Outsourcing als Königsweg?

Inhaltsverzeichnis

I. Thematischer Hintergrund und theoretische Grundlagen
1 Einführung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung und Thematische Eingrenzung
1.3 Forschungskonzeption
1.3.1 Untersuchungsgegenstand und Zielsetzung
1.3.2 Methodik der Arbeit
1.3.3 Aufbau der Arbeit
2 Tourismus und Tourismusorganisation
2.1 Umfeldanalyse: Externe Einflüsse und interne Effekte
2.1.1 Externe Einflüsse auf die Tourismusbranche
2.1.2 Interne Effekte: der Wandel in der Tourismusbranche
2.2 Situationsanalyse: Interne Strukturen
2.2.1 Die Organisation im Deutschlandtourismus
2.2.2 Die Tourismusorganisationen: begriffliche Grundlagen, Anforderungen, Funktionen und Aufgaben
2.3 Wissenschaftstheoretische Grundlagen: Tendenzen und Strategien in der Tourismusbranche
2.3.1 Ansätze zwischen Markt und Hierarchie
2.3.2 Organisationsmodelle im Tourismus und ihre Erklärungsansätze
3 Zur Auslagerung von Aufgaben und (Teil-)Prozessen
3.1 Outsourcing: Begriffliche Grundlagen und Einordnung in den aktuellen wissenschaftlichen Kontext
3.2 Ausprägungen von Outsourcing und vertragliche Regelungen
3.3 Die Outsourcing-Forschung im Überblick: theoretische Erklärungsversuche
3.3.1 Outsourcing als Konzept des strategischen Managements
3.3.2 Outsourcing aus makroökonomischer Sicht
3.3.3 Outsourcing aus mikroökonomischer Sicht: die neue Institutionenökonomie
3.3.3.1 Transaktionskostenansatz
3.3.3.2 Principal-Agent Theorie
3.3.4 Outsourcing im Fokus psychologischer und verhaltensorientierter Ansätze: zur Entwicklung von Arbeitsorganisation
3.3.5 Entscheidungsorientierte Ansätze

II. Ergebnisdarstellung mittels Instrumenten zur Beurteilung der Outsourcingfähigkeit und -vorteilhaftigkeit
1 Fallstudie: problemzentrierte Experteninterviews
1.1 Generelle Erläuterungen zu Art und Umfang der Befragung
1.2 Kurze Ergebnisdarstellung
2 Fallstudie : Quantitative Querschnittsbefragung
2.1 Generelle Erläuterungen zu Art und Umfang der Befragung
2.2 Analyseebene 1: Ergebnisdarstellung mit speziellem Blick auf die Auslagerung von Aufgaben und (Teil-) Prozessen
2.2.1 Organisationsformen, externes Outsourcing und Anforderungen an den Outsourcingnehmer
2.2.2 Outsourcingfelder: Aufgabenbereiche und Prozesse
2.2.3 Das Ausmaß der Auslagerung beim externen Outsourcing
2.2.4 Potenziell auslagerungsfähige Aufgaben und (Teil-)Prozesse
2.2.5 Internes Outsourcing (-Ausgliederung-)
2.2.6 Kooperations- und Netzwerkstrategien
2.2.7 Zwischenbilanz
2.3 Analyseebene 2: Instrumente und Methoden zur Beurteilung der Outsourcingfähigkeit und -vorteilhaftigkeit
2.3.1 Einführende Anmerkungen
2.3.2 Modul 1: Aufgabenanalyse
2.3.3 Modul 2: Kompetenz- und Erfolgsfaktorenanalyse
2.3.4 Modul 3: Stärken-Schwächen-Analyse (Strengths & Weaknesses)
2.3.5 Modul 4: Chancen-Risiken-Analyse (Opportunities & Threats)
2.3.6 Modul 5: Aufwand-Nutzen-Analyse
2.3.7 Modul 6: Effizienzanalyse im Sinne eines Benchmarking
2.3.7.1 Gründe für die Effizienzanalyse
2.3.7.2 Ansätze und Instrumente im Rahmen der Effizienzmessung
2.3.7.3 Data Envelopment Analysis (DEA) als Methode der Effizienzmessung
2.3.7.4 Ergebnisse im Rahmen der Data Envelopment Analysis
2.3.8 Modul 7: Kostenrechnung
2.3.9 Modul 8: die Argumentenbilanz als qualitatives Entscheidungsinstrument
2.4 Analyseebene 3: Ableitung von Normstrategien
2.4.1 Einführende Anmerkungen
2.4.2 Entwicklung eines Strategieportfolios
2.4.2.1 Inhaltliche Kategorisierung und Klassifizierung der Aufgabenfelder
2.4.2.2 Ableitung von Strategieportfolio und Normstrategien
3 Konsequenzen und Erkenntnisse aus der qualitativen und quantitativen Analyse
3.1 Handlungsempfehlungen auf Basis des Strategieportfolios
3.2 Charakteristika des Outsourcing bei Tourismusorganisationen
3.2.1 Strukturen und Motive des Outsourcing
3.2.2 Praktische Relevanz der Auslagerung bei Tourismusorganisationen
3.2.3 Gestaltungsszenarien von Outsourcing
3.3 Outsourcing bei Tourismusorganisationen: Einflussgrößen & Erfolgsfaktoren
3.3.1 Die Beurteilung der Auslagerung als zentraler Erfolgsfaktor
3.3.2 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die Auslagerung
3.4 Outsourcing im Destinationsbildungsprozess: Möglichkeiten und Grenzen

III. Kritische Würdigung und Ausblick
1 Outsourcing als Geschäftsmodell
2 Outsourcing als Königsweg (?)

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Untersuchungsdesign

Abb. 2: Dreistufiges Analysesystem

Abb. 3: Wettbewerbskreislauf auf dem Hintergrund der Globalisierung

Abb. 4: Regionale Organisationsebenen am Beispiel Baden-Württembergs

Abb. 5: Statistische Reisegebiete am Beispiel Bayerns

Abb. 6: Formen der Tourismusorganisation

Abb. 7: Leistungssystem einer Tourismusorganisation entlang der Wertekette

Abb. 8: Hierarchische und marktliche Organisationsformen und Einordnung von Outsourcing

Abb. 9: Ausprägungen von Outsourcing

Abb. 10: Effiziente Beherrschung und Überwachung nach Williamson

Abb. 11: Rechtsformen der antwortenden Tourismusorganisationen

Abb. 12: Auslagerungstätigkeit der antwortenden Tourismusorganisationen

Abb. 13: Von den antwortenden Tourismusorganisationen ausgelagerte Aufgaben

Abb. 14: Outsourcingfelder im Komplex des unternehmerischen Planungssystems

Abb. 15: Mehrdimensionales Entscheidungssystem

Abb. 16: Hauptaufgaben der antwortenden Tourismusorganisationen

Abb. 17: Durchschnittliches Know-how-Profil von TOs auf Prozessstufen

Abb. 18: Durchschnittliches Know-how-Profil von TOs auf Ebene der Einzeltätigkeiten nach Notenskala

Abb. 19: Erfolgsfaktoren im Destinationsmanagement

Abb. 20: Hemmnisse/Risiken, die gegen Outsourcing sprechen

Abb. 21: Vorteile/Chancen in Zusammenhang mit Outsourcing

Abb. 22: Chancen-Risiko-Analyse: Gegenüberstellung von Chancen und Risikofaktoren einer Auslagerung

Abb. 23: Strukturierung und Perspektiven der Balanced Scorecard

Abb. 24: Indikatorsystem nach Balanced Scorecard

Abb. 25: Methoden zur Effizienz- und Produktivitätsmessung

Abb. 26: Funktionsprinzip des Inputminimierungsfalls bei der DEA

Abb. 27: Kreuztabelle Score-Werte und Auslagerungstätigkeit

Abb. 28: Argumentenbilanz zum Thema „Outsourcing“

Abb. 29: Gründe für eine Auslagerung von Aufgaben und (Teil-)Prozessen

Abb. 30: Zusammenhang zwischen Gründen für eine Auslagerung und Art der ausgelagerten Aufgabe

Abb. 31: Gegenüberstellung der Gründe für eine Auslagerung, Vergleich zweier Verfahrensgruppen

Abb. 32: Gründe für die Verfolgung von Kooperations- bzw. Netzwerkstrategien

Abb. 33: Gegenüberstellung der Hauptargumente für eine Auslagerung und für die Verfolgung von Kooperations- bzw. Netzwerkstrategien

Abb. 34: Systematik eines Korrelationsdiagramms

Abb. 35: „Aufwand-Nutzen-Kompetenz-Relation“ in Grobübersicht

Abb. 36: „Aufwand-Nutzen-Kompetenz-Relation“ der abgefragten Aufgabenfelder in der Detailübersicht

Abb. 37: Inhaltliche Gruppierung der Aufgabenfelder mit Hilfe des Korrelationsdiagramms

Abb. 38: Ableitung eines Strategieportfolios: Schritt 1

Abb. 39: Ableitung eines Strategieportfolios: Schritt 2

Abb. 40: Handlungsoptionen, dargestellt im Strategieportfolio

Abb. 41: Gestaltungsoptionen zwischen Outsourcingnehmer und Outsourcinggeber

Abb. 42: Kriterien zur Beurteilung der Auslagerung

Abb. 43: Phasenmodell einer Auslagerung

Abb. 44: Voraussetzungen und Rahmenbedingungen bei der Auslagerung

Abb. 45: Aufgaben einer DMO heute und morgen

Abb. 46: Professionalisierungsphasen von Tourismusorganisationen

Abb. 47: Best-Practice-Modell der intraorganisatorischen Gestaltung von Prozessen und der interorganisatorischen Zusammenarbeit

Abb. 48: Strategieportfolio als Entscheidungsgrundlage

Abb. 49: Checkliste für ein erfolgreiches Vorgehen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Idealtypische Formen der Organisation

Tab. 2: Erklärungsansätze für Netzwerke und Kooperationen

Tab. 3: Veränderungen im Tourismus und in der Organisation des Tourismus

Tab. 4: Die neue Rolle der Führungskräfte im Verdrängungswettbewerb

Tab. 5: Organisationale Muster des Umgangs mit Widersprüchen

Tab. 6: Aufgaben eines externen Dienstleisters bei Projektauslagerung

Tab. 7: Einschätzung potenziell auslagerungsfähiger Aufgaben

Tab. 8: Transformation der Notenskala in eine gewichtete Punkteskala

Tab. 9: Stärken-Schwächen-Profil bezüglich der abgefragten Aufgabengebiete

Tab. 10: Darstellung der „Aufwand-Nutzen-Relation“ einzelner Aufgabenfelder

Tab. 11: Ausgewählte Effizienzanalysefaktoren

Tab. 12: Ausgewählte DEA-Testläufe mit verschiedenen Inputs und Outputs

Tab. 13: Ergebnis der DEA (DEA-Ausgabemaske von Testlauf IV)

Tab. 14: Beispiel für die Berechnung von anteiligen Personal- und Sachkosten:

Tab. 15: Bewertung von relativem Aufwand und Nutzen

Tab. 16: Differenzierte Darstellung der Handlungsstrategien und –empfehlungen

Tab. 17: Motive für Veränderungen oder Bewahrung traditioneller Konzepte

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Thematischer Hintergrund und theoretische Grundlagen

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation

Der Tourismus hat sich zu einem bedeutenden Wirtschaftszweig innerhalb der Dienstleistungsbranche entwickelt und ist als Wirtschaftsfaktor in Deutschland unumstritten. Im Jahr 2004 generierten 116 Mio. Gäste aus dem In- und Ausland einen Gesamtumsatz von rund 140^[1] Milliarden Euro. Der Anteil der vom Tourismus abhängigen Arbeitsplätze an der Gesamtbeschäftigung in Deutschland liegt bei 8 %^[2], was einer Gesamtzahl der Beschäftigten in den unmittelbar und mittelbar dem Tourismus zugeordneten Bereichen inklusive Teil- und Saisonarbeitskräften von rund 2,81 Mio. entspricht. Laut TSA/WTTC^[3] liegt die aus dem Tourismus resultierende Gesamtbeschäftigtenzahl in Deutschland sogar bei 4,1 Mio.

Einschließlich Touristik-Camping stehen 293,4^[4] Mio. Übernachtungen im Jahr 2004 von Gästen aus dem Inland in gewerblichen Unterkünften einer Zahl von 45,45 Mio. Übernachtungen von Gästen aus dem Ausland gegenüber, wobei die Zahl der Auslandsurlaube der Deutschen 2004 mit 45,3^[5] Mio. (69,2 %) auf einem Rekordhoch1 lag. Dennoch ist der Trend zu Kurzreisen ungebrochen und die Tendenz, die Zweit- und Dritturlaube im Inland zu verbringen, wird langfristig zunehmen6.

Global gesehen ist die Nachfrage aufgrund der großen Reisefreudigkeit und Reiseerfahrung der Urlauber relativ stabil. „Diese ist gekennzeichnet durch einen sehr hohen Anteil an „regelmäßig Reisenden“, für die die Urlaubsreise zu einem normalen Konsumgut geworden ist und als absolutes „Muss“ zum Lebensstil gehört“^[6]. Gleichzeitig existiert eine breite Angebotsstruktur auf dem Touristikmarkt, die durch harte Preis-Konkurrenz gekennzeichnet ist, was auf die Nachfrage entsprechend stimulierend6 wirkt. Das bedeutet ebenfalls, dass sich global immer mehr und immer neue Märkte mit einer steigenden Zahl an zu bearbeitenden Nachfragezielgruppen öffnen, auf denen ein professionalisiertes Tourismusgewerbe attraktive, preisgünstige und zielgruppenspezifische Produkte entwickelt, diese zielgruppengerecht vermarktet und so dem Kunden außergewöhnliche Erlebnisse bietet.

Zusätzlich rücken die Märkte durch die erhöhte Mobilität der Bevölkerung (neue Verkehrstechnologien, verbilligte Flugreisen) und Informationstechnologien immer näher zusammen und der Verbraucher ist besser informiert (vgl. Ullmann 2000, S. 61 ff.).

Vor diesem Hintergrund sind „neue Entwicklungslinien im Sinne einer sich weiter differenzierenden Nachfrage zu erwarten“^[7], weshalb sich Aufgabenspektrum und Aufgabenschwerpunkt der Tourismusakteure weiter in Richtung systematische Marktforschung und Nachfrageanalyse verlagern werden. Im Rahmen der Trendanalyse 2000 bis 2010 der F.U.R7 wurden folgende Megatrends im Tourismus festgestellt:

- Zunehmende Differenzierung der Nachfrage,
- Polarisierung: Wegschmelzen der Mitte, Anwachsen der oberen/unteren Segmente,
- Zunehmende Preissensibilisierung,
- Standardisierung und Modularisierung,
- Innovation vom Angebot her,
- Evolution statt Revolution der Nachfrage.

Diese Entwicklungen sind Ausgangspunkt dafür, dass sich für den Tourismus in Deutschland zahlreiche Herausforderungen für die Zukunft ergeben, auch wenn die derzeitige Situation relativ positiv erscheint. Die deutschen Tourismusregionen und -destinationen sind mit dem nationalen und internationalen Verdrängungswettbewerb konfrontiert, der in der Konsequenz mit sich bringt, dass Tourismusorganisationen (TOs), -institutionen und -unternehmen sich einem gestiegenen Zeit-, Kosten-, Qualitäts- und Flexibilisierungsdruck gegenüber sehen (vgl. Ullmann 2000). Hinzu kommt, dass die finanziellen Mittel, die den Tourismusorganisationen und -unternehmen für Produktentwicklung und Marktbearbeitung zur Verfügung stehen, zunehmend knapper werden (vgl. Feil/Oertel/Thio 2003, S. 435) und in einer über mehrere Jahrzehnte hinweg gewachsenen Organisationsstruktur, die durch mehrstufige Organisations- und Kompetenzhierarchien gekennzeichnet ist, sich vorwiegend an politischen Grenzen in Form von Landes-, Kreis- oder Gemeindegrenzen orientiert und formal politisch abhängig ist, „verloren“ gehen bzw. nicht effizient genug eingesetzt werden. Aufgrund der Erkenntnis, dass auch Tourismusorganisationen, -institutionen und -verbände flexibler auf den veränderten Wettbewerb reagieren müssen, um neben einer immer stärker werdenden Konkurrenz coexistieren zu können, beginnen die eher starren touristischen Organisationsstrukturen erst langsam aufzubrechen.

1.2 Problemstellung und Thematische Eingrenzung

Unter Berücksichtigung der im vorangegangen Abschnitt dargelegten Situation ist festzustellen, dass die generelle Zielgröße, die es für Tourismusregionen und -destinationen und somit für Tourismusorganisationen, -institutionen und –unternehmen zu erreichen gilt, die „Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit“ ist. Laesser (vgl. 2002, S. 79) umschreibt Wettbewerbsfähigkeit als die Fähigkeit, mit den Konkurrenten Schritt halten zu können oder ihnen einen Schritt voraus zu sein. Ex definitione versteht man unter Wettbewerbsfähigkeit die Fähigkeit einer touristischen Destination, Werte für den Konsumenten zu erzielen und „am Markt genügend Leistungen zu einem guten Preis absetzen zu können“ (Bieger 1997, S. 395), wobei der Wettbewerb an sich nach Porter (1996) durch die fünf Faktoren Nachfrage, branchenfremde Konkurrenz (Einkaufserlebnis), neue Konkurrenten, touristische Partner und Konkurrenz in der Branche selbst beeinflusst wird (vgl. Laesser 2002, S. 79).

Die Tatsache, dass die Wettbewerbsfähigkeit immer entscheidender für das „Überleben“ wird, entfachte eine Diskussion um die Entwicklungs- und Fortschrittsfähigkeit sowie um die Anpassungsfähigkeit von Profit- und Non Profit-Organisationen in der Tourismusbranche, verbunden mit der Frage, ob die Organisationsstrukturen effizient genug sind, um am Markt effektiv arbeiten zu können. „Neuere“ Konzepte beruhen auf Netzwerken der Angebotsgestaltung oder Absatzförderung, die das Ziel verfolgen, gemeinsam vom Know-how des jeweils anderen zu profitieren, um so Kompetenzsynergien zu schaffen. Es sei jedoch dahingestellt, ob solche kooperativen Vermarktungsmodelle von Tourismus-organisationen angesichts der Marktveränderungen ausreichen. Auf jeden Fall müssen Ansätze, die auf eine Stärkung von Tourismusorganisationen in einem dynamischen Wettbewerb ausgerichtet sind, zunehmend an Bedeutung gewinnen. Hieraus erwächst die Notwendigkeit, Konzepte zu entwickeln, die eine Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und eine Professionalisierung garantieren. Solche Konzepte zielen vor allem auf die Fokussierung der Handlungen auf einzelne Bereiche durch die Konzentration auf Kernkompetenzen ab, weshalb der im Folgenden diskutierte Ansatz des „Outsourcing“ durchaus im Brennpunkt der aktuellen Diskussion steht. Dabei ist zu beachten, dass die grundlegende Aufgabe einer Tourismusorganisation – nämlich den Raum, in dem sie agiert, optimal zu vertreten und zu repräsentieren – das Zusammenspiel einer Vielzahl von Prozessen verlangt. Darstellungen über die Aufgaben und Prozesse von Tourismusorganisationen liegen in verschiedenen Arbeiten vor; Aussagen über die Sinnhaftigkeit und Einsatzfähigkeit der Strategien von Tourismusorganisationen und ihrer Wirksamkeit existieren allerdings nur vereinzelt. Diese Feststellung liefert die Basis für tiefer greifende Analysen – hier speziell auf den strategischen Ansatz des Outsourcing bezogen – mit Hilfe empirischer Untersuchungen und dem Ziel des wissenschaftlichen Erkenntnisgewinns und der praktischen Anwendbarkeit im Sinne eines praktikablen Entscheidungsverfahrens.

1.3 Forschungskonzeption

1.3.1 Untersuchungsgegenstand und Zielsetzung

Die in der Literatur behandelten Ansätze und Geschäftsmodelle im Tourismus konzentrieren sich hauptsächlich auf die Netzwerktätigkeit und thematisieren den Sachverhalt der internen Prozessoptimierung in Tourismusorganisationen, -institutionen und -unternehmen nur unzureichend. Aufgrund dessen widmet sich diese Diplomarbeit dem Ansatz „Outsourcing“, der sich mit den internen Aufgaben und Prozessen von Unternehmen und der Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit durch die Entwicklung von flexiblen Kompetenzen beschäftigt.

Das theoretische Wissenschaftsziel besteht in der Darstellung und Erklärung relevanter Zusammenhänge und Probleme im Bezug auf Outsourcing.

Das pragmatische Wissenschaftsziel ist die Entwicklung eines Strukturmodells, das ein praktikables Entscheidungsverfahren liefert, um Organisationen zu befähigen, die Sinnhaftigkeit und Vorteilhaftigkeit der unternehmensinternen oder -externen Aufgabenerfüllung zu beurteilen.

Zur Erreichung der Wissenschaftsziele müssen folgende Aufgaben erfüllt werden:

1. Darstellung der aktuellen Situation, Diskussion theoretischer Ansätze und Hinführung zur Outsourcing-Problematik,
2. Diskussion der grundsätzlichen Entscheidungskomponenten „Pro“ oder „Contra“ Outsourcing,
3. Erfassung der situativen Einflussfaktoren auf die Outsourcing-Entscheidung,
4. Zusammenführung der theoretischen und empirischen Ergebnisse in einen theoretischen Bezugsrahmen sowie
5. Entwicklung eines Handlungsmodells auf der Grundlage des theoretischen Bezugsrahmens und der empirischen Ergebnisse.

Diese Ziele werden sowohl durch die Lektüre einschlägiger Literatur, für ein umfassendes theoretisches Grundverständnis, sowie durch empirische Untersuchungen verfolgt. Die Outsourcingfähigkeit und –vorteilhaftigkeit von Aufgaben und (Teil-)Prozessen wird dabei anhand verschiedener Methoden analysiert, die ihrerseits auf ihre Anwendbarkeit geprüft werden.

1.3.2 Methodik der Arbeit

Neben der inhaltlich-theoretischen Aufbereitung des Themas stellt die empirische Forschung die Basis für Aussagen jeglicher Art und Weise dar. Sie vereint grundsätzlich die drei Grundelemente Theorie, Realität und Methodik, wobei die Wahl der Methode von der Forschungsfrage abhängig ist (vgl. Hoffmann 2001, S. 17).

Der mit der Outsourcing-Forschung verbundene ressourcenorientierte Ansatz, der noch näher behandelt werden wird, macht eine unternehmensbezogene Ausrichtung der Untersuchungsmethoden notwendig. Der Ausgangspunkt für eine umfassende Problemsicht stellt ein zweidimensionales Untersuchungsdesign, bestehend aus einer qualitativen Fallstudienforschung und einer quantitativen Querschnittsbefragung, dar.

Abb. 1: Untersuchungsdesign

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

In einem ersten Schritt wurden die für die Forschungsfrage relevanten, bereits veröffentlichten Informationen zur Branche gesammelt und analysiert. Die anschließende quantitative Befragung diente der Beantwortung relevanter Fragen, die mit Hilfe eines Modulsystems unter Einbeziehung der internen Prozesse (z.B. Aufgabenanalyse) und der externen Faktoren (z.B. Chancen-Risiko-Analyse) analysiert wurden. Die folgenden strukturierten problemzentrierten Experteninterviews dienten dazu, die Ergebnisse der quantitativen Befragung zu vertiefen und zu ergänzen. Mit Hilfe dieser methodischen Vorgehensweise wird versucht, Aussagen zu folgenden Interessensgebieten zu treffen:

- Beleuchtung der Outsourcing-Praktiken von regionalen und nationalen Tourismusorganisationen,
- Herausstellung von Zielen, Motiven, Erfahrungen, Erwartungen sowie Chancen und Risiken des Outsourcing,
- Beurteilung der Outsourcingfähigkeit und -vorteilhaftigkeit von Aufgaben und/oder (Teil-) Prozessen anhand verschiedener Methoden.

1.3.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in drei Abschnitte mit jeweils mehreren Kapiteln. Zu beachten ist, dass wichtige Bemerkungen, zentrale Ergebnisse und Konsequenzen aus den jeweiligen theoretischen und empirischen Darstellungen an entsprechender Stelle speziell hervorgehoben werden (Textzeilen sind grau hinterlegt und umrahmt).

In Abschnitt I Kapitel 2 wird neben den vorangegangenen einleitenden Ausführungen eine Umfeldanalyse durchgeführt, um auf die externen Einflüsse auf die Tourismusbranche und den dadurch ausgelösten Wandel in der Branche einzugehen. Dem schließt sich eine Darstellung der Organisationsstruktur im Deutschlandtourismus sowie eine Erläuterung der Funktionen und Aufgaben von Tourismusorganisationen an, um darauf aufbauend verschiedene Ansätze und Strategien hinsichtlich der organisatorischen Zusammenarbeit zwischen Unternehmen zu diskutieren. In Kapitel 3 werden die begrifflichen Grundlagen des Outsourcing erörtert, wobei die bisherige Relevanz des Outsourcing-Ansatzes in Theorie und Praxis sowie die aktuelle Situation mit speziellem Fokus auf das Thema Dienstleistung und Tourismus von zentraler Bedeutung sind. Vor diesem Hintergrund wird der Outsourcing-Ansatz mit seinen Ausprägungen vorgestellt und seine Leistungsfähigkeit im Vergleich zu anderen theoretischen Ansätzen diskutiert. In Abschnitt II werden die bereits angesprochenen Fallstudien (Experteninterviews und Querschnittsbefragung) vorgestellt. Die Darstellung der Ergebnisse basiert auf einem dreistufigen Analysesystem aus aufeinander aufbauenden und sich ergänzenden Themeninhalten.

Abb. 2: Dreistufiges Analysesystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Abschnitt III führt die erarbeiteten theoretischen Erkenntnisse sowie die Analyseergebnisse zusammen, gibt Anregungen für die praktische Vorgehensweise und wird mit einem Fazit beendet.

2 Tourismus und Tourismusorganisation

2.1 Umfeldanalyse: Externe Einflüsse und interne Effekte

2.1.1 Externe Einflüsse auf die Tourismusbranche

Die Tourismusbranche ist vor allem seit Beginn der 1990er mit einer Vielzahl von sich schnell wandelnden Veränderungsparametern konfrontiert, die sowohl das wirtschaftliche als auch gesellschaftliche und politische Umfeld betreffen. Zahlreiche Autoren^[8] sprechen vom Eintritt der Tourismusbranche in den nationalen und internationalen Verdrängungs-wettbewerb, dessen Ausdruck der Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt bei gleichzeitiger Vergrößerung der Märkte ist. Zentrale Einflussgrößen der neuen Spielregeln im Wettbewerb sind weltweite Liberalisierungs- und Deregulierungstendenzen, Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien, die Internationalisierung und Globalisierung von Angebots- und Nachfrageparametern und die veränderten Konsumgewohnheiten und Konsumentenansprüche (vgl. Pechlaner 2003).

Die Dynamik des Wettbewerbs, verbunden mit dem postindustriellen Indivi-dualisierungsprozess, begünstigt die Vergrößerung des menschlichen Verhaltensspielraumes vor dem Hintergrund wachsender Konsum- und Freizeitmöglichkeiten, eines gestiegenen Bildungsniveaus und Lebensstandards sowie vielfältiger Möglichkeiten der Informations-beschaffung^[9]. Das Individuum besitzt demzufolge zahlreiche Handlungsoptionen und Entscheidungsmöglichkeiten. Gross^[10] (1994, zitiert in Bieger 2003) spricht in diesem Zusammenhang von der Multioptionsgesellschaft, in der der Verbraucher zunehmend anspruchsvoller wird. Parallel zur Multioptionsgesellschaft kam der Begriff des „neuen“ oder „hybriden“ Konsumenten auf, der sich durch seine Unabhängigkeit und Individualität abgrenzt. Die Entwicklungen der Informationstechnologien und gestiegene Kenntnisse bei der Mediennutzung tragen dazu bei, dass der neue Konsument besser informiert ist und seinen Konsumgewohnheiten kritisch gegenübersteht. Hinzu kommt, dass die Entwicklung vom Verkäufer- zum Käufermarkt ein unerschöpfliches Angebot an touristischen Dienstleistungen bietet (vgl. Hallerbach 2003). Der hybride Konsument ist mit herkömmlichen Marketingmaßnahmen nur schwer fassbar, weil er ganz im Sinne seiner multioptionalen Verhaltensmöglichkeiten mehrere Handlungsprinzipien parallel verfolgt und daher nur schwer lenkbar oder analysierbar ist.

Motor all dieser Veränderungsprozesse in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft sind Phänomene wie Globalisierung und Internationalisierung, womit viele unterschiedliche Aspekte verbunden sind. Globalisierung lässt sich beschreiben als „die raum-zeitliche Ausdehnung sozialer Praktiken über staatliche Grenzen, die Entstehung transnationaler Institutionen und die Diffusion kultureller Muster“ (Müller 2002, S. 8). Die Dynamik in Zusammenhang mit der Globalisierung wird mehreren wechselseitig in Beziehung stehenden Faktoren zugeschrieben.

Abb. 3: Wettbewerbskreislauf auf dem Hintergrund der Globalisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung leicht verändert nach PricewaterhouseCoopers Forschung, 2001; entnommen aus Europäische Kommission 2003, S. 14.

Ein wichtiger Faktor ist der technologische Wandel mit global übergreifenden Expertensystemen und Kommunikationstechnologien, die für den Kunden weltweit rund um die Uhr zugänglich sind. Mit den neuen Technologien einher geht eine Erhöhung der Geschwindigkeit sowohl im Sinne der Fortbewegungsgeschwindigkeit (Transportwesen) als auch im Sinne der Transaktionsgeschwindigkeit. Auf den technologischen Wandel folgt eine Marktliberalisierung mit größeren, schnelleren und einheitlicheren Märkten, womit sich die wirtschaftlichen Strukturen am Markt ändern. Neue Marktstrukturen bieten neue Möglichkeiten. Doch um diese zu nutzen, muss die Tourismusbranche reagieren und neue Geschäftsmodelle und -strategien entwickeln, um zunehmend flexibler und wettbewerbsfähiger zu werden. Ullmann (2000, S. 64) spricht in diesem Zusammenhang von der Notwendigkeit der Flexibilisierung von Marktprozessen im Sinne des Umbaus bestehender Strukturen und der Integration von Marktprozessen im Sinne von Koordinationsanstrengungen.

Dies bedeutet, dass es auf Grundlage der Marktveränderungen und der Neugestaltung der Wettbewerbsbedingungen notwendig wird, vorausschauend und innovativ zu denken und zu handeln, wobei die Wahl der Strategie eine zentrale Rolle einnimmt, was im Folgenden den Kernbestandteil der Arbeit ausmachen wird. Die touristische Unternehmung muss in Zukunft in der Lage sein, durch die Koordination und Abstimmung ihres internen Netzwerkes, in ihrem externen Netzwerk permanent neue Fähigkeiten aufzubauen und (weiter-)zu entwickeln, um so adäquat zu funktionieren.

Bemerkung/Konsequenz:

Dies führt wiederum zur Diskussion über die Entwicklungs- und Fortschrittsfähigkeit sowie über die Anpassungsfähigkeit von Tourismusorganisationen, welche in direkter Beziehung zum Wandel in der Tourismusbranche und der Struktur im Deutschlandtourismus steht.

2.1.2 Interne Effekte: der Wandel in der Tourismusbranche

Seit Beginn der 1990er Jahre stagniert die touristische Nachfrage in Deutschland, abgesehen von einem Zwischenhoch 1989/1990, das durch den Fall der Mauer der Mauer ausgelöst wurde. Nach Bleile (2000) werden als Gründe dafür von Seiten der Tourismusorganisationen wiederholt die Rezession, steigende Arbeitslosigkeit und sinkende Realeinkommen angeführt. Paradoxerweise steigt jedoch trotz rückläufiger Binnennachfrage im gleichen Zeitraum die Nachfrage nach Auslandsreisen. Es ist zu vermuten, dass neben weiteren Gründen für die Marktanteilsverluste die wenig effiziente Marktbearbeitung von Seiten der Tourismusorganisationen ein Grund für sinkende Binnennachfrage ist, denen vermehrt eine ineffiziente Organisationsstruktur, unzureichende wirtschaftliche Konzepte - vor allem vor dem Hintergrund einer Verknappung der finanziellen Mittel - mangelnde Kooperationsbereitschaft und Beharrungsmechanismen attestiert werden^[11]. Den Regionen und Destinationen wird zwar ein großes Entwicklungspotenzial zugesprochen, aber fehlende Mobilisierung und Nutzung desselben vorgeworfen. Aufgrund dessen scheint es für die Branche unabdingbar zu sein, sich den veränderten Wettbewerbsbedingungen anzupassen. Laesser (2003) fordert „neue Ansätze, die auf die Stärkung der Unternehmen und Destinationen in einem dynamischen Wettbewerb ausgerichtet sind. Diese Konzepte haben sicherzustellen, dass Know-how und Kompetenz als Basis von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen entwickelt und gestärkt werden können“.

Bemerkung/Konsequenz:

In diesem Zusammenhang wird wiederum die Frage aufgeworfen, ob die Organisationsstrukturen im Deutschlandtourismus effizient genug sind, um am Markt effektiv arbeiten zu können, weshalb nachstehend näher auf die Organisationsstruktur im Deutschlandtourismus eingegangen wird.

2.2 Situationsanalyse: Interne Strukturen

2.2.1 Die Organisation im Deutschlandtourismus

Die Struktur im Deutschlandtourismus ist über mehrere Jahrzehnte hinweg geschichtlich gewachsen und definiert sich von Beginn an als ein System mit vielen Interaktionspartnern (vgl. Ullmann 2000, S. 27). Das System zeichnet sich durch eine mehrstufige Organisationshierarchie aus, die sich vorwiegend an politischen Grenzen in Form von Landes-, Kreis- oder Gemeindegrenzen orientiert (vgl. Bleile 1995).

Während die formale Zuständigkeit auf Länderebene bei den jeweiligen Wirtschaftsministerien und den dort angesiedelten Tourismusreferaten liegt, ist für die Formulierung der tourismuspolitischen Aufgaben und Zielsetzungen sowie für die Gestaltung und Abwicklung von Fördermaßnahmen auf Bundesebene das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) zuständig. Neben dem Bund-Länder-Ausschuss Tourismus, der vom BMWA als Koordinierungsinstrument eingerichtet wurde und in dem Vertreter des BMWA sowie Vertreter der für Tourismus zuständigen Ministerien der Länder organisiert sind, stehen auf Bundesebene abgesehen von Fachverbänden wie DEHOGA oder DRV folgende Verbände und Ausschüsse an der Spitze:

- der Deutsche Tourismusverband (DTV), der sich als Interessen-, Service- und Fachverband des „öffentlichen“ Tourismus versteht,
- die Deutsche Zentrale für Tourismus (DZT), die von der Bundesregierung zunächst für das Auslandsmarketing beauftragt wurde und seit 1999 auch für Inlandsmarketing zuständig ist. Ihre Ziele sind die Steigerung des Reiseaufkommens, eine Erhöhung der Deviseneinnahmen, die Stärkung des Wirtschaftsstandortes Deutschland und die Positionierung Deutschlands als vielfältiges, attraktives Reiseziel,
- der Bundesverband der Deutschen Tourismuswirtschaft (BTW), gegründet 1995 mit dem Ziel der Interessensvertretung gegenüber Politik und Gesellschaft und
- der vom Bundestag eingesetzte Ausschuss für Tourismus, der sich neben strukturpolitischen Fragestellungen auch mit globalen Auswirkungen des Tourismus beschäftigt und deshalb Themen wie „Tourismus in der Dritten Welt“, „Tourismus und Umwelt“ oder „Institutionelle Stärkung einer zukunftsfähigen Tourismusentwicklung“ behandelt.

(vgl. May 2003, S. 397 f. und Bleile 2000, S. 3).

Auf der nächsten Ebene folgen die Landesverbände sowie die seit geraumer Zeit neu gegründeten Marketing-GmbHs, die für die touristischen Marketingaktivitäten und die tourismuspolitische Aufgabenabwicklung zuständig sind. Darunter existieren nochmals mehrere regionale, hierarchische Organisationsebenen mit unterschiedlichsten Rechtsformen und Verflechtungen zu- und untereinander.

Abb. 4: Regionale Organisationsebenen am Beispiel Baden-Württembergs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Als problematisch in Zusammenhang mit der gewachsenen Struktur im Deutschlandtourismus wird ihre Starrheit und Unflexibilität angesehen, vor allem weil sie über längere Zeiträume keine grundlegenden strukturellen Modifikationen erfahren hat, während sich die sie umgebende Umwelt kontinuierlich verändert. Vor allem Bleile war in der Standortdiskussion der letzten Jahre um den Deutschlandtourismus einer der Wortführer. Er spricht im Zuge dessen vor allem die mehrstufige Organisationsstruktur und den hierarchischen Organisationsaufbau an und weist wiederholt auf Probleme wie fehlende rationale Kompetenzzuordnung, Aufgabendopplungen und -überschneidungen, Fehlinfor-mation und Missverständnisse, finanzielle Abhängigkeiten und personelle Fehlplanungen, fehlende Professionalität und mangelndes Schnittstellenmanagement, mangelndes markt- und nachfrageorientiertes Handeln aufgrund bürokratischer Verwaltung des Tourismus und politisch bedingter Zersplitterung, sowie auf die unspezifische und unsegmentierte Marktbearbeitung und die mangelhafte und unkoordinierte Vermarktung hin. Den Tourismusorganisationen fehlt die strategische Kraft, zumal die Finanzausstattung vieler Organisationen zu schwach ist. Luft (1994, S. 33 zitiert in Ullmann 2000, S. 59) äußerst sich bezüglich der Organisationsstrukturen im Deutschlandtourismus wie folgt: „Schließlich gibt es keine Branche in der Bundesrepublik Deutschland, die bei einem ähnlich großen Umsatz so wenig professionell organisiert ist.“

Folgende Darstellung zeigt die Schwierigkeit der Organisation anhand der statistischen Reisegebiete^[12] Bayerns. Aktuell haben sich die vier großen bayerischen Regionalverbände – Tourismusverband Allgäu/Bayerisch-Schwaben e.V., Tourismusverband München-Oberbayern e.V., Tourismusverband Franken e.V. und Tourismusverband Ostbayern e.V. – auf eine gemeindescharfe Gebietsabgrenzung der Reisegebiete geeinigt.

Abb. 5: Statistische Reisegebiete am Beispiel Bayerns

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, aggregiert in RegioGraph, System: GFK Macon AG^[13].

Karte 1 zeigt eine differenzierte Reisegebietseinteilung vor allem im Alpenvorland und in Nordostbayern. Die größte Fläche wird mit einigen Ausnahmen als „übriges Bayern“ ausgewiesen. Karte 2 zeigt bereits eine deutlichere Strukturierung in Reisegebiete. Dargestellt ist die „mittlere“ regionale Organisationsebene. Die neue Gebietsabgrenzung zeigt die Bemühungen, klare Strukturen zu schaffen. Die Einteilung ist jedoch nicht absolut deckungsgleich mit den tatsächlichen Verbandsgebieten, wo es immer noch doppelt versorgte Gebiete gibt. Eine kartographische Darstellung der eigentlichen Verbandsgebiete erweist sich schlichtweg als nicht durchführbar. Außerdem handelt es sich bei den Reisegebieten nicht um Destinationen ex definitione. Die World Tourism Organization (WTO) (1993, S. 22) definiert die Destination als Ort „mit einem Muster von Attraktionen und damit verbundenen Tourismuseinrichtungen und Dienstleistungen, den ein Tourist oder eine Gruppe für einen Besuch auswählt und den die Leistungsersteller vermarkten“. Die Destination ist somit als „Reiseziel und Tourismusprodukt“ (Bieger 1997, S. 73) zu verstehen, für die demzufolge gilt, dass der Gast sie als geographisches Ziel aufgrund einer inhaltlichen Differenzierung zu den Wettbewerbern ausgewählt hat. Sie verfügt über eine kritische Größe hinsichtlich Bekanntheit und Nachfragevolumen und ist somit eine eigenständige Wettbewerbseinheit, die über ausreichende Etats, geeignete Organisationsstrukturen und Prozesse sowie starke Partner verfügt. Das „Reisegebiet“ ist häufig mit der Destination gleichzusetzen. Die Region hingegen dient zur Diversifizierung des Angebotes, stellt aber keine eigene Wettbewerbseinheit dar, was nicht bedeuten soll, dass nicht auch einige Reisegebiete vom Gast als Destinationen wahrgenommen werden.

Bemerkung/Konsequenz:

Deshalb ist es unbedingt erforderlich, dass nicht „jeder alles tut“, sondern dass eine effektive Aufgabenteilung und eine effiziente Aufgabenerfüllung im Sinne der Abgabe von Leistungen (Outsoucing) von Seiten der regionalen Organisationen an die Destinationsorganisation sowie im Sinne einer echten Auslagerung an Dritte erfolgt. Nur durch eine effektive Handhabung und Erfüllung interner Prozesse wird es möglich, dauerhafte Wettbewerbsvorteile auf Basis von Know-how und Kompetenz zu erwirtschaften und so als Wettbewerbseinheit aufzutreten und als eigenständiges Produkt wahrgenommen zu werden.

Neben den bereits angesprochenen Konzepten der netzwerkbasierten Angebotsgestaltung bzw. -entwicklung und Absatzförderung wurde in jüngerer Zeit auch die Gründung von Marketing-GmbHs als Patentrezept gegen mangelhafte Koordinierung und fehlende Professionalität angesehen. Für May (2003) stellen zentrale Erfolgfaktoren für die Stärkung der Tourismusorganisationen in einem dynamischen Wettbewerb und für eine neue touristische Professionalität zunächst eine klare und möglichst vertraglich fixierte Aufgabenteilung zwischen verschiedenen Hierarchieebenen sowie eine Reduzierung der Zahl der Tourismusorganisationen und der touristischen Zusammenschlüsse dar.

Bemerkung/Konsequenz:

Hieraus erwächst die Notwendigkeit, Konzepte zu entwickeln, die eine Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit und eine Professionalisierung garantieren. Solche Konzepte legen ihren Fokus vor allem auf die Know-how-Entwicklung durch die Konzentration auf Kernkompetenzen, welche in dieser Arbeit tiefgehend behandelt werden.

Zunächst soll jedoch auf die Tourismusorganisationen, -institutionen und -verbände im Speziellen eingegangen werden.

2.2.2 Die Tourismusorganisationen: begriffliche Grundlagen, Anforderungen, Funktionen und Aufgaben

Mundt (1998, S. 431 ff.) unterscheidet grundsätzlich zwischen drei Arten von Produzentenverbänden im Tourismus:

- Gruppe 1: Verbände, welche die Interessen privatwirtschaftlicher Unternehmen vertreten und versuchen, politische Entscheidungen im Sinne der Mitglieder zu beeinflussen (Interessensgruppen/pressure groups, Lobbyarbeit).
- Gruppe 2: Verbände, in denen die öffentlichen Anbieter im Tourismus organisiert sind, in der Regel zuständig für Marketing- und Werbeorganisation.
- Gruppe 3: Mischformen, in denen beide Verbandsarten als Mitglieder vertreten sind.

In dieser Arbeit liegt der Fokus vorwiegend auf den Gruppen 2 und 3, die im Folgenden generell als „Tourismusorganisationen“ bezeichnet werden. Der Begriff „Tourismusorganisation“ wird allerdings in der Literatur uneinheitlich gebraucht, weshalb er vorab zu klären ist.

Unter dem Begriff „Tourismusorganisation“ werden sowohl Profit-Organisationen (POs) als auch Non Profit-Organisationen (NPOs) verstanden. Schwarz (1986, S. 32 f.) unterscheidet zwischen staatlichen und privaten NPOs und sieht Vereine und Verbände als Untergruppe von NPOs an, die ihrerseits wiederum eine Teilmenge der so genannten pressure groups darstellen. Salomon und Anheier (1992) hingegen klammern öffentliche Verwaltungen und Betriebe explizit aus. NPOs sind typischerweise formell strukturiert, organisatorisch vom Staat abhängig, nicht gewinnorientiert, eigenständig verwaltet und über Mitgliedsbeiträge oder öffentliche Mittel finanziert, wobei die bedarfswirtschaftliche Orientierung eine Gewinnerzielung nicht ausschließt. Private NPOs sind nach Schwarz/Putschert und Giroud (1995) von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen durch ihre private Trägerschaft und ihre Form als Verein abzugrenzen, sowie durch ihre Sachzielorientierung - im Gegensatz zur Formalzielorientierung nach Kosiol (1972) - abzugrenzen (vgl. Finis-Siegler 2001).

Auch inhaltlich bezüglich Aufgabengebieten, Funktionen und Geschäftsfeldern der Tourismusorganisationen existierten bereits Anfang der 1990er zahlreiche unterschiedliche definitorische Ansätze.

Kaspar (1991) versteht die Tourismusorganisation als eine touristische Gesamtorganisation und das Nebeneinander von politischen und privaten Strukturen.

Freyer (1993) betont die Bedeutung der Tourismusorganisation bei der Angebotsgestaltung und hebt den Non Profit-Charakter hervor.

Inskeep (1991) weist auf die Marketing-, Planungs- und Angebotskoordinationsfunktion hin. Er unterscheidet öffentliche und private Strukturen sowie Strukturen auf unterschiedlichen geographischen Ebenen.

Heath und Wall (1992) sprechen bei der destinationsübergreifenden und kooperativen Erfüllung von Aufgaben die Marketingfunktion der Tourismusorganisation an, wohingegen

Böventer (1989) die Einrichtung adäquater Stellen in Zusammenhang mit der Gestaltung und Koordination des Angebotes und somit die Bedeutung einer übergreifenden Organisation für das touristische Angebot betont.

Die World Tourism Organization (WTO) verweist 1993 auf die Planungs- und Strategiefunktion der Tourismusorganisation, ähnlich wie

Romeiss-Stracke (1989) und Tschiderer (1980), die die Leitbild- und Planungsfunktion der Tourismusorganisation im Bezug auf die Bedeutung einer übergelagerten Organisation für eine effektive Planung des Tourismus in einer Destination anführen.

(in Anlehnung an Bieger 1997, S. 87 ff.).

Die Tourismusorganisationen selbst verstehen sich häufig als touristische Marketing-Vertretung eines geographisch abgegrenzten Gebietes. Generell können als Tourismusorganisation Einrichtungen bezeichnet werden, die „für die Führung und Koordination von touristischen Gebietseinheiten tätig sind “ (Ullmann 2000, S. 27). Wie bereits erwähnt, besteht eine große politische Verflechtung der Tourismusorganisationen, weshalb auch die Funktion der Tourismusorganisation – die Förderung des Tourismus im weitesten Sinne – gesetzlich geregelt wurde. Förderung bedeutet „die Übernahme von Tätigkeiten, die die touristische Gesamtleistung des jeweilig geographisch abgegrenzten Gebietes koordinieren und ergänzen“ (Ullmann 2000, S. 27), wobei die Finanzierung häufig über staatliche Mittel oder Zwangsmitgliedschaften erfolgt. Folgende Abbildung gibt einen Überblick über verschiedene Formen der Tourismusorganisation.

Abb. 6: Formen der Tourismusorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, leicht verändert nach Schertler 1992/1993, S. 22; entnommen aus Amman/Illing/Sinning 1995, S. 75.

Pechlaner (2003) hat einen Versuch unternommen, das mögliche Leistungssystem einer Tourismusorganisation entlang einer Wertekette darzustellen. Grundsätzlich erfüllen Tourismusorganisationen Planungs- und Leitbildfunktion, Strategie- und Entwicklungs-funktion, Koordinationsfunktion, Angebotsfunktion, Interessensvertretungsfunktion und Marketingfunktion.

Abb. 7: Leistungssystem einer Tourismusorganisation entlang der Wertekette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Pechlaner 2002, S. 16.

Die Wertekette zeigt, dass sich das in der Anfangsphase des Tourismus verhältnismäßig kleine und leicht zu bewerkstelligende Aufgabenfeld einer Tourismusorganisation wegen des „Kampfes um den Kunden“ mittlerweile zu einem komplexen Leistungsbündel entwickelt hat. Somit steigen auch die Anforderungen an die Tourismusorganisationen und zwar nicht nur wegen der zunehmenden Komplexität der Aufgaben, sondern auch wegen der enormen Diversifizierung der Nachfrage auf unterschiedlichen Märkten. Im Vergleich zur Boomphase des Tourismus, wo angebotsgestaltende Tätigkeiten „einfach und wenig kostenintensiv und die Werbeaktivitäten wenig differenziert und nur auf wenigen Märkten erforderlich waren“ (Pechlaner/Tschurtschenthaler/Von Trott 2002, S.12) bedeutet die Diversifizierung der Nachfrage für die Tourismusorganisationen die Notwendigkeit der Positionierung und der Marktforschung – eine Aufgabe, die in der Vergangenheit als eher untergeordnet angesehen wurde. Doch auf gesättigten Märkten ist es unabdingbar, das Angebot exakt auf den Markt zuzuschneiden.

Im Fazit bedeutet dies, dass aufgrund der gestiegenen Anforderungen und des zu bewältigenden komplexen Aufgabenfeldes kleine Tourismusorganisationen personell und finanziell überfordert sind. Aktives Agieren spielte in der Situation eines Verkäufermarktes nur eine untergeordnete Rolle, weshalb es versäumt wurde, sich rechtzeitig an Marktveränderungen und absehbare Tendenzen anzupassen. Aktuell fehlt es vor allem auf den unteren Hierarchieebenen an Know-how und finanziellen Mittel und der stark politisch getragene Fördergedanke erscheint in der Phase des Verdrängungswettbewerbs ebenfalls nur wenig zielführend (vgl. Ullmann 2000 und Socher/Tschurtschenthaler 2003, S. 171f.).

Bemerkung/Konsequenz:

Es muss die Frage gestellt werden, ob mittels der bestehenden Strukturen die Anforderungen an Qualität und Kompetenz erfüllt werden können.

Strukturelle Schwierigkeiten ergeben sich auch durch die Anforderungen an ein räumlich definiertes Leistungsbündel und die Besonderheiten des touristischen Produktes, wobei die Doppelfunktion der Tourismusorganisation eine Rolle spielt, die nicht nur sich selbst als Unternehmen managen muss, sondern auch die Verantwortung im Sinne einer übergreifenden Koordination für die Region bzw. Destination trägt (vgl. Bieger 1997). Dennoch besitzt sie lediglich beschränkte Einflussmöglichkeiten und eingeschränkte Ent-scheidungsrechte und Weisungsbefugnisse aufgrund ihrer starken finanziellen Abhängigkeit von der Politik. Hinzu kommt das große Gewicht der Anspruchsgruppen, da eine Tourismusorganisation aufgrund ihres häufig öffentlichen Charakters mit einer Vielzahl von Interessensgruppen konfrontiert ist, weshalb sie ihre Handlungen ständig neu legitimieren muss. Ein weiterer gewichtiger Punkt, der vor allem bei der Diskussion um die Effizienz^[14] von Organisationen zum Tragen kommt, ist die Schwierigkeit im Rahmen der quantitativen Messung der Ziele einer Tourismusorganisation. Während Profit-Unternehmen auf Basis von Wertschöpfung, Cash Flow, Rendite und Gewinn beurteilt werden, lassen sich für die Tourismusorganisation und auch für die Region bzw. Destination kaum Erfolgsindikatoren definieren (vgl. Unterscheidung zwischen Profit- und Non Profit-Unternehmen, S. 14), weshalb es keine breit akzeptierten Zielgrößen gibt, anhand derer die Leistung bzw. der Erfolg objektiv beurteilt werden kann (vgl. Bieger 1997, S. 107 ff.).

2.3 Wissenschaftstheoretische Grundlagen: Tendenzen und Strategien in der Tourismusbranche

2.3.1 Ansätze zwischen Markt und Hierarchie

Unterschiedlichste Strategien zielen darauf ab, dass aus einer „traditionellen“ Tourismusregion eine eigendynamische, strategisch managebare Angebots- und Wettbewerbseinheit auf dem internationalen Markt entsteht. „Strategie“ bedeutet die Definition der organisatorischen Strukturen, Zwecke und Ziele für den Aufbau und die Erhaltung von Erfolgspotenzialen, wofür Ressourcen entsprechend eingesetzt werden müssen. Strategien sind durch allgemeine Grundsätze (Unternehmensleitbild) beeinflusst und werden auf der taktisch-operativen Ebene in Pläne und Programme umgesetzt (vgl. Wöhe 1995, S. 141 ff. und Bleicher 1999, S. 75 f.).

Bemerkung/Konsequenz:

Große Potenziale, die ganz entscheidend zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen können, liegen im Bereich der innovativen Gestaltung von Unternehmens-prozessen. Um diese Potenziale nutzbar zu machen, ist es notwendig, „Strukturen in Unternehmen (intraorganisational) und zwischen Unternehmen (interorganisational) den veränderten Marktbedürfnissen anzupassen“ (Hammer und Champy 1994 zitiert in Ullmann 2000, S. 76).

Der in der Umfeldanalyse dargestellte Wandel bietet die Möglichkeit der Strukturanpassung und -neugestaltung sowie der Revolution des Bestehenden und der Erschließung und Entwicklung neuer Potenziale. Im Zusammenhang mit der Schaffung von Potenzialen und Strukturen erfahren in zahlreichen wissenschaftlichen Forschungsrichtungen die Themen „Kooperation“ und „Netzwerke“ höchste Aufmerksamkeit. Unter einem Netzwerk wird generell eine „Gruppe von Unternehmen verstanden, die durch spezifische Beziehungen miteinander verknüpft sind. Diese Unternehmen können gleichrangigen, einander über- oder untergeordneten sowie vor- oder nachgelagerten Charakter aufweisen (vgl. Sydow 2003). Netzwerke ermöglichen den Zugriff zu umfassenden Informationen und erlauben so eine schnelle Entscheidungsfindung. Als Folge wird der allgemeine Entscheidungs-, Koordinations- und Kontrollaufwand reduziert, was mit einer Verringerung der Informationsasymmetrien und einer Reduktion der Hierarchieebenen einhergeht (Ullmann 2000, S. 78). Wie bereits erwähnt, hat sich der Tourismus von Beginn an als ein „Netzwerkgeschäft“ verstanden, wobei die Kooperation nicht als Ziel, sondern als Strategie zu verstehen ist, bei der es „um den Aufbau eines Netzwerkes geht, damit durch koordinierte Zusammenarbeit – in den „richtigen“ Geschäftsfeldern - den veränderten Faktorbedingungen begegnet werden kann“ (Pechlaner/Raich 2003, S. 124). Im Zusammenhang mit Netzwerken spricht man von positiven und negativen Netzeffekten oder Netzexternalitäten. „Netzeffekte treten auf, wenn durch das Zusammenspiel von unabhängigen Elementen positive externe Effekte entstehen (vgl. Schräder 2000 zitiert in Bieger/Jäger 2001, S. 138), womit für den Tourismus deutlich wird, dass diejenigen Erfolg haben werden, die es schaffen, sowohl ihr internes als auch ihr externes Netzwerk so aufzubauen und zu betreiben, dass die Potenziale genutzt werden können. Netzwerke gelten als besondere Koordinationslösung zwischen Markt und Hierarchie und stellen somit eine intermediäre Organisationsform dar (vgl. Pechlaner/Raich 2003).

Ein reines Marktmodell (Markttransaktion), wie es Outsourcing im Sinne der Fremdvergabe an externe Dritte ist, entsteht generell dort, wo durch genügend Teilnehmer bei gegenseitiger Unabhängigkeit ein echter Wettbewerb entstehen kann. Die Unternehmen verhalten sich opportunistisch und verfolgen individuelle Zwecke. Sie sind rechtlich und wirtschaftlich selbständig (vgl. Höfer 1997, S. 3ff.).

Ein hierarchisches Modell entsteht in der Regel aufgrund von Eigentumsrechten und wird dort eingesetzt, wo durch Anweisung oder Abstimmung die direkte Einflussnahme auf Strategie und einzelne Leistungsprozesse möglich wird (vgl. Bieger 2003, S. 33). Kennzeichen sind die Verfolgung gemeinsamer Zwecke, denen Verhandlungen und Abmachungen zugrunde liegen.

Tab. 1: Idealtypische Formen der Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Powell 1990, S. 300 zitiert in Pechlaner/Raich 2003, S. 127.

2.3.2 Organisationsmodelle im Tourismus und ihre Erklärungsansätze

Der Tourismus generell gilt wie soeben aufgezeigt als Netzwerkgeschäft. Die verschiedensten wissenschaftlichen Ansätze beschäftigen sich mit der Entstehung von Netzwerken und Kooperationen, in denen die Partner komplementäre, sich ausgleichende Stärken besitzen und in der Regel gleichgestellt sind; im Gegensatz zu Outsourcing, wo Partner ungleiche Stärken besitzen und die Beziehung durch Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse gekennzeichnet ist. Folgende Darstellung gibt einen kurzen Überblick über einige Erklärungsansätze:

Tab. 2: Erklärungsansätze für Netzwerke und Kooperationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Kutschker/Schmitt 2004, S. 858 und Picot et. al. 2003, S. 39 f./45 f.

Zusätzlich existiert zwischen Markt und Hierarchie bezüglich der Koordination virtueller Unternehmen^[15] – dabei handelt es sich um „Netzwerke rechtlich selbständiger und wirtschaftlich unabhängiger Unternehmen, die gemeinschaftlich ein Leistungserstellungs- oder Leistungssystem auf Basis gemeinsamer Ressourcen und Kernkompetenzen betreiben“ (Laesser 2001, S. 81 f.) – eine Untergliederung in die Ansatzpunkte der impliziten und expliziten Verträge.

Explizite Verträge sind dort möglich, wo „eine begrenzte Dynamik nicht das laufende Aushandeln neuer Verträge notwendig macht und wo standardisierte Austauschplattformen eine allzu starke Abhängigkeit zwischen Vorleister und Abnehmer verhindern^[16] (vgl. Bieger 2001, S. 33). Im Gegensatz dazu sind implizite Verträge (= kohärentes Verhalten der Partner ohne ausdrücklichen Abschluss eines expliziten Vertrages) dort möglich, wo für beide Partner ein Nutzen durch die Zusammenarbeit entsteht. Scheidet ein Partner – und somit dessen Wissen – aus der Zusammenarbeit aus, ist die gesamte Kooperation gefährdet (vgl. Olson 1965 zitiert in Bieger 2001, S. 33).

„Im Zuge der Netzwerk- und Kooperationstätigkeit, stellt sich ebenso wie beim Outsourcing die Frage, welche Funktionen ein Unternehmen innerhalb eines Leistungserstellungssystems erfüllen soll und insbesondere, wie groß seine Reichweite sein soll, d.h. wie viele Funktionen es innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen erbringen soll“ (Bieger/Jäger 2001, S. 155). Zu bedenken bleibt, dass die bei der Wahl des Leistungserstellungssystems möglichen Organisationsformen und -modelle die Unternehmenskonfiguration und die Funktion des Unternehmens im Leistungserstellungssystem sowie die Art der Abschöpfung von Größen- und Verbundvorteilen beeinflussen.

Bemerkung/Konsequenz:

Outsourcing soll in diesem Zusammenhang nicht nur als die Externalisierung von Leistungen an Dritte begriffen werden, sondern auch als „interorganisationale Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsübertragung, die auf den Aufbau einer langfristigen Austauschbeziehung zweier oder mehrerer Unternehmen gerichtet ist (vgl. Bruch 1998, S.25).

Demzufolge lässt sich eine Einordnung von Outsourcing und der sonstigen Organisationsformen und -modelle, die zwischen Markt und Hierarchie existieren, nach dem Grad der Integration der Interaktionspartner und der Funktion des Unternehmens im Leistungserstellungssystem bzw. nach der Reichweite der Leistungserstellung vornehmen.

Abb. 8: Hierarchische und marktliche Organisationsformen und Einordnung von Outsourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Erweiterung und Konfiguration an Keller/Koch 1995.

Die horizontale Integration zielt auf den Zusammenschluss mit Organisationen und Unternehmen vor Ort bzw. in der Region ab, wobei sich jeder einzelne auf seine Kernkompetenzen konzentriert. In der Folge entstehen in der Regel so genannte Verbundvorteile (Economies of Scale). Hier lässt sich die Destination als Paratyp des virtuellen Unternehmens einordnen.

Unter diagonaler Integration lässt sich die Ausgliederung verschiedenerer Elemente der Werteschöpfungskette durch Aufkauf einer oder Zusammenschluss mit einer vor- oder nachgelagerten Stufe der Wertschöpfungskette einordnen. Je nach Intensitätsgrad der Zusammenarbeit lässt sich die Ausgliederung ebenfalls als Kooperationslösung betrachten und reicht von der gemeinsamen Ausgliederung einer Unternehmensfunktion (z.B. gemeinsamer Einkauf) über die gemeinsame Ausgliederung mehrerer Unternehmensfunktionen oder die Bildung einer Gruppen- oder Unternehmensführung bis hin zur rechtlichen Ausgliederung der kooperativen Führung (z.B. GmbH-Gründung mit Einrichtung einer Full-Service-Zentrale). Die Folge sind stärkere Vermarktungsmacht und Konzentration der Investition.

Die vertikale Integration bezeichnet den Zusammenschluss und/oder die Integration der Leistungserstellungssysteme. Ergebnis sind beispielsweise Marketing-Kooperationen und gemeinsame Produkte. Die Folgen sind Risikodiversifikation, stärkere Vermarktungsmacht und professionell organisiertes Management mit entsprechenden Mechanismen.

Gemäß obiger Einordnung ist zumindest die Ausgliederung auf oberster Stufe als Kooperationsform anzusehen. „In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird beispielsweise auch die strategische Allianz als institutionelle Lösung kooperativer Wettbewerbsformen zwischen Markt und Hierarchie betrachtet. In dieser Hinsicht lässt sich jedoch externes Outsourcing, welches mit der Marktlösung gleichgesetzt wird, klar von Allianzen und Kooperationen unterscheiden und ist somit eine Form der Marktlösung“ (Ruoff 2001, S. 75), da jede Externalisierung ökonomischer Aktivitäten unabdingbar an marktliche Koordinationsformen gekoppelt wird (vgl. Bruch 1998, S. 49).

Bemerkung/Konsequenz:

Bei den bisher aufgeführten Netzwerk- und Kooperationsstrategien handelt es sich um Wettbewerbsstrategien, die das „Verhalten der Unternehmen am Markt durch die gewählte Geschäftsfeldstrategie beinhalten“ (Laesser 2003, S. 85). Sie zielen auf die interorganisationale Ebene und somit auf die Abwicklung der Aufgaben und Tätigkeiten der Tourismusorganisation in ihrem externen Netzwerk ab. Folgende tabellarische Darstellung soll in diesem Zusammenhang einen gesamtheitlichen Überblick über den beschriebenen Wandel im Tourismus sowie den strategischen und organisatorischen Wandel geben und aufzeigen, wie sich die Formen der Organisation, der Zusammenarbeit sowie der gewählten Destinationsstrategie im Laufe der Zeit verändert haben und verändern müssen und welche Bedeutung dem Outsourcing heute zukommt.

Tab. 3: Veränderungen im Tourismus und in der Organisation des Tourismus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung ergänzt nach Bieger 1996, S. 326, Bratl 1998, S. B/2; E/3 ff., Ullmann 2000, S. 55.

Festzustellen bleibt, dass die gewählte Strategie im Sinne einer Wettbewerbs-, Unternehmens- oder Destinationsstrategie über Wettbewerbsvorteile oder -nachteile entscheidet.

Bemerkung/Konsequenz:

Entscheidend ist jedoch gerade in Zusammenhang mit der Organisationsstruktur und dem Aufgabengebiet von Tourismusorganisationen, deren Besonderheiten in Punkt 2.2.2 erörtert wurden, die Koordination und Abwicklung der Aufgaben und Tätigkeiten im internen Netzwerk und somit der kontrollierte Einsatz von Ressourcen und die Entwicklung von flexiblen Kompetenz- und Know-how-Gefügen für die effektive und effiziente intra- und interorganisationale Erfüllung von Aufgaben und Tätigkeiten.

In diesem Zusammenhang kommt die gewählte Destinationsstrategie zum Tragen, die „die Identifikation, Entwicklung und Nutzung von Kernkompetenzen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen“ beinhaltet (Laesser 2003, S. 85).

Der Ansatz, der hierfür im Folgenden tiefgehend betrachtet wird, beinhaltet die Auslagerung von Aufgaben und (Teil-) Prozessen und die Konzentration auf Kernkompetenzen. Er macht somit die Entstehung solcher flexibler Know-how-Netzwerke möglich und prägt im Endeffekt das Dienstleistungsprodukt. Einige der vorgestellten wissenschaftstheoretischen Ansätze sind auch für interne Koordinationsstrategien wie Outsourcing relevant und werden speziell in Punkt 3 näher erörtert. Auf diese interne Koordinationsstrategie aufbauend ist es ratsam, die Kooperations- und Netzwerktätigkeit in entsprechenden Geschäftsfeldern und Aufgabenbereichen erfolgen zu lassen. Auch dieses Thema wird behandelt werden.

3 zur Auslagerung von Aufgaben und (Teil-)Prozessen

3.1 Outsourcing: Begriffliche Grundlagen und Einordnung in den aktuellen wissenschaftlichen Kontext

Der Begriff „Outsourcing“ stammt ursprünglich aus der Informatik und bezeichnet dort die Auslagerung von elektronischen Datenverarbeitungs- und Rechenleistungen auf Fremdfirmen (vgl. Franze 1997, S. 3). Er kommt aus dem englischen und setzt sich zusammen aus Out side Re sourc e Us ing, was den Gebrauch bzw. die Inanspruchnahme von außerhalb der Unternehmung liegenden Versorgungs- und Beschaffungsquellen bedeutet. Franze (1997, S. 10) bemängelt die in der Literatur unzureichende und unpräzise Begriffsbestimmung, obwohl die einzelnen Begriffsbestimmungen nur wenig widersprüchlich sind. Er definiert Outsourcing als „den Ersatz der Eigenerstellung einer bestimmten Leistung durch deren Fremdbezug bzw. Beschaffung von außerhalb der outsourcenden Unternehmung (Outsourcer), also am Beschaffungsmarkt. Es wird auch als „Übergang von der Eigenerstellung zum Fremdbezug“ bezeichnet“ ^[17]. Die Definition beinhaltet ein Ersatzkriterium, in dessen Rahmen zunächst intern erstellte Leistungen durch vertragliche Fixierung extern eingekauft werden. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der Externalisierung oder vom Ersatz der Eigenfertigung durch den Fremdbezug.

Zu Beginn der 1990er Jahre beschränkte sich die Outsourcingtätigkeit vor allem auf Industrieunternehmen wie beispielsweise Automobilkonzerne, die durch die Auslagerung ihre Fertigungs- und Leistungstiefe zu reduzieren versuchten. Heute noch liegt einer der größten Outsourcingbereiche auf dem Gebiet der Informatik und der IT-Leistungen. Dennoch hat sich der Outsourcing-Markt verändert. Outsourcing hat die gesamte Wirtschaft erfasst und wird als Reaktion und Konsequenz aus dem wirtschaftlichen Strukturwandel mit dem Ziel der effizienten Nutzung externen Know-hows gesehen. „Darüber hinaus werden eine Konzentration der Kräfte durch die Bereinigung der Leistungsportfolios, der Aufbau von Kernkompetenzen, die Herstellung schlanker Strukturen …, die Reduktion der (Innen-) Komplexität, die Freistellung von Managementkapazitäten … oder eine Verbesserung der Qualität der Leistungen und die Partizipation an fremdem Know-how als Motive und Konsequenzen des Outsourcing genannt“ (Franze 1997, S. 7). Dabei kann die Outsourcing-Motivation aus zwei verschiedenen Perspektiven betrachtet werden.

Im Sinne des Bottom-up-Ansatzes steht der Kostendruck im Vordergrund. Es werden kurzfristige Ziele wie die Reduktion der operativen Prozesse, höhere Kostentransparenz und Kostenreduktion sowie eine bessere und schärfere Aufgaben- und Leistungsabgrenzung verfolgt. Im Sinne des Top-down-Ansatzes spielen strategische lang- oder zumindest mittelfristig angelegte Ziele die dominante Rolle. Hierbei sind der Aufbau von strategischen Wettbewerbsvorteilen, die Flexibilisierung, die Konzentration auf Kernkompetenzen, die Freisetzung von Managementkapazitäten sowie die Stärkung der eigenen Wissens- und Ressourcenpotenziale zentrale Fragestellungen und Zielsetzungen (vgl. Hodel 1999, S. 23).

Mittlerweile lässt sich sagen, dass Outsourcing als allgemeiner Trend in den verschiedensten Wirtschaftsbereichen in der Praxis Einzug gehalten hat. Anfang 1997 wurde dem Begriff die eher zweifelhafte Ehre zuteil, den zweiten Platz bei der Prämierung zum „Unwort des Jahres 1996“ zu belegen. Daneben beschäftigen sich die unterschiedlichsten wissenschaftlichen Strömungsrichtungen hinsichtlich der theoretischen Fundierung und Grundlegung des Ansatzes aus kostentheoretischer Sicht, aber zunehmend auch unter strategisch-qualitativen Gesichtspunkten, mit dem Thema (siehe hierzu Punkt I/3.3), wobei Outsourcing über das konventionelle Käufer-Verkäufer-Verhältnis im Rahmen der klassischen Make-or-Buy-Entscheidung hinaus geht (vgl. Bruch 1998, S. 17).

3.2 Ausprägungen von Outsourcing und vertragliche Regelungen

„Die konkrete Outsourcing-Maßnahme bezieht sich jeweils auf eine bestimmte Leistung“ (Franze 1997, S. 3) oder Aufgabe, in einer umfassenderen Betrachtung auch auf einen bestimmten Prozess. Gemäß Definition treten die klassischen Outsourcing-Effekte bei der „echten Auslagerung“ im Sinne der Fremdvergabe einer Aufgabe oder Leistung an Externe auf. Dieser Fremdbezug wird auch als „externes Outsourcing“ („Auslagerung“) bezeichnet. Daneben existiert zusätzlich noch der Begriff des „internen Outsourcing“ („Ausgliederung“). Bei der Ausgliederung handelt es sich mehr um eine „organisatorische Maßnahme zur internen Veränderung von Strukturen und Prozessen“ (Franze 1997, S. 15) im Sinne von Spin-off-Gründungen.

Abb. 9: Ausprägungen von Outsourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Hinsichtlich der Problematik der Kontrolle und des Vertrauens sowie der auftretenden Unsicherheit gerade in Zusammenhang mit externem Outsourcing sind speziell mit Blick auf den Tourismus die charakteristischen Besonderheiten der Dienstleistung anzuführen. Nach Schertler (1994, S. 17 ff. zitiert in Ullmann 2000, S. 13) ist die Dienstleistung immateriell, bilateral und personenbezogen und zeichnet sich durch Nachfrageverbundenheit, Ungewissheit und Informationsbedarf aus, wodurch für eine Auslagerung ein erhöhter Kontroll- und Vertrauensbedarf zugrunde liegt. Die Intangibilität bzw. Immaterialität führt zu einem erhöhten Kaufrisiko sowohl beim Kunden als auch bei der Tourismusorganisation, falls diese Leistungen einkaufen.

Aufgrund der Unsicherheit bildet der Vertrag beim externen Outsourcing die Grundlage der Zusammenarbeit. Der Vertrag erfasst Art und Umfang der Leistungserstellung und dient der Absicherung aller Outsourcingpartner. Empfohlen wird ein Rahmenvertrag, der durch Einzelverträge ergänzt wird, vor allem bei hoher gegenseitiger Abhängigkeit und steigendem Sicherungsbedürfnis^[18]. Nach Ruoff (2001, S. 79) bilden die exakte Definition des Leistungsvolumens, die Regelung nicht erbrachter Leistungen und die Fixierung der preislichen Bemessungsgrundlage die Grundlage eines Outsourcing-Vertrages.

3.3 Die Outsourcing-Forschung im Überblick: theoretische Erklärungsversuche

3.3.1 Outsourcing als Konzept des strategischen Managements

Den Rahmen für den Ansatz des strategischen Managements bildet die Industrieökonomie, die sich die Analyse und Beschreibung von Markt- und Branchenstrukturen und deren Wirkung auf das Verhalten von Unternehmen zum zentralen Anliegen macht. Induziert wird, dass die Branchenstruktur das Marktverhalten bestimmt und sich daraus das Unternehmensergebnis ableitet. Die Strukturen der Unternehmen selbst werden dabei außer Acht gelassen und als „Black Box“ definiert. Die Verbindung von Industrieökonomie und strategieorientierten Ansätzen schaffte unter anderen Porter (1992, 1993), der neben den Marktverhältnissen auch die Unternehmensstrategie und –politik für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich macht. Die Ansätze im strategischen Management versuchen herauszufinden, durch welches strategische Verhalten von Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile realisiert werden können, wobei sich mit der Globalisierung des Wettbewerbes die Aufmerksamkeit vermehrt auf eine unternehmerische Sicht vom Markt her verlegt. Der Fokus rückt vermehrt in Richtung Marktanalysen, Kundenorientierung und Marketingbetrachtung, was zu einer Aufweichung der Unternehmensgrenzen führt. (In Anlehnung an Ullmann 2000, S. 117 ff.).

Tab. 4: Die neue Rolle der Führungskräfte im Verdrängungswettbewerb

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ullmann 2000. S. 123.

Aus Sicht des strategischen Managements ist es notwendig, dass die Organisation bzw. die Unternehmung ihre Strategie definiert, um langfristig am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Unter Strategie wird im Allgemeinen die Definition von organisatorischen Strukturen, Zwecken und Zielen verstanden, die ihrerseits durch Grundsätze (Unternehmensleitbild) und Programme umgesetzt werden (vgl. Wöhe 1996, S. 141).

Seit Beginn der 1990er Jahre stehen sich zwei Perspektiven der industrieökonomischen Strategietheorie gegenüber, deren Grundgedanke in der Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen liegt. Unterschieden werden dabei folgende Grundkonzepte unternehmensinterner strategischer Handlungsmöglichkeiten:

- die marktorientierte Sichtweise (engl. „marked-based-view“ oder „outside-in“-Perspektive) und
- die ressourcenorientierte Sichtweise (engl. „resource-based-view“ oder „inside-out“-Perspektive).

Einer der wichtigsten Begründer der marktorientierten Sichtweise ist Porter, dessen zentrale Annahme es ist, dass die zur Verfügung stehenden Ressourcen homogen und mobil sind. Durch den Aufbau von Zugangsbarrieren soll es den Konkurrenten erschwert werden, auf den entsprechenden Märkten zu agieren. Alle Handlungen sind dabei an den Bedürfnissen des Marktes ausgerichtet, wobei die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch eine möglichst optimale Ausrichtung der Strategie auf die Bedürfnisse und Anforderungen des relevanten Marktes erfolgt.

Die ressourcenorientierte Sichtweise nach Prahalad und Hamel^[19] sieht das Ziel einer Unternehmung in der Schaffung einzigartiger Ressourcen und Ressourcenkombinationen, um dadurch Wettbewerbsvorteile zu erwirtschaften. Grundgedanke der ressourcenorientierten Sichtweise ist allerdings, dass die Ressourcen nicht homogen sind, sondern sich im Hinblick auf ihre Qualität unterscheiden, weshalb es möglich wird, qualitativ andersartige Ressourcen einzukaufen. „Die Faktormärkte für Ressourcen sind demzufolge unvollkommen, in dem Sinne, dass die handelbaren Ressourcen nicht mehr homogen sind“ (Blohm 2000, S. 84 f.). Aufgrund dessen sind die Ressourcen strategisch wertvoll, einzigartig und selten und werden als Kernkompetenzen bezeichnet. Kernkompetenzen sind eine Verknüpfung von organisatorischen und berufsspezifischen Fähigkeiten, basieren auf kollektivem Know-how (Unternehmensspezifität) und auf über das „Buchwissen“ hinaus gehenden gesammelten Erfahrungen und erworbenen Fähigkeiten, die einen wahrnehmbaren Zusatznutzen beim Kunden bewirken (vgl. Loges 1999, S. 20). Kernkompetenzen oder auch strategische Ressourcen sind

- einzigartig,
- schwer imitierbar,
- schwer substituierbar,
- relativ dauerhaft und
- auf neue innovative Produkte und Märkte transferierbar

(vgl. Loges 1999, S. 21).

Somit stellen die unternehmenseigenen Ressourcen und Fähigkeiten des ressourcen-orientierten Ansatzes die Basis für eine erfolgreiche Positionierung am Markt und eine Marktüberlegenheit gegenüber der Konkurrenz dar, wobei nicht nur der Aufbau der Fähigkeiten von Bedeutung ist, sondern vor allem der Erhalt und die praxisorientierte Umsetzung (vgl. Hoffmann 2001, S. 10).

Hoffmann (2001, S. 104) weist im Zusammenhang mit dem Aufbau und Erhalt von Kernkompetenzen bzw. strategischen Erfolgspotenzialen drei Möglichkeiten aus:

- die Kooperation, durch die es möglich wird, Zugang zu Erfolgspotenzialen der Partnerunternehmen zu erhalten. Die Kooperation kann zwar die Wirkung der eigenen Ressourcen durch die Kombination mit denen der Partner steigern, kann aber auch zu einem Verlust der Einzigartigkeit führen.
- die interne Entwicklung von Kernkompetenzen, wodurch die Einzigartigkeit gefördert werden kann und der Zugang zu den intern entwickelten Erfolgspotenzialen für Wettbewerber erschwert wird und
- den Einkauf von Kompetenzen auf Faktormärkten, also das Outsourcing, was zu einer heterogenen Ressourcen-Ausstattung im Unternehmen führt. Voraussetzung ist allerdings, dass die benötigten Ressourcen auf den Märkten gehandelt werden.

In der Tourismusorganisation dominiert bislang die marktorientierte Sichtweise, bei der die Unternehmen versuchen, sich auf die Bedürfnisse des Marktes einzustellen. Dies geschieht einerseits natürlich im Rahmen der zur Verfügung stehenden Ressourcen und andererseits durch Kooperationen vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen und immer knapper werdender Finanzmittel, um vorhandenes Know-how gemeinsam zu nutzen. Hierdurch wird klar, dass in der Praxis eine eindeutige Abgrenzung der beiden dargestellten strategischen Management-Perspektiven generell nicht möglich ist, sondern dass es sich immer um eine Kombination der beiden Perspektiven handelt.

Bemerkung/Konsequenz:

Outsourcing ist prinzipiell der ressourcenorientierten Sichtweise zuzuordnen, da es dem Unternehmen durch die Auslagerung von Aufgaben und (Teil-) Prozessen einerseits möglich wird, sich auf sein Kerngeschäft zu konzentrieren und ständig neue, dynamische Kernkompetenzen intern herauszubilden (siehe 2.) und andererseits die Möglichkeit besteht, durch die Auslagerung externes Know-how und externe Kompetenzen einzukaufen.

Im strategischen Sinne nimmt Outsourcing demzufolge Einfluss auf traditionelle Unternehmensstrukturen.

3.3.2 Outsourcing aus makroökonomischer Sicht

Aus makroökonomischer Sicht sind die strukturalistischen Ansätze der Wirtschaftsgeographie von Bedeutung. Dabei handelt es sich um Theorien der flexiblen Spezialisierung und des Post-Fordismus. Mit der Krise des Fordismus (Stichworte sind in diesem Zusammenhang tayloristische Produktionsweise, Massenproduktion, Fließband-fertigung, extreme Zerlegung von Arbeits(teil)prozessen, standardisierte Produkte) in den 70er Jahren wurde die standardisierte Massenproduktion zunehmend durch diversifizierte Qualitätsproduktion ersetzt, die sich durch Kundenorientierung und kleine Stückzahlen von hoher Qualität charakterisieren lässt. Produziert wird immer häufiger in einer flexiblen Fertigungsmaschinerie, während sich Produktionseinheiten immer stärker ausdifferenzieren. Es wird möglich, große Teile des Produktionsprozesses in autonom voneinander abwickelbare Teile zu zerlegen, die in selbständige betriebliche Einheiten gegliedert sind. Auf die gesamtbetriebliche Organisationsstruktur bezogen zeigt sich eine Tendenz zum Outsourcing, d.h. zur Auslagerung von Teilen der Produktion in Subunternehmen. Dies gilt nicht nur für die industrielle Fertigung, sondern auch für das touristische Dienstleistungsprodukt, das von einer Vielzahl beteiligter Akteure erstellt wird. Das „moderne Unternehmen“ bekommt durch die Möglichkeit der Standortaufteilung und -spaltung einen immer stärkeren Netzwerkcharakter. Die Folgen sind geringe Fertigungstiefen und somit flache Hierarchien und Cluster von Unternehmensnetzwerken (vgl. Skripten zur Wirtschaftsgeographie, 2004).

3.3.3 Outsourcing aus mikroökonomischer Sicht: die neue Institutionenökonomie

Die Neue Institutionenökonomie (NIÖ) thematisiert die Entwicklung von Institutionen und deren effiziente Gestaltung durch Vertragsbeziehungen. Diese Denkrichtung konzentriert sich auf die Erklärung von ökonomisch dauerhaften Vorteilen bei der Koordination wirtschaftlicher Tätigkeiten (vgl. Schmidt 1993, S. 1854 zitiert in Ullmann 2000, S. 109).

Nach Aussagen der NIÖ existieren unterschiedlich effiziente Institutionen in ihren verschiedenen organisatorischen Ausprägungen aufgrund von individuellen Wahlmöglichkeiten und Kosten-Nutzenabwägungen, die unter Einbeziehung aller bei der Leistungserstellung und dem -austausch anfallenden Faktoren getroffen werden.

Nach Kieser (1993 zitiert in Ullmann 2000, S. 109) basiert die NIÖ auf den vier Komponenten „Institution“, „Austausch“, „Kosten“ und „Effizienz“ und ist auf die folgenden beiden Grundfragestellungen ausgerichtet:

- Welche Institutionen haben bei welcher Art der Koordination des ökonomischen Austausches die relativ geringsten Kosten und die größte Effizienz zur Folge?
- Wie wirken sich Koordinationsprobleme, die Kosten und die Effizienz von Austauschbeziehungen auf die Gestaltung und den Wandel von Institutionen aus?

Im Unterschied zur Neoklassik werden Institutionen selbst zum Thema gemacht (vgl. Finis-Siegler 2001, S. 16 ff.). Darüber hinaus widersetzt sich die NIÖ den Grundannahmen der Neoklassik von Vollbeschäftigung, vollkommener Konkurrenz, kostenlosen Tauschbeziehungen und identischen Produktionsfaktoren in allen Regionen (vgl. Schätzl 2003, S. 136 ff.). Demzufolge haben alle Regionen den gleichen Zugang zu strategisch wertvollen Ressourcen und Fähigkeiten (vgl. Hoffmann 2001, S. 84).

Bemerkung/Konsequenz:

Allein diese Grundannahmen widersprechen den Motiven einer Auslagerung, da bei identischen Produktionsfaktoren und Ressourcen eine Auslagerung nicht sinnvoll wäre.

Von obigen Ausführungen ausgehend werden im Folgenden zwei Ansätze der NIÖ vorgestellt und ihre Anwendung hinsichtlich der Outsourcing-Thematik überprüft. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass noch weitere Ansätze der NIÖ das Thema tangieren. Hierauf kann allerdings in diesem Rahmen nicht näher eingegangen werden.

3.3.3.1 Transaktionskostenansatz

Der Transaktionskostenansatz^[20] behandelt Unternehmen aus vertragsorientierter Sicht, wobei die Verhaltensannahmen des homo oeconomicus der Neoklassik verworfen werden. Es wird angenommen, dass vollkommene Information unmöglich ist und der Mensch sich opportun verhält, das heißt, List und Täuschung anwendet, um seinen eigenen Nutzen zu maximieren und seine Interessen zu verfolgen^[21]. Eine weitere Neuerung des Transaktionskostenansatzes ist, dass neben den Produktionskosten auch die Kosten der Koordination arbeitsteiliger Prozesse in die Entscheidungsfindung einfließen, da, nicht wie in der Neoklassik, von kostenlosen Tauschbeziehungen ausgegangen wird. Transaktionskosten können in vier Kostenarten eingeteilt werden, wobei die ersten beiden hinsichtlich des Vertragsabschlusses ex-ante anfallen und die letzten beiden ex-post (vgl. Picot 1981, S. 5):

- Anbahnungskosten, z.B. Informationssuche und -beschaffung über potenzielle Transaktionspartner und deren Konditionen,
- Vereinbarungskosten, z.B. Intensität und zeitliche Ausdehnung von Verhandlungen, Vertragsformulierung und Einigung,
- Kontrollkosten, z.B. Sicherstellung und Einhaltung von Termin-, Qualitäts-, Mengen-, Preis- und evtl. Geheimhaltungsvereinbarungen,
- Anpassungskosten, z.B. Durchsetzung von Termin-, Qualitäts-, Mengen- und Preisänderungen aufgrund veränderter Bedingungen während der Laufzeit der Vereinbarung.

Die Höhe der Transaktionskosten ist abhängig von (vgl. Bühner 1999, S. 120 ff.):

- der Unsicherheit: Je komplexer die Austauschbeziehungen, desto schwieriger wird es, sie vertraglich vollständig zu fixieren. Die Akteure sind gezwungen, umfassende Informationen über den Partner einzuholen und ihn zu überwachen, um opportunistisches Verhaltens auszuschließen. Hierdurch steigen die Kosten. Hier ist wiederum auf die Besonderheit der touristischen Dienstleistung zu verweisen.
- der Häufigkeit: Mit steigender Häufigkeit identischer Transaktionen sinken die Transaktionskosten, da Skalen- und Lernkurveneffekte eintreten.
- der Anzahl der möglichen Vertragspartner: Je kleiner die Anzahl der Vertragspartner, desto größer die Abhängigkeit des Einzelnen („small number problem“). Andere können diese Abhängigkeit zu ihrem eigenen Vorteil ausnutzen.
- der Spezifität (specificity): Die Spezifität einer Leistung ist dann gegeben, wenn sie an einen bestimmten Vertragspartner gebunden ist und keiner anderen Verwendung zugänglich gemacht werden kann bzw. durch anderweitige Nutzung ein Wertverlust entsteht. Je größer die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten Verwendung und einer anderweitigen Verwendung, desto größer ist die Spezifität. Beispiel Humankapitalspezifität: Zur Vertragserfüllung müssen Mitarbeiter geschult

werden; das Wissen ist anderweitig im Unternehmen nicht verwertbar.
Nach Williamson setzen sich die Institutionen durch, die den höchsten Beitrag zur Reduzierung von Transaktionskosten liefern. Der Transaktionskostenansatz will die effiziente Struktur, die hinter der Koordination arbeitsteiliger Prozesse steckt, erklären und die zwischenbetriebliche Koordination theoretisch einordnen. Er liefert somit ein Entscheidungskriterium für das Entstehen von marktlichen oder hierarchischen Beziehungen, deren Kennzeichen bereits in Punkt 2.3.1 geklärt wurden. Märkte werden der Hierarchie vorgezogen, wenn gegenüber der internen Koordination geringere Transaktionskosten im Verlauf von Kauf- oder Vertragsverhandlungen sowie bei der Ausführung und Kontrolle von Verträgen entstehen (vgl. Finis-Siegler 2001, S. 16 ff.).

Bemerkung/Konsequenz:

Eine Auslagerung ist somit in Betracht zu ziehen, wenn die marktlichen Transaktionskosten geringer sind als die hierarchischen.

Bei spezifischen Leistungsbeziehungen unter hoher Unsicherheit ist die Hierarchie dem Markt vorzuziehen. Somit ist ein Anhaltspunkt dafür gegeben, ab wann der Markt seine Grenzen erreicht und hierarchische Strukturen eine effizientere Koordination gewährleisten.

Die Grenzen des Marktes behandelt auch ein Modell von Williamson (1985), welches die Probleme bei Verträgen behandelt. Er unterscheidet (vgl. Smalla 1998, S. 9 ff.):

- die reine marktliche Koordination durch klassisches Vertragsrecht (standardisierte Verträge mit geregelten Konsequenzen),
- die marktliche Koordination durch das neoklassische Vertragsrecht mit trilateraler Koordination (lückenhafte Verträge, Schiedspartei bei Streitigkeiten),
- die marktliche Koordination durch das relationale Vertragsrecht als bilaterale Koordination (langfristige lückenhafte Verträge ohne Schiedspartei, aber mit sog. credible commitments der Vertragspartner) sowie
- die vertikale Integration als Spezialform des relationalen Vertrages.

Abb. 10: Effiziente Beherrschung und Überwachung nach Williamson

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Fischer 1993, S. 102.

Bei geringer Spezifität einer Leistung tritt geringe Unsicherheit auf. Die Vertragspartner haben kein spezielles Interesse an einer langfristigen Beziehung. In der Regel wird komplett externalisiert.

Bei mittlerer und höherer Spezifität tritt erhöhte Unsicherheit auf wegen möglichem opportunistischem Verhalten des Vertragspartners. Dabei ist die marktliche Koordination über den neoklassischen Vertrag anzustreben oder es ist eine Hybridform im Sinne eines Outsourcing als strategische Partnerschaft mit einem Externen in Betracht zu ziehen.

Bei höherer und hoher Spezifität und wiederholter Transaktionshäufigkeit sind partnerschaftliche Beziehungen im relationalen Vertrag oder die Internalisierung (Hierarchie) dem Outsourcing vorzuziehen, da dieses seine Vorteile zu verlieren scheint.

Die größten Kritikpunkte im Bezug auf den Transaktionskostenansatz betreffen zunächst die geringe Operationalisierbarkeit des Ansatzes; die Transaktionskosten sind in der Praxis nur schwer oder kaum messbar. Darüber hinaus ist die Aussagekraft des Ansatzes beschränkt, da lediglich die aktuelle Situation unter aktuell vorliegenden Transaktionskostenmerkmalen behandelt wird, mögliche Änderungen allerdings nicht berücksichtigt werden. Anhaltspunkte über strategisch motivierte Entscheidungen fließen nur unzureichend ein (vgl. Schimpf 1996, S. 65 f.), da angenommen wird, dass der einzige Grund, Outsourcing zu betreiben, in der Kostenreduktion bestehe (vgl. Ruoff 2001, S. 95).

Kritisch zu betrachten ist die Transaktionskostentheorie in Bezug auf die Outsourcing-Problematik, da sie versucht die Frage zu beantworten, wann ein Übergang von der Hierarchie zum Markt erfolgt oder umgekehrt. Damit geht die Theorie „nicht von der zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung aus, sondern von der Nichtausübung oder Selbstausübung von Leistungserstellungsprozessen. Die für Outsourcing weitaus wichtigere Frage lautet allerdings, wann die unternehmensinterne Koordination ineffizient und der Übergang zur Fremdbezugsvariante zweckmäßig wird“ (Schimpf 1996, S. 67). Im Bezug auf Outsourcing sollte demnach das Interesse der Institutionen mehr in der Identifikation und Realisierung von Outsourcing-Optionen liegen.

3.3.3.2 Principal-Agent Theorie

Die Principal-Agent Theorie oder Agency-Theorie basiert auf einem Modell von Jensen und Meckling^[22]. Sie behandelt die arbeitsteilige, durch asymmetrisch verteilte Informationen gekennzeichnete Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung. Untersuchungsgegenstand ist die Vertragsgestaltung zwischen Auftraggeber (Prinzipal), der den Auftragnehmer (Agent) mit der Durchführung von Aufgaben betraut, wofür dieser eine Vergütung erhält. Zentrale Annahmen sind, dass

- der Prinzipal hinsichtlich der Umweltzustände und des Verhaltens des Agenten nur unvollkommen informiert ist und der Vertrag zwischen Prinzipal und Agent nicht alle Eventualitäten der Beziehungen umfassen kann, weshalb er unvollständig ist. Dadurch entsteht Handlungsspielraum für opportunistisches Verhalten.
- zwischen Prinzipal und Agent eine Informationsasymmetrie herrscht (ungleiche Informationsverteilung),
- beide Akteure ihren individuellen Nutzen maximieren wollen,
- der Agent risikoavers ist, während der Prinzipal risikoneutral eingestellt ist.
Effizienzkriterien der Vertragsbeziehung sind dabei die Agency-Kosten. Dabei werden folgende Kostenarten unterschieden:
- Garantiekosten (des Agenten): Kosten für die Rechenschaftsablegung, für Garantieversprechen und Bürgschaften des Agenten.
- Steuerungs- und Kontrollkosten (des Prinzipals): Kosten für die Schutzmaßnahmen im Rahmen der Tätigkeitsüberwachung und Kosten für Anreize, die der Prinzipal dem Agenten bietet (z.B. Erfolgsprämien).
- Residualverlust: trotz Garantie und Kontrolle bleibt ein Restverlust aufgrund von Informationsasymmetrien der Beziehung.
Hinsichtlich der Ursachen der Informationsasymmetrien lassen sich drei Problemtypen oder Merkmale für die Agency-Verluste unterscheiden:
- Hidden characteristics/hidden information: Der Prinzipal weiß weniger über Eigenschaften und Fähigkeiten des Agenten als dieser selbst und entscheidet sich aufgrund versteckter Eigenschaften eventuell für einen ungeeigneten Partner.
- Hidden action: Nach dem Vertragsabschluss hat der Prinzipal keine genaue Kenntnis über die Handlungen des Agenten und kann lediglich das Ergebnis beurteilen. Er kennt die Umstände des Zustandekommens der Ergebnisse nicht.
- Hidden intention: Der Prinzipal hat irreversible spezifische Investitionen und Vorleistungen vor Vertragsabschluss erbracht, wodurch er in Abhängigkeit vom Agenten gerät, weil er auf dessen Leistungen angewiesen ist.

Als mögliche Lösungsansätze für die Bewältigung der Agency-Konflikte werden Interessensausgleich, Verhaltenskontrolle und Informationsverbesserung angeführt. Der Interessensausgleich kann durch die Beteiligung des Agenten am erzielten Ergebnis erfolgen. Wenn beide die gleichen Interessen verfolgen, gibt es keinen Anreiz für opportunistisches Verhalten. Weiterhin kann der Prinzipal versuchen, neben dem Ergebnis auch unmittelbar das Verhalten des Agenten zu kontrollieren, was in der Praxis allerdings teuer und umständlich ist. Eine Möglichkeit der Konfliktbewältigung besteht darin, dass der Prinzipal versucht, die Informationsasymmetrien zu verringern. Dadurch kann er seinen Agenten gezielter auswählen und den Zusammenhang zwischen Anstrengung und Ergebnis des Agenten besser beurteilen. Die Informationsbeschaffung ist allerdings kostenintensiv.
Ein erster Kritikpunkt ergibt sich daraus, dass das Grundmodell der Agency-Theorie vom Verhältnis eines Prinzipals zu einem Agent ausgeht. Das Verhältnis mehrerer Agenten untereinander ließe sich nur noch in äußerst abstrakten Modellen mit extrem restriktiven Annahmen beschreiben. Weitere Kritikpunkte am Agency-Modell liegen wie beim Transaktionskostenansatz in der Abgrenzbarkeit und Quantifizierbarkeit der Agency-Kosten. Außerdem betrachtet der Ansatz nur eine Periode und vernachlässigt dadurch die Tatsache, dass der Agent durch rücksichtsloses opportunistisches Verhalten auf lange Sicht einen Reputationsverlust erleiden würde. (In Anlehnung an Bühner 1999, S. 117 ff. und Picot/Reichwald/Wiegand 2003, S. 55 ff.).

Dennoch lassen sich aus dem Modell die Schwierigkeiten eines Outsourcing-Vertrages zwischen Prinzipal und Agent darstellen und ihr Umfang sowie ihre Gewichtigkeit ableiten.

3.3.4 Outsourcing im Fokus psychologischer und verhaltensorientierter Ansätze: zur Entwicklung von Arbeitsorganisation

Der Erfolg von Organisationen hinsichtlich der Steigerung von Effizienz und Effektivität hängt von ihrer Innovationsfähigkeit und der Fähigkeit ab, das Branchenumfeld richtig einzuschätzen. Eine notwendige Voraussetzung für die Entwicklung solcher Fähigkeiten in Unternehmen ist das Auftreten von Widersprüchen im Interaktionsprozess zwischen einer Arbeitsorganisation und Teilen ihrer Umgebung. Widersprüche sind dabei „Abweichungen oder Störungen eines bis dahin üblichen Musters“ (Baitsch 1993, S. 137). Sie entstehen beispielsweise durch Marktveränderungen und es gibt mehrere Muster bzw. Formen für Unternehmen, auf solche Widersprüche und Veränderungen zu reagieren.

Tab. 5: Organisationale Muster des Umgangs mit Widersprüchen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Baitsch 1993, S. 36.

Obige Darstellung beschreibt Baitsch (1993, S. 33 ff.) wie folgt: werden die Widersprüche als unbedeutend beurteilt, weil sie die Erreichung des Primärzieles der Organisation nicht beeinträchtigen, so wird auf eine Auseinandersetzung mit ihnen verzichtet. Dies gilt ebenso, falls die Widersprüche erkannt, aber in ihrer Komplexität und Tragweite unterschätzt und deshalb umgangen werden (1). Wird die Auseinandersetzung mit den Widersprüchen als unaufschiebbar eingeschätzt, so entsteht Handlungsdruck; falls die Konfrontation mit dem Widerspruch zu dem Ergebnis führt, dass die Umwelt nicht beeinflussbar sei, die eigene Organisation jedoch sehr wohl, kann es zu einer Anpassung der Organisationsstruktur kommen (2).Wird in einer Organisation erkannt, dass sowohl das eigene System als auch die Umwelt formbar sind, erfolgt zwischen assimilierenden und akkomodierenden Aktivitäten ein Ausgleich, so dass vorausschauend agiert werden kann (3).

Es ist davon auszugehen, dass die Auslagerung bei Tourismusorganisationen im Sinne einer reaktiven Akkomodation erfolgt, falls die Veränderungen auf dem Markt entsprechend wahrgenommen werden.

3.3.5 Entscheidungsorientierte Ansätze

Die entscheidungsorientierte Outsourcing-Forschung unterscheidet zwei Ansätze:

- Kostenrechnerische Ansätze und
- strategische Ansätze.

Kostenrechnerische Verfahren basieren in der Regel auf einem Vergleich der Kosten für die Eigenerstellung mit den Kosten des Fremdbezugs. Schwächen der kostenrechnerischen Verfahren werden in der unvollständigen Datengrundlage für die Kostenbestimmung aufgrund zahlreicher nicht oder nur schwer quantifizierbarer Einflussgrößen und der Vernachlässigung qualitativer Einflussfaktoren auf die Outsourcing-Entscheidung gesehen.

Als Reaktion auf die fehlende qualitative Dimension entwickelte sich die strategische Strömungsrichtung mit einer Vielzahl von Denkansätzen. Die Hauptströmung besteht in der Aufzählung von Vor- und Nachteilen des Auslagerungsprozesses. Die strategischen Ansätze „gehen von der Prämisse aus, dass ein Unternehmen, das seine Ressourcen auf wenige Kernkompetenzen konzentriert und alle anderen Produkte und Aktivitäten von außen bezieht, höhere Erfolgschancen hat“ (Schimpf 1996, S. 68). Als Kritikpunkte werden häufig unzureichende theoretische Grundlagen und Fundierung sowie die starke und nicht nachvollziehbare Vereinfachung der Outsourcing-Problematik geäußert.

Es zeigt sich, dass es notwendig sein wird, ein mehrdimensionales Entscheidungssystem (vgl. Punkt II/2.3.1) zu Rate zu ziehen, um zu einer Aussage hinsichtlich Vorteilhaftigkeit bzw. Unvorteilhaftigkeit einer Auslagerung gelangen und Empfehlungen aussprechen zu können.

-

II. Ergebnisdarstellung mittels Instrumenten zur Beurteilung der Outsourcingfähigkeit und -vorteilhaftigkeit

1 Fallstudie: problemzentrierte Experteninterviews

1.1 Generelle Erläuterungen zu Art und Umfang der Befragung

Im Rahmen dieser Fallstudie wurden problemzentrierte Experteninterviews durchgeführt. Auf Basis einer vorangegangenen theoretisch-inhaltlichen Problemanalyse, erfolgte die Konstruktion eines knappen, der thematischen Orientierung dienenden Leitfadens^[23]. Das problemzentrierte Interview wurde gewählt, weil es eine Art „Kompromiss“ zwischen leitfadenorientierten und narrativen Gesprächsformen bildet, den Befragten nicht komplett an die Fragestellung bindet und ihm darüber hinaus gehende Artikulationschancen einräumt.

Insgesamt wurden acht problemzentrierte Interviews mit Vertretern folgender Organisationen und Unternehmen (in alphabetischer Reihenfolge) geführt:

- Herr Hans-Ulrich Elter, Prokurist der Nordsee Tourismus GmbH (Sonntag, 13.03.2005, ITB Berlin) (a),
- Herr Michael Rottmann, Leiter Marketing und Vertrieb der Ruhrgebiet Touristik GmbH & Co.KG (Samstag, 12.03.2005, ITB Berlin) (b),
- Herr Bernhard Joachim, Geschäftsführer des Tourismusverbandes Allgäu/Bayerisch-Schwaben e.V. und der Allgäu Tourismus Marketing GmbH (Montag 14.03.2005, ITB Berlin) (c),
- Herr Christopher Krull, Geschäftsführer der Schwarzwald Tourismus GmbH (Samstag, 12.03.2005, ITB Berlin) (d),
- Herr Georg Steiner, Geschäftsführer des Tourismusverbandes Ostbayern e.V. (Dienstag, 01.03.2005, Geschäftsstelle des Tourismusverbandes Ostbayern e.V. in Regensburg) (e),
- Frau Dagmar Toschka, Hauptgeschäftsführerin des Landesverkehrsverbandes Rheinland e.V. (Montag, 14.03.2005, ITB Berlin) (f),
- Frau Imke Wemken, Ostfriesland Tourismus GmbH (Sonntag, 13.03.2005, ITB Berlin) (g) und
- Frau Jana Wöhlert, Berlin Tourismus GmbH (Montag 14.03.2004, ITB Berlin) (h).

Die Interviews wurden unter der Voraussetzung, dass die Befragten zustimmen, aufgezeichnet. Den Mitschnitt abgelehnt haben Herr Steiner (Tourismusverband Ostbayern e.V.) und Frau Wöhlert (Berlin Tourismus GmbH).

1.2 Kurze Ergebnisdarstellung

Im Verlauf der Interviews wurde klar, dass die Netzwerk- und Kooperationstätigkeit der Organisationen sehr ausgeprägt ist und vor allem in den Kerngeschäftsfeldern bzw. Hauptaufgabenfeldern stattfindet, während ein Outsourcing im Sinne einer Auslagerung von Aufgaben und Prozessen, die aufgrund des vorhandenen Know-hows inhaltlich und technisch selbst erstellt werden können, nicht durchgeführt wird. Outsourcing wird häufig bei so genannten Support-Funktionen betrieben, wohingegen eine Ausgliederung auch in Bereichen der Kerngeschäftstätigkeit vorgenommen wird. Beispiele hierfür sind Marketing- oder Vertriebstöchter.

Die Abgabe der Kerngeschäftstätigkeit an Externe und lediglich Übernahme der Kontroll- und Bündelungsfunktion kommt für die Befragten nicht in Frage, da in diesen Bereichen die eigene Existenzberechtigung und -legitimation gesehen wird.

Stark wirtschaftlich orientierte GmbHs wie die Berlin Tourismus GmbH arbeiten mit schlanken Strukturen und erledigen die meisten Aufgaben „in-house“. Es existieren zahlreiche Kooperationen mit Reisebüros, Reiseveranstaltern und Verbandsstrukturen. „Die Gesellschaft betreibt alle Dienstleistungs- und Handelsgeschäfte, die zur Förderung des Tourismus notwendig sind und versteht sich als Service-Agentur für die Touristik-Partner in den Märkten sowie als aktiver Informationsbroker für die Reiseindustrie und den Touristen“ (vgl. www.berlin-tourist-information.de). Am Beispiel der Berlin Tourismus GmbH ist zu sehen, dass es sich um ein starkes wirtschaftliches Unternehmen handelt, das den Partnern ein integriertes Leistungsbündel am Markt anbietet. Im Bereich Marktforschung und Beratung werden als allgemeine Dienstleistungen, Basisinformationen zu einzelnen Märkten, Ergebnisse von Reiseveranstalter-Kataloganalysen und Beratungsleistungen zur Marktbearbeitung angeboten. Des Weiteren werden Workshops, Produktschulungen – vorwiegend für Reisebüros und Reiseveranstalter – und Akquisitionsreisen durchgeführt oder Mailings versandt. Diese Leistungen sind im Rahmen von Kooperationsvereinbarungen festgelegt. Inwieweit für die Durchführung der Leistungen externe Partner hinzugezogen werden, wolle man im Interview nicht preisgeben.

Eine Ausgliederung erfolgt vor allem bei den großen regionalen Vereinen und Verbänden. Diese gründen – um wirtschaftlich arbeiten zu können – Tochter-GmbHs als so genannte Spin-offs, die teilweise Agenturtätigkeiten ausüben. Ein Beispiel hierfür ist der Landesverkehrsverband Rheinland, der eine 100%ige Marketingtochter ausgegliedert hat, die neben den Marketingleistungen für die Region auch Externen Agenturleistungen anbietet. Wie bereits erwähnt, sind die Tochtergesellschaften vorwiegend in Bereichen des Kerngeschäftes tätig. Im Sinne der Ausgliederung erfolgt demnach eine „Übertragung“ des Kerngeschäftes an die Tochter. So besteht die Möglichkeit, ein Geschäftsfeld wirtschaftlich zu betreiben, während die Mutterorganisation die volle Kontrolle behält.

[...]

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^[1] Gesellschaft für wirtschaftliche Strukturforschung (GWS), Einführung eines Tourismussatellitensystems in Deutschland. Osnabrück 2003.

^[2] Deutscher Tourismusverband e.V. (DTV): Zahlen, Daten, Fakten - Tourismus in Deutschland 2004, Bonn 2004.

^[3] World Travel and Tourism Council, The 2004 Travel and Tourism Economic Research, Country League Tables, UK 2004.

^[4] Statistisches Bundesamt Wiesbaden, 1994-2005.

^[5] Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R), Reiseanalyse RA 1994-2005, Kiel 1994-2005.

^[6] Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R.), Kurzfassung Reiseanalyse RA 2004, Kiel.

^[7] Forschungsgemeinschaft Urlaub und Reisen (F.U.R.), Kurzfassung Reiseanalyse RA 2004, Kiel.

^[8] Weiterführende Informationen liefern Ullmann 2000, Pechlaner 2002/2003, Bieger 2003.

^[9] Vergleiche hierzu weiterführend Beck (1994): Riskante Freiheiten – Individualisierung in modernen Gesellschaften; Schulze (1993): Entgrenzung und Innenorientierung. Eine Einführung in die Theorie der Erlebnisgesellschaft, und Hallerbach (2003): Marktsegmentierung und der Trend zum hybriden Urlauber.

^[10] Vergleiche hierzu weiterführend Gross, P. (1994): Die Multioptionsgesellschaft. Frankfurt.

^[11] Vergleiche hierzu weiterführend Bleile 2000, Bieger 2003, Laesser 2003 und Ullmann 2000.

^[12] Die statistischen Reisegebiete beschreiben eine „Gliederung nach nicht-administrativen Raumeinheiten, die in Zusammenarbeit mit den Statistischen Landesämtern erstellt wurde und sich im Wesentlichen an die Zuständigkeitsbereiche der regionalen Fremdenverkehrsverbände und an naturräumliche Gegebenheiten anlehnt“ (Statistisches Bundesamt 2005, Fachserie 6, Reihe 7.1, Wiesbaden).

^[13] Die grünen Flächen in Karte 2 bezeichnen die gemeindefreien Gebiete. Diese sind in Karte 1 nicht dargestellt.

^[14] Effizienz = „Verhältnis eines vorgegebenen Nutzens zu dem Aufwand, der zur Erreichung des Nutzens nötig ist“.

Effektivität = „Verhältnis von erreichtem Ziel zu definiertem Ziel“.

Die klassische Unterscheidung der beiden Begriffe geht auf den amerikanischen Managementwissenschaftler Peter F. Drucker 1973 zurück:

Effektivität bedeutet „das Richtige tun“ („doing the right things“). Eine Organisation ist dann effektiv, wenn sie die richtigen Ziele anstrebt und erreicht. Effektiv arbeiten heißt, unter Einsatz aller Mittel das Ziel erreichen.

Effizienz bedeutet: „die Dinge richtig tun“ („doing the things right“). Eine Organisation ist effizient, wenn sie die richtigen Mittel einsetzt, um die angestrebten Ziele zu erreichen. Effizient arbeiten heißt, mit den gegebenen Mitteln das maximal mögliche Ergebnis zu erzielen (ökonomisches Prinzip). (vgl. Schwarz 1992, S. 12f. und http://de.wikipedia.org/wiki/Effektivät).

^[15] Vergleiche hierzu weiterführend Willke (1995), S. 137 und Powell (1990), S. 300 und 324 ff.

^[16] Im Bezug auf explizite Verträge spielen Transaktionskosten (Transaktionskostentheorie von Williamson 1985) eine Rolle. Diese werden in Kapitel 3 gesondert behandelt.

^[17] Vergleiche hierzu weiterführend Köhler-Frost 1995, Hodel 1999, Ruoff 2001.

^[18] Vergleiche hierzu Punkt I/3.3.3.1: Anmerkungen zur Spezifität einer Leistung.

^[19] Vergleiche hierzu weiterführend Prahalad/Hamel (1990): „The Core Competence of the Corporation“ (In: HBR, May-June, S. 79-91). Die Grundidee der Berücksichtigung der Kernkompetenzen ist allerdings nicht neu. In den 50er Jahren entwickelten Selznik und Penrose unabhängig voneinander Ansätze, die dieser neuen ressourcenorientierten Vorstellung voraus gingen (vgl. Blohm 2000, S. 75).

^[20] Die Grundlage der Transaktionskostentheorie lieferte Coase, R. (1937) in „The Nature of the firm, In: Economica, Vol 4, S. 386-405. Dieser Ansatz wurde von Williamson, O.E. (1985) in „The Economic Insititutions of Capitalism” (New York) weiterentwickelt.

^[21] Damit gehen die Phänomene „adverse selection“ (Auswahl eines Vertragspartners mit nicht gewünschten Eigenschaften durch falsche Selbstdarstellung des Vertragspartners) und „moral hazard“ (vom Vertrag abweichendes Verhalten eines Vertragspartners aus opportunistischen Gründen) einher.

^[22] Vergleiche hierzu Jensen M./Meckling W. (1976): Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure (In: Journal of Financial Economies, Vol. 3, S. 305-360).

^[23] Der Fragenkatalog ist dem Anhang auf S. XXXIII zu entnehmen.