Diversity Trainings als Instrument des Diversity Managements - Neue Ideen für die Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Diversity
2.1.1 Verständnis für Diversity
2.1.1.1 Ähnlichkeit und Unterschiede
2.1.1.2 Einstellung-Vorurteile-Stereotyp-Diskriminierung
2.1.2 Diversity Dimensionen
2.1.3 Diversity Management
2.2 Traininig
2.2.1 Begriff und Bedeutungsrahmen des Trainings
2.2.2 Einordnung in die Personalentwicklung
2.2.3 Überblick zur Systematik des Trainings
2.3 Diversity-Trainings
2.3.1 Wandel und Widerstände
2.3.2 Diversity-Anforderungen
2.3.3 Kulturaspekt im Diversity-Kontext

3 Diversity-Trainings als Instrument des Diversity Managements
3.1 Implementierung des Diversity Managements
3.1.1 Notwendigkeit für deutsche Unternehmen
3.1.2 Diversity-Einführung
3.1.3 Diversity-Mainstreaming
3.2 Analyse der Diversity-Trainings
3.2.1 Typologie der Diversity-Trainings
3.2.1.1 Awareness-Training
3.2.1.2 Skill-Building-Training
3.2.2 Gestaltungselemente der Diversity-Trainings
3.2.2.1 Auswahl der Teilnehmer
3.2.2.2 Trainingsmethoden
3.2.2.3 TrainerInnen
3.2.3 Erfolgskontrolle
3.3 Diversity-Trainings in der Praxis
3.3.1 Praxisbeispiel Deutsche Bank
3.3.2 Praxisbeispiel Air Product
3.3.3 Praxisbeispiel mi.st [ Consulting

4 Neue Ideen für die Personalentwicklung
4.1 Gestaltungsmöglichkeiten der Diversity-Trainings
4.1.1 Awareness-Training
4.1.2 Skill-Building-Training
4.2 Grenzen bei der Umsetzung von Diversity-Trainings
4.2.1 Interne Faktoren
4.2.1.1 Lehrende
4.2.1.2 Lernende
4.2.2 Externe Faktoren
4.3 Neue Ideen für die Personalentwicklung
4.3.1 Einzel-Coaching
4.3.2 Erlebnispädagogik
4.3.2.1 Outdoortraining
4.3.2.2 Unternehmenstheater
4.3.3 Personalauswahl

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiedlichkeit, Vielfalt, Gemeinsamkeit dynamisch balancieren.

Abbildung 2: Erscheinungsformen von Diversity

Abbildung 3: Schichtenmodell von Diversity

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen AA/EEO/Diversity

Abbildung 5: Pädagogische Dreieck

Abbildung 6: Ausgewählte Instrumente zur Verwirklichung einer multikulturellen Organisation

Abbildung 7: Prozessbegleitende Kontrolle von Diversity-Trainings

1 Einleitung

“Diversity-Training ist wie eine gute Predigt am Sonntag. Man muss sie während der Woche trainieren“^[1]

Die heutige Gesellschaft wird jeden Tag mit Massennachrichten konfrontiert. Es ist sehr schwer diese Nachrichten zu verfolgen, um auf dem aktuellen Stand zu bleiben.

Am 1. Mai sind 10 neue Länder der EU beigetreten. Alle Menschen rechnen mit großen Veränderungen in den Bereichen der Politik, Wirtschaft, Soziales, Kultur und Bildung. Das Aufeinandertreffen verschiedener Nationalitäten und Kulturen bzw. Unternehmenskulturen wird häufiger und direkter. Sind die Unternehmen bereit die unterschiedlichen Kulturen anzunehmen? Ist die Basis für freies nicht diskriminierendes Arbeiten geschaffen? Sind die Diversity-Trainings für diesen Zweck entwickelt worden?

Auf der Basis einer schriftlichen Umfrage, die im Herbst 2001 mit den jeweils 10 größten Unternehmen aus 16 Branchen in Deutschland durchgeführt wurde, stellte man fest, dass die Beschäftigten der Unternehmen sich bei den Dimensionen Alter, Behinderung, Betriebszugehörigkeit, Bildungsgrad, Familie, Geschlecht und Nationalität unterscheiden.^[2] Dies bedeutet, dass der Unterschied nicht nur in der Nationalität liegt und es sich somit nicht nur um ein Interkulturelles Management handelt.

Die Antwort, die auch die Herkunft de Diversity-Trainings erklären mag, liegt in den 80er Jahren in den USA. Dort wurde ein Konzept entwickelt, das die positiven Aspekte der Vielfalt (z.B. Kreativität, Problemlösungskompetenz) intensiviert und ihre Probleme (z.B. Vorurteile, Kommunikationsmängel) verringert. Dieses Konzept bezeichnet man als "Diversity Management". Das Konzept ist demnach ein Aufgabenfeld für Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Marketing- und Produktentwicklung sowie Qualitätsmanagement. Es sollen Bedingungen geschaffen werden, unter denen alle Beschäftigten unabhängig vom Geschlecht, der ethnischen Zugehörigkeit und anderen Merkmalen, ihre Leistungsfähigkeit und –bereitschaft entwickeln und entfalten können. Diese Entwicklung funktioniert nur in einem Betriebsklima, das von Akzeptanz, Respekt und Chancengleichheit geprägt ist.

Ein solches Betriebsklima kann erst geschaffen werden, wenn das Bewusstsein und die Wahrnehmung für das Ausmaß an Vielfältigkeit sowie Benachteiligung und Diskriminierung z.B. bezüglich der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe existieren. Als Gestaltungselemente zu einem besseren Verständnis für Diversity Management und Entwicklung zu einer multikulturellen Organisation, werden unter anderem auf der Ebene Personalentwicklung Diversity-Trainings eingesetzt.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Grundelemente bzw. die Basis und die Ziele der Diversity-Trainings zu analysieren und diesbezüglich neue Ideen für die Personalentwicklungsmaßnahmen darzustellen.

In Kapitel zwei werden zunächst mit den Begriffsdefinitionen von Diversity und Training die theoretischen Grundlagen für die weitere Bearbeitung des Themas gelegt. Die Einordnung der Diversity-Trainings in das Diversity Management Konzept und die Grundelemente bzw. die Bausteine der Diversity-Trainings werden im anschließenden Kapitel drei aufgezeigt. Die konkrete Umsetzung des Konzepts, welches am praktischen Beispiel einiger deutscher Unternehmen verdeutlicht wird, trägt zum besseren Verständnis der Theorie bei. Kapitel vier weist darauf hin, welche konkreten Gestaltungsmöglichkeiten Diversity-Trainings bieten und wo für deutsche Unternehmen die Grenzen liegen. Darüber hinaus werden einige Lösungsansätze dargestellt, wie man Diversity-Trainings ergänzen könnte.

2 Theoretische Grundlagen

Für das bessere Verständnis des Begriffes „Diversity-Training“ werden im Teil 2 zuerst einmal die zwei Bestandteile „Diversity“ und „Training“ separat von einander betrachtet. Die danach folgende Zusammenführung dieser Begriffe liefert die theoretischen Grundlagen für Diversity-Trainings.

2.1 Diversity

2.1.1 Verständnis für Diversity

2.1.1.1 Ähnlichkeit und Unterschiede

Diversity lässt sich aus dem Englischen mit „Vielfalt“, „Verschiedenheit“ oder „Vielfältigkeit“ übersetzen. Die bekannteste und am häufig verwendete Definition von Diversity stammt vom Diversity-Pionier Roosevelt Jr. Thomas: „Diversity bezieht sich auf die Mischung von Merkmalen charakterisiert durch Unterschiede und Gemeinsamkeiten“^[3].

Diversity thematisiert also Individualität und sieht Unterschiedlichkeit dabei nicht nur als etwas Separierendes, sondern auch als etwas Zusammenführendes. „“Diversity“ kann mit dem Ausdruck „personelle Vielfalt oder „Vielfalt in der Mitarbeiterschaft“ übersetzt werden, da hierin sowohl Unterschiedlichkeit als auch Gemeinsamkeit enthalten sind“^[4]. Personelle Vielfalt umfasst in dieser Interpretation alle Aspekte der individuellen Entwicklung und Prägung von Menschen, die für Unternehmen relevant sein können.^[5]

Diversity ist ein soziales Phänomen. Wann wird eine Person unterschiedlich und wann bekommt sie Ähnlichkeiten mit den anderen? Es gibt biologisch bedingte, bzw. angeborene Unterschiedlichkeiten oder die einen stark geprägten Einfluss auf Menschen haben: Alter, Geschlecht, ethnisch-kulturelle Prägung, sexuelle Orientierung, Behinderung oder religiöser Glaube. Einige von den Faktoren sind optisch schwer erkennbar. Aber auch Unterschiede zwischen den Individuen innerhalb einer Gruppe hinsichtlich Ihrer Werte, ihrer Einstellungen, ihrer Fähigkeiten, ihrer Kenntnisse und ihrer Lebenserfahrung sind nur dann erkennbar, wenn man sich damit bewusst auseinandersetzt. Eines ist nicht zu bestreiten: Die Unterschiede existieren. Ob sie gut oder schlecht oder weder das eine noch das andere sind, hängt vom Kontext ab; hier wird deutlich, ob die Unterschiede eine positive oder negative Auswirkung bei der Verwirklichung der Unternehmensziele haben. Es ist sehr wichtig richtig einzuschätzen, wie sich die Unterschiede in die Unternehmensrealitäten eingliedern lassen. Diverstity bedeutet nicht Unterschiedlichkeit allein, sondern das ausdrückliche Anerkennen von Talenten, Erfahrungen und Kreativität über vermeintliche Grenzen von Kulturen, Religionen, Nationalitäten, Hautfarben, ethnischen und gesellschaftlichen Gruppen, Geschlechtern und Altersgruppen hinweg.

Es besteht aber die Gefahr, dass das intensive Auseinandersetzen mit Unterschiedlichkeiten die Ähnlichkeiten überbetonen kann^[6]. Das darf natürlich nicht zugelassen werden. Je komplexer ein Unternehmen oder eine Situation ist, desto mehr gewinnen gewisse Gemeinsamkeiten an Bedeutung. Innerhalb einer demografischen Gruppe gibt es ebenso viel Diversity im Bezug auf andere Meinungen, Vorstellungen und Verhaltensweisen wie zwischen verschiedenen demografischen Gruppen.

Andererseits ist auch das Wissen im Umgang mit Unterschiedlichkeiten entscheidend. Die imaginäre Gleichheit zu erreichen, in dem die Ähnlichkeiten „überbetont“ werden, kann Diversity schaden.^[7] Dem zufolge führt dies zu einem Nachlassen der Kreativität und der Vitalität. Die Balance zwischen der Ähnlichkeit und der Unterschiedlichkeit zu finden, ist die wichtige Aufgabe in der Personal-, als auch in der Organisationsentwicklung.

Das Diversity-Paradigma, das Bentley und Clayton^[8] vorschlagen, ist ein Paradigma, die Unterschiedlichkeit und Gemeinsamkeit auf eine Weise balanciert, die zur Vielfalt führt. Vielfalt entsteht aus beidem, wenn Menschen sich in ihren Unterschiedlichkeiten miteinander verbinden, mit anderen Worten, ihre gegenseitigen Unterschiede schätzen und respektieren lernen. Wertschätzung und Respekt setzen logischerweise ein ausreichendes Maß an Gemeinsamkeiten (gemeinsame Sprache, Währung, Wertvorstellung) voraus. Danach bildet eine ausreichende Gemeinsamkeit die Basis für die Zulassung von mehr Vielfalt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unterschied- Vielfalt Gemein-

lichkeit samkeit

Abbildung 1: Unterschiedlichkeit, Vielfalt, Gemeinsamkeit dynamisch balancieren

Quelle: in Anlehnung an Bentley/Clayton, Profiting from Diversity, 1998, S. 2

Anders gesagt, es lässt sich eine „Art von Ähnlichkeiten“ trotz der Unterschiedlichkeit wahrnehmen, wenn die kontextspezifische Funktionalität der Andersartigkeit nachvollzogen und verstanden werden kann.^[9]

Diversity ist nichts anderes als Respekt vor der Individualität. Sie beschränkt sich nicht auf Rasse, Geschlecht oder sonstige Gegensatzpaare, sondern stellt sich als eine komplexe, sich ständig erneuernde Mischung von Eigenschaften, Verhaltensweisen und Talenten dar.^[10]

Zusammengefasst bezeichnet Diverstiy all jene menschlichen Eigenschaften, die uns von anderen Menschen unterscheiden, aber in denen wir uns auch ähneln. Vielfalt kann sich auf ganz unterschiedliche Merkmale beziehen, die wiederum Einfluss auf die Selbst- und vor allem auch auf die Fremdwahrnehmung einer Person oder Gruppe haben und die damit mögliche Quellen von Diskriminierung sein können.^[11]

2.1.1.2 Einstellung-Vorurteile-Stereotyp-Diskriminierung

Nicht nur die Tatsache, dass Vielfalt die Unterschiede und die Gemeinsamkeiten beinhaltet, sondern auch die mentale Einstellung gegenüber Vielfalt und das Bewusstsein für den Einfluss personeller Vielfalt auf das tägliche Miteinander, liefert die theoretischen Ansätze für das Wort „Diversity“.

Welches Bewusstsein haben wir für vielfältige Unterschiede und ihren Einfluss auf das tägliche Miteinander? Welche Einstellungen haben wir gegenüber „Anderssein“ und wie gehen wir damit um? Um die Fragen beantworten zu können, sollte man den Ursprung im Wort „Einstellung“ suchen.

Die Art und Weise, wie sich ein Individuum in seinen Gedanken, Gefühlen, Bewertungen, Verhaltensabsichten auf ein soziales Objekt richtet, bezeichnet Mummendey^[12] als Einstellung. Man unterscheidet allgemein positive und negative Einstellungen. Bezogen auf die Vielfalt beinhaltet die positive Einstellung die Akzeptanz, Respekt und Wertschätzung von anderen. Diesen Menschen ist bewusst, dass sie in einer Welt leben, die von Vielfalt geprägt ist.

Bedauerlicherweise sind nicht alle Menschen durch ihre Erziehung, Bildung und Integration in der Gesellschaft in der Lage, die Vielfalt bzw. die Verschiedenheit als auch die Ähnlichkeit zu erkennen und zu akzeptieren.

Angemerkt sei kurz, dass menschliches Verhalten nicht nur von Einstellungen bestimmt ist, sondern auch von sozialen Normen beeinflusst wird, so dass etwa durch normativen Druck, aber auch durch sozialen Gruppendruck einstellungsdiskrepantes Verhalten zu beobachten ist.^[13]

Das Vorurteil wird des öfteren als eine Teilklasse sozialer Einstellungen, meist negativen Inhalts konzipiert, wobei man dabei unterscheiden muss, an wen das Vorurteil gerichtet ist. Vorurteile über Fremd- bzw. Außenseitergruppen (Frauen u. Männer, Behinderte und Nicht-Behinderte, Ausländer und Einheimische etc.) sind in der Regel negativer als jene über die Eigengruppe (nur Frauen oder nur Männer, nur Jüngere oder nur Ältere) und werden als Vorurteil häufig von feindlichen Emotionen begleitet. Vorurteile entstehen, indem die Informationen über Personen oder Personengruppen falsch und verallgemeinert aufgenommen und nicht an der Realität überprüft werden. Das Urteil ist meist affektiv bzw. gefühlsbedingt und stark änderungsresistent, d.h. es wird durch neue Informationen nur schwer oder kaum veränderbar sein. Der Stereotyp wird als Komponente eines Vorurteils bezeichnet. Hierbei geht um das Entstehen eines Schemas, das allerdings auf fehlerhafte Verarbeitung und Aufnahme von Informationen über die soziale Welt beruht. Neue Erfahrungen werden auf der Basis eines solchen Schemas wenig objektiv und eher pseudorational verarbeitet.^[14]

[...]

^[1] Rice, How to make Diversty Pay, 1994, S. 84, Originaltext: Diversity training is like hearing a good sermon on Sunday. You must practice it during the week.

^[2] Vgl. Vedder, Personalstrukturen, 2003, S.16.

^[3] Thomas, Redefining Diversity, 1996, S. 5, Originaltext: Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarites.

^[4] Hansen, Diversity, 2003, S.160.

^[5] Vgl.Thomas, Management of Diversity, 2001, S. 35.

^[6] Vgl. Thomas, Management of Diversity, 2001, S.43.

^[7] Vgl ebenda S.44ff.

^[8] Vgl. Bentley/Clayton, Profiting from Diversity, 1998, S.2.

^[9] Sackmann et al ,Kulturelle Vielfalt in Organisationen, 2002, S.52.

^[10] Vgl.Thomas: a.a.O, S. 102.

^[11] Vgl. Krell, Chancengleichheit durch Personalpolitik, 2001, S.422.

^[12] Vgl. Mummendey, Verhalten und Einstellung, 1988, S.71.

^[13] Vgl. Gütter, Sozialpsycholgie,1996, S.73.

^[14] Vgl. ebenda S.81f.