Über den Sinn oder Unsinn des Einsatzes von Kennzahlensystemen im Personalcontrolling

Gliederung

1 Zu Beginn

2 Grundsätzliches zum (Personal-) Controlling

3 Kennzahlensysteme
3.1 Kennzahlen
3.2 Aufbau von Kennzahlensystemen
3.3 Gestaltung eines Kennzahlensystems
3.3.1 Gestaltungsregeln
3.3.2 Gestaltungsfehler
3.4 Verwendung eines Kennzahlensystems
3.4.1 Risiken
3.4.2 Chancen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

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Die vorliegende Arbeit habe ich selbstständig und ohne fremde Hilfe erstellt. Dabei habe ich ausschließlich auf die im Text gekennzeichne- ten und im Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen zurückgegriffen.

1 Zu Beginn

„Scientia est Potentia“ (lat.= „Wissen ist Macht.“).¹Hinter dieser Weis- heit steht der Gedanke, dass der Besitz der für einen Sachverhalt rele- vanten Informationen essentiell ist, um die richtige Entscheidung tref- fen zu können. Häufig werden Entscheidungsträger mit Informationen überhäuft, die sie gar nicht benötigen. Andere wichtige Informationen fehlen hingegen.

In jedem Wirtschaftsunternehmen ergeben sich ständig Situationen, in denen Entscheidungen getroffen werden, die den Erfolg des Unterneh- mens beeinflussen. In diesen Entscheidungssituationen ist das Manage- ment darauf angewiesen, die jeweils relevanten Informationen rechtzei- tig zu kennen. Die Bereitstellung dieser Informationen, also ihre Ge- winnung, Verarbeitung, Weiterleitung und Dokumentation, ist Aufgabe des Controllings.²

Dies gilt im Großen für das gesamte Unternehmen und im Kleinen für die einzelnen Unternehmenseinheiten. So verfügen mittlerweile viele Unternehmen in ihren Abteilungen für das Personalmanagement³über ein eigenständiges Personalcontrolling, häufig angesiedelt als Stabstelle beim Personalleiter⁴. Dem Motto gemäß „Nur was ich messen kann, kann ich auch steuern“ ist es das erklärte Ziel, erfolgsrelevante Informationen im Personalbereich zu gewinnen und für die Entscheidungsträger zielgerecht so aufzubereiten, dass diese dann die richtigen Entscheidungen treffen können. Ein Instrument des Personalcontrollings zur Steuerung der Personalarbeit kann es dabei sein, Prozesskennzahlen zu erheben und in einem Kennzahlensystem zusammengefasst. Dieses soll im Folgenden auf den Prüfstand gestellt werden.

2 Grundsätzliches zum (Personal-) Controlling

„Controlling trägt zum Erfolg bzw. zur Effizienz eines Unternehmens bei.“ Zwar ist es der empirischen Forschung bisher weder gelungen, die Aussagekraft dieser Hypothese zu untermauern, noch hat sie es ge- schafft, sie zu widerlegen. Ein positiver Wirkungszusammenhang zwi- schen Anwendung von Controlling und der Effizienz der Unterneh- mensführung lässt sich in der Theorie nicht fundiert belegen.⁵In der Praxis dagegen ist diese Binsenweisheit fest in der Überzeugung zahl- reicher Manager und Unternehmer verankert. Deswegen ist das Control- ling aus der modernen Unternehmensführung nicht mehr wegzudenken. Es ist als „Herrschaftsinstrument“ in einer zunehmend komplexen und intransparenten Unternehmensumwelt unverzichtbar. Je größer und ver- zweigter die Unternehmensorganisation ist und je weniger Informatio- nen das Management aus eigener Anschauung erhält, desto wesentlicher sind die vom Controlling bereitgestellten systematisierten Informatio- nen, um das Unternehmen zu steuern und zu lenken.⁶

Im Zuge einer fortlaufenden Spezialisierung hat das Controlling als Instrument der Unternehmensführung auch in einzelnen Abteilungen der Unternehmen Einzug gehalten. Das Personalcontrolling - das Controlling im Bereich des Personalmanagements - ist dabei einer der jüngsten Sprosse in der Familie des Controllings.

Der Begriff des Controllings wird dabei in verschiedenen Zusammen- hängen verwendet. Mit ihm kann sowohl die Unternehmenssteuerung als solche, die Organisationseinheit derjenigen, die „controllen“ oder deren Methoden und Instrumente gemeint sein.⁷Diese unterschiedlichen Beschreibungen finden sich auch im Personalcontrolling.⁸Die jeweilige Bedeutung erschließt sich dabei in der Regel aus dem Zusammenhang. Wird im Folgenden von Personalcontrolling gesprochen, ist damit die Steuerung und Abbildung der Vorgänge im Personalmanagement gemeint.

Ebenso wie der Begriff an sich wird auch die Zielsetzung des Control- lings uneinheitlich beschrieben. Kleinster gemeinsamer Nenner dabei sind die Funktionen Verhaltens- und Informationsorientierung.⁹Da- mit ist die Versorgung der Unternehmensführung mit den erforderlichen Instrumenten und Informationen gemeint, welche diese benötigt, um das laufende Geschäft zu überwachen und zu steuern, Handlungsalternati- ven zu vergleichen und Entscheidungen fundiert treffen zu können. Ori- entierung lässt sich dabei als Entscheidungsvorbereitung begreifen.¹⁰

Die Vielfalt der Controllingbegriffe kann u.a. mit den verschiedenen Perspektiven erklärt werden, aus denen das Controlling betrachtet wer- den kann. Für das Personalcontrolling sind dabei die Perspektiven der Wirtschaftlichkeit, der Unternehmenspolitik oder des Managements zu nennen.¹¹Diese Perspektiven beruhen auf dem jeweiligen Manage- mentstil im Unternehmen und orientieren sich vor allem an dessen Ziel- setzung. Sie schließen einander nicht aus, sondern überlappen in vielen Bereichen.

Bei der ökonomischen Betrachtungsweise steht stets die Frage, ob sich eine Maßnahme lohnt, im Vordergrund. Kosten und Effizienz ha- ben hier einen sehr hohen Stellenwert. Die politische Sichtweise ist dagegen auf die Unternehmensorganisation sowie Fragen der Macht und Ordnung im Unternehmen fokussiert. Die Managementperspektive letztlich folgt einem pragmatischen Ansatz. Ihr Credo ist es, über die Personalvorgänge im Unternehmen gut informiert zu sein und diese gut zu beherrschen, um am Ende erfolgreich zu sein.

Der Philosophie des Personalcontrollings zufolge ist die menschliche Arbeit die eigentliche Quelle der Wertschöpfung in Leistungsprozessen. Leistung und Kosten müssen in einem angemessenen Verhältnis zuein- ander stehen. Dieses Konzept der Wertschöpfung konzentriert sich auf Humanpotenzial, Leistungsverhalten und Leistungsergebnisse und nicht auf die einseitige Betrachtung des Faktors Arbeit als Kostenquelle wie bei einer rein wirtschaftlichen Betrachtung.¹²Damit kommt die pragma- tische Herangehensweise der Managementperspektive der Philosophie des Personalcontrollings am nächsten, während eine rein ökonomische oder politische Betrachtung anderen Aspekten stärkere Geltung ein- räumt.

Die jeweilige Sichtweise bestimmt den Bedarf und die Art der benötig- ten Informationen für eine Entscheidungsfindung. Damit ist in jedem Fall - gleichgültig aus welcher Sicht Personalcontrolling betrachtet wird - die Reduzierung von Entscheidungsunsicherheit maßgeblich. Erreicht werden kann dies über die Verwendung aussagefähiger und konsistenter Kennzahlensysteme. Mit ihrer Hilfe soll die notwendige Informations- versorgung für die Planung, Koordination und Kontrolle derjenigen Systeme und Verfahren sichergestellt werden, die den Wertschöpfungs- prozesses optimieren und damit den Unternehmenserfolg fördern.¹³

3 Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme sind klassische Instrumente des Controllings. Sie kommen in allen Spielarten des Controllings zur Anwendung und damit auch im Personalcontrolling. In Zielsetzung, Gestaltung und Aufbau haben sich verschiedene Typen herausgebildet. Gleich bleibt ihnen al- len ihr übergeordneter Zweck. Sie sollen verdichtete und schnell auf- nehmbare Informationen über die Leistung eines Unternehmens bereit- stellen.¹⁴Komplexe Vorgänge der Wirklichkeit werden verständlich, begreifbar und transparent gemacht. Auf diese Weise kommt das Kenn- zahlensystem der Controllingaufgabe nach, den Ist-Zustand abzubilden. Zusätzlich sollen Steuerungsimpulse gesetzt werden.¹⁵Kennzahlensys- teme enthalten Zielvorgaben in Form eines Soll-Zustandes. Der Ver- gleich zwischen Soll und Ist zeigt den Grad der Zielerreichung und da- mit den Erfolg in der Wirklichkeit.

3.1 Kennzahlen

Kennzahlensysteme dienen der Definition, Erfassung, Auswertung und Präsentation von Kennzahlen. Dies sind Zahlen, die Zustände und Ent- wicklungen verdeutlichen und komplexe Zusammenhänge auf einen Zahlenwert reduzieren und dadurch erfassbar machen.¹⁶Als klassisches Instrument für das Controlling erweisen sie sich durch ihren Maßgrö- ßencharakter, ihren Verdichtungscharakter und ihren Entscheidungsbe- zug.

Kennzahlen sind quantitativer Natur. Das bedeutet allerdings nicht, dass sie keine qualitativen Aussagen darstellen können. Qualitative Informationen lassen sich zumeist als Indikatoren, also als Signale für Veränderungen, und als Variablen darstellen.¹⁷

Unterscheiden lassen sich Kennzahlen nach ihrer statistischen Form. Sie können sowohl absolute Zahlen (Summen, Differenzen, Mittelwer- te) als auch relative Zahlen, d.h. Verhältniszahlen (Gliederungs-, Be- ziehungs-, Indexzahlen) sein. Gliederungszahlen setzen eine Teilmenge ins Verhältnis zur Gesamtmenge (Bsp.: Anteil der Frauen an der Beleg- schaft), Beziehungszahlen setzen dagegen wesensverschiedene Werte in Beziehung (Bsp.: Umsatz je Mitarbeiter). Bei Indexzahlen sollen gleichartige Werte, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten anfallen, ver- glichen werden. Dazu lassen sich Zeitreihen bilden, die auf einen Ba- siszeitpunkt bezogen werden (Bsp.: Verhältnis des Krankenstandes ver- schiedener Jahre zum Krankenstand im Basisjahr).¹⁸

3.2 Aufbau von Kennzahlensystemen

In einem Kennzahlensystem werden Kennzahlen systematisiert, d.h. nach Vorgaben strukturiert, zugeordnet und in Beziehung gesetzt. Diese Beziehungen können auf einem logischen oder einem empirischen bzw. sachbezogenem Zusammenhang beruhen.¹⁹Logische Beziehungen wer- den durch mathematische oder definitorische Verknüpfungen begründet, empirisch bzw. sachbezogen begründete Zusammenhänge leiten sich dagegen aus einer Beobachtung betrieblicher Realitäten ab.²⁰ In logischen Kennzahlensystemen besteht in der Regel ein Ursache- Wirkung-Zusammenhang zwischen den einzelnen Kennzahlen, diese

[...]

¹ Francis Bacon, englischer Philosoph, Schriftsteller und Staatsmann (1561 - 1626), »Novum Organum« (1620).

²Vgl. Wimmer/Neuberger, S. 486 zu Controlling als Beobachtungs- und Kommunikationsprozess.

³Teilweise werden diese auch als Bereich Personal, Personalabteilung oder Human Resource Department bezeichnet. In dieser Arbeit wird dafür der Begriff Personalmanagement einheitlich verwendet.

⁴ Als Personalleiter wird hier der Verantwortliche für die gesamte Personalarbeit im Unternehmen bezeichnet. Sofern es im Unternehmensvorstand einer Aktiengesell- schaft einen Personalvorstand gibt, ist dieser Posten gleichbedeutend mit dem Per- sonalleiter.

⁵Franz/Scholz, S. 17.

⁶vgl. dazu und zu anderen Leitbildern, Funktionen und Kriterien des Controllings Wimmer/Neuberger, S. 494 ff..

⁷ Eine nicht abschließende Übersicht bei Wimmer/Neuberger, S. 482.

⁸Zu den verschiedenen Aspekten des Controllings bzw. des Personalcontrollings: Scholz, S. 483 ff..

⁹Scholz, S. 484; Wunderer/Jaritz, S. 190 sprechen vom „Metaprozess der Wertschöpfungsmessung“.

¹⁰Schultz, S. 58.

¹¹ Wimmer/Neuberger, S. 508.

¹²Wunderer/Jaritz, S. 13; Scholz, Performance Controlling im Personalmanagement,

S. 483.

¹³Wimmer/Neuberger, S. 514 f.; kritisch zu der pauschalen Aussage, dass Personal in seiner Gesamtheit sei die wichtigste Ressource im Unternehmen Scherm/Pietsch,

S. 43.

¹⁴Für viele zum Ziel der Erfolgsmessung bzw. Performace Measurement: Piber/Ranacher, 50.

¹⁵Wimmer/Neuberger, S. 555.

¹⁶ Vgl. dazu Horváth, S. 547 ff..

¹⁷Tonnesen, S. 58.

¹⁸Schulte, S. 2 f..

¹⁹Nach Tonnesen, S. 59, der logischen, empirischen und hierarchischen Beziehungen unterscheidet, in der Einteilung anders, im Ergebnis gleich ist Reichmann, S. 23, in systematische, mathematische und empirische Kennzahlensysteme unterteilt.

²⁰ Tonnesen, S. 59 f..