In den letzten Jahren hat ein effizientes Personalmanagement für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen immer stärker an Bedeutung gewonnen, weil Personalressourcen immer mehr als Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg einer Organisation gelten. Die Ressource Mensch hat sich durch gesellschaftliche Veränderungen in den ökonomischen, technologischen, sozio-kulturellen und rechtlich-politischen Rahmenbedingungen zum wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor einer Unternehmung entwickelt. Dies machte eine neue, strategische Ausrichtung des Personalmanagements notwendig, um der großen Bedeutung des Personals im unternehmerischen Handeln Rechnung tragen zu können.
Das Human Resource Management (HRM) versucht, Lösungsansätze als Reaktion auf diese Veränderungen der Personalfunktion in der Praxis zu finden. Ziel des HRM ist es, die Leistungspotentiale aller Organisationsmitglieder bestmöglich abzurufen. Dazu sind verschiedene Instrumente zur Einbindung der Mitarbeiter, zu Personalveränderungen, zur Lohn- und Gehaltsfindung sowie zur Arbeitsorganisation notwendig. Während diese Bereiche schon immer Teil der Aufgaben einer Personalabteilung gewesen sind, geht der HRM-Ansatz über die herkömmliche Konzeption der Personalfunktion hinaus und legt erweiternd das Augenmerk auf die notwendige Verflechtung der einzelnen Komponenten untereinander, sowie auf die Verbindung zu anderen Abteilungen des Unternehmens (zum Beispiel Produktion, Entwicklung, Vertrieb), deren Erfolg in unmittelbarem Zusammenhang mit den Personalmaßnahmen gesehen wird. „Alle Sachprobleme haben ihre Ursachen in Managementfehlern bei Personalentscheidungen“.
Das strategische Human Resource Management (SHRM) als Erweiterung des HRM fokussiert verstärkt auf die langfristige Perspektive von Personalentscheidungen und fragt nach Möglichkeiten, wie ein Zusammenspiel von Unternehmens- und Personalstrategie herbeigeführt werden kann. Der folgende Abschnitt stellt die Entwicklung des SHRM dar und erläutert den ressourcenbasierten Ansatz des strategischen Managements, der in enger Verbindung zu einer Betrachtung des Personalmanagements als SHRM steht. Im dritten Abschnitt werden die Wechselwirkungen zwischen Unternehmensstrategie, Personalstrategie und Unternehmensumfeld beschrieben. Anschließend sollen Möglichkeiten der Effizienzmessung von Personalstrategien im SHRM dargestellt werden. Die Arbeit endet mit einer abschließenden Betrachtung.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Entwicklung des Strategischen Human Resource Managements
2.1 Der ressourcenbasierte Ansatz
2.2 Vom traditionellen Personalmanagement zum SHRM
3. Wechselwirkungen von Personalstrategie, Unternehmensstrategie und Unternehmensumwelt
3.1 Unternehmensstrategie
3.2 Personalstrategie
3.3 Zusammenhänge zwischen den Elementen
4. Möglichkeiten der Effizienzmessung von Personalstrategien im SHRM
5. Abschließende Betrachtung
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, die Rolle des Personalmanagements als strategisches Human Resource Management (SHRM) zu untersuchen und die komplexen Wechselwirkungen zwischen Personalstrategie, Unternehmensstrategie und Unternehmensumwelt aufzuzeigen. Die Forschungsfrage fokussiert darauf, wie ein effektives Zusammenspiel zwischen Personal- und Unternehmensstrategie zur Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gestaltet werden kann.
- Entwicklung des SHRM aus dem ressourcenbasierten Ansatz (Resource-Based View)
- Analyse der Interdependenzen zwischen Personalstrategie und Unternehmensstrategie
- Untersuchung des Einflusses des Unternehmensumfeldes auf strategische Personalentscheidungen
- Methoden und Herausforderungen der Effizienzmessung von Personalstrategien
- Professionalisierung der HR-Funktion als strategischer Business Partner
Auszug aus dem Buch
2.1 Der ressourcenbasierte Ansatz
Der RBV des strategischen Managements wurde ursprünglich von Penrose als Alternative zur neoklassischen Preistheorie entwickelt und beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen internen Ressourcen (physische und menschliche bzw. Human Ressourcen), Strategie und Unternehmenserfolg. Bezüglich der Human Ressourcen geht es nicht nur um deren Verhalten, sondern vor allem um ihre Fähigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen und Kompetenzen, die als eigenständige Quelle von Wettbewerbsvorteilen gesehen werden (Conrad 2003, S.9, Ridder 2002, S.213f.). Die Qualität der verfügbaren Human Ressourcen und deren Fähigkeit, Neues schneller erlernen und umsetzen zu können als die der Wettbewerber, wird in den Vordergrund gestellt (Torrington/ Hall/Taylor 2002, S.34, Fisher/Schoenfeldt/Shaw 2003, S.59f.). Um einen (möglichst nachhaltigen) Wettbewerbsvorteil erzielen zu können, muss die (Human) Ressource vier Kriterien erfüllen:
Wertvoll: Eine Ressource ist dann wertvoll, wenn die individuellen Kompetenzen den Anforderungen des Unternehmens oder der betreffenden Stelle entsprechen und somit dem Unternehmen einen Wert zufügen bzw. unternehmensspezifisches Humankapital darstellen. Das Personalmanagement kann dies durch Maßnahmen zur Qualifikations und Leistungssteigerung unterstützen (Festing 2004, S.207). Der Aspekt des Wertvollen tritt dort ein, wo Arbeitsnachfrage und -angebot heterogen sind, d.h. verschiedene Firmen fragen verschiedene Kompetenzen für unterschiedliche Positionen nach und das Arbeitsangebot besteht aus Arbeitskräften mit individuell unterschiedlichen Fähigkeiten (Torrington/Hall/Taylor 2002, S.41, Ridder 1999, S.98).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die steigende Bedeutung des Personalmanagements als strategischer Erfolgsfaktor und führt in das Konzept des SHRM ein.
2. Entwicklung des Strategischen Human Resource Managements: Dieses Kapitel erläutert den ressourcenbasierten Ansatz (RBV) als theoretisches Fundament und beschreibt die Evolution vom administrativen Personalmanagement zum modernen SHRM.
3. Wechselwirkungen von Personalstrategie, Unternehmensstrategie und Unternehmensumwelt: Hier werden die komplexen Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen Unternehmensstrategien, Personalstrategien und dem externen Unternehmensumfeld analysiert.
4. Möglichkeiten der Effizienzmessung von Personalstrategien im SHRM: Dieses Kapitel diskutiert Methoden und Instrumente zur Messung des Wertschöpfungsbeitrags von Personalmaßnahmen, insbesondere im Bereich der Personalentwicklung.
5. Abschließende Betrachtung: Das Fazit kritisiert die Diskrepanz zwischen theoretischen Anforderungen des SHRM und der praktischen Umsetzung und gibt einen Ausblick auf notwendige Professionalisierungsmaßnahmen.
Schlüsselwörter
Strategisches Human Resource Management, SHRM, Personalstrategie, Unternehmensstrategie, Resource-Based View, RBV, Wettbewerbsvorteil, Humankapital, Bildungscontrolling, Effizienzmessung, Kernkompetenzen, Business Partner, Personalentwicklung, Personalmanagement, Strategische Integration.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Personalmanagement in seiner Funktion als strategisches Human Resource Management (SHRM) und dessen Bedeutung für den langfristigen Unternehmenserfolg.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind der ressourcenbasierte Ansatz, das Zusammenspiel zwischen Unternehmens- und Personalstrategie sowie die Möglichkeiten der Effizienzmessung von Personalmaßnahmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie eine strategische Personalplanung erfolgreich in die Unternehmensstrategie integriert werden kann, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse und der Anwendung des ressourcenbasierten Ansatzes (Resource-Based View) auf personalwirtschaftliche Fragestellungen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Herleitung des SHRM, die Analyse der wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Personal- und Unternehmensstrategie sowie die Diskussion von Evaluationsinstrumenten für Personalentwicklungsmaßnahmen.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Strategisches Human Resource Management (SHRM), Resource-Based View, Wettbewerbsvorteil, Strategische Integration und Personalcontrolling geprägt.
Warum ist eine effiziente Verknüpfung von Personal- und Unternehmensstrategie in der Praxis so schwierig?
Die Umsetzung scheitert häufig an Machtaspekten, einem mangelnden Verständnis der HR-Funktion als strategischem Business Partner sowie an der Schwierigkeit, qualitative HR-Beiträge in quantitativen Unternehmenszahlen abzubilden.
Was besagt das 4-Stufen-Modell von Kirkpatrick in dieser Arbeit?
Es dient als Instrument zur Effizienzmessung von Personalentwicklungsmaßnahmen und unterscheidet vier Stufen: Zufriedenheit der Teilnehmer, Lernerfolg, Transfererfolg und den finalen Unternehmenserfolg.
- Quote paper
- Katharina Pape (Author), 2005, Personalmanagement als strategisches Human Resource Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/60507
