Personal-Controlling

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Zum Begriff Personal-Controlling
2.1. Quantitatives und qualitatives Personal-Controlling
2.2. Operatives und strategisches Personal-Controlling

3. Aufgaben und Ziele des Personal-Controlling
3.1. Informationsfunktion
3.2. Integrations- und Koordinationsfunktion
3.3. Früherkennungsfunktion

4. Instrumente des Personal-Controlling
4.1. Klassische (operative) personalwirtschaftliche Instrumente
4.1.1. Kennzahlen
4.1.2. Mitarbeiterbefragung
4.1.3. Personalportfolios
4.2. Strategische Analyseinstrumente
4.2.1. Szenario-Technik
4.2.2. Soll-/ Ist-Vergleich
4.2.3. Stärken-Schwächen-Analyse

5. Fazit

6. Abbildungsverzeichnis

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Das Personalwesen hat sich in den letzten drei Jahrzehnten stark verändert. Hatte es früher hauptsächlich administrative Funktionen mit dem Schwerpunkt auf der Verwaltung von Personalakten und der Lohn- und Gehaltsabrechnung, so hat sich das Personalwesen heute zu einer Managementfunktion entwickelt. Diese beinhaltet unter anderem die Personalplanung, die Personalentwicklung und die Personalbetreuung. Ziel ist es, die Potentiale der Mitarbeiter zu entwickeln und zu erhalten, um auch im Personalbereich eine möglichst hohe Wertschöpfung zu erzielen. In vielen Organisationen heißt die Personalabteilung heute Human Resources. Dieser Begriff lässt sich mit vielen Bedeutungen übersetzen, am ehesten trifft aber sicherlich die Übersetzung von Human Resources als menschliche Potentiale zu und genau dies drückt auch den Wandel der Arbeit der Personaler aus. Im Mittelpunkt steht nicht mehr der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz, vielmehr ist das Personalmanagement aktiver Teil des gesamten Managementprozesses. Um dieser neuen Herausforderung zu begegnen, bedarf es eines handlungsfähigen Personal-Controllings.

Um die Personalarbeit im Unternehmen wirtschaftlich zu gestalten ist eine einfache Kostenkontrolle nicht ausreichend, da sich der Erfolg in der Personalwirtschaft in erster Linie in qualitativen Größen manifestiert und auf langfristige Sicht zu betrachten ist. Durch qualitative und quantitative Optimierung personalwirtschaftlicher Prozesse kann das Personal-Controlling spezifische Beiträge zur unternehmerischen Wertschöpfung leisten. Der Einsatz von Controlling in der Personalwirtschaft soll das ökonomische Denken und Entscheiden in der Personalarbeit fördern, vor allem durch Steuerung und Evaluation ökonomischer Größen wie Rentabilität, Effizienz oder Effektivität. Um die sozialen Folgen personalpolitischer Entscheidungen abzuschätzen, werden Kriterien wie Arbeitszufriedenheit, Loyalität oder Motivation analysiert.

Ziel dieser Ausarbeitung ist es, einen Überblick über Arten, Aufgaben und Ziele des Personal-Controlling zu schaffen, sowie ausgewählte Methoden und Instrumente darzustellen.

2. Zum Begriff Personal-Controlling

Der Begriff Controlling leitet sich aus dem englischen Wortstamm "control" ab, was vorwiegend Kontrolle, (Über-) Prüfung und Führung bedeutet. Eine eindeutige Definition des Wortes Controlling gibt es allerdings nicht. Es wäre falsch, Controlling schlicht mit Kontrolle zu übersetzen, denn Kontrolle ist lediglich eine Teilfunktion des Controlling. "Im Rahmen betrieblicher Aufgabenerfüllung kann Controlling als integrierte Planung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen bezeichnet werden."^[1]

Das Personal-Controlling ist ein Teilbereich des betrieblichen Controllings. Es hat eine Beratungsfunktion zur Unterstützung der personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger und soll dazu beitragen, Unternehmensziele, die im Zusammenhang mit der Ressource Personal stehen, besser zu erreichen.

Hentze und Kammel definieren das Konzept des Personal-Controllings wie folgt: "Personalcontrolling stellt in funktionaler Sicht eine umfassende, systematisch-zielbezogene und integrale Konzeption zur proaktiven Gestaltung, Koordination und Weiterentwicklung personalwirtschaftlicher Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssysteme und zur Bereitstellung bedarfsgerecht aufbereiteter Informationen zwecks Sicherstellung der Realisierung der personalwirtschaftlichen Ziele dar."^[2]

Das Personal-Controlling kann in Teilziele differenziert und damit in drei Ebenen unterschieden werden, die man auch als prozessorientiertes Personal-Controlling bezeichnet und dessen Ziel die Optimierung der Personalarbeit ist.

Abbildung 1: Ebenen des Personal-Controllings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rolf Wunderer, Führung und Zusammenarbeit: eine unternehmerische Führungslehre,

Neuwied - Kriftel 2001, S. 418.

- Kosten-Controlling: Die Kosten der Personalabteilung sowie die Personalkosten werden periodisch geplant und evaluiert. In der Einhaltung von Budgetvorgaben liegt die Wertsicherung.
- Effizienz-Controlling: Die Produktivität der Personalabteilung wird betrachtet, indem man den geplanten und den tatsächlichen Ressourcenansatz vergleicht. Es wird also die Wertschöpfung durch den effizienten Umgang mit Ressourcen fokussiert, z.B. Verhältnis Aufwand/ Nutzen von personalwirtschaftlichen Instrumenten, Verfahren und Systemen.
- Effektivitäts-Controlling: Betrachtet den Erfolgsbeitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg. Die Wertschöpfung erfolgt über bedarfsgerechte Gestaltung der Personalfunktionen um das Humankapital langfristig zu sichern.^[3]
Neben dem prozessorientierten Personal-Controllingansatz gibt es das faktororientierte Personal-Controlling, dessen Ziel die Optimierung des Faktoreinsatzes Personal ist, wie z.B. Steigerung der Transparenz, Entscheidungsverbesserung, und damit verbunden die Kostensenkung im Gesamtunternehmen. Das faktororientierte Personal-Controlling unterteilt sich in ergebnisorientiertes und substanzorientiertes Personal-Controlling:
- Ergebnisorientiertes Personal-Controlling:
Beschäftigt sich fast ausschließlich mit den klassischen Aufgabenfeldern des betrieblichen Controlling. Planung, Kontrolle und Steuerung der Kosten des Produktionsfaktors Personal stehen dabei im Vordergrund. Die Informationsversorgung der betrieblichen Bereiche, der betrieblichen Entscheidungsträger sowie des Top-Managements ist das wichtigste Instrument. Typische Anwendungsgebiete sind die Anzahl der Mitarbeiter, Arbeitskapazitäten, Entgelt und Nebenleistungen oder Personalproduktivität.
- Substanzorientiertes Personal-Controlling:
Die Erfassung, Erhaltung und Weiterentwicklung der Unternehmenssubstanz wird in
den Vordergrund gestellt. Es befasst sich mit der Personalstruktur sowie mit der personellen Stabilität. Typische Anwendungsgebiete sind die Erfassung und Pflege von Qualifikations-, Potential- und Strukturdaten der Belegschaft, qualitative Personalplanung und Personalentwicklung.^[4]

2.1. Quantitatives und qualitatives Personal-Controlling

Ausgangspunkt jeglichen Controllings ist die Kostenbeobachtung, somit sind in allen Sparten des Controllings quantitative Daten vorhanden. Dies sind alle Daten, die sich in Mengen ausdrücken lassen, bezogen auf Personal-Controlling etwa Anzahl der Mitarbeiter, Alter, Betriebszugehörigkeit, Arbeitsstunden, Beträge oder Kosten, betriebswirtschaftliche Daten (Umatz, Deckungsbeitrag) usw.^[5] Sie sind also direkt messbar und müssen nicht über Indikatoren indirekt abgebildet werden. Das Personal-Controlling geht darüber jedoch hinaus, denn da in diesem Bereich Menschen involviert sind, muss neben dem quantitativen Controlling auch der qualitative Aspekt berücksichtigt werden. Qualitative Daten stellen daher eine Besonderheit des Personal-Controllings dar. Es werden also ökonomische und soziale Ziele gleichzeitig verfolgt. Das Controlling in der Personalwirtschaft soll das ökonomische Denken und Handeln in der Personalarbeit verbessern, dafür werden quantitative Daten analysiert. Andererseits sollen auch die sozialen Folgen ökonomischer Entscheidungen abgeschätzt werden können. Dies erfolgt durch die Evaluation qualitativer Aspekte wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterpotentiale oder des Führungsverhaltens.^[6]

Die folgende Abbildung zeigt Unterscheidungsmerkmale der qualitativen und der quantitativen Dimension des Personal-Controllings.

Abbildung 2: Qualitative und quantitative Dimension des Personal-Controllings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rolf Wunderer, Führung und Zusammenarbeit: eine unternehmerische Führungslehre,

Neuwied - Kriftel 2001, S. 418.

2.2. Operatives und strategisches Personal-Controlling

"Operatives Personalcontrolling betrifft die Effizienz, strategisches Personalcontrolling die Effektivität."^[7] Im Rahmen der Effizienz wird betrachtet, ob ein Instrument richtig eingesetzt wird. Beispielsweise ist im Bereich der Kostensteuerung sicherzustellen, dass das Budget eingehalten wird. Im Bereich der Nutzensteuerung ist zu gewährleisten, dass regelmäßige Gespräche über Zeitmanagement stattfinden. Operatives Personal-Controlling ist gegenwartsbezogen und orientiert sich unmittelbar am Tagesgeschäft, "welches primär handlungsbezogen auf wiederkehrende Arbeitsvorgänge und Aufgabenstellungen ausgerichtet ist."^[8] Das Personal-Controlling analysiert kurz- und mittelfristige Maßnahmen im Personalbereich wie z.B. die Wirtschaftlichkeit der Personalbeschaffung oder den Kosten - Nutzen - Vergleich von Bildungsmaßnahmen. Adressaten dieser Controllinginformationen sind primär die Führungskräfte.

Das strategische Personal-Controlling befasst sich mit Effektivität, also der Frage, ob die richtigen Instrumente zum Einsatz gelangen. Im Bereich der Kostensteuerung ist beispielsweise zu untersuchen, ob die Kostenstrukturen, für die im operativen Bereich Mittel bereitgestellt werden, sinnvoll sind. Im Bereich der Nutzensteuerung wäre zu evaluieren, ob Instrumente der Personalentwicklung, der Nachfolgeplanung oder des Zeitmanagements die angestrebten Wirkungen innerhalb eines überschaubaren Zeitraums entfaltet haben, ob bei Besetzungsentscheidungen die im Instrument der Nachfolgeplanung ermittelten Mitarbeiter zum Zug kamen, oder ob in nicht unerheblichen Umfang anderen Mitarbeitern eine Position übertragen wurde. In diesem Fall wäre bei richtigem Einsatz des Instruments nicht das richtige Instrument vorhanden. Strategisches Personal-Controlling ist langfristig orientiert und zukunftsbezogen und soll die unternehmensstrategischen Überlegungen unterstützen.^[9] Die wesentlichen Aufgabeninhalte des strategischen Personal-Controllings sind nach Wunderer die Integration der personellen Dimension in die Unternehmensstrategie, die langfristige Personalplanung, die unternehmerische Orientierung des Personalmanagements und die Analyse der strategischen Wirkungen der personalwirtschaftlichen Entscheidungen.^[10]

[...]

^[1] Rolf Wunderer, Führung und Zusammenarbeit, 2001, S. 417.

^[2] Joachim Hentze/ Andreas Kammel, Personalcontrolling, 1993, S. 27.

^[3] Vgl. Rolf Wunderer, Führung und Zusammenarbeit, 2001, S. 418.

^[4] Vgl. Wilhelm Schmeisser/ Alois Clermont, Personalmanagement, 1999, S. 139.

^[5] Vgl. Volker Gmelin, "Werkzeuge" des Personalcontrolling, www.perdoc.de/action.php?_id=807&_cmd=500 &_docid=AAAAAAAAAAAAAAAAAAAIYAAAGEATPOORRMAAAGU4.html, 08.01.06

^[6] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.), Personalcontrolling in der Praxis, 2001, S. 22.

^[7] Wilhelm Schmeisser/ Alois Clermont, Personalmanagement, 1999, S. 138.

^[8] DGFP e.V. (Hrsg.), Personalcontrolling in der Praxis, 2001, S. 22.

^[9] DGFP e.V. (Hrsg.), Personalcontrolling in der Praxis, 2001, S. 21.

^[10] Vgl. Rolf Wunderer/ Peter Schlagenhaufer, Personal-Controlling, 1994, S. 16.