Corporate Governance Kodizes: Arten und Ausprägungen

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis
1. Einführung
2. Bilanzmanipulationen
3. Corporate Governance
4. Corporate Governance Kodizes – Arten und Ausprägungen
4.1. Deutscher Corporate Governance Kodex
4.2. Sarbanes-Oxley Act (USA)
4.3. Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance
4.4. Combined Code (UK)
4.5. Code of Corporate Governance in China
4.6. Belgian Code on Corporate Governance
4.7. OECD-Principles of Corporate Governance
4.8. EASD-Principles of Corporate Governance
5. Fazit

III. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Bilanzskandale durch Missmanagement und Unternehmensschieflagen im In- und Ausland gab es schon viel früher, aber erst mit deren Häufung und Betrug bei bedeutenden, weltweit agierenden Unternehmen begann die ausführliche Berichterstattung in den Medien im Jahre 2001.^[1] Vor diesem Hintergrund fand eine Debatte um die effiziente Ausgestaltung der Kontrollmechanismen statt.^[2] Es folgten Gesetzesänderungen und Ergänzungen, frei nach der Devise Lenins: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Dieser Ausspruch hat heute noch seine Gültigkeit. Insbesondere in einer globalisierten Welt mit einer rasanten Entwicklung der Informationstechnik und dem damit einhergehenden zusammenwachsen der Märkte weltweit. Insbesondere die Finanzmärkte waren bereits recht früh grenzüberschreitend liberalisiert. Die Folge ist ein verstärkter Wettbewerb um den attraktivsten Finanzplatz mit dem Ziel Finanzströme in das eigene Land zu lenken und somit den eigenen Wohlstand zu finanzieren. Um den eigenen Finanzplatz international attraktiv zu gestalten bedarf es einer investitionsfreudigen Struktur des Finanzplatzes. Zu dieser Struktur gehören Regeln, die eine Kontrolle der Unternehmen ermöglichen. Wie diese Struktur konkret aussieht, wird von der so genannten Corporate Governance bestimmt. Diese unterscheidet sich in der Art und den jeweiligen Ausprägungen. Ziel dieser Corporate Governance Diskussion und der entsprechenden Vorschriften ist es, das durch die Bilanzmanipulationen erschütterte Vertrauen der Investoren zurück zu gewinnen, indem man börsennotierte Unternehmen transparenter gestaltet, insbesondere die Informationsversorgung zwischen Managern und Eignern stärkt. Dazu zählen auch die Stärkung der Rechte der Aktionäre/Eigner, die erweiterte Informationsversorgung des Aufsichtsrates/ Verwaltungsrates und letztlich natürlich eine effiziente Kontrolle der Manager durch ein unabhängiges Gremium.

Im Kapitel 2 werden zunächst die Bilanzskandale mit den jeweiligen Ursachen beschrieben und die sich daraus ergebenden Auswirkungen für den Kapitalmarkt dargestellt, nämlich die Debatte um Corporate Governance. Danach folgt in Kapitel 3 eine kurze Erläuterung der Corporate Governance. In Kapitel 4 wird eine Darstellung ausgewählter Corporate Governance Kodizes in ihren jeweiligen Ausprägungen vorgenommen. Letztlich erfolgt eine kritische Würdigung der Corporate Governance Kodizes mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen.

2. Bilanzmanipulationen

Im Jahre 2001 hatte der amerikanische Energieversorger und Energiehändler Enron den seither spektakulärsten Bilanzskandal offenbart. Dabei spielten vor allem Zweckgesellschaften eine Rolle, die zwar überwiegend mit von Enron ausgestattetem Eigenkapital für die eingefahrenen Verluste hafteten.^[3] Allerdings wurden diese Verluste wegen der Stimmrechtsverteilung zu Gunsten eines weiteren Gesellschafters nicht im Konzernabschluss konsolidiert. Was dazu führte, dass verlustbringende Geschäftsfelder zunächst unbemerkt blieben. Darüber hinaus nutzte Enron diese Zweckgesellschaften regelwidrig zur Konstruktion erfolgswirksamer Innengeschäfte. Nach bekannt werden der Manipulationen fand eine rückwirkende Korrektur aller Jahresabschlüsse bis 1997 statt, was zu einer Verminderung des Eigenkapitals und zuvor gebuchter Gewinne führte. Dadurch wiederum folgten Herabstufungen der Rating-Agenturen und Enron geriet in Liquiditätsprobleme und beantragte schließlich die Insolvenz. Im Zuge dieser Bilanzmanipulationen geriet auch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Arthur Andersen in Schwierigkeiten, da sie angeblich belastendes Dokumente zerstörte, was in den USA als Behinderung der Justiz strafbar ist.

Ebenso spektakulär ist der Bilanzierungsbetrug von WorldCom, der bis heute die größte Insolvenz, gemessen an der Bilanzsumme, in den USA auslöste. Falschbuchungen und damit einhergehende zu hohe Gewinnausweise in Verbindung mit unzulässigen Auflösungen von Rückstellungen und aktivierte Aufwendungen als Vermögenswerte wurden von der SEC Mitte 2002 aufgedeckt. Ebenso wie bei Enron testierte damals Arthur Andersen die Bilanzen von WorldCom. Dies bedeutete für eine der fünf größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften der Welt das Aus, weil das „Vertrauensgut“ Prüfungsleistungen nicht mehr bei Arthur Anderson von Aktiengesellschaften nachgefragt wurde.

Bilanzskandale gab es nicht nur in den USA. So gelten die bereits Anfang 2000 aufgedeckten Vorgänge in der Tiefbaugruppe Flowtex als größter Wirtschaftsbetrug der deutschen Nachkriegsgeschichte. Dem Unternehmen gelang es 1998 und 1999, mit Hilfe einer Art Schneeballsystem rund 3000 fiktive Bohrsysteme an Leasingfirmen zu verkaufen, welche die Anlagen an Firmen aus dem Umfeld von Flowtex verleasten. Aufgrund der hohen fiktiven Gewinne bewilligte sich das Flowtex-Management großzügige Vergütungen. Der Schaden betrug rund vier Mrd. D-Mark.

Bei der Berliner Bankgesellschaft handelte es sich um einen Fall fragwürdigen Ausnutzens von Beurteilungsspielräumen, um hohe Risiken bei Immobilienfonds zu verschleiern. Die WPG PricewaterhouseCoopers testierte uneingeschränkt den Abschluss. Eine Sonderprüfung des damaligen Bundesaufsichtsamtes für das Kreditwesen brachte die beträchtlichen Defizite Anfang 2001 an die Öffentlichkeit. Die Anhäufung der Risiken trieb die Berliner Bankgesellschaft an den Rand der Insolvenz.

Diesen Bilanzmanipulationen soll durch ein verbessertes Enforcement^[4], in Verbindung mit einer verstärkten Offenlegung von Informationen durch die Unternehmen, begegnet werden. Diese Maßnahmen werden unter dem Stichwort Corporate Governance seit Beginn der 90er Jahre zunehmend diskutiert.

3. Corporate Governance

Erstmals wurde der Begriff Corporate Governance in den Dreißiger Jahren von Berle und Means für das Verhältnis zwischen Aktionären und Geschäftsführung verwendet.^[5] Heute lässt sich der angelsächsische Begriff Corporate Governance nach Cadbury als System definieren „… by which companies are directed and controlled“. Corporate Governance beinhaltet den rechtlichen und faktischen Rahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens.^[6]

Im Innenverhältnis soll die Corporate Governance das Zusammenwirken der Unternehmensorgane sowie die Festlegung von Rollen, Kompetenzen und Funktionsweisen erleichtern. Nach Außen bezieht sie sich auf das Verhältnis der Unternehmensführung zu den wesentlichen Anspruchsgruppen insbesondere der Shareholder. Zielsetzung ist ein stärkeres Vertrauen der Anspruchsgruppen durch Transparenz im Unternehmen.^[7] Sämtliche Regelwerke zur Corporate Governance sind durch den Leitgedanken der Transparenz geprägt.

Durch die Globalisierung der Wirtschaft und die Liberalisierung der Kapitalmärkte war nach den Bilanzskandalen die Diskussion um eine zweckmäßige und transparente Form der Unternehmensführung möglich. Regelwerke zur Corporate Governance wurden mittlerweile in zahlreichen Ländern auf allen Kontinenten entstanden. Bei der Entwicklung der Kodizes auf nationaler Ebene werden vor allem die OECD-Richtlinie sowie der Combined Code des United Kingdom herangezogen.

Die OECD-Richtlinien werden als „Soft-Law“ bezeichnet, da sie für die einzelnen Nationen kein bindendes Recht darstellen. Die inhaltliche und auch formale Umsetzung der Richtlinien erfolgt von Nation zu Nation je nach Ermessen verschieden.^[8]

Es gibt nicht nur auf internationaler und nationaler Ebene Corporate Governance Kodizes, sondern auch auf der Unternehmensebene gibt es zahlreiche Regelwerke z.B. der Corporate Governance Kodex für Familienunternehmen^[9] oder aber die Governance-Leitlinien von General Motors.^[10] Auch Non Government Organisation, öffentliche Betriebe und Genossenschaften haben Richtlinien zur Governance entwickelt.^[11]

4. Corporate Governance Kodizes – Arten und Ausprägungen

4.1. Der Deutsche Corporate Governance Kodex

Die Entwicklung eines deutsches Corporate Governance Kodex erfolgte im internationalen Vergleich erst sehr spät. Auslöser zur Bildung von zwei Regierungskommissionen war die Unternehmensschieflage des Konzernriesen Philipp Holzmann. Die Baume-Kommission hatte zur Zielsetzung Defizite im deutschen System der Unternehmensführung und -kontrolle aufzudecken. Aufgabe der Cromme-Kommission war die Entwicklung eines Deutschen Corporate Governance Kodex auf Basis des geltenden deutschen Rechts^[12]. Am 07. November 2002 trat der erste DCGK in Kraft. Dieser wurde von der Cromme-Kommission nochmals überarbeitet und am 21. Mai 2003 in einer Neufassung veröffentlicht.^[13] Derzeit erfolgt eine weitere Anpassung des DCGK durch die Cromme-Kommission.^[14]

Bei der Entwicklung des DCGK wurden drei Ziele verfolgt, ersten die Dokumentation deutscher Governance-Grundsätze, zweitens die Flexibilisierung ordnungspolitischer Rahmengrundsätze und drittens die Kodifizierung des Leitgedankens der Transparenz.

Die Dokumentation als ein zusammengefasstes Regelwerk ermöglicht vor allem ausländischen Investoren das deutsche Unternehmensführungs- und -überwachungssystem zu verstehen.^[15]

Die Kodifizierung des Leitgedankens der Transparenz soll das Vertrauen der Investoren zurück gewinnen und permanent stärken. Der Transparenzgedanke und die Informationsbedürfnisse der Kapitalmarktteilnehmer stehen im Mittelpunkt der Corporate Governance Diskussion.^[16]

Die Flexibilisierung ordnungspolitischer Rahmengrundsätze kann durch die rasche Anpassung des Kodex als „Soft Law“ an sich ständig ändernde Umfeldbedingungen erreicht werden. Die Qualität der deutsche Corporate Governance Grundsätze und die Sicherung im internationalen Wettbewerb wird durch die flexible Aufnahme internationaler Best Practice in den Kodex gewährleistet. Der Kodex als „Soft Law“ basiert auf drei unterschiedlichen Ausprägungen. Die einzelnen Grundsätze sind in drei Verbindlichkeitsstufen als Verpflichtungen (Muss-Bestimmungen), als Empfehlungen (Soll-Bestimmungen) oder als Anregungen (Kann/Sollte-Bestimmungen) formuliert werden.^[17] Die Muss-Bestimmungen als geltenden Gesetzesrechts sind von den an der deutschen Börse notierten Unternehmen zwingend einzuhalten. Eine Abweichung von den Grundsätzen des DCGK kann nur bei den Empfehlungen und Anregungen erfolgen. Die Empfehlungen als Soll-Bestimmungen sollen eingehalten werden. Eine Abweichung kann bei Angabe von Gründen in der Entsprechungserklärung gem. § 161 AktG vorgenommen werden. Für die Anregungen besteht keine Pflicht zur Offenlegung. Die verschiedenen Verbindlichkeitsstufen gewähren den Unternehmen einen gewissen Handlungsspielraum, in dem sie agieren können.^[18]

[...]

^[1] Vgl. Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder: Deutscher Corporate Governance Kodex-Kommentar, 2. Auflage: Verlag C. H. Beck oHG, München, 2005, S.12

^[2] Vgl. Pfitzer, N. / Oser, P.: Deutscher Corporate Governance Kodex-Ein Handbuch für Entscheidungsträger: Schäffer/Poeschel Verlag Stuttgart, 2003, S.5-7

^[3] Zweckgesellschaften oder auch so genannte „Special Purpose Entities“ (SPE) werden alleinig zur Erreichung eines bestimmten Ziels von dem Mutterunternehmen gegründet.

^[4] Enforcement bezeichnet die unabhängige Kontrolle durch Regulierungsbehörden bzw. Aufsichtsbehörden. Enforcement soll Unregelmäßigkeiten in der Bilanzierung aufdecken, um vorsätzlichen Betrug zu verhindern. Enforcement wird oftmals in Verbindung mit höheren Strafen diskutiert bzw. angewandt.

^[5] Vgl. Mendrzyk, Christopher: Peter Lang GmbH, Frankfurt, 2004, S.6

^[6] Vgl. Hilb, Martin: Integrierte Corporate Governance- Ein neues Konzept der Unternehmensführung und Erfolgskontrolle: Springer-Verlag Berlin, Heidelberg 2005, S.10

^[7] Vgl. Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder: Deutscher Corporate Governance Kodex-Kommentar, 2. Auflage: Verlag C. H. Beck oHG, München, 2005, S.11-12

^[8] ebd. S. 12-13

^[9] Vgl. Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen: Governance Kodex für Familienunternehmen vom 04.09.2005, www.kodex-fuer-familienunternehmen.de

^[10] Vgl. Ringleb/Kremer/Lutter/v. Werder: Deutscher Corporate Governance Kodex-Kommentar, 2. Auflage: Verlag C. H. Beck oHG, München, 2005, S.13

^[11] Vgl. Hilb, Martin: Integrierte Corporate Governance- Ein neues Konzept der Unternehmensführung und Erfolgskontrolle: Springer-Verlag Berlin, Heidelberg 2005, S.49

^[12] Vgl. Pfitzer, N. / Oser, P.: Deutscher Corporate Governance Kodex-Ein Handbuch für Entscheidungsträger: Schäffer/Poeschel Verlag Stuttgart, 2003, S.16-17

^[13] Vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex: Deutscher Corporate Governance Kodex: Fassung vom 21.05.2003, www.c-g-code.de, 03.05.2005

^[14] lt. Handelsblatt vom 07.03.2005

^[15] Vgl. Pfitzer, N. / Oser, P.: Deutscher Corporate Governance Kodex-Ein Handbuch für Entscheidungsträger: Schäffer/Poeschel Verlag Stuttgart, 2003, S.17

^[16] ebd. S.18

^[17] ebd. S. 17

^[18] Vgl. Pfitzer, N. / Oser, P.: Deutscher Corporate Governance Kodex-Ein Handbuch für Entscheidungsträger: Schäffer/Poeschel Verlag Stuttgart, 2003, S.28/29