Personalmanagement als strategisches Human Resource Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Entwicklung des Strategischen Human Resource Managements
2.1 Der ressourcenbasierte Ansatz
2.2 Vom traditionellen Personalmanagement zum

3. Wechselwirkungen von Personalstrategie, Unternehmensstrategie und Unternehmensumwelt
3.1 Unternehmensstrategie
3.2 Personalstrategie
3.3 Zusammenhänge zwischen den Elementen

4. Möglichkeiten der Effizienzmessung von Personalstrategien im SHRM

5. Abschließende Betrachtung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell der Human Ressourcen als Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen

Abbildung 2: Personalmanagement vs.

Abbildung 3: Mögliche Beziehungen zwischen Unternehmens- und Personalstrategie

Abbildung 4: Strategische Fragen für Unternehmens- und Personalstrategie

Abbildung 5: Integration von strategischem Personalmanagement, sonstigen Unternehmensstrategien und personalwirtschaftlichem Umfeld

Abbildung 6: Erfolgsmessung auf den 4 Evaluationsstufen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In den letzten Jahren hat ein effizientes Personalmanagement für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen immer stärker an Bedeutung gewonnen, weil Personalressourcen immer mehr als Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg einer Organisation gelten. Die Ressource Mensch hat sich durch gesellschaftliche Veränderungen in den ökonomischen, technologischen, sozio-kulturellen und rechtlich-politischen Rahmenbedingungen zum wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor einer Unternehmung entwickelt. Dies machte eine neue, strategische Ausrichtung des Personalmanagements notwendig, um der großen Bedeutung des Personals im unternehmerischen Handeln Rechnung tragen zu können. Das Human Resource Management (HRM) versucht, Lösungsansätze als Reaktion auf diese Veränderungen der Personalfunktion in der Praxis zu finden. Ziel des HRM ist es, die Leistungspotentiale aller Organisationsmitglieder bestmöglich abzurufen. Dazu sind verschiedene Instrumente zur Einbindung der Mitarbeiter, zu Personalveränderungen, zur Lohn- und Gehaltsfindung sowie zur Arbeitsorganisation notwendig. Während diese Bereiche schon immer Teil der Aufgaben einer Personalabteilung gewesen sind, geht der HRM-Ansatz über die herkömmliche Konzeption der Personalfunktion hinaus und legt erweiternd das Augenmerk auf die notwendige Verflechtung der einzelnen Komponenten untereinander, sowie auf die Verbindung zu anderen Abteilungen des Unternehmens (z.B. Produktion, Entwicklung, Vertrieb), deren Erfolg in unmittelbarem Zusammenhang mit den Personalmaßnahmen gesehen wird. „Alle Sachprobleme haben ihre Ursachen in Managementfehlern bei Personalentscheidungen“ (Liebel/Oechsler 1994, S. V).^[1] Das strategische Human Resource Management (SHRM) als Erweiterung des HRM fokussiert verstärkt auf die langfristige Perspektive von Personalentscheidungen und fragt nach Möglichkeiten, wie ein Zusammenspiel von Unternehmens- und Personalstrategie herbeigeführt werden kann.

Der folgende Abschnitt stellt die Entwicklung des SHRM dar und erläutert den ressourcenbasierten Ansatz des strategischen Managements, der in enger Verbindung zu einer Betrachtung des Personalmanagements als SHRM steht. Im dritten Abschnitt werden die Wechselwirkungen zwischen Unternehmensstrategie, Personalstrategie und Unternehmensumfeld beschrieben. Anschließend sollen Möglichkeiten der Effizienzmessung von Personalstrategien im SHRM dargestellt werden. Die Arbeit endet mit einer abschließenden Betrachtung.

2. Entwicklung des Strategischen Human Resource Managements

Es finden sich in der Literatur verschiedene Ansätze als Entwicklungsursprung des SHRM. Der Ansatz, der den weiteren Ausführungen dieser Arbeit zugrunde liegt, weil er seit den 90er Jahren am häufigsten für die Erklärung strategischer personalwirtschaftlicher Aktivitäten herangezogen wird, leitet sich aus dem ressourcenbasierten Ansatz bzw. Resource-based view (RBV) des strategischen Managements ab. Dieser kann sehr gut auf das strategische Personalmanagement herunter gebrochen werden.

2.1 Der ressourcenbasierte Ansatz

Der RBV des strategischen Managements wurde ursprünglich von Penrose als Alternative zur neoklassischen Preistheorie entwickelt und beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen internen Ressourcen (physische und menschliche bzw. Human Ressourcen)^[2], Strategie und Unternehmenserfolg. Bezüglich der Human Ressourcen geht es nicht nur um deren Verhalten, sondern vor allem um ihre Fähigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen und Kompetenzen, die als eigenständige Quelle von Wettbewerbsvorteilen gesehen werden (Conrad 2003, S.9, Ridder 2002, S.213f.). Die Qualität der verfügbaren Human Ressourcen und deren Fähigkeit, Neues schneller erlernen und umsetzen zu können als die der Wettbewerber, wird in den Vordergrund gestellt (Torrington/ Hall/Taylor 2002, S.34, Fisher/Schoenfeldt/Shaw 2003, S.59f.). Um einen (möglichst nachhaltigen) Wettbewerbsvorteil erzielen zu können, muss die (Human) Ressource vier Kriterien erfüllen:

- Wertvoll: Eine Ressource ist dann wertvoll, wenn die individuellen Kompetenzen den Anforderungen des Unternehmens oder der betreffenden Stelle entsprechen und somit dem Unternehmen einen Wert zufügen bzw. unternehmensspezifisches Humankapital darstellen. Das Personalmanagement kann dies durch Maßnahmen zur Qualifikations- und Leistungssteigerung unterstützen (Festing 2004, S.207). Der Aspekt des Wertvollen tritt dort ein, wo Arbeitsnachfrage und -angebot heterogen sind, d.h. verschiedene Firmen fragen verschiedene Kompetenzen für unterschiedliche Positionen nach und das Arbeitsangebot besteht aus Arbeitskräften mit individuell unterschiedlichen Fähigkeiten (Torrington/Hall/Taylor 2002, S.41, Ridder 1999, S.98).
- Selten: Wenn Human Ressourcen (wie z.B. spezifische Qualifikationen oder hohe kognitive Fähigkeiten) selten sind, dann herrscht auf dem Arbeitsmarkt eine Knappheit an diesen.^[3] Das Unternehmen, das diese knappen Ressourcen an sich binden und nutzen kann, hat einen Vorteil gegenüber denen, die über solche Ressourcen nicht verfügen (Festing 2004, S.208, Krauss 2002, S.145). Das Humankapital kann unter diesem Aspekt mit frühzeitiger Beschaffung und Entwicklung von Basisqualifikationen sowie von kognitiven Fähigkeiten gesteigert werden. Damit ist eine Anpassung an zukünftige Herausforderungen und ein flexibles Reagieren auf Veränderungen der Arbeitsmethoden möglich.
- Nicht imitierbar: Das wichtigste Merkmal von nicht imitierbare Human Ressourcen ist, dass es für die Wettbewerber eines Unternehmens sehr schwierig ist genau herauszufinden, welche Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten es sind, die die Quelle für den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens darstellen. „Also competitors will not be able to duplicate exactly the resource in question, as they will be unable to copy the unique historical conditions of the first firm. (…) They would still not be able to produce the same outcomes in the new firm as the context is different” (Torrington/Hall/Taylor 2002, S.42).^[4] Nicht imitierbar ist z.B. der ‚Geist’ eines Unternehmens, der sich aus Grundhaltungen, dem Engagement und dem Zusammenspiel aller Leistungsträger innerhalb eines Unternehmens sowie mit seinen Märkten und seiner Umwelt ergibt.^[5] Dieser Unternehmensgeist schlägt sich in der Unternehmenskultur wieder und gibt dem Unternehmen seine Identität und damit auch seine Unverwechselbarkeit (Marr 2004, S. 44).
- Nicht substituierbar: Substituierbarkeit bezieht sich auf die Möglichkeit, menschliche Arbeitskraft durch Maschinen oder Humankapitalressourcen durch ähnliche Ressourcen (z.B. Personalführung durch strukturelle Führungsmechanismen) zu ersetzen. Nicht substituierbar bzw. ersetzbar sind Human Ressourcen dann, wenn sie nicht abnutzbare oder einzigartige Potentiale aufweisen (Ridder 1999, S.99).^[6]

Erfüllen die Human Ressourcen diese Kriterien und sind sie zudem noch unternehmensspezifisch, besitzen eine Transferfähigkeit, mit der sie für verschiedene Technologien, Märkte und Produkte anwendbar sind und leisten sie einen wesentlichen Beitrag zum Kundennutzen, so sind sie als Kernkompetenzen zu bezeichnen. Sie ermöglichen dem Unternehmen dann die Erzeugung innovativer Produkte oder Dienstleistungen und können aufgrund ihrer Einzigartigkeit als Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen eingesetzt werden.^[7] Deshalb muss das strategische Management spezifische Managementinstrumente entwickeln und einsetzen, „um diese Kernkompetenzen aufzubauen, umfassend zu erschließen und zu nutzen oder die Unternehmung vor Abwanderungen oder Verlust solcher Potentiale zu schützen“ (Conrad 2003, S.9).^[8] Personalwirtschaftliche Kompetenz bemisst sich damit an der Fähigkeit, die Kernkompetenzen des Unternehmens im operativen Tagesgeschäft umzusetzen sowie Beiträge zu deren Stabilisierung und Weiterentwicklung zu leisten (Marr 2004, S.43). Der Aufbau und der Erhalt von Kernkompetenzen sollte sowohl in der primären Praxis (learning-by-doing, single loop learning, Prozess- und Funktionsoptimierung) als auch in einer theoretischen Praxis stattfinden, damit die notwendigen Kernkompetenzen regelmäßig hinterfragt werden und der Übergang zu innovativen Prozessen (double loop learning, reflektives Lernen) ermöglicht bzw. eine reine Bewahrungskultur verhindert wird.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, der von Penrose aufgezeigt wurde und der einen zentralen Grundgedanken des HRM darstellt ist es, dass zwischen den Human Ressourcen selbst und ihren Nutzungs- und Kombinationsmöglichkeiten unterschieden werden muss. Es muss davon ausgegangen werden, „dass spezifische Ressourcen notwendig sind, um Gewinne erzielen zu können, dass die durch das Unternehmen erfolgte Kombination [der Ressourcen aber] die eigentliche Quelle hoher Produktivität darstellt und damit die Einzigartigkeit des Unternehmens begründet“ (Ridder 1999, S.96). So ist die Attraktivität einer Human Ressource eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für nachhaltige Gewinne. Die Fähigkeit, diese Human Ressourcen so auszubauen und zu kombinieren, dass konkurrierende Unternehmen aufgrund der fehlenden Transparenz oder des bereits bestehenden Vorsprungs Wettbewerbsnachteilen ausgesetzt sind, ist von noch größerer Bedeutung als die spezifische Human Ressource selbst (Ridder 1999, S.97).^[9] Wright et al. betonen im Hinblick auf den Kombinationsaspekt im HRM zudem, dass die Quelle von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens in der Beziehung und Kombination von HR-Praktiken, Humankapital und menschlichem Verhalten liegt (Abbildung 1). HR-Praktiken alleine seien wichtig, stellen aber u.a. aufgrund ihrer Imitierbarkeit keine Kernkompetenzen dar, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen (Torrington/Hall/Taylor S.43).

Die Verbindung von HRM und RBV liegt in der strategischen Einbettung der Wettbewerbsvorteile. So leiten sich die Identifikation der Humankapitalressourcen und die Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit aus strategischen Zusammenhängen ab und sind keine operativen Maßnahmen im Rahmen eines Personalmanagements (Ridder 1999, S.99).^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell der Human Ressourcen als Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen (Wright/McMahon/McWilliams 1994, S.318)

Eine wichtige Konsequenz aus der Verschiebung von der marktorientierten zur ressourcenorientierten Sichtweise ist die Verschiebung des strategischen Schwerpunktes vom Absatzmarkt auf den Arbeitsmarkt. „Ein Wechsel zur Ressourcenorientierung erfolgt ja sinnvoller weise gerade dort, wo die kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens oder einer Branche prioritär auf der Seite der Unternehmenskompetenzen^[11] liegen. Diese wiederum basieren auf den Kompetenzen der Mitarbeitenden, womit eine Orientierung am (internen und externen) Arbeitsmarkt zwingend wird“ (Meyer-Ferreira/Lombriser 2003, S.2).

Zusammenfassend ist positiv herauszustellen, dass der RBV dazu beigetragen hat, dass die Human Ressourcen stärker berücksichtigt werden und individuelles und organisationales Lernen und Kernkompetenzen als Quellen von Wettbewerbsvorteilen die Aufmerksamkeit auf die Schnittstelle zwischen strategischem Management und HRM gelenkt haben (Festing 2004, S.211).

2.2 Vom traditionellen Personalmanagement zum SHRM

Das Umfeld, in dem sich Unternehmen in der heutigen Zeit bewegen und etablieren müssen ist geprägt von kontinuierlichen Veränderungen durch z.B. Wert- und Einstellungswandel, die demographische Entwicklung, einer stärkeren Bedeutung des Arbeitsrechts^[12], technischen Fortschritt^[13] oder Globalisierung^[14] und einem damit verbundenen intensivierten Preis- und Qualitätswettbewerb. Diesen Veränderungen gilt es in den Unternehmen Rechnung zu tragen. Auch die Personalabteilung muss ihren Beitrag leisten, um in dieser schnelllebigen Zeit das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten. So erfordern die erhöhten Qualitätsansprüche eine höhere Rationalität bei der Auswahl, Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter, die Veränderungen der technologischen und organisatorischen Voraussetzungen machen frühzeitige Investitionen in Humankapital notwendig, aus der demographischen Entwicklung folgt die Notwendigkeit eines Aufbaus und der Pflege eines internen Arbeitsmarktes und der Wert- und Einstellungswandel schlägt sich in steigenden Selbst- und Mitbestimmungsbedürfnissen der Arbeitnehmer nieder. Deshalb wurde eine Weiterentwicklung der traditionellen Personalfunktion, die hauptsächlich administrativen Aufgaben hatte, notwendig, um „weiche“ Erfolgsfaktoren wie Führungsqualität, die Dynamik der Organisation und die Entwicklung talentierter Mitarbeiter zu stärken. Diese Veränderungen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Personalplanung hat nicht länger einen abgeleiteten, technischen Charakter, sondern wird mit der strategischen Unternehmensplanung verknüpft
- Die Aufgaben der Personalabteilung sind nicht mehr hauptsächlich administrativer Art, vielmehr geht es um das Management der Arbeitnehmerintegration, damit die aufgewerteten Bedeutung menschlicher Arbeit berücksichtigt wird
- Der Fokus liegt nicht mehr auf individueller Arbeitszufriedenheit sondern auf einer Unternehmenskultur
- Die Entwicklung und der Einsatz der Instrumente Personalauswahl und -entwicklung, Leistungsbeurteilung und Entgelt müssen an der wachsenden Bedeutung von Gruppen und Teams ausgerichtet werden
- Die zentrale Aufgabe der Personalfunktion ist der Beitrag des HRM zur Effektivität der Organisation und nicht mehr nur die Kostenreduzierung durch die Minimierung von Absentismus und Fluktuation
- Die eher kurzfristige Orientierung an der individuellen Entwicklung von Fertigkeiten wird erweitert durch eine langfristig orientierte Personalentwicklung (Ridder 1999, S.93f.).

Hinzu kam, dass die traditionellen strategischen Erfolgsfaktoren wie Unternehmensgröße, Marktanteil, Economies of Scale, Wettbewerbsintensität in der Branche oder geringe Kosten den langfristigen Unternehmenserfolg nicht genügend erklären konnten und Kostensenkungsprogramme oft leicht kopierbar und damit als wettbewerbsstrategischer Erfolgsfaktor nicht viel wert sind. Vielmehr war und ist es das Management der Human Ressourcen, das den Erfolg der Unternehmen langfristig am stärksten von allen relevanten Faktoren beeinflusst - stärker als z.B. der Zugang zu Kapital oder der Gebrauch innovativer Technologien. „It is therefore logical to suggest that attention needs to be paid to the nature of this resource and its management as this will impact on human resource behaviour and performance and consequently the performance of the organisation” (Torrington/Hall/Taylor 2002, S. 30). Das Personalmanagement, das in seiner ursprünglichen Form als operational bezeichnet werden kann, bekam unter diesem Aspekt eine immer strategischere Ausrichtung, die Personalfunktion sollte eine immer stärker ganzheitlich-strategische Dimension erhalten (Scholz 1996, S.2). Das HRM, das seine Ursprünge Ende der 70er Jahre hat, kann somit als ein Bezugsrahmen verstanden werden, der die neuen Herausforderungen an die Personalfunktion konzeptionell bewältigen soll. Es ist die vorletzte Stufe vieler Entwicklungsphasen, die das Personalmanagement seit seinen ersten Ansätzen im 19. Jahrhundert durchlaufen hat.^[15] Der Begriff des HRM ist allerdings schwer zu definieren. Dies liegt unter anderem daran, dass er auf zwei verschiedene Arten benutzt wird. Einerseits gilt das HRM lediglich als modernerer Name für den Begriff Personalmanagement. Andererseits wird der Begriff HRM dazu benutzt, das Management von Personen zu beschreiben. „Used in this way ‚HRM’ signifies more than an updating of the label; it also suggests a distinctive philosophy towards carrying out people-oriented organisational activities: one which is held to serve the modern organisation more effectively than ‚traditional’ personnel management“ (Torrington/ Hall/Taylor 2002, S.6). Mit einer inhaltlichen Abgrenzung zum traditionellen Personalmanagement soll versucht werden, den Begriff des HRM mit Leben zu füllen. Die Inhalte eines traditionellen Personalmanagements fokussieren sich auf die Auswahl und Weiterbildung von Mitarbeitern, auf deren Probleme und deren Motivation sowie auf die Abwicklung der Entgeltzahlungen. Diese sollen im HRM so miteinander verbunden werden, dass ihre Kombination einen eigenständigen Wettbewerbsvorteil darstellt (Ridder 1999, S.94, Fisher/Schoenfeldt/Shaw 2003, S.58). Ausgangspunkt sind immer die Mitarbeiter als Organisationsmitglieder, die im Vergleich mit Material und Geld als relativ unflexible Ressource gelten. Das Personalmanagement identifiziert sich dabei nicht unbedingt mit den Interessen der Unternehmensleitung, sondern nimmt die Position einer Vermittlerrolle zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern ein, versucht die Interessen beider Seiten anzunähern. Das HRM dagegen fokussiert verstärkt darauf, die Bedarfe des Managements zu befriedigen. Damit rücken die Interessen der einzelnen Mitarbeiter bzw. der Belegschaft als Ganzes in den Hintergrund. Nicht mehr die Vermittlung steht im Vordergrund sondern Planung, Beobachtung und Kontrolle. Problemlösungen werden mit anderen Personalmanagern erarbeitet und nicht mehr direkt mit den Mitarbeitern oder deren Interessenvertretern (z.B. Betriebsrat), wie es beim traditionellen Personalmanagement der Fall war (Torrington/Hall/Taylor 2002, S.9ff.). Allerdings verschiebt sich der Stellenwert des Mitarbeiters von einer Art Schachfigur im traditionellen Personalmanagement, die gelenkt wird, hin zur einer selbstständig strategisch denkenden Person im HRM (Scholz 1996, S.3). Abbildung 2 zeigt Unterschiede zwischen Personalmanagement und HRM.

[...]

^[1] Personalressourcen stellen aus dieser Sichtweise Kapital dar und sollten deshalb als Investition und nicht mehr als reiner Kostenfaktor behandelt werden (Baron/Kreps 1999, S.13).

^[2] Zu den physischen Ressourcen, die typischerweise auf den Märkten beschafft oder vom Unternehmen selbst hergestellt werden, zählen Grundstücke, Gebäude, Rohstoffe, Technologien und Produkte. Zu den Human Ressourcen zählen (un-)qualifizierte, technische, administrative und managerielle Arbeit sowie Ausbildung, Erfahrung, kurz- und langfristige Tätigkeiten. Die Arbeitnehmer, die langfristige Arbeitsverträge haben, können als Vermögenswert interpretiert werden, in den das Unternehmen investiert. Dieser ist umso höher, je mehr sich die Arbeitnehmer für den Produktionsprozess eignen bzw. umso besser ihre Fähigkeiten genutzt werden können. (Ridder 1999, S.95f., Krauss 2002, S.143). Andere Autoren fügten später noch organisationale Ressourcen wie z.B. (in-) formelle Organisationsstrukturen, Planungssysteme und Controlling hinzu.

^[3] “On the basis that cognitive ability is normally distributed in the population, those with high levels of this ability will be rare. The talent pool is not unlimited and many employers are currently experiencing difficulties in finding the talent that they require” (Torrington/Hall/Taylor 2002, S.42).

^[4] Es gibt zwei Faktoren, die eine Imitation des unternehmensspezifischen Kontextes schwierig machen. Zum einen ist es die Mehrdeutigkeit (Die Summe ist immer mehr als die einzelnen Teile). Zum anderen spielt die soziale Komplexität eine Rolle, da die komplexen Beziehungen und Netzwerke, die sich über die Zeit in der Unternehmung gebildet haben, einen wichtigen Einfluss auf die Unternehmensleistung haben (ebd. .S.42, Festing 2004, S.208, Krauss 2002, S.146).

^[5] Im Gegensatz dazu sind beispielsweise Produkte oder technologische Herstellungsverfahren und –strukturen weitaus einfacher von anderen Unternehmen zu imitieren.

^[6] “In the short term it may be possible to substitute human resources with others, for example technological ones, in the long term the human resource is different as it does not become obsolete” (Torrington/Hall/Taylor S. 42).

^[7] Es ist dabei wichtig zu betonen, dass Wettbewerbsvorteile auch nur dann entstehen, wenn die Ressourcen heterogen und immobil (d.h. Wettbewerber können sie nicht von anderer Stelle beschaffen) sind.

^[8] Die bereits in der SWOT-Analyse (Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats) enthaltene Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens wird dabei systematisch ausgearbeitet.

^[9] Es gibt viele verschieden Ansätze, die sich mit dem Kombinationsproblem der Human Ressourcen befassen. Neben dem in dieser Arbeit zugrunde gelegten strategieorientierten Ansatz gibt es z.B. deskriptive und normative Ansätze. Nähere Erläuterungen finden sich u.a. in Ridder 1999, S.101ff. und S.122

^[10] Boxall benennt drei Bausteine für die Entwicklung eines HRM-Konzeptes, die den theoretischen Ansprüchen des RBV zugrunde liegen: Aus der Ressourcenentwicklung folgt die Strategieentwicklung und daraus wiederum die Kombination und Bündelung der Humanressourcen. Nähere Erläuterungen dazu u.a. in Ridder 1999, S.99ff.

^[11] Unternehmenskompetenzen basieren auf drei Elementen: Den individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter, deren Motivation und Verhaltensweisen und die dadurch erzeugte Unternehmenskultur sowie den Prozessen und Strukturen, in denen sich das Handeln der Mitarbeiter vollzieht und die deren Handlungs- und Entscheidungssielräume bestimmen (Meyer-Ferreira/ Lombriser, S.14).

^[12] Im Laufe der Jahre wurden viele neue Gesetze verabschiedet, die den Mitarbeiterschutz erhöhten. Arbeits- und Tarifverträge wurden immer komplexer, Gewerkschaften wurden gegründet. Beispiele für erweiterte Gesetzesvorschriften sind: Antidiskriminierung, Arbeitszeitregelungen, tarifliche Mindestlöhne oder Elternzeit.

^[13] Torrington/Hall/Taylor (2002, S. 20) unterscheiden drei Kern-Auwirkungen von technischem Fortschritt auf die Personalarbeit. Zum einen direkte Effekte wie die Nutzung des Internets für online-recruitment oder Computerprogramme zur Abwicklung der Lohn- und Gehaltsabrechnung. Des Weiteren werden die Organisationsstruktur und –kultur sowie die Arbeitsaufgaben und -allokation verändert. Der dritte Aspekt bezieht sich auf die Notwendigkeit, neue Manager für F&E-Abteilungen zu finden, die durch firmeninternen technischen Fortschritt dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile sichern sollen.

^[14] Eine wesentliche Konsequenz aus der zunehmenden Globalisierung ist die steigende Anzahl multinationaler Unternehmen. Hier liegt für die Personalabteilungen die Schwierigkeit darin, mit ihren Strategien und Systemen den Kulturen und (rechtlichen) Rahmenbedingungen in allen internationalen Tochtergesellschaften gerecht zu werden und eine Balance zwischen der globalen und den lokalen Personalpraktiken herbeizuführen (Torrington/Hall/Taylor 2002, S. 18ff.).

^[15] Torrington/Hall/Taylor (2003, S.11ff.) sehen 7 wesentliche Entwicklungsstufen vom Personalmanagement zum HRM, die sie wie folgt benennen: the social reformer, the acolyte of benevolence, the humane bureaucrat, the consensus negotiator, organisation man, the manpower analyst, HRM.