Das deutsche Gesundheitswesen steht angesichts der Ausgabenentwicklung seit Mitte der siebziger Jahre unter ständigen politischen Bemühungen, Ausgabenreduktionen für Gesundheitsleistungen zu erzielen. Da allein auf den Krankenhausbereich über ein Viertel der Gesamtausgaben des Gesundheitswesens entfallen, hat jede Änderung in der Finanzierungs- und Steuerungssystematik weitreichende Auswirkungen auf die Ausgabenentwicklung im Gesundheitswesen.
Nach Aufhebung des Selbstkostendeckungsprinzips und der Einführung der
Budgetdeckelung ist schließlich im Jahr 2000 mit dem § 17 b KHG eine weitere
Neuordnung der Krankenhausfinanzierung verabschiedet worden. Um Einsparungen
erzielen zu können, wurden ab 1. Januar 2004 bundesweit DRG-Fallpauschalen
eingeführt. Damit rechnen die Krankenhäuser nicht mehr nach tagesgleichen
Pflegesätzen, Fallpauschalen und Sonderentgelten ab, sondern nur noch nach
Fallpauschalen (G-DRG), unabhängig davon, wie lange der Patient im Krankenhaus
verweilt. Dadurch erhöht sich der Wettbewerbsdruck, der die Krankenhäuser
nachhaltig zur Prozess- und Kostenoptimierung zwingen soll.
In 2004 wird sich zwar auf die Erlösseite durch die ausgehandelten Budgets der
Krankenhäuser nur die Verteilung der Entgelte innerhalb der Budgets der gem. § 109 SGB V ausgehandelten Versorgungsverträgen verändern, doch ab 2005 beginnt die Angleichungsphase an die Basisfallwerte. Bis zum Ende dieser Konvergenzphase zum 31.12.20097 müssen sich die Krankenhäuser positionieren, um auf dem Markt bestehen zu können.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit
2 Grundlagen im Beschaffungsmanagement im Krankenhaus
2.1 Beschaffung i.e.S.
2.1.1 Abgrenzung relevanter Begriffe
2.1.2 Anforderungen an die Beschaffung
2.1.3 Aufgaben und Instrumente der Beschaffung
2.1.3.1 Aufgaben
2.1.3.2 ABC-Analyse
2.1.3.3 XYZ-Analyse
2.1.3.4 Beschaffungsmarktforschung
2.1.3.5 Produktbeurteilung und Auswahl
2.1.3.6 Lieferantenbeurteilung und Auswahl
2.1.3.7 Vertragsmanagement
2.1.3.8 Bestellung
2.1.3.9 Beschaffungscontrolling
2.2 Interne Logistik- Lagerung und innerbetrieblicher Transport
2.2.1 Abgrenzung relevanter Begriffe
2.2.2 Lagerwirtschaft
2.2.2.1 Funktionen der Lagerwirtschaft
2.2.2.2 Aufgaben und Instrumente und Lagerwirtschaft
2.2.3 Innerbetrieblicher Transport
2.2.3.1 Bedeutung des Warentransports
2.2.3.2 Anforderungen an den Warentransport
2.3 Innovative Beschaffungsstrategien
2.3.1 Reduzierung des Einkaufsvolumens
2.3.2 Komplexitätsreduzierung
2.3.3 Prozesskostenorientierung
2.3.4 Supply Chain Management
2.3.5 E-Procurement
2.3.6 Anwenderentlastung und Qualitätssteigerung
2.3.7 Desktop Purchasing System
2.3.8 Modulversorgung
2.3.9 Efficient Healthcare Consumer Response
2.3.10 Total Cost of Ownership
3 xxxx Krankenhaus und xxxx Krankenhaus
3.1 Krankenhäuser
3.2 Historie
3.3 Struktur der Krankenhäuser
3.4 Konstitutioneller Rahmen
3.4.1 Trägerschaft
3.4.2 Rechtsformen
3.4.3 Finanzierung der Krankenhäuser
3.4.3.1 Investitionsfinanzierung
3.4.3.2 Finanzierung laufender Betriebskosten
3.5 Vergaberechtlicher Rahmen von Beschaffungen im Krankenhaus
4 Status Quo, Optimierungspotentiale und Organisationsalternativen der Beschaffung der Krankenhäuser xxx und xxxxx Krankenhaus
4.1 Beschaffungsvolumen
4.2 Organisation der Beschaffung
4.2.1 Historie
4.2.2Mitarbeiter
4.2.3 Einkaufsgemeinschaft ProSpitalia
4.2.4 Materialwirtschaftssystem
4.2.5 Kostenanalyse
4.2.5.1 Personalkosten
4.2.5.2 Einkaufsvolumen pro Einkäufer
4.2.5.3 Bestellkosten
4.3 Analyse des Beschaffungsprozesses
4.3.1 Lagerartikel
4.3.2 Durchlaufartikel
4.3.3 Konsignationslagerartikel
4.4 Optimierungspotentiale in der Beschaffung
4.4.1 Komplexitätsbewältigung
4.4.1.1 Standardisierung
4.4.1.2 Standardisierung im Implantatbereich
4.4.1.3 Krankenhausinterne Materialkommission
4.4.1.4 Minderung der Lieferantenanzahl und Kooperation
4.4.1.5 E-Procurement
4.4.2 Lieferantenmanagement
4.4.2.1 BEAM-Konzept
4.4.2.2 Vertragsmanagement
4.4.3 Benchmarking
5 Status Quo, Optimierungspotentiale und interne Organisationsalternativen der Lagerwirtschaft und Logistik der Krankenhäuser xxx und xxxx Krankenhaus
5.1 Organisation der Lagerwirtschaft und Logistik
5.1.1 Mitarbeiter
5.1.2 Lagerstrukturen
5.1.3 Zentrallagerversorgung im xxxxxxxxxxxxx Krankenhaus
5.1.3.1 Versorgungsumfang
5.1.3.2 Kostenanalyse
5.1.3.3 Prozessanalyse
5.1.4 Zentrallagerversorgung im xxxxxxxxxxxxxxx Krankenhaus
5.1.4.1 Versorgungsumfang
5.1.4.2 Kostenanalyse
5.1.4.3 Prozessanalyse
5.1.5 Prozessanalyse der Durchlaufartikelversorgung
5.2 Optimierungspotentiale in der Lagerwirtschaft und Logistik
5.2.1 Modulversorgung im xxxxxxxxxxxxxx Krankenhaus
5.2.2 Personelle Unabhängigkeit im xxxxxxxx Krankenhaus
5.2.3 Outdoor-Logistik
5.2.4 Inventurverfahren
5.3 Logistikkonzepte der Lagerwirtschaft und Logistik
5.3.1 Bündelung der Zentrallager
5.3.1.1 Kapazitätsanalyse
5.3.1.2 Kostenanalyse
5.3.2 Lager- und Logistikzentrum
6 Innovative Logistikkonzepte im Beschaffungsmanagement
6.1 Horizontale Beschaffungskooperationen
6.1.1 Wechselseitige Beratung
6.1.2 Gemeinsame Beschaffung
6.1.3 Beschaffungskooperation durch Arbeitsteilung
6.2 Outsourcing
6.2.1 Outsourcing-Formen
6.2.2 Ausprägung der Outsourcing-Funktion
6.2.3 Chancen und Risiken
6.2.4 Partielles Outsourcing
6.3 Dienstleistungsangebot durch Beschaffungscenter
7 Mitarbeiter
7.1 Veränderte Anforderungen in der Beschaffung
7.2 Selbstverständnis und Motivation der Beschaffungsmanager
7.3 Mitarbeiter der Bedarfsstellen
8 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die detaillierte Analyse des Beschaffungsmanagements zweier spezifischer Krankenhäuser, um qualitative Optimierungsmöglichkeiten zu identifizieren und konkrete monetäre Einsparpotentiale aufzudecken. Die Forschungsfrage fokussiert sich dabei darauf, wie innerbetriebliche Organisationsabläufe in der Beschaffung, Logistik und Lagerhaltung effizienter gestaltet werden können, um den steigenden ökonomischen Druck im Gesundheitswesen zu bewältigen.
- Analyse des Beschaffungsprozesses von der Bedarfsstelle bis zur Warenübergabe
- Evaluierung innovativer Beschaffungsstrategien wie E-Procurement und Modulversorgung
- Untersuchung von Organisationsalternativen wie Zentrallagerbündelung und Outsourcing
- Bewertung des Einflusses von Mitarbeiterqualifikationen und Anreizstrukturen auf die Beschaffungseffizienz
- Benchmarking des Beschaffungsmanagement-Status Quo anhand existierender Branchenstudien
Auszug aus dem Buch
2.1.3.2 ABC-Analyse
Durch die extrem hohe Anzahl der zu beschaffenden Artikel kann die Beschaffungsabteilung Gefahr laufen, Ineffizienzen durch Überlastung mit Routineaufgaben aufzuzeigen. Durch Einsatz der ABC-Analyse können Schwerpunkte in der Bearbeitung des Artikelsortiments gesetzt werden und das Wesentliche kann von weniger Wesentlichen unterschieden werden. Ziel dabei ist, mit möglichst wenigen Artikeln (A-Kategorie) eine hohe Funktionserfüllung (z.B. Rationalisierung) zu erreichen und wirtschaftlich nicht wirkungsvolle Anstrengungen zu vermeiden.
Dazu werden Artikel und Warengruppen nach ihrer relativen Bedeutung klassifiziert, wobei in der Regel der Jahresbestellwert als Beurteilungskriterium genutzt wird. So ergeben sich A, B und C- Artikel, wobei die A-Artikel die Hauptumsatzträger sind. Sind die Hauptumsatzträger erfasst, sollten folgende Aktivitäten bei diesen Artikeln besonders ausgiebig durchgeführt werden:
• Intensive Marktbeobachtung und Marktanalysen
• Genaue Mengen und Qualitätsdefinitionen
• Intensivierte Preisverhandlungen
• Sorgfältige Preis- und Konditionsprüfungen
• Auswahl zuverlässiger und leistungsfähiger Lieferanten
• Abschluss von Rahmenlieferverträgen mit Hauptlieferanten
• Verwendung von geeigneten Verpackungen
• Minimierung von Beschaffungs- und Lagerdurchlaufzeiten und genaue Terminverfolgung oder
• Umstellung auf Konsignationslagerung
Für die C-Artikel sollte eine Vereinfachung der Beschaffungsaktivitäten und damit eine Entlastung der Beschaffungsabteilung herbeigeführt werden, z.B. durch:
• Vereinbarung monatlicher Sammelrechnungen mit Lieferanten,
• Möglichkeit telefonischer Bestellungen,
• Pauschale Buchungen von Zu- und Abgängen,
• Großzügige Festlegung von Sicherheitsbeständen,
• Mengenbündelung zur Verringerung der Bestellfrequenz oder
• Outsourcing der Beschaffungsaktivitäten bei bestimmten Warengruppen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung beleuchtet den steigenden ökonomischen Druck auf deutsche Krankenhäuser durch politische Reformen wie die Einführung von DRG-Fallpauschalen und definiert das Ziel, durch Optimierung des Beschaffungsmanagements Einsparpotentiale zu erschließen.
2 Grundlagen im Beschaffungsmanagement im Krankenhaus: Dieses Kapitel erläutert grundlegende Begriffe der Beschaffung, Logistik und Lagerwirtschaft im Krankenhauskontext und stellt methodische Instrumente wie die ABC- und XYZ-Analyse zur Prozessoptimierung vor.
3 xxxx Krankenhaus und xxxx Krankenhaus: Hier werden die organisatorischen Rahmenbedingungen der beiden untersuchten Krankenhäuser sowie deren Historie, Trägerschaft und rechtliche Finanzierungsstruktur im Detail beschrieben.
4 Status Quo, Optimierungspotentiale und Organisationsalternativen der Beschaffung der Krankenhäuser xxx und xxxx Krankenhaus: Dieses Kapitel analysiert das aktuelle Beschaffungsvolumen und die Prozessabläufe der beiden Häuser und leitet daraus spezifische Maßnahmen zur Komplexitätsbewältigung und Lieferantenoptimierung ab.
5 Status Quo, Optimierungspotentiale und interne Organisationsalternativen der Lagerwirtschaft und Logistik der Krankenhäuser xxx und xxxx Krankenhaus: Hier stehen die Lagerstrukturen und Logistikkonzepte der beiden Standorte im Fokus, wobei insbesondere die Zentralisierung und Modulversorgung als Optimierungshebel untersucht werden.
6 Innovative Logistikkonzepte im Beschaffungsmanagement: Dieses Kapitel betrachtet strategische Kooperationsmodelle wie horizontale Beschaffungskooperationen und Outsourcing als Ansätze zur weiteren Effizienzsteigerung und Restrukturierung.
7 Mitarbeiter: Dieser Abschnitt unterstreicht die zentrale Rolle der Mitarbeiter bei der erfolgreichen Umsetzung der vorgeschlagenen Optimierungsprozesse und geht auf veränderte Anforderungsprofile im modernen Beschaffungsmanagement ein.
8 Zusammenfassung: Die Arbeit schließt mit einer Synthese der Ergebnisse, die eine verstärkte Ausrichtung auf eine prozessorientierte und qualitativ hochwertige Patientenversorgung durch moderne Beschaffungs- und Logistikstrukturen fordert.
Schlüsselwörter
Beschaffungsmanagement, Krankenhauslogistik, Prozessoptimierung, Lagerwirtschaft, DRG, Einkauf, Materialwirtschaft, E-Procurement, Modulversorgung, Outsourcing, Kostenreduktion, Bestandsmanagement, Supply Chain Management, Benchmarking, Vertragsmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Beschaffungsmanagement in Krankenhäusern unter dem Aspekt, durch optimierte Prozessabläufe und innovative Strategien Einsparpotentiale zu realisieren, ohne die medizinische Versorgungsqualität zu gefährden.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentral sind die Themen Beschaffung (Einkauf), Lagerwirtschaft, Logistik, Prozesskostenanalyse, strategisches Lieferantenmanagement sowie der Einsatz elektronischer Systeme (E-Procurement).
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist die Aufdeckung von Optimierungsmöglichkeiten in qualitativer Hinsicht sowie die Ermittlung von monetären Einsparpotentialen in den Beschaffungsorganisationen der untersuchten Krankenhäuser.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin nutzt eine Kombination aus Prozessanalysen (IST-Analyse), betriebswirtschaftlichen Instrumenten (ABC/XYZ-Analyse, TCO-Ansatz) und Benchmarking-Vergleichen, um fundierte Handlungsempfehlungen abzuleiten.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt die theoretischen Grundlagen der Beschaffung, analysiert den Status Quo der betroffenen Kliniken, stellt innovative Strategien (wie das Modulversorgungssystem) vor und diskutiert Kooperationsmodelle sowie das Outsourcing bestimmter Bereiche.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Krankenhauslogistik, Beschaffungsmanagement, Prozessoptimierung, Kostenreduktion und Modulversorgung geprägt.
Warum ist die Modulversorgung ein zentrales Optimierungsthema in der Arbeit?
Die Modulversorgung ist entscheidend, da sie das Pflegepersonal von pflegefremden Tätigkeiten (Lagerung/Transport) entlastet und durch ein Pull-System die Materialverfügbarkeit sowie Bestandssicherheit effizient erhöht.
Welche Rolle spielt die EDV-Unterstützung bei der Prozessoptimierung?
EDV-Lösungen, insbesondere E-Procurement und Desktop Purchasing Systeme, sind zentral, um manuelle Eingaben zu vermeiden, Medienbrüche zu eliminieren und den Beschaffungsprozess durch strukturierte Daten transparent und automatisierbar zu machen.
- Quote paper
- Daniel Fischer (Author), 2005, Best Practice im Beschaffungsmanagement im Krankenhaus, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/59645
