Die Umsetzungsplanung mit der Balanced Scorecard am Beispiel strukturverbessernder Maßnahmen in einem Kleinbetrieb

Inhalt

1. Einleitung

2. Die Balanced Scorecard
2.1. Entstehung der Balanced Scorecard
2.2. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
2.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.2. Kundenperspektive
2.2.3. Interne Prozessperspektive
2.2.4. Lern- und Entwicklungsperspektive

3. Einführung einer Balanced Scorecard
3.1. Definition der Unternehmensstrategie
3.2. Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen
3.3. Entwicklung und Implementierung der Balanced Scorecard
3.4. Der Roll-Out der Balanced Scorecard
3.5. Controlling der Balanced Scorecard

4. Die Umsetzungsplanung der Balanced Scorecard in einem Kleinbetrieb
4.1. Die XY AG & Co. KG
4.2. Definition der Unternehmensstrategie
4.3. Umsetzungsplanung der Balanced Scorecard bei der XY AG & Co. KG
4.3.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive
4.3.2. Kundenperspektive
4.3.3. Interne Prozessperspektive
4.3.4. Lern- und Entwicklungsperspektive

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Das Umfeld der Unternehmen ist in den letzten Jahrzehnten immer dynamischer und komplexer geworden. Die intensive Globalisierung, die immer vielfältigeren Wirtschaftszusammenhänge, der zunehmende Wettbewerbsdruck, aber auch die wachsende Bedeutung von „weichen“ Erfolgsfaktoren wie Mitarbeiterorientierung oder Umweltschutz erfordern von den Unternehmen ein neues Denken. Die Erfolgsfaktoren liegen heute also nicht mehr allein auf der ökonomischen, sondern auch auf der soziologischen und psychologischen Ebene (Ehrmann, 2000, S. 12). Reine Kennzahlensysteme reichen daher für die Unternehmenssteuerung nicht aus.

Gerade kleine und mittelständische Unternehmen, die nur über begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen verfügen, benötigen zur Identifikation und Umsetzung ihrer Unternehmensstrategie effiziente Instrumente.

Die vorliegende Arbeit stellt das Instrument der Balanced Scorecard vor und zeigt die Potentiale für kleine und mittelständische Unternehmen am Beispiel der XY AG & Co. KG auf.

2. Die Balanced Scorecard

2.1. Entstehung der Balanced Scorecard

Die Begründer der Balanced Scorecard sind die amerikanischen Wissenschaftler Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School und David P. Norton, Präsident und Gründer der Consulting Firma Renaissance Solutions. Sie arbeiteten 1992 gemeinsam mit 12 amerikanischen Unternehmen an dem Problem, dass bisherige Kennzahlensysteme überwiegend aus finanzwirtschaftlichen Messgrössen bestanden und zumeist vergangenheitsorientiert waren. Vor diesem Hintergrund wurde nach einem neuen Konzept gesucht, Unternehmensstrategien messbar zu machen. Das Ergebnis war die Balanced Scorecard (BSC), übersetzbar als „ausgewogenes Berichtsblatt“ (Jossé, 2005, S. 287). Eine Scorecard ist ein Übersichtsblatt, das Ziele und Zielwerte kurz und prägnant aufzeigt. Die Ausgewogenheit beruht auf der Einbeziehung verschiedener Unternehmensbereiche, monetärer und nicht-monetärer Kennzahlen und der Verknüpfung strategischer und operativer Elemente (Horvath, 2000, S. 9).

Kaplan/Norton:

Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und –strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Management-system bildet. Die Balanced Scorecard betont zwar die finanziellen Ziele, beinhaltet jedoch auch die Leistungstreiber dieser finanziellen Ziele. Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens aus vier ausgewogenen Perspektiven: der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der internen Prozessperspektive und der Innovationsperspektive.

Müller, 2005, S. 18

Die Balanced Scorecard ist also ein Konzept zur Umsetzung der individuellen Unternehmensstrategie. Ziel ist die Abbildung, Messbarkeit und Darstellung wichtiger Unternehmensfaktoren aus verschiedenen Perspektiven.

Die Begründer der Balanced Scorecard Kaplan und Norton identifizierten vier Perspektiven, aus denen das Unternehmen betrachtet werden kann: die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- bzw. Entwicklungsperspektive. Jede Perspektive wird durch Ziele und entsprechende Kennzahlen operationalisiert. Dabei ist es von Vorteil, sich auf wenige, aber wesentliche Kennzahlen zu beschränken. Maximal 20 bis 25 aussagekräftige Kennzahlen gelten als praktikabel (Kumpf, 2001, S. 17), wobei die Ziele und ihre Kennzahlen ausgewogen auf die einzelnen Perspektiven verteilt sein sollten (Probst, 2001, S. 45). Allerdings ist die Balanced Scorecard nicht als reines Kennzahlensystem, sondern vielmehr als Managementsystem zu sehen, da sie durch ihren ganzheitlichen Ansatz die verschiedenen Perspektiven in ihren Zusammenhängen erfasst.

Ein allgemeingültiges Muster für die Erstellung und Umsetzung einer Balanced Scorecard gibt es nicht. Stattdessen muss sie von jeder strategischen Unternehmenseinheit individuell und den spezifischen Erfordernissen angepasst entwickelt werden. Das Modell von Kaplan und Norton ist nicht als starres Konzept zu interpretieren, sondern als Denkrahmen, der nach Bedarf modifiziert werden muss.

Der Erfolg der Balanced Scorecard beruht vor allem auf ihrer Zukunftsorientierung, auf ihrer Eignung als Kommunikationsinstrument bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie, der Verbindung der strategischen und operativen Unternehmensebenen sowie auf der Vernetzung qualitativer und quantitativer Unternehmenskennzahlen.

2.2. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard stellen vier Blickwinkel dar, aus denen ein Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden kann. Ferner können sie als sich ergänzende Elemente des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses gesehen werden: Ein qualifizierter und motivierter Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungsperspektive) arbeitet in einem optimal abgestimmten Produktions- oder Dienstleistungsprozess (Prozessperspektive) für den Kunden (Kundenperspektive) und erbringt für das Unternehmen maximale Wertschöpfung (finanzwirtschaftliche Perspektive).

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kaplan/Norton, 1997, S. 9

In größeren Unternehmen mit einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) existieren u.U. verschiedene Balanced Scorecards parallel nebeneinander (Jossé, 2005, S. 30).

Je nach Unternehmen und Branche sind auch andere Perspektiven denkbar, z.B. die Umweltperspektive für einen Chemiekonzern, die öffentliche Perspektive für Kommunen oder die Lieferantenperspektive bei Handelsunternehmen (Friedag/Schmidt, 1999, S. 197 ff.).

Die einzelnen Perspektiven stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern sind über Ursache-Wirkungsbeziehungen eng miteinander verbunden (Probst, 2001, S. 83). Manche Zusammenhänge sind klar identifizierbar und quantifizierbar, andere Zusammenhänge bestehen mehr indirekt. Die Balanced Scorecard ist ein geeignetes Instrument, diese Zusammenhänge darzustellen.

Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Probst, 2001, S. 85

Die Ziele der einzelnen Perspektiven sollten ehrgeizig, aber trotzdem erreichbar sein. Eine sinnvolle Ergänzung der Zielwerte einer Balanced Scorecard ist die zeitliche Komponente, d.h. die Definition des Zeithorizonts, in dem das jeweilige Ziel erreicht werden soll.

2.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzwirtschaftliche Perspektive ist die zentrale Perspektive in der Balanced Scorecard, da ohne die Sicherung von Liquidität und Rentabilität langfristig kein Unternehmen existieren kann.

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