Kundenspezifische Vertriebssteuerung. Kundenorientierung in ganzheitlichen Ansätzen

Inhaltsübersicht

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis.

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Kundenbeziehungsmanagement als Basis kundenspezifischer Vertriebssteuerung
2.1 Der Kunde und sein Wert für Unternehmen
2.2 Customer Relationship Management – Marketing beseelt den Vertrieb

3 Die Kundenbewertung als Kernelement im Kundenbeziehungsmanagement
3.1 Methoden der Kundenbewertung
3.2 Zusammenfassende Würdigung der Kundenbewertungsmethoden

4 Kundenbewertung als Grundlage einer kundenspezifischen Vertriebssteuerung am Beispiel des Musterunternehmen
4.1 Ausgangssituation des Musterunternehmen Vertrieb GmbH
4.2 Die Kundenbewertung mittels der Kundenportfolioanalyse
4.3 Untersuchung und Analyse der Partnerschaftshändler unter Berücksichtigung der Kundenportfolioanalyse

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vertriebswegesystematik

Abb. 2: Zielsetzungen im CRM

Abb. 3: Das Konzept CRM

Abb. 4: Einteilung der Kundenbewertungsmethoden

Abb. 5: Kundenbezogene Umsatzkonzentration in einem Unternehmen

Abb. 6: Vergleich von ABC-Analysen auf der Basis des Kundenumsatzes und der Kundenprofitabilität

Abb. 7: Beispiel zur Berechnung des Kunden-Deckungsbeitrags aus dem Kundenumsatz

Abb. 8: Kundenumsatz- und Ergebnisanteile im Regressionsvergleich

Abb. 9: Zusammenhang zwischen Kundenbeziehungsdauer und Deckungsbeitrag

Abb. 10: Bestimmungsgrößen des CLV

Abb. 11: Scoring-Schema nach Erich A. Häussermann

Abb. 12: Das Kundenportfolio von Homburg/Werner

Abb. 13: Kompetenzfelder xxx

Abb. 14: Marktmodell

Abb. 15: Umsatzentwicklung nach Vertriebswegen in Deutschland Geschäftsjahr 2005/06

Abb. 16: Umsatzentwicklung Einzelhandel

Abb. 17: Zahl der Unternehmen im Einzelhandel.

Abb. 18: Dreidimensionales Kundenportfolio Grundmodell

Abb. 19: Abbildung der Kundenlandschaft innerhalb eines Verkaufsbezirks

Abb. 20: Umsetzung einer kundenspezifischen Vertriebssteuerung bei Faber-Castel

Abb. 21: Betrachtung nach Partnerschaftshändler im Kundenportfolio

Abb. 22: Ergebnisse der Betrachtung nach Partnerschaftshändlern im Kundenportfolio

Abb. 23: Ergebnisse der Kundenbewertung Deutschland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„ The only value your company will ever create is the value that comes from customers – the ones you have now and the ones you will have in the future. To remain competitive, you must figure out how to keep your customers longer, grow them into bigger customers, make them more profitable and serve them more efficiently.”^[1]

Die Vertriebsarbeit der Unternehmen muss sich angesichts einer kontinuierlichen Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen und dem bestehenden Intensitätsniveau der Vertriebskosten^[2] neuen Herausforderungen stellen. Aufgrund von gesättigten Märkten, austauschbaren Produkten und Dienstleistungen, abnehmender Markenloyalität und steigender Anpassungsgeschwindigkeit des Wettbewerbs, stehen die Unternehmen veränderten Markt- und Kundenanforderungen gegenüber.^[3] Gleichzeitig ist der Kostenanteil des Vertriebsbereiches an den Gesamtkosten in vielen Unternehmen bereits höher als der Produktionskostenanteil.^[4] So scheinen besonders die ökonomischen Effekte der Kundenbeziehungen den meisten Vertriebsleitern unbekannt zu sein.^[5] Einige Kundenbeziehungen können buchstäbliche Wertvernichter sein und die mit ihnen verbundenen hohen Vertriebskosten belasten die erzielten Deckungsbeiträge. Umgekehrt werden die Pflege und der Ausbau jener wertschaffenden Kundenbeziehungen vernachlässigt, mit denen die Unternehmen hohe Gewinne und Deckungsbeiträge generieren.^[6]

So liegen in vielen Unternehmen die größten Produktivitätsreserven in den Bereichen Vertrieb und Marketing.^[7] Vor diesem Hintergrund stellt ein exzellenter Vertrieb heutzutage einen zentralen Wettbewerbsfaktor für Unternehmen dar.^[8] Dieser Anspruch birgt neue Herausforderungen für die Gestaltung und Steuerung der vertrieblichen Unternehmensaktivitäten. Die Unternehmen entfernen sich daher von der primären Zielsetzung der Kundenakquisition und richten ihren Schwerpunkt zunehmend auf die Maximierung der wertschaffenden Verkaufsabschlüsse. Dies geschieht nicht mehr ausschließlich durch das klassische Marketing, das produktorientiert ist, sondern vielmehr durch die Fokussierung auf den potentialorientierten Aufbau und die Pflege von dauerhaften, profitablen Geschäftsbeziehungen. Yasumuro verdeutlicht in diesem Zusammenhang auch die internationale Tragweite dieser Entwicklung und spricht von einem Ende des „mass marketing“ und „the emerge of a new paradigm of marketing strategy“ für japanische Unternehmen.^[9]

Um diese Kundenorientierung in ganzheitlichen Ansätzen zur Steuerung der Kundenbearbeitung umzusetzen, wird der Kunde als Investitionsobjekt interpretiert. Die Herausforderung liegt mithin darin, Kunden entscheidungsrelevant zu klassifizieren sowie die Planung und Kontrolle von kundenorientierten Vertriebsaktivitäten systematisch und nachvollziehbar zu unterstützen.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, am Beispiel des Musterunternehmen aufzuzeigen, wie Unternehmen, in Bezug auf die oben dargestellten Herausforderungen, eine kundenspezifische Vertriebssteuerung umsetzen. Um dieses Ziel zu erreichen, wird neben generellen theoretischen Überlegungen zum Kundenbeziehungsmanagement die bei Musterunternehmen erfolgte Kundenbewertung herausgestellt und exemplarisch eine Analyse hinsichtlich der Eignung aktueller und Identifikation neuer „xxx-Partnerschaftshändler“ vorgenommen.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel stellt die Einleitung dar, in der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit formuliert und die Vorgehensweise zur Erreichung der Ziele erläutert werden sollen.

Das zweite und dritte Kapitel erarbeitet die theoretischen Grundlagen für die nachfolgenden Ausführungen und Untersuchungen. Einleitend werden im zweiten Kapitel sowohl die Bedeutung des Kunden für Unternehmen als auch die terminologischen Grundlagen des Kundenwertes dargelegt. Im Anschluss daran wird das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) vorgestellt. Neben der Erläuterung begrifflicher Grundlagen werden die Ziele, Komponenten und Nutzenpotentiale des CRM aufgezeigt. Zu Beginn des dritten Kapitels wird auf die Relevanz der Kundenbewertung in der Vertriebssteuerung eingegangen. In weiterer Folge werden verschiedene Verfahren der Kundenbewertung vorgestellt und diskutiert, um abschließend eine zusammenfassende Würdigung der Kundenbewertungskonzepte vorzunehmen.

Im vierten Kapitel der Arbeit wird die praktische Umsetzung und Anwendung einer Kundenbewertung, als Grundlage einer kundenspezifischen Vertriebssteuerung, am Beispiel des Musterunternehmen herausgestellt. In diesem Zusammenhang wird zunächst die Ausgangssituation des Unternehmens skizziert. So wird ein kurzer Überblick über das Unternehmen gegeben, auf die Vertriebsstruktur eingegangen, die Kundenlandschaft dargelegt und eine generelle Beschreibung der Marktlage des xxx Fachhandels vorgenommen. Im Anschluss daran werden sowohl die Methodik und Umsetzung der durchgeführten Kundenbewertung als auch ihre Ergebnisse und Konsequenzen für eine kundenspezifische Vertriebsteuerung dargelegt. Im weiteren Verlauf erfolgt die Untersuchung und Analyse der xxx-Partnerschaftshändler. Vor diesem Hintergrund wird zuvor das xxx-Partner-Händler-Programm dargelegt, um anschließend anhand der Kundenbewertung die Eignung der aktuellen xxx-Partnerschaftshändler zu überprüfen und potentielle xxx-Partnerschaftshändler zu identifizieren. Abschließend werden die eruierten Ergebnisse zusammengefasst.

Das fünfte und letzte Kapitel schließt mit einem Resümee ab und fasst die wichtigsten Gedanken der Arbeit zusammen.

2 Kundenbeziehungsmanagement als Basis kundenspezifischer Vertriebssteuerung

2.1 Der Kunde und sein Wert für Unternehmen

„Nicht Produkte, sondern der Kunde bzw. Kundenbeziehungen erbringen Umsatz und verursachen Kosten“^[10] Poth definiert den „Kunden“ als einen „tatsächlichen aber auch potentiellen Nachfrager nach Angebotsleistungen eines bestimmten Anbieters.“^[11] Der Kunde nimmt demgemäß die Rolle eines Partners ein, dessen Existenz notwendige Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg des Anbieters ist. So führen Kunden durch ihre Kaufentscheidungen den Unternehmen finanzielle Ressourcen in Form von Umsatzerlösen zu und beeinflussen nachhaltig deren Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum. In diesem Zusammenhang scheint ein entscheidender Erfolgsfaktor darin zu liegen, das Unternehmen konsequent auf den Kunden auszurichten. Dazu bedarf es aber zunächst einer gründlichen Begriffsklärung von „Kunde“ im Sinne dieser Arbeit. Mit Blick auf den Umfang des Kundenbegriffes kann eine genaue Kundenspezifizierung, abhängig vom betrachteten Unternehmen und Markt, ein hohes Maß an Komplexität aufweisen. So können als Kunde sowohl Einzelpersonen (z.B. Endverbraucher) als auch Institutionen oder Organisationen (z.B. Großhändler) in Frage kommen. Eine Spezifizierung des Kundenbegriffes richtet sich letztendlich nach der Vertriebswegesystematik des zu betrachteten Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vertriebswegesystematik [Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler/Bliemel (1995)]

Im Falle eines einstufigen (direkten) Absatzsystems, gilt der Endverbraucher als Kunde, der direkt mit Hilfe unternehmenseigener Verkaufsorgane und ohne Einschaltung weiterer selbständiger Institutionen beliefert wird. Innerhalb eines zweistufigen (indirekten) Absatzsystems sind indessen zwischen Anbieter und Endverbraucher wirtschaftlich und rechtlich selbständige Organe, wie z.B. Groß- und Einzelhändler, Handelsvertreter oder Kommissionäre zwischengeschaltet. In diesen Fällen bestehen anbieterseitig also lediglich mit den im Absatzkanal unmittelbar nachfolgenden Kunden direkte Geschäftsbeziehungen, z. B. zwischen Schreib- und Zeichengeräte Hersteller und –Händler. In diesem Zusammenhang übernehmen eigene Verkaufsorgane (Außendienst) die Kundenbearbeitung.

Im Rahmen dieser Arbeit wird beim „Kunden“^[12] generell von einem wirtschaftlichen und rechtlich selbständigen Organ ausgegangen, da im 4. Kapitel dieser Ausarbeitung ein Herstellerunternehmen mit einem zweistufigen (indirekten) Absatzsystem im Mittelpunkt der Betrachtung steht.

Vor dem Hintergrund der geschilderten Ausführungen von Diller und poth wird deutlich, dass die prinzipiell knappen unternehmerischen Ressourcen vor allem in jene Kundenbeziehungen zu lenken sind, die den höchsten Profit versprechen.^[13] „Eine genaue Kalkulation der knappen Ressource „Kunde“ im Wege der Kundenbewertung erscheint von daher dringend geboten.“^[14] In diesem Zusammenhang wird der Begriff „Kundenwert“ als Steuerungsgröße für eine kundenspezifische Vertriebssteuerung^[15] immer wichtiger und in der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze, die den Wert des Kunden für Unternehmen beschreiben. Allerdings herrscht in der Literatur keine einheitliche Definition des Begriffs Kundenwert und oftmals werden bereits spezifische Methoden der Kundenbewertung mit dem Begriff Kundenwert gleichgesetzt. Im Folgenden soll deshalb ein kurzer Überblick über grundlegende Kundenwertdefinitionen gegeben werden, so dass daraus das der Arbeit zu Grunde liegende Begriffsverständnis verdeutlicht werden kann.

So beschreiben Howell und Soucy den Wert eines Kunden im Sinne eines monetären Kundenerfolges als Differenz zwischen den durch den Kunden verursachten Kosten und dem Ertragsstrom eines Kunden innerhalb einer Periode.^[16] Sie stellen den Kundenwert als monetären Kundenerfolg dar und reduzieren diesen auf die unterschiedlichen Verfahren der Verrechung von Kosten und Erlösen auf Kunden bzw. Kundengruppen.

Ähnlich beschreiben Reicheld und Sasser den Kundenwert als „net present value of the profit streams a customer generates over the average customer life“.^[17] Der Kundenwert wird von ihnen als Kapitalwert der Gewinnrückflüsse klassifiziert, die ein Kunde während einer durchschnittlich langen Kundenbeziehung erzielt.

Die Meinung von Tomczak und Rudolf-Sipoetz hingegen lautet: „Der Kundenwert ist die kundenindividuelle Einstufung auf einer unternehmensspezifischen Messskala für die ökonomische Gesamtbetrachtung eines Kunden, das heißt dessen direkten und indirekten Beitrag zur Zielerreichung eines Anbieterunternehmes.“^[18] Sie sind der Überzeugung, dass sich der Wert eines Kunden nicht nur auf seine monetären Komponenten reduzieren lässt, da kundenbezogene Verhaltenskomponenten existieren, die aus Anbietersicht eine bestimmte Nutzenwirkung realisieren können.^[19]

Die geschilderten Auffassungen lassen sich somit in folgender Definition vereinigen:

„Der Wert eines Kunden ist die Gesamtheit aller monetären und nicht-monetären, qualitativen Wirkungen, die von einem Kunden ausgehen und den Nutzen dieses Kunden für ein Unternehmen determinieren.“^[20] Damit verdeutlicht Krueger, dass der Kundenwert sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Bestimmungsfaktoren beinhaltet, wie z.B. das Wachstum eines Kunden, dessen Zukunftsfähigkeit und Potential. Beide Bestimmungsgrößen müssen allerdings nicht in Isolation betrachtet werden, sondern können im Rahmen von ganzheitlichen Kundenbewertungssystemen miteinander kombiniert werden.^[21]

2.2 Customer Relationship Management - Marketing beseelt den Vertrieb

Um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und die eigene Marktposition zu stärken, ist es von besonderer Bedeutung, neue leistungsfähige Instrumente für den Vertrieb einzusetzen. Gerade vor dem Hintergrund begrenzter Marketing- und Vertriebsbudgets muss durch den Einsatz der Marketing-/ Vertriebsinstrumente der größtmögliche Nutzen aus bestehenden und zukünftigen Kundenbeziehungen gewonnen werden können.^[22] Dies gilt sowohl im Hinblick auf die Effektivität (die richtigen Dinge zu tun) als auch im Hinblick auf die Effizienz (die Dinge richtig, d.h. mit angemessenem Aufwand zu tun). Genau hier setzt das Customer Relationship Management (CRM) an, das nun im Folgenden vorgestellt wird.

2.2.1 Begriffsinhalt und Verständnis

Der englische Begriff des „Customer Relationship Management“ kann wortwörtlich mit „Kundenbeziehungsmanagement“^[23] übersetzt werden und umfasst „die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen.“^[24] Bei genauerer Betrachtung der Schlüsselbegriffe, lassen sich die folgenden Kerngedanken erfassen:

Customer: Im Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten steht der potentialorientierte Auf- und Ausbau einer engen Beziehung zu bestehenden und potentiellen Kunden.

Relationship: Die Beziehung zu bestehenden und potentiellen Kunden wird durch eine individuelle Behandlung gefestigt und stellt den Schlüssel zum künftigen Erfolg dar.

Mangement: Das Unternehmen muss imstande sein, alle kundenbezogenen Prozesse über alle organisatorischen Grenzen hinweg kontinuierlich zu koordinieren.

Kesse/Graf beschreiben CRM als „Gesamtkonzept zur Gestaltung und Umsetzung kundenbezogener Strategien, bei denen es darum geht, das Verhältnis zwischen Kunden und Unternehmen zu optimieren, Strategien und Konzepte für Rentabilitätssteigerungen zu entwickeln und diese anschließend durch ein Bündel an prozess- und technologiebezogenen Maßnahmen umsetzbar zu machen.“^[25]

Häufig wird der CRM-Begriff allerdings auch lediglich auf die informationstechnologische Integration von Vertriebs-, Marketing- und Servicelösungen in eine Software reduziert.^[26] Vor dem Hintergrund der Existenz einer Vielzahl von heterogenen Definitionen hat die Universität Eichstätt die Studie „CRM 2000“ durchgeführt, die 125 CRM-Software Hersteller und Anwender befragte, welchen Begriffsinhalt sie mit CRM verbinden. Die Mehrzahl der Befragten auf beiden Seiten teilte mit, dass es sich bei der Umsetzung von CRM um eine kundenorientierte Ausrichtung des gesamten Unternehmens handelt, die aber ohne eine informationstechnologische Unterstützung nicht zu lösen ist.^[27]

Somit beinhaltet der Begriff „Customer Relationship Management“ sowohl eine strategische als auch eine informationstechnologische Komponente. Helmke und Dangelmaier erläutern, dass „CRM zunächst ein rein marketing- und vertriebspolitisches Thema ist und erst durch die Einführung von Software zur Konzeptunterstützung DV-technologische Aspekte berührt.^[28] Demgemäß kann nur eine aufeinander abgestimmte Ausgestaltung von kundenorientierter Strategie und kundenorientiertem Informationssystem das volle Potential eines CRM-Konzepts ausschöpfen.^[29] Unterschieden wird CRM oft in:^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Demzufolge wird CRM in dieser Arbeit verstanden als „eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Unterstützung von moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht eine profitable Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“^[31]

2.2.2 Ziele von CRM

Gemäß den oben geschilderten begrifflichen Kerngedanken des CRM sowie der aufgrund dieser Arbeit zugrunde gelegten Definition wird als primäres Ziel von CRM die Generierung von wirtschaftlichen Vorteilen angesehen.^[32] Darunter lassen sich die folgenden ökonomischen Ziele vereinigen:^[33]

- Sicherung und Ausbau der Kundenprofitabilität (Kundenwert) in langfristigen und partnerschaftlichen Kundenbeziehungen
- Potentialorientierte Steuerung und Optimierung der Kundenbeziehungen
- Langfristige Bindung zukunftsträchtiger Kunden

Aus der Perspektive von CRM werden die ökonomischen Ziele auf CRM-Ziele hinunter gebrochen. In diesem Zusammenhang untersuchte die Unternehmensberatung Capgemini unterschiedliche CRM-Ziele. Sie befragte in ihrer Studie „CRM-Barometer 2005“ Führungskräfte nach den drei wichtigsten Zielsetzungen, die sie mit Customer Relationship Management verbinden. So wurde der Aufbau von Kundenwissen, die Erhöhung der Vertriebseffizienz und Kundenloyalität als die drei bedeutsamsten Ziele genannt.^[34]

Der Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der Universität Eichstätt untersuchte ebenfalls die verfolgten Ziele im CRM. In der Studie „CRM2000“ wurden die verfolgten Zielsetzungen von Anwendern eines Customer Relationship Managements erforscht und sind in Abb. 2 zusammengefasst.^[35] Das zentrale Ergebnis der Studie ist, dass die kundenbezogenen, die informationstechnologischen und prozessorientierten Ziele gleichrangig im Vordergrund stehen, während den finanziellen Zielen ein relativ geringer Stellenwert beigemessen wird.^[36] Das folgende Schaubild fasst die Ergebnisse der ermittelten CRM-Zielsetzungen zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zielsetzungen im CRM [Quelle: eigene Darstellung]>

2.2.3 Komponenten von CRM

Sowohl aus organisatorischer Sicht als auch technischer Sicht können verschiedene Komponenten des Konzepts „CRM“ unterschieden werden. Als Grundlage hierfür dient die integrative Aufgabenstellung von CRM^[37], wie der

- systematischen Zusammenführung und Analyse der Kundeninformationen,
- der Synchronisation und operativen Unterstützung der zentralen operativen CRM-Prozesse Marketing, Vertrieb und Service sowie
- der Steuerung und Integration aller Kommunikationskanäle zum Kunden.

So lässt sich entsprechend dieser Aufgabenstellung das Konzept CRM „als begriffliche Klammer auffassen, die bekannte betriebswirtschaftliche Konzepte sowie vorhandene Informationstechnologie aufgreift und in einen neuen, umfassenden Ansatz integriert.“^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Konzept CRM [Quelle: eigene Darstellung]

Demzufolge besteht das Konzept „CRM“ aus folgenden charakteristischen Komponenten, die isoliert betrachtet keine Innovationen sind, aber in ihrer Kombination einen umfassenden Managementansatz darstellen:^[39]

Kundenorientierte strategische Ausrichtung

CRM steht für eine strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Kunden. Es ist demnach eine Unternehmenskultur, die Kundenorientierung als Wert innerhalb des Unternehmens und in Einstellung sowie Verhalten der Mitarbeiter verankert. Ausgehend davon werden abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service auf den Kunden ausgerichtet, integriert und optimiert. Es steht nicht mehr die einzelne Transaktion im Vordergrund, sondern die Beziehung zum Kunden. Ein abteilungsübergreifender Informations- und Kommunikationsfluss im Unternehmen stellt im Rahmen des CRM einen zentralen Erfolgsfaktor dar.^[40] Mitarbeiter müssen kundenbezogene Informationen gezielt nutzen und teilen. So wird der Kunde durch eine optimale Zusammenarbeit der Bereiche, die im Kundenkontakt stehen, begleitet.^[41] Der Service kann dementsprechend im Falle eines Kundenanliegens unverzüglich reagieren und dabei kundenindividuell vorgehen. Reaktionen des Kunden werden dabei aufgenommen und dem Vertrieb zur Verfügung gestellt.

Differenzierte und potentialorientierte Bearbeitung der Kundenbasis

Verschiedene Kunden haben eine unterschiedliche Attraktivität. Um den Vertriebserfolg^[42] zu erhöhen, werden dabei systematisch Kunden und Interessenten ausgewählt, die über ein hohes Potential verfügen. Die Identifikation der profitablen Kunden^[43] soll zu einer höheren Potentialorientierung in Marketing, Vertrieb und Kundenservice führen. Der Kundenwert ist somit die zentrale Steuerungsgröße für den Ressourceneinsatz der Kundenbearbeitung.^[44] In diesem Zusammenhang soll die Kundenbearbeitung darauf abzielen, die Basis profitabler Kunden zu erweitern. Im Umkehrschluss sollen unprofitable Kundenbeziehungen durch gezielte Maßnahmen so weit wie möglich in profitable umgewandelt werden. Dauerhaft unprofitable Kundenbeziehungen, also Kunden, die langfristig betrachtet einen negativen Gewinnbeitrag liefern, sollen nicht aktiv betreut werden. Die Kundenbearbeitung erfolgt also mit dem Ziel, nicht den Marktanteil zu erhöhen, sondern den Gewinn. Auch die Innendienstaktivitäten, Marketingmaßnahmen und Serviceleistungen können demnach potentialorientiert ausgerichtet werden.

Systematisches Informationsmanagement

Um ein profitabilitätsorientiertes Management der Kundenbeziehungen zu ermöglichen, sind die Erfassung der relevanten Kunden- und Leistungsinformationen und damit die Schaffung einer umfassenden Datengrundlage notwendig. Aktuelle und unternehmensweit verfügbare Kundendaten sind hierfür die Voraussetzung. Im Rahmen des analytischen CRM erfolgen sämtliche Aktivitäten der Datensammlung und Auswertung von Informationen, die für den nachhaltigen Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen benötigt werden. Moderne Datenbanktechnologien (Data-Warehouse) ermöglichen, aus der Vielzahl der Informationen individuelle Kundenprofile herauszufiltern und die gewonnen Informationen zusammenzuführen, aufzubereiten und zu verdichten.^[45] Aber auch Mitarbeiter sind gefordert, ihr Wissen um den Kunden aktiv anderen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Über die generierte Datenbasis lässt sich mit analytischen Verfahren (Data-Mining) die schnelle und wirtschaftliche Berechnung von Kundenwerten ausführen. Aussagekräftige Reports und Statistiken ermöglichen somit die Messung und Prüfung der Effektivität und Effizienz der Markt- und Kundenbearbeitung.

Konsistentes Kanalmanagement

CRM ermöglicht die Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen und die Synchronisation aller Kommunikationskanäle und dadurch eine ganzheitliche Abbildung des Kunden. Die Integration sämtlicher Kommunikationskanäle (Außendienst, Call-Center oder Internet) bewirkt eine konsistente Ansprache des Kunden. Auf diese Weise wird der Dialog zwischen Kunde und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service optimiert. Mit Hilfe geeigneter Kommunikationsmittel sollen dem Kunden (hinsichtlich des Kundenwertes) zum richtigen Zeitpunkt spezielle Angebote unterbreitet werden, mit dem Ziel, den Wertaustausch zugunsten des Unternehmens zu fördern und auszubauen.^[46]

2.3.4 Nutzenpotentiale für eine kundenspezifische Vertriebssteuerung

Die Vorteile eines Einsatzes von CRM liegen nicht in den oben beschriebenen Zielen, sondern in den Wirkungen aus dem erfolgreichen CRM-Einsatz.^[47] Ihre sinnvolle Kombination und Zusammenführung ergibt erst bedeutende Profitabilitätspotentiale und Erfolge. Besonders der Vertrieb, als unmittelbarere Schnittstelle zum Kunden, kann daraus großen ökonomischen Nutzen ziehen, wie folgt:^[48]

- Identifikation von zukunftsträchtigen Kunden verschafft Potentiale zur Umsatz- und Distributionssicherung
- Gezielte Investition in wertschaffende Kunden (z.B. Sachinvestitionen oder Außendienst-Leistung) vermeidet zu hohe Investitionen in unrentable Kunden bzw. zu niedrige Investitionen in rentable Kunden
- Definition von Ansatzpunkten für Umsatzsteigerungen und Verbesserung der Profitabilität
- Reduzierung der Streuverluste von Marktbearbeitungsaktivitäten
- Potentialorientierte Kundenbindung

Basierend auf diesen Vorteilen ergeben sich klare Ansatzpunkte zur Effizienzverbesserung in der Vertriebsorganisation .^[49] Durch die Reduzierung von Streuverlusten und Fokussierung der Marktbearbeitungsaktivitäten konzentriert sich der Außendienst auf die „wichtigen“ Kunden. Darüber hinaus kann der Außendienst effektiver durch den Innendienst unterstützt werden, etwa bei der Qualifizierung einer Anfrage oder bei der Angebotsverfolgung. Durch ein effizientes und systematisches Kontaktmanagement einschließlich integrierter Besuchsberichte kann sich der Außendienst auf Kundentermine besser vorbereiten und durch graphische Auswertungen wesentlich kompetenter beim Kunden auftreten. Vor allem das Potential und die Bedürfnisse der Kunden werden in der Ausrichtung von Leistungen (z.B. Besuchfrequenz, Betreuungsintensität, Verkaufsförderung etc.) berücksichtigt.

3 Die Kundenbewertung als Kernelement im Kundenbeziehungs-management

Der Vertrieb, als „Speerspitze des Marketing“^[50] und „Brücke des Unternehmens zum Markt“^[51] nimmt eine Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg ein und sichert die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Überleben des Unternehmens. Mit Blick auf die Knappheit eigener Vertriebsressourcen als auch auf das zeitliche Engagement der Führungskräfte in Marketing und Vertrieb bedarf es einer Ableitung von Prioritäten in der Kundenbearbeitung. Kein Unternehmer kann es sich in der heutigen Zeit mehr leisten, seine finanziellen Mittel nach dem Gießkannenprinzip zu verteilen.^[52] So setzt ein an ökonomischen Zielen ausgerichtetes Kundenbeziehungsmanagement eine Bewertung von Beziehungsinvestitionen voraus. Wie bereits oben herausgestellt wurde, sollen Beziehungen ausschließlich zu profitablen Kunden stabilisiert und ausgebaut werden.^[53] Der Wert eines Kunden für das Unternehmen stellt damit die zentrale Steuerungsgröße für das Kundenbindungsmanagement dar. Zur Bestimmung des Kundenwertes können verschiedene Methoden herangezogen werden, die im Folgenden vorgestellt werden.

3.1 Methoden der Kundenbewertung

Ausgangspunkt für eine wertorientierte Steuerung der Kundenbeziehungen ist eine Bewertung von Kundenbeziehungen. Grundsätzlich helfen Kundenbewertungen, die heterogene Kundschaft anhand des Kundenwerts in homogenere Teilgruppen zu gliedern und damit ein analytisches Raster zu schaffen, auf dem Strategien und operative Maßnahmen aufgebaut werden können.^[54] So existiert in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Konzepte der Kundenbewertung.^[55] In diesem Zusammenhang lassen sich für die Methoden der Kundenbewertung konkrete Anforderungen formulieren:^[56]

- Die Methode muss in der Lage sein, attraktive von unattraktiven Kunden unterscheiden zu können.
- Die Attraktivität der Kunden ist nicht eindimensional, sondern eine komplexe durch das Kundenbeziehungsmanagement zu beeinflussende Größe. Vor diesem Hintergrund muss die Methode in der Lage sein, die Komplexität des Attraktivitätskonstruktes widerzuspiegeln.
- Die Methode muss Hinweise für eine differenzierte Bearbeitung von attraktiven Kunden mit den Komponenten^[57] des Kundenbeziehungsmanagement liefern können.

Die Auswahl der im Folgenden dargestellten ein- und mehrdimensionalen Bewertungsverfahren basiert im Wesentlichen auf der Häufigkeit der Behandlung in der Literatur und dem zu beobachtenden Stellenwert in der betrieblichen Praxis.^[58]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Einteilung der Kundenbewertungsmethoden [Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Tewes (2003, S.120)]

In den eindimensionalen Ansätzen werden monetäre Bewertungskriterien, wie z.B. Umsatz, Kundenerfolg etc. und nicht-monetäre Kriterien, z.B. Kundenzufriedenheit, Kaufhäufigkeit etc., unterschieden. Mehrdimensionale Methoden der Kundenbewertung bestehen aus einer Kombination unterschiedlicher quantitativer und qualitativer eindimensionaler Bewertungskriterien. Im Unterschied zu den eindimensionalen Ansätzen werden nicht absolut begrenzte Beziehungsausschnitte bewertet, sondern die Kundenbeziehung als Ganzes.^[59] Außerdem können die Ansätze noch anhand einer zeitlichen Komponente differenziert werden. Man unterscheidet hierbei periodenbezogene, periodenübergreifende und periodenunabhängige Verfahren.^[60] So werden in periodenbezogenen Verfahren nur Informationen der derzeitigen Periode mit einbezogen, während periodenübergreifende Verfahren auch Daten der Vergangenheit berücksichtigen. Infolgedessen erhält man ein vollständigeres Bild des kumulierten Kundenerfolgsbeitrags. Periodenunabhängige Verfahren ermöglichen Vorhersagen über zukünftige Entwicklungen und berücksichtigen hierzu Informationen der Gegenwart und Vergangenheit.^[61]

3.1.1 Eindimensionale Kundenbewertung

3.1.1.1 Umsatzbezogene ABC-Analyse

Ein weit verbreitetes Konzept im Bereich der Umsatzanalysen ist die ABC-Analyse.^[62] Das Prinzip der ABC-Analyse zur Ermittlung der Kundenwertigkeit besteht darin, die Kunden auf Basis eines bestimmten Kriteriums nach fallender Größe anzuordnen.^[63] Das am häufigsten verwendete Kriterium ist die absolute Umsatzhöhe. So werden die Kunden anhand der mit ihnen innerhalb einer Periode erzielten Umsätze bewertet und entsprechend ihrer Attraktivität in A-, B- oder C-Kunden eingeteilt. Dabei wird dem kumulierten Anteil der Kunden ihr kumulierter Umsatzanteil gegenübergestellt. In einer absteigenden Umsatzrangfolge aller Kunden ergibt sich häufig eine Konstellation, die als Pareto-Regel beschrieben wird: 20 Prozent der Kunden erzielen 80 Prozent des Umsatzes. Diese Kunden werden insofern als A-Kunden definiert. Als B-Kunden werden weitere 30 Prozent der Kunden bezeichnet, die häufig ca. 15 Prozent des Umsatzes erzielen. Die verbliebenen umsatzschwächsten C-Kunden tragen meist nicht mehr als 5 Prozent zum Umsatz bei (siehe Abb. 5). Mit dieser Analysemethode lässt sich besonders gut eine Grobanalyse der Kundenstruktur durchführen. Diese aus der Materialwirtschaft übertragene Vorgehensweise ermöglicht einen schnellen Überblick über die gegenwärtige Attraktivität der Geschäftsbeziehungen. Entsprechend der Kundenklassifizierung lassen sich Stärken und Schwächen aufdecken und begründbare, spezifische Maßnahmen ableiten. So sollten A-Kunden bevorzugt und intensiv betreut werden, während für C-Kunden im Rahmen des regulären Geschäfts keine vertrieblichen Ressourcen bereitgestellt werden sollten. Derartige umsatzbezogene Kunden-Klassifikationen heben die kundenbezogene Umsatzkonzentration im Unternehmen hervor und somit indirekt auch die Abhängigkeit vom Umsatz ganz bestimmter, bedeutender Kunden. Wiederum lässt sich mit Hilfe der ABC-Analyse auch den Grad der Verzettelung mit Kleinkunden feststellen.^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 : Kundenbezogene Umsatzkonzentration in einem Unternehmen [Quelle: Homburg/Daum (1997, S.59)]

Dies ist immer dann der Fall, wenn sehr viele Kunden wenig zum Gesamtumsatz beisteuern. Vorteil der ABC-Analyse ist die Einfachheit der Berechnung. So lassen sich Kunden anhand einfach strukturierter bzw. leicht erhebbarer Daten beurteilen, da die benötigten Umsatzinformationen in der Regel häufig im Unternehmen vorhanden sind.

Allerdings ist die ausschließliche Verwendung einer einzigen monetären Kennzahl als Bewertungskriterium zu eindimensional und undifferenziert. So ist die Attraktivität des Kunden nicht allein von finanziellen Gesichtspunkten abhängig.^[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 : Vergleich von ABC-Analysen auf der Basis des Kundenumsatzes und der Kundenprofitabilität [Quelle: Skiera/Wiesel/Pfaff (2005, S.123)]

Darüber hinaus sagt der Umsatz alleine beispielsweise nichts über die Ertragskraft bzw. Profitabilität der Kunden aus. So kann ein A-Kunde durchaus einen positiven Umsatz erzielen und dadurch zum kumulativen Umsatz beitragen (siehe Abb. 6 obere Quadranten). Werden aber die damit verbundenen Kosten (z.B. Serviceleistungen) berücksichtigt, kann ein umsatzstarker Kunde durchaus einen negativen Deckungsbeitrag aufweisen (siehe Abb. 6 untere Quadranten), so dass sich die Geschäftsbeziehung als unprofitabel erweist.^[66] Eine Möglichkeit, diesen Schwachstellen entgegenzuwirken, bietet der Ansatz einer Kombination aus einer umsatzbezogenen und einer ergebnisbezogenen ABC-Analyse.^[67]

3.1.1.2 Kundenerfolgsrechnung

In dieser kombinierten Analysemethode werden den Umsatzwerten für jeden Kunden die jeweiligen Ergebnisbeiträge gegenübergestellt. Es handelt sich hierbei um eine kurzfristige, einperiodige Erfolgsrechnung zur Ermittlung der Abdeckung fixer Kosten durch eine einzelne Leistung im Rahmen der Kosten- und Erlösrechung. Mit diesem Instrument lässt sich der Beitrag einzelner Kunden zum Periodengewinn des Anbieter ermitteln, also mit wie viel Euro ein Kunde zum Ergebnis beitragen hat. Um diesen Wert zwischen den Kunden vergleichbarer zu machen, wird meist der Deckungsbeitrags-Anteil berechnet, d.h. der Anteil des Kundendeckungsbeitrags am Gesamtdeckungsbeitrag.

Eine Methode, die dafür notwendigen Deckungsbeiträge pro Kunde zu berechnen, zeigt die nachfolgende Tabelle.

Abb. 7: Beispiel zur Berechnung des Kunden-Deckungsbeitrags aus dem Kundenumsatz [Quelle: Kairies, P. (2003, S.44)]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit diesem „monetären, aussagefähigen Kundenwert“^[68] können Abweichungen zwischen Umsatzanteil pro Kunde am Gesamtumsatz und dem Deckungsbeitrag-Anteil erkannt werden. So kommt es durchaus vor, dass umsatzstarke Kunden durch die hohen Rabatt- und Zahlungskonditionen unterschiedlich rentabel für das Unternehmen sind. Um diese Tendenzen eindeutiger erkennen zu können, kann mittels einer tabellarischen Darstellung ein Kunden-Ranking erstellt werden, in der gemäß der ABC-Analyse eine Kundenergebnisrechnung integriert wird. Eine andere geeignete Darstellungsvariante, die eine Entscheidungshilfe bei der Festlegung von Kundenprioritäten und Betreuungsmaßnahmen darstellt, ist die so genannte Portfolio-Darstellung, in der Umsatzanteile und Ergebnisanteile pro Kunde grafisch dargestellt werden.

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[...]

^[1] Peppers/Rogers (2006)

^[2] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000, S.294)

^[3] Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kapitel 4.1

^[4] Vgl. Ahlert (1996, S.14f.)

^[5] Vgl. Hermann/Spahlinger/Huber (2000, S.182f.)

^[6] Vgl. Lottenbach (2003, S.465)

^[7] Vgl. Homburg/Daum (1997a , S.20ff.)

^[8] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000, S.294)

^[9] Yasumuro (1993, S. 205)

^[10] Diller (1995, S.1369)

^[11] Poth (1999, S.213)

^[12] Auf den Kunden wird in Kapitel 4.1.2 und 4.1.3 ausführlich eingegangen

^[13] Hohm/Hansen/Geisler (2003, S.814).

^[14] Cornelsen (2001, S.20)

^[15] Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.2.3 und 3

^[16] Vgl. Howell/Soucy (1990, S.44)

^[17] Reichheld/Sasser (1990, S.109)

^[18] Tomczak/Rudolf-Sipoetz (2001, S.129)

^[19] Vgl. Cornelsen (2000, S.42)

^[20] Krueger (1997, S.114)

^[21] Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.1

^[22] Vgl. Baaken u.a (2002, S.13); Cornelsen (2000, S.2)

^[23] Bruhn/Homburg (2001, S.116)

^[24] Homburg/Sieben (2005, S.437)

^[25] Kesse/Graf (2000, S.164)

^[26] Vgl. Meffert (2001, S.2)

^[27] Vgl. CRM-Studie (2000, S.4)

^[28] Helmke/Dangelmaier (2001, S.4)

^[29] Vgl. Homburg/Sieben (2005, S.437ff.)

^[30] Vgl. Bruhn/Homburg (2001, S.116)

^[31] Hippner/Wilde (2002, S.6)

^[32] Vgl. Schumacher/Meyer (2004, S.22)

^[33] Vgl. Raap (2000, S.43); Gronover/Kolbe/Österle (2004, S.15); Hippner (2004, S.35)

^[34] Vgl. Capgemini (2005, S.4)

^[35] Vgl. im Folgenden CRM-Studie (2000, S.8-11)

^[36] Die detaillierten Erhebungsergebnisse der Studie „CRM2000“ sind in Anhang Nr.1 aufgeführt.

^[37] Vgl. Hippner/Rentzmann/Wilde (2004, S.15)

^[38] Hippner/Wilde (2005, S.466)

^[39] Vgl. im Folgenden Rapp (2000, S.42ff.); Meffert (2001, S.3ff.)

^[40] Vgl. Homburg/Sieben (2005, S.456)

^[41] Vgl. Schneider (2001, S.122)

^[42] Vertriebserfolg bezeichnet die Erhöhung des Marktanteils, des Unternehmensgewinns und des Umsatzes

im betriebswirtschaftlichen Sinn. Vgl. dazu Schwetz (2000, S.33)

^[43] Ein profitabler Kunde bezeichnet einen Kunden, der dem betrachteten Unternehmen entsprechende Erträge

generiert, die die Kosten der Kundenakquisition, die Vertriebskosten und die Servicekosten des

Unternehmens in einer akzeptablen Höhe übersteigen.

^[44] Vgl. Homburg/Sieben (2005, S.438ff.); Ausführungen in Kapitel 3

^[45] Vgl. Meffert (2001, S.3ff.)

^[46] Vgl. Schweiger (1999, S.18)

^[47] Vgl. Wessling (2001, S.55)

^[48] Vgl. Gündling (2002, S.22)

^[49] Vgl. im Folgenden Helmke/Uebel/Dangelmaier (2002, S. 377)

^[50] Witt (1996, S.1)

^[51] Witt (1996, S.7)

^[52] Vgl. o. V. u. o. J. (Kundenwert)

^[53] Vgl. Eggert (2003, S.45)

^[54] Vgl. Blache u.a (2005, S. 727)

^[55] Vgl. Henning-Thurau (1999, S.92ff.); Schwetz (2001, S. 55ff.); Winkelmann (2004, S.313ff.); Cornelsen

(2000, S. 149ff.); Homburg/Sieben (2005, S. 430ff.)

^[56] Vgl. Henning-Thurau (1999, S.92)

^[57] Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.2.3

^[58] Vgl. Henning-Thurau (1999, S.92ff.); Schwetz (2001, S. 55ff.); Winkelmann (2004, S.313ff.); Cornelsen

(2000, S. 149ff.); Homburg/Sieben (2005, S. 430ff.)

^[59] Vgl. Cornelsen (2000, S.91ff.)

^[60] Vgl. im Folgenden Tewes (2003, S.120ff.)

^[61] Vgl. Cornelsen (1998, S.3)

^[62] Vgl. im Folgenden Kairies (2003, S.43)

^[63] Vgl. Homburg/Daum (2002, S.58ff.)

^[64] Vgl. Winkelmann (2004, S.313)

^[65] Vgl. hierzu Ausführungen in Kapitel 2.1 und 3.1 zur mehrdimensionalen Interpretation des Kundenwertes

^[66] Vgl. Skiera/Wiesel/Pfaff (2005, S.123)

^[67] Vgl. Winkelmann (2003, S. 251ff.)

^[68] Link/Hildebrand (1997, S. 163)