Die Vertriebsarbeit der Unternehmen muss sich angesichts einer kontinuierlichen Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen und dem bestehenden Intensitätsniveau der Vertriebskosten neuen Herausforderungen stellen. Aufgrund von gesättigten Märkten, austauschbaren Produkten und Dienstleistungen, abnehmender Markenloyalität und steigender Anpassungsgeschwindigkeit des Wettbewerbs, stehen die Unternehmen veränderten Markt- und Kundenanforderungen gegenüber. Gleichzeitig ist der Kostenanteil des Vertriebsbereiches an den Gesamtkosten in vielen Unternehmen bereits höher als der Produktionskostenanteil. So scheinen besonders die ökonomischen Effekte der Kundenbeziehungen den meisten Vertriebsleitern unbekannt zu sein. Einige Kundenbeziehungen können buchstäbliche Wertvernichter sein und die mit ihnen verbundenen hohen Vertriebskosten belasten die erzielten Deckungsbeiträge. Umgekehrt werden die Pflege und der Ausbau jener wertschaffenden Kundenbeziehungen vernachlässigt, mit denen die Unternehmen hohe Gewinne und Deckungsbeiträge generieren.
So liegen in vielen Unternehmen die größten Produktivitätsreserven in den Bereichen Vertrieb und Marketing. Vor diesem Hintergrund stellt ein exzellenter Vertrieb heutzutage einen zentralen Wettbewerbsfaktor für Unternehmen dar. Dieser Anspruch birgt neue Herausforderungen für die Gestaltung und Steuerung der vertrieblichen Unternehmensaktivitäten. Die Unternehmen entfernen sich daher von der primären Zielsetzung der Kundenakquisition und richten ihren Schwerpunkt zunehmend auf die Maximierung der wertschaffenden Verkaufsabschlüsse. Dies geschieht nicht mehr ausschließlich durch das klassische Marketing, das produktorientiert ist, sondern vielmehr durch die Fokussierung auf den potentialorientierten Aufbau und die Pflege von dauerhaften, profitablen Geschäftsbeziehungen. YASUMURO verdeutlicht in diesem Zusammenhang auch die internationale Tragweite dieser Entwicklung und spricht von einem Ende des „mass marketing“ und „the emerge of a new paradigm of marketing strategy“ für japanische Unternehmen.
Um diese Kundenorientierung in ganzheitlichen Ansätzen zur Steuerung der Kundenbearbeitung umzusetzen, wird der Kunde als Investitionsobjekt interpretiert. Die Herausforderung liegt mithin darin, Kunden entscheidungsrelevant zu klassifizieren sowie die Planung und Kontrolle von kundenorientierten Vertriebsaktivitäten systematisch und nachvollziehbar zu unterstützen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2 Kundenbeziehungsmanagement als Basis kundenspezifischer Vertriebssteuerung
2.1 Der Kunde und sein Wert für Unternehmen
2.2 Customer Relationship Management – Marketing beseelt den Vertrieb
2.2.1 Begriffsinhalt und Verständnis
2.2.2 Ziele von CRM
2.2.3 Komponenten von CRM
2.3.4 Nutzenpotentiale für eine kundenspezifische Vertriebssteuerung
3 Die Kundenbewertung als Kernelement im Kundenbeziehungsmanagement
3.1 Methoden der Kundenbewertung
3.1.1 Eindimensionale Kundenbewertung
3.1.1.1 Umsatzbezogene ABC-Analyse
3.1.1.2 Kundenerfolgsrechnung
3.1.1.3 Customer Lifetime Value
3.1.2 Mehrdimensionale Kundenbewertung
3.1.2.1 Scoring-Modelle
3.1.2.2 Kundenportfolioanalyse
3.2 Zusammenfassende Würdigung der Kundenbewertungsmethoden
4 Kundenbewertung als Grundlage einer kundenspezifischen Vertriebssteuerung am Beispiel des Musterunternehmen Vertrieb GmbH
4.1 Ausgangssituation des Musterunternehmen Vertrieb GmbH
4.1.1 Kurzporträt des Unternehmens
4.1.2 Vertriebsorganisation und Kundenlandschaft
4.1.3 Der xxx Fachhandel – eine Synopse der aktuellen Lage
4.2 Die Kundenbewertung mittels der Kundenportfolioanalyse
4.2.1 Die Kundenbewertung der Musterunternehmen
4.2.2 Datenerfassung und –verarbeitung
4.2.3 Ergebnisse und Konsequenzen
4.3 Untersuchung und Analyse der Partnerschaftshändler unter Berücksichtigung der Kundenportfolioanalyse
4.3.1 xxx Partner-Händler-Programm
4.3.2 Untersuchung der Positionierung gegenwärtiger Partnerschaftshändler
4.3.3 Identifikation potentieller Partnerschaftshändler im Kundenportfolio
5 Schlussbetrachtung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das primäre Ziel der Arbeit ist es, am Beispiel des Musterunternehmens aufzuzeigen, wie Unternehmen eine kundenspezifische Vertriebssteuerung erfolgreich umsetzen können. Dabei werden theoretische Grundlagen des Kundenbeziehungsmanagements mit der praktischen Anwendung von Kundenbewertungsmethoden verknüpft, um Entscheidungsgrundlagen für die Identifikation und Eignung von Partnerschaftshändlern zu schaffen.
- Grundlagen des Kundenbeziehungsmanagements (CRM)
- Methoden der ein- und mehrdimensionalen Kundenbewertung
- Kundenportfolioanalyse als strategisches Steuerungsinstrument
- Praktische Umsetzung der Kundenbewertung in der Vertriebsorganisation
- Analyse und Identifikation von Partnerschaftshändlern
Auszug aus dem Buch
3.1.2.2 Kundenportfolioanalyse
„Kundenportfolios sind ein methodisches Hilfsmittel zur Steuerung vielfältiger Aktivitäten gegenüber dem Kunden.“ Der Portfolio-Begriff kommt originär aus dem Bereich des Finanzmanagements und bezieht sich auf die optimale Kombination von Wertpapieren in einem Portefeuille unter Berücksichtigung der spezifischen Renditeerwartungen und Verlustrisiken. Im Marketing haben Portfolioansätze speziell im Bereich der Investitionssteuerung von strategischen Geschäftseinheiten große Bedeutung und Verbreitung erfahren, wie z.B. dem BCG-Portfolio. Die Kundenportfolioanalyse hat mit diesen Ansätzen allerdings nur das Grundkonzept gemein.
Im Rahmen der Kundenportfolioanalyse werden die Kundenbeziehungen als Investitionsobjekt betrachtet. Durch eine mehrdimensionale Betrachtung des Kunden wird dieser anhand von zwei oder mehr Kriterien in ein Portfolio eingeordnet. Prinzipiell erfolgt zuerst eine Klassifizierung anhand einer externen, durch das Unternehmen nicht beeinflussbaren Dimension und einer internen Dimension, die vom Unternehmen beeinflusst werden kann. In der Praxis und Theorie wird vielfach die Gegenüberstellung von Kundenattraktivität (externe Dimension) und Wettbewerbsstärke (interne Dimension) verwendet. Somit erweitern zweidimensionale Kundenportfolios den bisher „eingeschränkten“ Blickwinkel einer Kundenbeziehung, indem sie das Volumen, das beim Kunden – unabhängig vom tatsächlichen Volumen – prinzipiell erzielbar wäre (Kundenattraktivität) der eigenen Lieferantenposition bei den betrachteten Kunden (Wettbewerbsstärke) gegenüberstellen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problemstellung eines gesättigten Marktes ein und erläutert die Zielsetzung der Arbeit sowie die methodische Vorgehensweise.
2 Kundenbeziehungsmanagement als Basis kundenspezifischer Vertriebssteuerung: Dieses Kapitel erläutert die Bedeutung des Kundenwerts und führt das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) mit seinen Komponenten und Nutzenpotenzialen ein.
3 Die Kundenbewertung als Kernelement im Kundenbeziehungsmanagement: Hier werden diverse ein- und mehrdimensionale Verfahren zur Kundenbewertung vorgestellt, verglichen und auf ihre Eignung hin bewertet.
4 Kundenbewertung als Grundlage einer kundenspezifischen Vertriebssteuerung am Beispiel des Musterunternehmen Vertrieb GmbH: Dieses Hauptkapitel zeigt die praktische Anwendung der Kundenportfolioanalyse zur Steuerung der Kundenbeziehungen und zur Optimierung der Partnerschaftshändler-Struktur.
5 Schlussbetrachtung und Ausblick: Das Fazit fasst die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die Bedeutung der Kundenbewertung für die zukünftige Vertriebssteuerung.
Schlüsselwörter
Kundenbeziehungsmanagement, CRM, Kundenbewertung, Kundenwert, Kundenportfolioanalyse, Vertriebssteuerung, Kundenattraktivität, Wettbewerbsstärke, Kundenbindung, Partnerschaftshändler, Marktmodell, Kundenprofitabilität, Investitionsstrategie, Kundensegmentierung, Vertriebsorganisation
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit untersucht, wie Unternehmen durch eine gezielte Kundenbewertung eine kundenspezifische Vertriebssteuerung aufbauen können, um Ressourcen effizienter einzusetzen und die Profitabilität der Geschäftsbeziehungen zu steigern.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Felder sind das Kundenbeziehungsmanagement (CRM), verschiedene Verfahren der Kundenbewertung sowie deren praktische Anwendung in der Vertriebspraxis am Beispiel eines Musterunternehmens.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Hauptziel ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen mittels einer Kundenportfolioanalyse den Kundenstamm strukturieren und die Zusammenarbeit mit Partnerschaftshändlern zielgerichtet steuern können.
Welche wissenschaftliche Methode wird zur Analyse verwendet?
Die Arbeit stützt sich primär auf die Kundenportfolioanalyse als mehrdimensionales Bewertungsverfahren, ergänzt durch eine Literaturanalyse zu Kundenwertkonzepten und eine Praxisanalyse beim Musterunternehmen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich detailliert mit den theoretischen Bewertungsmethoden (ABC-Analyse, Customer Lifetime Value, Scoring-Modelle, Portfolioanalyse) und deren Umsetzung in einem Fallbeispiel zur Steuerung des Fachhandels-Vertriebs.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Kundenbeziehungsmanagement (CRM), Kundenwert, Kundenportfolioanalyse, Vertriebssteuerung und Partnerschaftshändler geprägt.
Wie klassifiziert die Arbeit Kunden in einem Portfolio?
Die Kunden werden anhand der Dimensionen Kundenattraktivität (externe, nicht beeinflussbare Größe) und Wettbewerbsstärke bzw. Position des Anbieters (interne, beeinflussbare Größe) in eine Vier-Felder-Matrix eingeteilt.
Welche Rolle spielen Partnerschaftshändler im Musterunternehmen?
Partnerschaftshändler fungieren als strategische Top-Kunden, mit denen eine intensive Zusammenarbeit besteht, um gemeinsam den „Hyperwettbewerb“ im Fachhandel zu bewältigen und den Markterfolg zu sichern.
- Quote paper
- Daniel Bradtke (Author), 2006, Kundenspezifische Vertriebssteuerung. Kundenorientierung in ganzheitlichen Ansätzen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/60614
