rahmenlieferverträgen mit Hauptlieferanten
- Verwendung von geeigneten Verpackungen
- Minimierung von Beschaffungs- und Lagerdurchlaufzeiten und genaue Terminverfolgung oder
- Umstellung auf Konsignationslagerung^[34]

Für die C-Artikel sollte eine Vereinfachung der Beschaffungsaktivitäten und damit eine Entlastung der Beschaffungsabteilung herbeigeführt werden, z.B. durch:

- Vereinbarung monatlicher Sammelrechnungen mit Lieferanten,
- Möglichkeit telefonischer Bestellungen,
- Pauschale Buchungen von Zu- und Abgängen,
- Großzügige Festlegung von Sicherheitsbeständen,
- Mengenbündelung zur Verringerung der Bestellfrequenz oder
- Outsourcing^[35] der Beschaffungsaktivitäten bei bestimmten Warengruppen^[36].

Die B-Artikel sollten aufgrund ihrer Mittelstellung nicht einer solchen Behandlung unterliegen, aber eine starke Fokussierung der Aktivitäten kann schon aus Kapazitätsgründen nicht im vollen Umfang wie bei den A-Artikeln erfolgen.^[37]

2.1.3.3 XYZ-Analyse

Zur Wahl der jeweils optimalen Beschaffungsstrategie ist die XYZ-Analyse eine weitere Entscheidungshilfe, da die ABC-Analyse nicht die Verbrauchsstruktur der Artikel abbildet. Durch die XYZ-Analyse werden die Artikel wie folgt klassifiziert:

- X-Artikel: hohe Vorhersagegenauigkeit (konstanter Verbrauch, gelegentliche Schwankungen)
- Y-Artikel: mittlere Vorhersagegenauigkeit ( stärkere Schwankungen im Verbrauch, steigende oder fallende Tendenzen oder saisonale Schwankungen)
- Z-Artikel: niedrige Vorhersagegenauigkeit (völlig unregelmäßiger Verbrauch)
Durch die Kombination beider Analyseverfahren werden die Artikel nach neun verschiedenen Artikelklassen klassifiziert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kombination der ABC- mit der XYZ-Analyse (Quelle: Eigene Darstellung).

Anhand dieses Klassifizierungsschemas kann die Auswahl der im Punkt ABC-Analyse aufgeführten Beschaffungsstrategien exakter bestimmt werden als bei einer nur eindimensionalen Klassifizierung mittels ABC-Analyse.^[38]

2.1.3.4 Beschaffungsmarktforschung

Da die Beschaffungsabteilung einen Überblick über aktuelle und potentielle Beschaffungsmärkte benötigt und die persönliche Erfahrung und Intuition des Einkäufers nicht mehr als Grundlage für optimale Entscheidungen genügen, gehört eine regelmäßige Beschaffungsmarktforschung zum Aufgabenspektrum.^[39] Sie ist als Teil der Marktforschung ein Prozess der aktiven, systematischen und zielorientierten Informationssammlung, -aufbereitung und -analyse und dient der Erhöhung der Markttransparenz^[40]. Hierauf aufbauend können auch mögliche Marktentwicklungen beobachtet und Prognosen entwickelt werden, die sicherstellen, dass im Vergleich zu Mitbewerbern keine Beschaffungsnachteile entstehen.^[41] Durch Markttransparenz kann der Wettbewerb unter den Lieferanten erhöht und dadurch niedrigere Preise erzielt werden.^[42]

Die Beschaffungsmarktforschung sollte kontinuierlich, aber aufgrund des hohen Aufwands im Allgemeinen nur für die im Rahmen der ABC-Analyse ermittelten A-Artikel und A-Lieferanten durchgeführt werden.

Primär erfolgt die Marktforschung durch:

- Lieferantenkontakte (Berichte innerbetrieblicher Kontaktpersonen),
- Verkäuferkontakte (Aktennotizen),
- Ausstellungs- und Messebesuche (technische Entwicklungen, Preise, Qualitäten),
- Betriebsbesichtigungen, Einkaufsreisen, Lieferantenfragebögen
(Rückschlüsse auf Lieferfähigkeit, technisches Leistungsvermögen auch potentieller Lieferanten),
sekundär durch:
- Zeitschriften
- Nachrichten
- Branchenadressbücher
- Suchmaschinen^[43].

Die analysierten Daten aus der Marktforschung sind dann in einer entsprechenden Datenbank stets zu aktualisieren und allen Einkäufern zur Verfügung zu stellen, die stets auf den neuesten Informationsstand zugreifen zu können.

2.1.3.5 Produktbeurteilung und Auswahl

Im Bereich der Produktbeurteilung verbergen sich besonders im Bereich der Medizinprodukte^[44] enorme Schwierigkeiten, da hier die Kompetenzen des Einkaufs im kaufmännischen und die der Anwender im medizinischen und technischen Bereich liegen. Beide aber müssen im Konsens Entscheidungen treffen, um einerseits dem Patienten gerecht zu werden und andererseits kosteneffizient arbeiten zu können.

Bei einer Produktbeurteilung im Hinblick auf eine potentielle Auswahl sollte die Beschaffungsabteilung durch Nutzung eines Produktüberprüfungsbogens (siehe Anhang I) ein einheitliches Bewertungsraster verwenden, dieses dem Beschaffungsteam und den Nutzern für eine Einschätzung zur Verfügung stellen und die getroffenen Entscheidungen und Begründungen dokumentieren.^[45] Diese Maßnahme kann dem Einkäufer dabei helfen, funktionale und wirtschaftliche Aspekte gegeneinander abzuwägen und gleichzeitig beim Anwender das Kostenbewusstsein zu wecken.

Wertanalyse

Unter einer Wertanalyse versteht man das systematische analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer Wertsteigerung durch abgestimmte Beeinflussung von Kosten und Nutzen.^[46] Bezogen auf die Beschaffung im Krankenhaus heißt das, der Einkäufer beschafft nicht das, was die Anwender bestellen (z.B. Braunüle), sondern das Produkt, das den qualitativen funktionalen Anforderungen entspricht. (hier: Venenverweilkatheder). Um dies zu ermöglichen, ist jedoch eine sehr enge Zusammenarbeit der Anwender mit dem Einkauf von zentraler Bedeutung.

Benötigte Informationen zur Durchführung einer Wertanalyse sind neben dem Verwendungszweck bzw. der Funktionserfüllung und einer präzisen Qualitätsdefinition auch die benötigte Menge und der Bedarfszeitpunkt. Stehen alle Informationen zur Verfügung, können verschiedene Hersteller zur bemusterten Angebotsabgabe aufgefordert werden und anschließend erste Preisverhandlungen beginnen.^[47]

Mit Hilfe der Wertanalyse wird versucht,

- für die erforderliche Funktionen des zu analysierenden Artikels kostengünstigere Lösungen zu finden,
- unnötige Funktionen des Artikels zu eliminieren und/oder
- die Funktionspalette eines Produktes zu erweitern, falls dadurch andere Erzeugnisse kosteneffizienter substituiert werden können.

Eine der wichtigsten Strategien zur Prozess- und Kostenoptimierung stellt die Aufdeckung von Substitutionsmöglichkeiten im Rahmen der Produktstandardisierung dar. Dadurch kann der Einkauf mit Hilfe der Anwender wirksame Handlungs-alternativen aufdecken und erheblich zur Ertragssteigerung des Unternehmens beitragen.^[48] Durch die Schlüsselstellung der Zuständigkeiten hinsichtlich der Beschaffung soll im Folgenden nochmals auf dieses Thema eingegangen werden.

Zuständigkeiten bei der Artikelauswahl

Auch wenn sehr verschiedene Fachabteilungen mit höchst unterschiedlichem medizinischen Bedarf berücksichtigt werden müssen, Ziel des Beschaffungs-managements ist, die Artikelvielfalt so klein wie möglich und so groß wie nötig zu halten. Die Artikelspezifikation bestimmt dabei das Wertschöpfungspotenzial der Produkte in der Anwendung und nicht der subjektive Arzt- oder Pflegewunsch bzw. herstellerspezifische Parameter.^[49]

Der erste Schritt liegt hier beim Management, es muss die Position des Einkaufs im Haus stärken und damit schon im Vorfeld Konfliktpotentiale auflösen.^[50]

Die Spezifikation der Produkte und Dienstleistungen erfolgt letztendlich durch eine krankenhausinterne Produkt-, Material- und Gerätekommission, die Know-how und Kreativität der Anwender und des starken Einkaufs zusammenführt. Dadurch wird ein möglichst optimaler Produkt- und Variantenmix unter Kosten und Qualitätsgesichtspunkten festgelegt.^[51]

2.1.3.6 Lieferantenbeurteilung und Auswahl

Die Lieferantenauswahl ist selbstverständlich eng verknüpft mit der Produktauswahl. Trotzdem ist nach oder im Zuge einer Produktauswahl stets eine Lieferantenauswahl separat zu treffen.

Auswahlkriterien sollten hierbei neben Preis, Produktqualität, Lieferzuverlässigkeit und Zeit vor allem auch Service-Palette (z.B. Reaktion auf Beanstandungen und Mahnungen, Anfragenbearbeitungszeit etc.), frühere Erfahrungen, Produktbreite und -tiefe sein. Die Möglichkeit der elektronischen Bestellabwicklung spielt zwar meist noch eine untergeordnete Rolle, wird jedoch bald im Rahmen der Beschaffungsprozessoptimierung an Bedeutung gewinnen. Von eher untergeordneter Bedeutung sind jedoch die lokale Marktpräsenz, Referenzen und Markennamen.^[52] Aufgrund der hohen Produkt- und Lieferantenvielfalt ist insbesondere eine Ausweitung der Lieferantenzahl zu vermeiden.

2.1.3.7 Vertragsmanagement

Eines der wichtigsten Aufgaben in der Beschaffung ist das Vertragsmanagement. Es bildet die Grundlage der Lieferantenbeziehung und umfasst ex ante die Vorbereitung, Verhandlung, den Abschluss und ex post die Überwachung. Ziel ist, juristisch einwandfreie und funktionierende Verträge zu gestalten, um damit dem Unternehmensziel zu dienen.^[53] Auch das Vertragsmanagement sollte unter der Zielsetzung erfolgen, die Lieferantenzahl so gering wie möglich zu halten, denn eine Konzentration auf Lieferantenebene und einer daraus folgenden besseren und intensiveren Zusammenarbeit birgt erhebliche Wirtschaftlichkeitspotentiale für Krankenhaus und Lieferanten.^[54]

Im Folgenden soll das Hauptaugenmerk auf mittel- bis langfristigen Vertragsvereinbarungen liegen, die meist in den Zuständigkeitsbereich der Einkaufs- bzw. Wirtschaftsleitung liegen. Kurzfristige Verträge zur Beschaffung von geringwertigen Artikeln, die nur sporadisch oder einmalig benötigt werden (CZ-Artikel), sind hierbei weitestgehend zu vernachlässigen, da diese von Einkaufssachbearbeitern meist vereinfacht nach schneller (z.B. telefonischer) Preisermittlung bestellt werden.

Rahmenvertrag

Kaufverträge zwischen Krankenhäusern und Lieferanten sollten grundsätzlich neben Angaben zur Qualität, Menge, Termin, Preis und Gewährleistung auch Angaben zu Liefer- und Zahlungsbedingungen (z.B. frei Empfänger und Skonto) sowie Angaben zur Laufzeit des Vertrags und zu Vertragsstrafen enthalten. Im Krankenhausbereich ist die Kaufvertragsform des Rahmenvertrags weit verbreitet. Rahmenverträge enthalten Abnahmevereinbarungen für bestimmte Artikel in einem bestimmten Zeitraum (meist 1 Jahr) zu festgelegten Bedingungen. Dies vereinfacht erheblich die operativen Tätigkeiten, da der Vertrag die Grundlage der Lieferbeziehung bildet. Oft werden Preisvereinbarungen variabel nach Abnahmemenge zur Gewährung von Nachlässen oder Boni getroffen, eine Vereinbarung über Mindestabnahmemengen jedoch erfolgte bisher eher selten.^[55] Aufgrund des Preisminimierungsziels ist jedoch davon auszugehen, dass Mindestabnahmeverpflichtungen zunehmend an Bedeutung gewinnen werden. Seitens des Krankenhauses kann dies durch die Ermittlung von zuverlässigen Verbrauchsprognosen bei bestimmten Artikeln ermöglicht werden, die Hersteller wiederum profitieren von der Optimierung ihrer Produktionspläne durch Planbarkeit der Abnahmemengen.

Insbesondere für A-Artikel bietet sich der Abschluss von Rahmenverträgen an, bei denen aufgrund eines hohen Umsatzvolumens günstige, über einen längeren Zeitraum beständige Konditionen besonders wichtig sind.

Vertragsverhandlungen finden meist im Krankenhaus selbst statt. Nicht zu unterschätzende Verhandlungsorte stellen jedoch insbesondere die Fachmessen dar, da hier zum einen aufgrund der Anwesenheit von Technikern, Verkäufern und Firmenleitung alle Ansprechpartner anwesend sind und zum anderen die psychologische Verhandlungsmacht durch die vorhandenen Zuhörer und dem Zeitdruck der Verhandlungspartner gestärkt wird.^[56]

2.1.3.8 Bestellung

Steht der Vertrag und folgt daraufhin eine Bestellung, so kommt ein rechtswirksamer Kaufvertrag gem. § 433 BGB zustande.^[57] Ohne das Angebot des Lieferanten mittels Vertrag begründet erst die Bestell- bzw. Auftragsbestätigung oder entsprechend schlüssiges Handeln des Lieferanten (z.B. durch Zustellung der Artikel) den Kaufvertrag.

Die Bestellung der benötigten Artikel erfolgt i.d.R. durch die Beschaffungsabteilung. Hierbei wird das Unterbleiben von Bestellungen aus dem Anwenderbereich, in Krankenhäusern oft schon als Erfolg gewertet. Oft fungiert der Einkauf aber nur als Weiterleiter der Bedarfsanforderung.

Die Anforderung und Bestellung erfolgt meist in Papierform, was die Durchlaufzeit der Anforderungen erheblich verlängert und hohe Prozesskosten^[58] verursacht. Verstärkt werden diese negativen Effekte möglicherweise durch zusätzliche interne Unterschriftenläufe. Dadurch erreicht die Durchlaufzeit von Anforderung bis Bestellung nicht selten mehrere Wochen.^[59]

2.1.3.9 Beschaffungscontrolling

Das Controlling erfüllt im Rahmen seiner allgemeinen Führungsunterstützungsfunktion, zur Ausrichtung von Führungsaktivitäten auf die Unternehmensziele insbesondere in der Beschaffung eine wichtige Funktion, da aufgrund der hohen Lieferantenzahl und der daraus resultierenden lieferantenspezifischen Artikel im Gesundheitswesen eine Fülle von Daten und Informationen bearbeitet werden.^[60] Diese Daten können dann vielfach zur Vorbereitung strategischer Unternehmensentscheidungen dienen.

Die Grundlage für ein funktionierendes Beschaffungscontrolling bilden regelmäßige Reports aus dem Materialwirtschaftssystem.

Gewichtet durch ABC-Analysen erfolgt das Controlling Intern über

- Materialkostenentwicklung
- die Ermittlung und Auswertung von Kennzahlen
(Entwicklung der Lagerbestände, Beschaffungs- und Transportkosten, Budget und Verbrauch),
- Vollkostenrechnung
(Total Cost of Ownership (TCO): Teil der Prozesskostenrechnung durch Bewertung sämtlicher Aktionen und Kostenelemente, die den Prozess umfasst),
- Plausibilitätsprüfungen, Sortimentsbereinigungen,
- Vertragsmanagement und
- Bedarfsprognosen.

Mit hausinternen Anwendern werden dadurch relevante Kennzahlen, z.B. monatliche abteilungsspezifische Verbrauchskennzahlen kommuniziert und gleichzeitig bei der Produktauswahl unterstützt. Umgekehrt können Daten der Abteilungen (Patientenzahl- und Krankheitsbildentwicklungen) für die Erstellung von Bedarfsprognosen gesammelt werden.

Extern stützt sich das Controlling wiederum auf Daten von

- Marktpreisentwicklungen (Benchmarking^[61] ),
- Lieferantenbeurteilungen (Qualität, Zuverlässigkeit, Preisentwicklung etc.),
- Beschaffungsmarktinformationen,
- Länderinformationen (soweit international beschafft wird)

Der Schwerpunkt liegt hier vor allem im analytischen Bereich und somit in der Interpretation der Marktentwicklungen und des daraus resultierenden Verbrauchsverhaltens. Nicht immer kann man die Controllingtätigkeit eindeutig von den Aufgaben des Einkäufers abgrenzen. Teilweise greift sie auf vorhandene Informationen zurück oder setzt sich aus diesen zusammen.^[62] Darauf aufbauend werden Beschaffungsstrategien entwickelt und ständig den veränderten Anforderungen angepasst.

Für die Wirksamkeit von Beschaffungsstrategien ist die Überleitung der Strategien in konkrete Initiativen entscheidend. Deshalb setzen viele Unternehmen die Methode der Balanced Scorecard (BSC) zunehmend auch beim Strategiemanagement in der Beschaffung ein,^[63] da Beschaffungsstrategien an mehreren Größen ausgerichtet sein sollten. Denn neben dem finanziellen Erfolg sind auch Kundenauftritt, Prozesse für hervorragende Leistungen, Lernen und Wachstum zur Visionsverwirklichung durch Veränderungs- und Wachstumspotentiale entscheidend.^[64]

Die BSC stellt damit ein hervorragendes Instrument zur Unterstützung der Mitarbeiter und des Managements dar. Sie sollte jedoch kontinuierlich eingesetzt werden. Probleme liegen aber im Aufwand zur Etablierung der BSC im kulturellen Alltag des Unternehmens.^[65]

2.2 Interne Logistik- Lagerung und innerbetrieblicher Transport

2.2.1 Abgrenzung relevanter Begriffe

Der Vorgang der Lagerung und des innerbetrieblichen Transports der Materialien erfolgt zeitlich nach dem Beschaffungsvorgang i.e.S.^[66] und beginnt mit der Warenannahme, die in der Regel zentral erfolgt und mit der Bereitstellung an den Ort der Verwendung endet. Da hierbei neben der Gewährung der Versorgungssicherheit durch die Lagerung die Funktion der Raumüberbrückung erfüllt wird, erhält die Lagerwirtschaft in der Regel Unterstützung vom Hol- und Bringdienst (meist mit bereichsübergreifender Transportfunktion), der den innerbetrieblichen Transport, also das Verteilen und Sammeln von Materialien in der Klinik übernimmt.^[67] Da die Interne Logistik i.d.R. vom Unternehmen selbst ausgeführt wird und hier zur Optimierung gestalterische Maßnahmen zügig greifen können, soll in diesem Teil der Arbeit diese Teilfunktion aus der gesamtheitlichen Betrachtungsweise der Logistik herausgegriffen werden.

2.2.2 Lagerwirtschaft

Die Lagerwirtschaft als Oberbegriff für alle Aufgaben, die mit der Bewirtschaftung aller im Unternehmen befindlichen Lager verbundenen sind, übernimmt heute nicht mehr nur das sichere Aufbewahren, sondern die rasche Bereitstellung der benötigten Materialien.^[68] Damit verbunden übernimmt die Lagerwirtschaft bedeutende Funktionen in der Unternehmung.

2.2.2.1 Funktionen der Lagerwirtschaft

Wichtigste Funktion der Lagerwirtschaft im Krankenhaus stellt die Sicherungsfunktion dar. D.h., um eventuellen Versorgungsengpässen vorzubeugen, werden Pufferbestände aufgebaut, die die Versorgung der Anwender (Arzt, Schwester etc.) mit Materialien für die Patientenversorgung sichern. Hier unterscheidet sich die Sicherungsfunktion industrieller Lager erheblich von denen der stationären Versorgung, da hier durch ein Versagen der Funktion nicht „nur“ die Produktion zum Stillstand kommen kann, sondern die Patientenversorgung und damit möglicherweise Menschenleben gefährdet werden können.

Die Sicherungsfunktion sollte jedoch nicht zu übermäßigem Bestandsaufbau führen, da die Lagerkosten auf einem Optimum gehalten werden sollten und hohe Lagerkosten wider dem Kostenoptimierungsziel der Beschaffung^[69] vor allem hohe Kapitalbindungs-kosten verursachen.^[70]

Neben der Sicherungsfunktion übernimmt die Lagerwirtschaft auch die Funktionen des Ausgleichs, indem Mengen- und Zeitdifferenzen zwischen Beschaffung und Verbrauch ausgeglichen werden. Mengendifferenzen bedingt dadurch, dass meist die Versandeinheiten der Lieferanten ungleich den Bedarfseinheiten der Verwender sind, werden durch Umpacken ausgeglichen. Derartige Materialzusammenstellungen werden als Kommissionierung bezeichnet. Zeitdifferenzen entstehen durch unterschiedliche Intensität der Zu- und Abflüsse des Krankenhausbetriebes und werden durch Bestandspuffer ausgeglichen. Bestandspuffer können aber auch durch Mindestabnahmemengen der Lieferanten oder durch Mindestabnahmemengen aufgrund des konditionsoptimierten Einkaufs zur Erzielung von Preisnachlässen entstehen.^[71]

Die Spekulationsfunktion stellt im Umfang dieser Arbeit die letzte Funktion der Lagerwirtschaft dar und kann auch im Gesundheitswesen eine wichtige Rolle spielen. So ist es möglich, bei ausreichender Lagerkapazität zeitliche und marktbedingte Preisunterschiede auszugleichen bzw. auszunutzen, indem bei drohenden Preiserhöhungen Bestände aufgestockt werden.^[72]

2.2.2.2 Aufgaben und Instrumente der Lagerwirtschaft

Im Rahmen des Lagerungsablaufs erfüllt die Lagerwirtschaft die Warenannahme, die Lagerung und die Warenausgabe der Materialien.

Warenannahme

Erfolgt keine Direktbelieferung an die Bedarfstellen, wird die Ware im Zentrallager angenommen. Die Annahmestelle bildet dann die Schnittstelle zwischen außerbetrieblichen und innerbetrieblichen Transport. Durch die Warenannahme wird die Lieferberechtigung, die vereinbarte Menge sowie die Termine anhand der Lieferpapiere und Bestellungen geprüft (Identitätsprüfung). Zudem wird zur Erfüllung der Voraussetzungen des § 377 HGB die Lieferung auf offene Mängel hinsichtlich Mengenabweichungen und Transportschäden überprüft, um gegebenenfalls eine Mängelrüge auszustellen oder die Annahme der Sendung zu verweigern.^[73]

Verdeckte Mängel, die erst später zu Tage treten, sind gem. § 377 Abs. 3 unverzüglich nach der Entdeckung anzuzeigen, da andernfalls die Ware als genehmigt gilt.

Nach der Kontrolle im Wareneingang wird das Material zur Einlagerung oder zur Kommissionierung in der Cross-Docking Zone^[74] freigegeben.

[...]

---

^[1] Vgl. für 2000 bis 2002, http://www.destatis.de/basis/d/gesu/gesutab6.php.

^[2] Vgl. Zapp, W., Prozessgestaltung, 2002, S. 6.

^[3] Vgl. Rössling, S., Klinikmarkt, 2005, S. 12.

^[4] Der Kostenbegriff ist hierbei aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu verstehen.

^[5] Vgl. Roeder, N. / u.a., DRG´s, 2004, S. 704 ff.

^[6] § 17b Abs. 6 KHG.

^[7] § 4 Abs. 1 S. 1 KHEntG.

^[8] Vgl. Hoppe, J.-D., Ärzte, 2004.

^[9] Oswald, J. S., Leistungen im Krankenhaus, 2003, S. 45.

^[10] Vgl. Roeder, N. / u.a., DRG´s, 2004, S. 710.

^[11] Vgl. o.V., Krankenhäuser, 2003, S. 17.

^[12] Vgl. Damkowski, W. / Meyer-Oannwirt, U. / Precht, C., Wandel, 2000, S. 88 f.

^[13] Vgl. Goslich, L., Supermarktprinzip, 2002.

^[14] Die Abgrenzungsverordnung gilt nicht für Krankenhäuser, die nach dem KHG nicht gefördet werden bzw. für die das KHG keine Anwendung findet (§ 1Nr. 2 AbgrV).

^[15] Als Endoprothesen bezeichnet man im allgemeinen den Ersatz erkrankten oder zerstörten Gewebes durch Fremdmaterialien, die in den Körper von Patienten eingebracht werden. Vgl. Menke, N. / Bazlen, U. / Kommerell, T., Pflege, 2001, S. 952.

^[16] Zzgl. Umsatzsteuer

^[17] EStR 31 Abs. 3.

^[18] Vgl. Arnolds, H./ Heege, F. / Tussing, W. Materialwirtschaft, 1998, S.24.

^[19] Arendt, F. / Zachial, M. / Speidel, V. / Heidelhoff, C., IT-Konzepte, 2002, S. 9.

^[20] Vgl. Jung, H., Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 292.

^[21] Vgl. Kligge, G., Beschaffung, 1992, S.2.

^[22] Vgl. Wöhe, G., Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 406, a.M.. Jung, H., Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 293.

^[23] Vgl. Gronemann, J., Kooperation, 1988, S. 98.

^[24] Vgl. Hartmann, H., Materialwirtschaft, 2002, S. 27 ff.

^[25] Vgl. Large, R., Beschaffungsmanagement, 1999, S. 18 f.

^[26] Vgl. zur Kostenminimierung, Wöhe, G., Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 406.

^[27] Vgl. Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 6.

^[28] Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 6.

^[29] Bedarfsträger sind hierbei die Aktionsträger bzw. -einheiten innerhalb der Unternehmung, welche die zu beschaffenden Güter und Leistungen zu ihrer Aufgabenerfüllung benötigen. Vgl. Grochla, E. / Schönbohm, P., Beschaffung, 1980, S. 10.

^[30] Vgl. Goldermann, O., Einkaufsstrategien, 1996, S. 28, in: Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 6.

^[31] Vgl. Golle, H., Materialwirtschaft, 1991, S. 19, in: Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 5.

^[32] Vgl. Jung, H., Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 292; auch Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 7.

^[33] Allein im KRAN.2 werden fast xxxx verschiedene Artikel bestellt und verwaltet, wobei teilweise für mehrere unterschiedliche geringwertige Einzelanschaffungen nur eine Artikelnummer (Dummy) genutzt wird, so dass insgesamt davon ausgegangen werden kann, dass die reale Artikelanzahl weit höher liegt.

^[34] Zur Führung von Konsignationslagern vgl. Abs. 2.2.2.2.

^[35] Vgl. Kap. 6.2.

^[36] Eigene Ergänzung.

^[37] Vgl. Oeldorf, G. / Olfert, K., Materialwirtschaft 1995, S. 84 ff.

^[38] Vgl. Hartmann, H., Materialwirtschaft, 2002, S. 27 ff.

^[39] Vgl. Hartmann, H., Materialwirtschaft, 2002, S. 188.

^[40] Die Markttransparenz ist gerade im Markt der Medizinprodukte von erheblicher Bedeutung, da hier oft viele kleine Anbieter mit ihren hausinternen spezifischen Produktbezeichnungen für ein Standardprodukt agieren (z.B. „Braunüle“ für Venenverweilkatheder).

^[41] Vgl. Jung, H., Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 317 f.

^[42] Vgl. Berr-Sorokin, M., Überblick, 2004, S. B10.

^[43] Besonders hervorzuheben ist hier die Suchmaschine „Wer liefert was“ (http://web.wlwonline.de/wlwonline/start/de/DE/start.html), die einen schnellen Überblick und eine sofortige Kontaktaufnahme zu relevanten Anbietern und Dienstleistern ermöglicht.

^[44] Im Rahmen dieser Arbeit enthält die Produktgruppe Medizinprodukte auch den ärztlichen und pflegerischen Bedarf (OP-Bekleidung, Verbandsstoffe).

^[45] Vgl. Haake, D., Moseler, W., Optimierung, 1996, S. 18, in: Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 17.

^[46] Vgl. Hartmann, H., Materialwirtschaft, 2002, S. 200.

^[47] Vgl. Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 18 f.

^[48] Vgl. Arnolds, H./ Heege, F. / Tussing, W., Materialwirtschaft, 1998, S.183 f.

^[49] Vgl. Emmermann, M./ Ponßen, H., Krankenhauswesen, 2004, S. 124.

^[50] Vgl. Ghanaat, H., Harte Zeiten, 2004, S. 50.

^[51] Vgl. Schumacher, N. / Müller, U., u.a., Best Practice, 2004, S. 31.

^[52] Vgl. Schumacher, N. / Müller, U., u.a., Best Practice, 2004, S. 31.

^[53] Vgl. Reese, J. / Spohrer, H., Vertragsgestaltung, 1993, S. 13 f.

^[54] Vgl. Schnitzler, N. / Schwarting, D. / Steffen, M., Rapid Sourcing, 2004, S. 493.

^[55] Vgl. Reese, J. / Spohrer, H., Vertragsgestaltung, 1993, S. 56 ff.

^[56] Vgl. Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 32.

^[57] Andere Vertragsformen wie Leasing-, Werklieferungs-, Werkverträge und sonstige Verträge sind im allgemeinen zwar möglich, wegen ihrer relativ geringen Bedeutung bleiben diese Verträge in dieser Arbeit weitestgehend außen vor.

^[58] Neben Prozessqualität und Prozesszeiten beschreiben Prozesskosten die wertmäßige Dimension zur Beurteilung der „Performance“ eines Prozesses. Vgl. Boutellier, R. / Wagner, S. M. / Wehrli, H. P., Beschaffung, 2003, S. 389.

^[59] Vgl. Pieper, U. / Rockel, C. / Wiemann, M., Krankenhauslogistik, 2002, S. 262.

^[60] Vgl. Friedel, B., Controlling, 2003, S. 1 ff.

^[61] Ein Benchmarking ist im Gesundheitswesen aufgrund der zunehmenden Konkurrenzstellung der Kliniken zueinander nur in Einzelfällen möglich. Möglich wird ein Branchenvergleich durch das neutrale Martforschungsinstitut IMS Health GmbH & Co OHG Frankfurt siehe Abs. 4.4.3.

^[62] Vgl. Müller, A. / Uecker, P. / Zehbold, C., Controlling, 2003, S. 157 ff.; Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 34 ff.

^[63] Vgl. Wagner, S. M., Balanced Scorecard, 2004, S. 103.

^[64] Vgl. Wagner, S. M., Balanced Scorecard, 2004, S. 105 f.

^[65] Vgl. Boutellier, R. / Wagner, S. M. / Wehrli, H. P., Beschaffung, 2003, S. 129 f.

^[66] Beschaffungsaufgaben, wie das Bestellwesen (vgl. Kapitel 2.1), werden hierbei nicht der internen Logistik zugerechnet.

^[67] Vgl. Hartmann, H., Materialwirtschaft, 2002, S. 548 ff.; Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 75.

^[68] Vgl. Krieger, K. / Klaus, P., Logistik, 2000, S. 268.

^[69] Vgl. in diesem Zusammenhang die Anforderungen an die Beschaffung in Kap. 2.1.2.

^[70] Vgl. Wöhe, G., Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 416.

^[71] Vgl. Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 76 f.

^[72] Vgl. Hartmann, H., Materialwirtschaft, 2002, S. 553; auch Wöhe, G., Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 416.

^[73] Vgl. Arnolds, H./ Heege, F. / Tussing, W., Materialwirtschaft, 1998, S.163 f.

^[74] Zum Prozess des Cross-Docking, vgl. Kap. 6.2.4.