Das Personalwesen hat sich in den letzten drei Jahrzehnten stark verändert. Hatte es früher hauptsächlich administrative Funktionen mit dem Schwerpunkt auf der Verwaltung von Personalakten und der Lohn- und Gehaltsabrechnung, so hat sich das Personalwesen heute zu einer Managementfunktion entwickelt. Diese beinhaltet unter anderem die Personalplanung, die Personalentwicklung und die Personalbetreuung. Ziel ist es, die Potentiale der Mitarbeiter zu entwickeln und zu erhalten, um auch im Personalbereich eine möglichst hohe Wertschöpfung zu erzielen. In vielen Organisationen heißt die Personalabteilung heute Human Resources. Dieser Begriff lässt sich mit vielen Bedeutungen übersetzen, am ehesten trifft aber sicherlich die Übersetzung von Human Resources als menschliche Potentiale zu und genau dies drückt auch den Wandel der Arbeit der Personaler aus. Im Mittelpunkt steht nicht mehr der Mensch als Produktionsfaktor und die Personalabteilung als seine Verwaltungsinstanz, vielmehr ist das Personalmanagement aktiver Teil des gesamten Managementprozesses. Um dieser neuen Herausforderung zu begegnen, bedarf es eines handlungsfähigen Personal-Controllings.
Um die Personalarbeit im Unternehmen wirtschaftlich zu gestalten ist eine einfache Kostenkontrolle nicht ausreichend, da sich der Erfolg in der Personalwirtschaft in erster Linie in qualitativen Größen manifestiert und auf langfristige Sicht zu betrachten ist. Durch qualitative und quantitative Optimierung personalwirtschaftlicher Prozesse kann das Personal-Controlling spezifische Beiträge zur unternehmerischen Wertschöpfung leisten. Der Einsatz von Controlling in der Personalwirtschaft soll das ökonomische Denken und Entscheiden in der Personalarbeit fördern, vor allem durch Steuerung und Evaluation ökonomischer Größen wie Rentabilität, Effizienz oder Effektivität. Um die sozialen Folgen personalpolitischer Entscheidungen abzuschätzen, werden Kriterien wie Arbeitszufriedenheit, Loyalität oder Motivation analysiert.
Ziel dieser Ausarbeitung ist es, einen Überblick über Arten, Aufgaben und Ziele des Personal-Controlling zu schaffen, sowie ausgewählte Methoden und Instrumente darzustellen. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Zum Begriff Personal-Controlling
2.1. Quantitatives und qualitatives Personal-Controlling
2.2. Operatives und strategisches Personal-Controlling
3. Aufgaben und Ziele des Personal-Controlling
3.1. Informationsfunktion
3.2. Integrations- und Koordinationsfunktion
3.3. Früherkennungsfunktion
4. Instrumente des Personal-Controlling
4.1. Klassische (operative) personalwirtschaftliche Instrumente
4.1.1. Kennzahlen
4.1.2. Mitarbeiterbefragung
4.1.3. Personalportfolios
4.2. Strategische Analyseinstrumente
4.2.1. Szenario-Technik
4.2.2. Soll-/ Ist-Vergleich
4.2.3. Stärken-Schwächen-Analyse
5. Fazit
Zielsetzung und Themen
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, einen umfassenden Überblick über die Arten, Aufgaben und Ziele des Personal-Controllings zu vermitteln und dabei ausgewählte Methoden und Instrumente vorzustellen, die zur wirtschaftlichen Gestaltung der Personalarbeit beitragen können.
- Grundlagen und Begriffsbestimmung des Personal-Controllings
- Differenzierung zwischen operativen und strategischen Controlling-Ansätzen
- Analyse der zentralen Funktionen: Informations-, Integrations-, Koordinations- und Früherkennungsfunktion
- Vorstellung klassischer Instrumente (Kennzahlen, Mitarbeiterbefragung, Personalportfolios)
- Erläuterung strategischer Analyseinstrumente (Szenario-Technik, Soll-/ Ist-Vergleiche, Stärken-Schwächen-Analyse)
Auszug aus dem Buch
4.1.1. Kennzahlen
Wesentliche Eigenschaften von Kennzahlen sind der Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und die Option, komplizierte Sachverhalte oder Zusammenhänge einfach darzustellen. Sie informieren über einen quantitativ erfassbaren Tatbestand in konzentrierter Form.23 Kennzahlen lassen sich in zwei Kategorien unterteilen, und zwar in absolute Zahlen wie Summen (z.B. Personalbestand an einem Stichtag), Differenzen (z.B. Leistungsanstieg im Vergleich zum Vorjahr) und Mittelwerte (z.B. Durchschnittsbruttoverdienst der Mitarbeiter), oder in relative Zahlen wie Gliederungszahlen (z.B. Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten), Beziehungs- (z.B. Umsatz pro Mitarbeiter) oder Indexzahlen (z.B. Lohnkostenentwicklung bezogen auf ein Basisjahr).24
Kennzahlen entwickeln jedoch erst durch Vergleiche ihre Aussagekraft. Als Vergleichsgrundlage dienen Zeitvergleiche, Soll-/ Ist-Vergleiche oder Betriebsvergleiche (interne und externe Benchmarks).25 Griffige Kennzahlen helfen den Führungskräften wichtige personalpolitische Parameter zu erkennen. "Ziel sollte daher nur die Aufbereitung weniger, aber dafür aussagekräftiger Kennzahlen sein, die sich auf unternehmerische Erfolgs- und Kostenfaktoren beziehen."26 Welche Kennzahlen jedoch wo und in welchem Umfang eingesetzt werden, hängt von den individuellen Zielen des Unternehmens ab. Beispiele für Kennzahlen sind in der folgenden Tabelle auszugsweise und strukturiert nach den Funktionen des Personalwesens dargestellt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt den Wandel des Personalwesens von einer administrativen Verwaltungsinstanz hin zur strategischen Managementfunktion und begründet die Notwendigkeit des Personal-Controllings.
2. Zum Begriff Personal-Controlling: Erläutert die theoretischen Grundlagen und differenziert zwischen quantitativen/qualitativen sowie operativen/strategischen Controlling-Ansätzen.
3. Aufgaben und Ziele des Personal-Controlling: Definiert die zentralen Kernaufgaben wie Informationsbereitstellung, Koordination der Teilbereiche und die frühzeitige Erkennung von Trends und Risiken.
4. Instrumente des Personal-Controlling: Stellt detailliert klassische operative Werkzeuge wie Kennzahlen und Befragungen sowie strategische Analyseinstrumente wie die Szenario-Technik und Portfolioanalysen vor.
5. Fazit: Fasst zusammen, dass Personal-Controlling durch eine zielorientierte Steuerung Effizienz und Effektivität im Personalbereich nachhaltig steigern kann.
Schlüsselwörter
Personal-Controlling, Personalmanagement, Personalkennzahlen, Human Resources, Effizienz-Controlling, Effektivitäts-Controlling, Personalportfolio, Mitarbeiterbefragung, Szenario-Technik, Soll-Ist-Vergleich, Stärken-Schwächen-Analyse, Wertschöpfung, Früherkennung, Personalplanung, Unternehmenssteuerung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Konzept des Personal-Controllings als essenzielles Steuerungsinstrument zur Optimierung der Personalarbeit und zur Unterstützung der strategischen Unternehmensziele.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Zu den Schwerpunkten zählen die begriffliche Einordnung, die Definition von Aufgaben und Zielen sowie die detaillierte Vorstellung gängiger operativer und strategischer Controlling-Instrumente.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, einen Überblick über die Methoden zu geben, mit denen das Personalwesen ökonomisch gesteuert und als aktiver Teil des gesamten Managementprozesses etabliert werden kann.
Welche wissenschaftliche Methodik wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Managementlehren und der systematischen Darstellung von Controlling-Konzepten und -Modellen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Funktionsbereiche (Informations-, Integrations-, Früherkennungsfunktion) und bewertet diverse Instrumente wie Kennzahlen, Mitarbeiterbefragungen und Portfolioanalysen.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Personal-Controlling, Wertschöpfung, Effizienz, Effektivität, Humankapital und die verschiedenen Analyseinstrumente wie Soll-Ist-Vergleiche.
Wie unterscheiden sich operatives und strategisches Personal-Controlling?
Das operative Controlling fokussiert auf die kurzfristige Effizienz und das Tagesgeschäft, während das strategische Controlling die langfristige Effektivität und die Ausrichtung an der Unternehmensstrategie betrachtet.
Was besagt die Portfolio-Analyse für Personal?
Sie dient dazu, Mitarbeiter in einer Matrix (z.B. "Stars" oder "Deadwood") einzuordnen, um gezielte Personalentwicklungsstrategien und Maßnahmen für verschiedene Leistungsgruppen abzuleiten.
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- Maike Danne (Author), 2006, Personal-Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/60337
