Roadmaps und die Reaktion auf Technologien, die außerhalb der Kernkompetenzen liegen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Technologie als Teil von Kernkompetenzen
2.1 Begriff und Arten von Technologie
2.2 Wesen von Kernkompetenzen
2.3 Technologie und Technologiekompetenzen als Schlüsselkomponente von Kernkompetenzen
2.4 Management von technologieorientierten Kernkompetenzen

3. Die Verwendung von Roadmaps zur Identifikation und Abstimmung von neuen Technologien
3.1 Wesen und Aufbau von Roadmaps
3.2 Identifikation von neuen Technologien und Technologielücken durch Roadmaps
3.2 Orientierungshilfen zur Gestaltung von Technologie-Roadmaps
3.4 Die Abstimmung von Technologie auf Kernkompetenzen durch Roadmaps

4. Akquisition von neuem technologischem Know-how
4.1 Interne Entwicklung durch eigene F&E
4.2 Interne Entwicklung mit externer Unterstützung
4.3 Kooperative Entwicklung durch eine strategische Allianz
4.4 Bezug von Wissen auf externen Märkten
4.5 Die Portfolioanalyse zur Analyse von Know-how-Akquisitionsstrategien

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Arten und Erscheinungsformen von Technologie

Abb. 2: Schichtenmodell von Kompetenzen

Abb. 3: Aufgaben in der Identifikationsphase des Kompetenzmanagements

Abb. 4: Elemente einer Roadmap

Abb. 5: Vorgehen beim einfachen Roadmapping

Abb. 6: Produkt-Technologie-Roadmap

Abb. 7: Strategische Empfehlung für die Technologie-Akquisition

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die heutigen Unternehmen sehen sich zunehmender Dynamik und Komplexität in Bezug auf ihre Umweltfaktoren gegenüber.^[1] Ein wesentlicher Treiber hierfür ist der technische Fortschritt. Er verstärkt die Tendenzen zu steigender Veränderungsgeschwindigkeit der Umwelt und kürzeren Marktlebenszyklen, gleichzeitig aber auch zu wachsender Komplexität technischer Lösungen. Unternehmen produzieren mit Technologien, nutzen technologische Infrastrukturen und bieten technologische Produkte und Systeme an. Die technologischen Entwicklungen haben damit entscheidenden Einfluss auf die Weiterentwicklung und Existenz der Unternehmen; sie bergen Risiken aber auch Chancen. Neue Technologien, technologisches Know-how und technologische Kompetenzen erweisen sich damit heute nicht nur in „high-tech“ -Branchen, sondern in nahezu allen Industriebranchen als ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.

Für die Unternehmen gilt es, Erfolgspotenziale durch die Nutzung von Technologie zu schaffen, um so dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Hierzu ist es entscheidend auch Technologien, die außerhalb der Kernkompetenzen liegen, zu beobachten und am Kompetenzprofil zu spiegeln, um deren strategischen Wert für das Unternehmen sichtbar zu machen. In Zeiten des schnellen Wandels des Umfeldes und der daraus resultierenden Notwendigkeit für häufige Strategieanpassungen oder -wechsel ist es für Unternehmen besonders wichtig, die strategische Technologieplanung im Hinblick auf die Kernkompetenzen systematisch durchzuführen und flexibel auf neue Herausforderungen, insbesondere auf technische Entwicklungen außerhalb der Kernkompetenzen, reagieren zu können.

Hier entsteht der Wunsch nach einer Prognose der zeitlichen Entwicklung von Technologien samt ihren heterogenen Verknüpfungen sowie die Notwendigkeit diese technologischen Entwicklungen mit der strategischen Planung in Einklang zu bringen, um nachhaltig die Kernkompetenzen eines Unternehmens abzusichern bzw. zu erweitern.^[2] Wichtig ist neben dieser Interdependenz und der damit verbundenen richtigen Auswahl von Technologien auch die Akquisition der für die Entwicklung neuer oder die Stärkung vorhandener Kernkompetenzen.

Ein Instrument, um technologische Entwicklungen und die Ausgestaltung der Kernkompetenzen durch strategische Geschäftsfeldplanung zu verknüpfen und hierbei eventuell Technologien zu identifizieren, die sich außerhalb der Kernkompetenzen befinden, ist das Roadmapping. Roadmaps helfen dabei konvergente Entwicklungen speziell innerhalb von Technologien zu prognostizieren und technologische Entwicklungen mit den angestrebten Geschäftszielen im Kontext der gegenwärtigen und zukünftigen Kernkompetenzen in Einklang zu bringen.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich mit Roadmaps und deren Verwendung zur Identifizierung von Technologien, die sich dazu eignen, die Kernkompetenzen eines Unternehmens zu erhalten und zu verbessern. Hierbei soll insbesondere auf die Abschätzung von Technologien, die sich außerhalb der Kernkompetenzen befinden, abgestellt werden. Zentrale Fragestellungen, deren Beantwortung Ziel dieser Arbeit ist, sind: Warum sind Technologien wichtig für die Kernkompetenzen eines Unternehmens? Inwiefern ist es möglich, durch Roadmaps Technologien zu identifizieren, die strategierelevant sind, d.h. wesentlich für die Kernkompetenzen, die aber nicht ein Teil dieser Kernkompetenzen darstellen. Sind solche „Technologielücken“ identifiziert, welche Möglichkeiten gibt es, das notwendige Know-how für diese Technologien zu beschaffen?

Hierzu wird zunächst grundlegend das Verhältnis und die Interdependenzen von Technologie und den Kernkompetenzen eines Unternehmens beschrieben. Es folgt die Darstellung von Roadmaps und deren Funktion, strategierelevante Technologien zu identifizieren, speziell wenn diese nicht Gegenstand der Kernkompetenzen sind. Zusätzlich wird aufgezeigt, wie die Technologieentwicklung mit der strategischen Planung im Hinblick auf die Kernkompetenzen durch Roadmaps abgestimmt werden kann. Des Weiteren werden Möglichkeiten der Akquisition von technologischem Know-how aufgeführt, welches nicht im Unternehmen beherrscht wird. Abschließend erfolgt eine kritische Betrachtung.

2. Technologie als Teil von Kernkompetenzen

2.1 Begriff und Arten von Technologie

Der Begriff Technologie ist sehr vielschichtig und mit unterschiedlichen Definitionen und Interpretationen belegt.^[3] Das Wort „Technologie“ geht auf den griechischen Ausdruck „technikos“ zurück, welcher handwerkliche und kunstfertige Verfahren bezeichnet.^[4] Abzugrenzen von der Technologie ist die Technik, unter der die konkrete Anwendung von Technologie bzw. technischem Know-how zur Problemlösung in materieller Form verstanden wird.^[5] Die Unterscheidung zwischen Technologie und Technik verschwimmt allerdings zunehmend.^[6] Für diese Arbeit soll unter Technologie die Wissenschaft von der Technik und das gesammelte ingenieur-/naturwissenschaftliche Wissen zur Lösung technologischer Probleme verstanden werden.^[7] Dieses theoretische Wissen versucht in den Kategorien Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Ziel-Mittel-Beziehungen sich weiterzuentwickeln.^[8] Neben dem reinen Erklärungs- oder Kennenwissen der Naturwissenschaften und Anwendungs- oder Könnenwissen der Ingenieurwissenschaften sind somit auch technologiebezogene Visionen und strategischen Missionen sowie Technologiestrategien als Wollenwissen der Verhaltenswissenschaften Bestandteil von Technologie.^[9] Technologien treten in verschiedenen Erscheinungsformen auf und lassen sich anhand diverser Kriterien klassifizieren (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Arten und Erscheinungsformen von Technologie

Quelle: Qian 2002, S. 28

2.2 Wesen von Kernkompetenzen

Der Begriff Kernkompetenz („core capabilities“) wurde im Jahr 1990 durch Prahalad und Hamal geprägt und unterliegt einer Vielzahl verschiedener Definitionen.^[10] Nach der Definition von Prahalad und Hamel sind Kernkompetenzen die systematisch gebündelten Kombinationen aus verschiedenen Technologien und Produktionsfähigkeiten, die einem Unternehmen als Grundlage für die Entwicklung einer Vielzahl von Produktlinien dienen und den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten eröffnen.^[11] Unter Kompetenzen demgegenüber wird im Kern allein hohe Leistungsfähigkeit verstanden.^[12] Merkmal von Kernkompetenzen sind folglich verschiedene, individuelle, firmenspezifische Fähigkeiten, die es dem Unternehmen ermöglichen, einen fundamentalen Kundennutzen zu stiften und auf diese Weise dem Unternehmen einzigartige Vorteile bringen.^[13] Wegen dieser Einzigartigkeit und für Wettbewerber schwer imitierbaren Merkmalen ist eine Kernkompetenz ein beständigeres Potenzial als einzelne Ressourcen und Fähigkeiten.^[14] Kernkompetenzen müssen durch Wissensveralterung ständig erneuert und verteidigt werden. Mit einer derart dynamischen Entwicklung der Kernkompetenzen eines Unternehmens zeigen die darauf basierenden Wettbewerbsvorteile keinen S-förmigen Verlauf, sondern entwickeln sich wie eine Exponentialkurve.

Kernkompetenzen basieren auf Akkumulation von implizitem und explizitem Wissen, die dem Unternehmen als Basis für Wettbewerbsvorteile dienen und die sich z.B. in den Technologiesystemen manifestieren.^[15] Somit beinhalten Kernkompetenzen überwiegen intangible und immaterielle Ressourcen, wie z.B. Know-how.^[16] Wirkliche Kernkompetenzen sind dabei nur solche Kompetenzen, die dauerhafte Wettbewerbsvorteile nach sich ziehen und auch in unterschiedliche neue Produkte oder Märkte transferiert werden können (siehe Abbildung 2).^[17] Beispielsweise besitzen viele Unternehmen Kompetenzen auf den Gebieten der Feinmechanik, Feinoptik und Mikroelektronik.^[18] Aber nur einige Unternehmen wie NEC, CANON und SONY haben derartige spezifischen Fähigkeiten zu einzigartigen Kernkompetenzen in Form der Miniaturisierung gebündelt. Aufgrund dieser Kernkompetenz hat SONY die Kernprodukte Mikromotor und Mikroprozessor und darauf aufbauend das Endprodukt „Walkman“ entwickelt. Weiterhin ist es gelungen, diese Kernkompetenz in andere Geschäftsbereiche und Produkte, z.B. „Discman“, Videokamera und HiFi-Geräte, zu transferieren. Dies bringt der Firma SONY langfristige Wettbewerbsvorteile.

[...]

^[1] Vgl. hierzu und im Folgenden: Behrens (2004), S: 172f; Zahn (1998), S. 16f; Wildemann (2004), S. 3ff

^[2] Vgl. Möhrle/Isenmann (2002), S. 1

^[3] Vgl. Perillieux (1987), S. 11; Noss (2004), S. 28ff; Rüggeberg (1997), S. 18

^[4] Vgl. Wolfrum (1991), S. 3f

^[5] Vgl. Perillieux (1987), S. 12, Seibert (1998), S. 15; Wolfrum (1991), S. 4; Zahn (1995a), S. 4

^[6] Vgl. Möhrle/Isenmann (2002), S. 5

^[7] Vgl. Bullinger (1994), S. 32

^[8] Vgl. Bürgel et al. (1996), S. 13 und Ewald, A. (1989), S. 31ff; Möhrle/Geritz (2002), S. 330f

^[9] Vgl. Zahn (1995a), S. 4f

^[10] Vgl. Thomsen (2001), S. 22 und die dort angeführte Literatur

^[11] Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82 und 83f; Ehrat (1997), S. 14

^[12] Vgl. Probst et al. (2000), S. 13ff

^[13] Vgl. Zahn (1995b), S. 357; Wildemann (2004), S. 139ff

^[14] Vgl. hierzu und im Folgenden: Zahn (1995b), S. 361ff; Qian (2002), S. 87

^[15] Vgl. Leonard-Barton (1992), S.113f

^[16] Vgl. Hall (1992), S. 135ff

^[17] Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 26ff

^[18] Vgl. hierzu und im Folgenden: Prahalad/Hamel (1990), S. 82ff