Balanced Scorecard - angewandt an einem fiktiven Beispielunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Aufgabenstellung
1.2. Entstehung der Balanced Scorecard
1.3. Gründe für die Balanced Scorecard
1.4. Aufbau der Balanced Scorecard
1.5. Planungsvorgänge

2. Profil des Beispielunternehmens

3. Elemente der Balanced Scorecard
3.1. Die Vision
3.2. Die Mission
3.3. Die Strategien
3.3.1. Strategiearten
3.3.2. Bewertung und Durchsetzung der Strategien
3.4. Perspektiven der Balanced Scorecard
3.4.1. Finanzperspektive
3.4.2. Kundenperspektive
3.4.3. Interne Prozessperspektive
3.4.4. Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5. Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard
3.5.1. Strategische Ziele am Beispiel der Kundenperspektive
3.5.2. Identifikation der Strategie anhand von Kennzahlen
3.5.2.1. Spätindikatoren
3.5.2.2. Frühindikatoren
3.5.3. Ursache-Wirkungskette

4. Bewertung der Balanced Scorecard
4.1. Vorteile
4.2. Risiken

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Symbol- und Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzeptionelle Ausgewogenheit der BSC

Abbildung 2: Umsatzentwicklung der FIKTIV GmbH

Abbildung 3: Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

Abbildung 4: Denken in unterschiedlichen Perspektiven nach Horváth

Abbildung 5: Ursache-Wirkungskette-Netzwerk der FIKTIV GmbH

1. Einleitung

1.1. Aufgabenstellung

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit der Balanced Scorecard.

Die Balanced Scorecard ist eine neue Management-Methode, die die Möglichkeit bietet ein Unternehmen mit wenigen aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv zu führen¹. Diese übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und wird dabei in vier Perspektiven, die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und in die Lern- und Entwicklungsperspektive unterteilt².

Mit Hilfe eines Beispiels soll die Theorie der Balanced Scorecard vereinfacht dargestellt und erläutert werden. Da dieses Thema sehr umfangreich ist, fokussiert sich das Beispielunternehmen nur auf die Kundenperspektive.

1.2. Entstehung der Balanced Scorecard

Die US-Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton sind die Entwickler des Balanced Scorecard- Konzepts. 1991 veröffentlichten Kaplan, ein Harvard- Business- School- Professor, und Norton, ein Unternehmensberater, erstmals in der Zeitschrift Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau einer Ba- lanced Scorecard (The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance). In den folgenden Jahren sammelten sie weitere Erfahrungen mit ihrer Unterneh- mensberatung Renaissance Solutions Inc., mit der sie Unternehmen bei der Um- setzung der Balanced Scorecard halfen. Daraufhin veröffentlichten sie 1996 ihr erstes Buch Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action, das 1997 auch in deutscher Übersetzung erschien³.

Den Zweck und das Wesen der BSC umschreibt in nur wenigen Worten ein Zitat von Kaplan und Norton. „The balanced scorecard is like the dials in an airplane cockpit: it gives managers complex information at a glance”⁴. So wie die Piloten brauchen auch die Manager von Unternehmen ein Instrumentarium, das ihnen die unterschiedlichen Perspektiven der Umgebung sowie die Unternehmensleistung anzeigt. Das ermöglicht die Navigation in Richtung Unternehmenserfolg⁵. Die Balanced Scorecard ist mehr als nur ein neues Kennzahlen- bzw. Messsystem. Als zentralen und organisatorischen Rahmen verwenden innovative Unternehmen die Balanced Scorecard für ihren gesamten Managementprozess⁶. Diese sind unter anderem die Entwicklung der Unternehmensstrategie, Kommunikation, Verbindung von Strategien und operativem Geschäft sowie das ständige Lernen im Sinne eines kontinuierlichen Feedback-Prozesses⁷.

1.3. Gründe für die Balanced Scorecard

In einem Beispiel von Kaplan und Norton dachten 25 Topmanager aus einem Fi- nanzleistungsunternehmen, sie wären sich über ihre Unternehmensstrategie einig. Aber bei der Formulierung der Kundenziele hatte jeder Manager eine andere Vorstellung⁸. Das Hauptproblem liegt bei der Durchführung von Managementpro- zessen in der mangelnden Strategieumsetzung. Diese werden nach Kaplan und Norton in vier Barrieren - The Vision Barrier, The People Barrier, The Ressource Barrier und The Management Barrier - unterteilt⁹. Die Vision Barrier bedeutet, dass das Unternehmen aufgrund der mangelhaften Umsetzung der Strategie in operati- ve Impulse die Strategie nicht versteht. Ein weiteres Problem ergibt sich, wenn die Strategie nicht mit den Zielvorgaben im Unternehmen und den damit verbundenen Anreizsystemen der Mitarbeiter verknüpft werden kann (People Barrier). Lässt sich die Strategie nur unzureichend mit der operativen Budgetplanung koppeln, wird von der Ressource Barrier gesprochen. Die vierte Barriere, The Management Bar- rier, liegt vor, wenn das Ergebniscontrolling der operativen Ebene dominiert und das Strategie-Controlling nicht oder nur unzureichend erfolgt. Das Balanced Sco- recard- Konzept verfolgt das Ziel, diese Mängel mit einer ausgewogenen Zusam- menstellung von monetären und nicht monetären Kennzahlen zu beseitigen und somit ein stimmiges Gesamtkonzept für die Unternehmenssteuerung zu schaffen¹⁰.

1.4. Aufbau der Balanced Scorecard

Unternehmen sind dann besonders erfolgreich, wenn sie die einzelnen Bereiche ihres Unternehmens entsprechend ihrer Leistungspotenziale führen. Sie haben erkannt, dass der Gesamterfolg immer auf mehreren Beinen steht und dass eine einseitige Ausrichtung häufig nur kurzfristige Erfolge bringt, aber langfristig das Gegenteil bewirkt. Somit erkennen sie auch, wann und wo sich ihr Unternehmen im Gleichgewicht befindet. Wer also einen dauerhaften Erfolg sucht, wird sich nicht nur um ein Ziel kümmern, sondern möglichst um mehrere gleichzeitig. Dabei ist die Ausgewogenheit, die Balance, wichtig. An diesem Prinzip setzt die Balanced Sco- recard an¹¹, und zwar in dreifacher Hinsicht: in der Darstellung des Unternehmens, in der Einbeziehung aller wichtigen Organisationseinheiten und in der Kommunika- tion mit allen Mitarbeitern¹².

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzeptionelle Ausgewogenheit der BSC¹³

„Balanced“, die Ausgewogenheit, ist nur ein Element des Konzeptes. Vor allem geht es um die Gestaltung einer Scorecard, eines Berichtsbogens. Diese enthält die Steuerungsgrößen des Unternehmens, d. h. die Kennzahlen und/oder die Zie- le, die nach dem Prinzip der Ausgewogenheit ausgewählt wurden. Eine Scorecard soll ein effektives und übersichtliches Arbeitsinstrument sein sowie operative und strategische Entscheidungen unterstützen. Außerdem informiert sie über das aktuelle Maß der Zielerreichung¹⁴.

1.5. Planungsvorgänge

Bevor das Unternehmen eine Balanced Scorecard erstellt, kann es zwischen drei Planungsrichtungen wählen. Die retrograde Planung, oder auch top-down-Planung genannt, beschreibt den Planungsweg von oben nach unten. Hierbei arbeitet die oberste Führungsebene die Zielvorstellungen sowie die passenden Rahmendaten aus und legt die entsprechenden Bedingungen fest. Dabei entfallen zeitraubende Koordinierungsarbeiten, aber die Akzeptanz der untergeordneten Ebene kann stark leiden, weil sie eigentlich nicht an der Planung beteiligt waren. Dies kann nur eine intensive Kommunikation von oben vermeiden.

Im Gegensatz dazu beginnt die progressive Planung (bottom-up-Planung) auf den unteren hierarchischen Ebenen. Die Vorteile liegen hierbei in der Motivation der Mitarbeiter, die an der Planung des Projekts beteiligt sind. Dagegen kann sich diese Planungsrichtung negativ auswirken, wenn vom Top Management keine Zielvorgaben gemacht werden.

Die dritte Planungsrichtung ist das Gegenstromverfahren. Zuerst fällt die oberste Führungsebene die Grundsatzentscheidungen und legt die vorläufigen strategi- schen Ziel- und Maßnahmenpläne fest (top-down-Planung). Danach setzt eine konkret werdende Planung nach dem bottom-up-Verfahren ein¹⁵. Ursprünglich folgt der Planungsprozess des Balanced Scorecard- Konzeptes von Kaplan/Norton dem top-down-Ansatz¹⁶. Die Aufgabe des Top Managements ist nämlich die Entwicklung einer Vision, die Formulierung der Mission und die Ablei- tung der Unternehmensstrategie aus diesen Elementen der BSC.

2. Profil des Beispielunternehmens

Die FIKTIV GmbH ist ein junges, mittelständisches Dienstleistungsunternehmen in Mecklenburg-Vorpommern, das seit 2000 am Markt ist. Dominierender Geschäftsbereich ist die individuelle Herstellung von Stahlgütern für Privat- und Geschäftskunden. Die FIKTIV GmbH beschäftigt derzeit 110 Mitarbeiter.

Der Schwerpunkt der FIKTIV GmbH liegt aufgrund der Standortvorteile und der guten technischen Voraussetzungen im traditionellen Stahl-, Vorrichtungs- und Sonderbau. Bereits 2000 erkannte das Management, dass die Nachfrage nach Bauelementen in den neuen Bundesländern erstaunlich gewachsen war. Infolge der Marktentwicklung wurde die Produktion von Fenstern, Türen und Fassaden aus Aluminium, Kunststoff und Stahl in Kombination mit Glas begonnen. Die Vor- züge begründen sich in der flexiblen und umfangreichen Produktpalette. Der tech- nische Stand garantiert die Erfüllung höchster Qualität und Produktionsvermögen. Der Umsatz konnte von 2000 bis 2003 kontinuierlich gesteigert werden, 2004 stagnierte der Umsatz und sank 2005 auf 5,8 Millionen Euro, wie Abbildung 1 ver- deutlicht¹⁷.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Umsatzentwicklung der FIKTIV GmbH

Aus diesem Grund hat sich die FIKTIV GmbH dafür entschieden, die Balanced Scorecard ab Juli 2006 einzuführen und ab Januar 2007 umzusetzen. Damit soll der rückläufigen Umsatzentwicklung entgegengewirkt werden.

Das Management hat sich für eine Planung nach dem Gegenstromverfahren entschieden, arbeitet ihre Zielvorstellungen aus und legt die entsprechenden Rahmenbedingungen fest. Wichtig ist dabei, die Mitarbeiter über den Planungsstand zu informieren, für Verbesserungsvorschläge offen zu sein sowie die Mithilfe der Mitarbeiter zur Erreichung der Ziele zu sichern. Wie bereits in der Aufgabenstellung erwähnt, setzt sich die FIKTIV GmbH bei der Umsetzung der Balanced Scorecard im Schwerpunkt mit der Kundenperspektive auseinander.

3. Elemente der Balanced Scorecard

Wenn das Balanced Scorecard- Konzept in das Unternehmen eingeführt wird, müssen folgende Elemente enthalten sein:

- Die Vision
- Die Mission
- Die Strategien
- Die Perspektiven
- Die Ziele und Kennzahlen¹⁸

3.1. Die Vision

Die Visionen sind die Wunschvorstellungen, die vagen obersten Ziele der Unter- nehmen, die sie anstreben. Diese dürfen sich nicht vollständig von der Realität lö- sen, da sie sonst nicht umzusetzen sind. Visionen können nicht mit der Unterneh- menskultur und -philosophie gleichgesetzt werden, beeinflussen diese aber we- sentlich. Obwohl sie sich nicht immer eindeutig formulieren lassen, gilt der Grund- satz: umso kürzer eine Vision in Worte gefasst ist, desto einprägsamer ist sie und desto leichter lässt sie sich in Ziele und Strategien umsetzen. Zum Beispiel könnte eine kurzgefasste Vision eines Unternehmens das Erreichen der Marktführerschaft bis zu einem bestimmten Zeitpunkt sein. In den Entwicklungs- und Formulierungs- prozess müssen die Mitarbeiter des Unternehmens von Anfang an miteinbezogen werden. Um die Vision zu realisieren, darf diese nicht nur im Kopf des Manage-

[...]

¹vgl. Friedag/Schmidt, 1999, Seite 5

²vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 23

³vgl. Preißner, 2002, Seite 9 f.

⁴ Schmid-Kleemann, 2004, Seite 43

⁵vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 1 f.

⁶vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 18

⁷vgl. Engelhardt, 2002, Seite 26

⁸vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 11

⁹vgl. Ehrmann, 2002, Seite 14

¹⁰ vgl. Engelhardt, 2002, Seite 10 f.

¹¹vgl. Preißner, 2002, Seite 5 ff.

¹²vgl. Friedag/Schmidt, 2002, Seite 19

¹³ vgl. Gilles, 2002, Seite 32

¹⁴vgl. Preißner, 2002, Seite 8

¹⁵vgl. Ehrmann, 2002, Seite 61 f.

¹⁶ vgl. Gilles, 2002, Seite 63

¹⁷ vgl. Rothlauf, 2004, S. 489 ff.

¹⁸ vgl. Ehrmann, 2002, Seite 21 f.