Investitionscontrolling. Neue Entwicklungen

Inhalt

1. Einleitung

2. Allgemeine Grundlagen
2.1 Controlling
2.2 Investition

3. Investitionsarten und der Investitionsprozess
3.1 Investitionsarten
3.1.1 Nach Objekten
3.1.2 Nach Zwecksetzung
3.1.3 Nach Nutzungsdauer
3.1.4 Chronologisch
3.2 Investitionsprozess
3.2.1 Investitionsanregungsphase
3.2.2 Bewertungsphase
3.2.3 Entscheidungsphase
3.2.4 Realisationsphase
3.2.5 Nutzungsphase
3.2.6 Desinvestitionsphase
3.3 Resumeé

4. Instrumente des Investitionscontrollings
4.1 Quantitative Methoden
4.1.1 Klassische Modelle
4.1.2 Alternativen zu den klassischen Quantitativen Modellen
4.1.2.1 Kapitalwertmethode unter Berücksichtigung der Ertragssteuern
4.1.2.2 Baldwin-Methode
4.1.2.3 Realoptionen
4.2 Qualitative Methoden
4.2.1 Checklisten
4.2.2 Nutzwertanalysen
4.2.3 Preis-Leistungsmodelle
4.2.4 Generelle Kritik an den qualitativen Methoden
4.3 Weitere Instrumente
4.3.3 Investitionsbudget
4.3.2 Portfolioanalyse

5. Zuordnung der Instrumente zu den Phasen des Investitionszyklus
5.1. Instrumente des strategischen Investitionscontrollings
5.1.1 Anregungsphase
5.1.2. Bewertungsphase
5.1.3 Entscheidungsphase
5.1.4 Realisationsphase
5.2 Instrumente des operativen Controllings
5.2.1 Nutzungsphase
5.2.2 Desinvestitionsphase

6. Fazit

Literaturverzeichnis
Bücher
Zeitschriften

1. Einleitung

Jedes Jahr wird Kritik an der Investitionspolitik der Unternehmen in Deutschland von Seiten der deutschen Politiker laut. Es wird scheinbar zu wenig investiert. Doch dass das Thema Investition für Unternehmen von zentraler Bedeutung ist, bleibt oftmals unerwähnt. Unternehmen müssen sinnvolle Investitionen tätigen, damit sie mit ihren Wettbewerbern konkurrieren können und langfristig am Markt überleben. Daher sind Unternehmen bestrebt, sinnvolle Investitionen zu tätigen, so lange ihnen günstige Investitionsbedingungen geboten werden. Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit dem Erscheinungsbild von Investitionen und stellt die einzelnen Phasen des Investitionsprozesses intensiv dar. Es wird gezeigt, dass sinnvolle Investitionen mit Hilfe des Investitions-Controllings leichter zu realisieren sind und an welchen Punkten erfolgreiches Investitions-Controlling ansetzt. Dabei wird auf Neuerungen im Investitions-Controlling eingegangen. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt hierbei auf Planungs- Kontroll- und Informationssystemen. Im zweiten Teil der Arbeit werden die Instrumente und Methoden für eine erfolgreiche Investitionsrechnung bzw. erfolgreiches Investitions-Controlling dargestellt. Im letzten Teil werden die verschiedenen Methoden des Investitions-Controllings den einzelnen Phasen des Investitionsprozesses zugeordnet.

2. Allgemeine Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Begriffe Controlling, Investition und Investitions-Controlling definiert.

2.1 Controlling

Eine einheitliche und allgemein anerkannte Definition des Controlling-Begriffs existiert nicht. Oftmals findet seine Verwendung in der Literatur in unterschiedlichen Zusammenhängen und mit unterschiedlichen Inhalten statt.^[1] Dabei wird Controlling meist als Zusammenfassung von Aufgaben interpretiert, die von anderen Funktionen nicht hinreichend erfüllt werden.^[2] Um dennoch eine klarere Abgrenzung des Begriffes vornehmen zu können, muss der Zweck des Controllings untersucht werden. Dieser liegt in der Koordination des Führungssystems der Unternehmung.^[3] Durch das Controlling sollen in arbeitsteiligen Prozessen die einzelnen Handlungen koordiniert werden, damit die Führung des Unternehmens verbessert wird.^[4] Somit ist Controlling die zielorientierte Planung und Kontrolle, Steuerung und Information der Unternehmung und ihrer Teilbereiche. Dazu benutzt es das Instrumentarium der Erfolgs- und Liquiditätssteuerung.^[5]

2.2 Investition

Als Investition wird eine Auszahlung für die Beschaffung von Gütern bezeichnet, deren Verwertung spätere Einzahlungen erwarten lässt. Diese sollten die Auszahlungen möglichst deutlich übersteigen. Da die Höhe zukünftiger Ein- und Auszahlungen ungewiss ist, hat jede Investition einen spekulativen Charakter.^[6] Dadurch wird die zukünftige Liquiditäts- und Rentabilitätssituation des Unternehmens beeinflusst. Investitionen tragen dazu bei, bestehende Kernkompetenzen zu erhalten und Marktchancen zu nutzen. Damit entscheiden sie wesentlich über das Erfolgspotential der Unternehmung.^[7]

2.3 Investitions-Controlling

Als Investitions-Controlling bezeichnet man den Teil des betrieblichen Controllings, dessen Inhalt die Kontrolle und Planung, sowie auch die Steuerung und Informationsversorgung bei der Durchführung von Investitionen ist.^[8] Damit ist es ein wesentliches Teilsystem des strategischen Controllings.^[9] Das Investitions-Controlling soll die wirtschaftliche und zielgerichtete Investitions- und Desinvestitionspolitik unterstützen. Hierbei übernimmt es vor allem planerische, unterstützende und koordinierende Aufgaben über den gesamten Investitionslebenszyklus hinweg. Es dient zur Schaffung von Transparenz über den Investitionsverlauf.^[10]

3. Investitionsarten und der Investitionsprozess

In diesem Kapitel werden die einzelnen Investitionsarten erläutert. Des Weiteren werden die wesentlichen Phasen des Investitionsprozesses beschrieben.

3.1 Investitionsarten

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die systematische Einteilung der verschiedenen Investitionsarten.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(aus: Däumler/Grabe, Kostenrechnungs- und Controllinglexikon, 2. Auflage, Herne/Berlin 1997, S. 54.)

3.1.1 Nach Objekten

Bei dieser Systematisierung steht das Investitionsobjekt im Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei wird in Real-, Finanz- und immaterielle Investitionen unterschieden.^[12]

Als Realinvestition wird die Umwandlung von Finanzmitteln in materielle Objekte bezeichnet (z. B.: Erwerb von Maschinen).

Als Finanzinvestition bezeichnet man die Anlage von Geld in geltwerte Vorteile (z. B.: Kauf von Unternehmensanteilen)^[13].

Immaterielle Investitionen zeichnen sich dadurch aus, dass sie des Öfteren schwer zu bewerten sind. Dies ergibt sich daraus, dass sie zwar zum Unternehmenserfolg beitragen, allerdings ist es oftmals schwer zu ermitteln, in welchem Maße dies erfolgt. Des Weiteren ist die Liquidierbarkeit häufig stark eingeschränkt (z. B.: Lizenzen, selbst erworbenes Wissen, Kundenstamm, Auszahlungen für Forschung und Entwicklung).

3.1.2 Nach Zwecksetzung

Hierbei erfolgt die Systematisierung nach dem Zweck, für den die Investition vorgesehen ist. Dabei unterscheidet man in Errichtungs-, Ersatz-, Rationalisierungs-, Erweiterungs- und Sozial- und Sicherungsinvestitionen.^[14]

Bei Errichtungsinvestitionen handelt es sich um die Erschaffung völlig neuer Objekte. Sie werden speziell in der Gründerphase des Unternehmens durchgeführt (z. B.: Neubau eines Bürokomplexes).

Durch Ersatzinvestitionen werden desinvestierte Vermögensgegenstände ersetzt, die abgenutzt und somit unbrauchbar sind (z. B.: Ersetzen von Maschinen).

Rationalisierungsinvestitionen haben die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zum Ziel. Dabei geht es hauptsächlich um die Verminderung der manuellen menschlichen Arbeitskraft und um die Erhöhung des Automatisierungsgrades (z. B.: Ersetzen eines Arbeiters durch eine Verpackungsmaschine).

Erweiterungsinvestitionen haben den Ausbau vorhandener Kapazitäten zum Ziel (z. B.: Anschaffung einer zusätzlichen Maschine zur Erhöhung des Produktionsvolumens).

Sozial- und Sicherheitsinvestitionen werden aus mehreren Gründen vorgenommen. Zum einen soll die Arbeitsmotivation der Angestellten gestärkt werden, einhergehend mit einer höheren Identifikation mit dem Unternehmen. Daraus lässt sich eine höhere Produktivität der Angestellten erzielen (z. B.: betriebliche Kindergärten, Freizeitaktivitäten). Zum anderen fühlen sich viele Unternehmen auch sozialen Aspekten gegenüber verpflichtet und wollen eine soziale Aufgabe in der Gesellschaft wahrnehmen. Daraus resultiert ein besserer Ruf der dort aktiven Unternehmen (z. B.: Betriebsrenten, Kureinrichtungen).

3.1.3 Nach Nutzungsdauer

Diese Einteilung stellt die Nutzungsdauer in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei wird in kurz-, mittel-, und langfristige Investitionen unterschieden.

Kurzfristige Investitionen mit einer Nutzungsdauer bis zu circa einem Jahr fallen dabei in den operativen Bereich.

Bei mittleren Nutzungsdauern bis zu zehn Jahre spricht man von taktischen Investitionen.

Investitionsnutzungsdauern über zehn Jahre fallen in den strategischen Bereich der Investitionsplanung.

3.1.4 Chronologisch

Hierbei wird nach dem Zeitpunkt der Investition in Gründungsinvestitionen und laufende Investitionen unterschieden. Als Gründungsinvestitionen werden Anschaffungen oder Errichtungen in der Gründerphase des Unternehmens bezeichnet.

Laufende Investitionen werden während des normalen Geschäftsprozesses der Unternehmung durchgeführt. Sie helfen, um das Unternehmen am Markt zu behaupten und ihm Produktionsvorteile gegenüber den Konkurrenten zu verschaffen.

3.2 Investitionsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vgl. Abb. 3.6 in Borghoff, systemorientiertes Investitions-Controlling, Göttingen 1994, S.72.)

Der Investitionsprozess wird grob in die Phasen der Investitionsvorbereitung, Investitionsdurchführung und Investitionsnutzung unterteilt. In jeder dieser Phasen sind Ansatzpunkte für den Einsatz von Instrumenten des Controllings zu finden. Das Ziel des Investitions-Controllings ist die Koordination der einzelnen Phasen in Hinblick auf die unternehmerische Zielsetzung. Den involvierten Abteilungen soll dabei durch sinnvolle Beratung die Entscheidungsfindung erleichtert werden.^[15] Eine genauere Unterteilung der einzelnen Phasen ist sinnvoll, da es in jeder Phase des Investitionsprozesses zu Engpässen kommen kann, die eine Gefährdung des gesamten Investitionsprozesses zur Folge haben können.^[16] Aus diesem Grund ist es unerlässlich, die einzelnen Phasen partiell zu untersuchen und mögliche Engpassfaktoren frühzeitig zu identifizieren.

3.2.1 Investitionsanregungsphase

Besonders in Unternehmen, in denen über Investitionen zum Teil auch dezentral entschieden wird und eine ausreichende finanzielle Substanz für die Umsetzung wertvoller Investitionsstrategien vorhanden ist, kann die Investitionsanregungsphase einen gezielten Beitrag zur Optimierung des Investitionsprozesses stellen. Um die Verschwendung wertvoller Ressourcen zu vermeiden, sollten Investitionen in den Bereichen getätigt werden, in denen generelle Prozessschwächen oder Wachstumsengpässe mit besonderer Relevanz für das Unternehmungssystem vermutet werden. Des Weiteren sollten Bereiche berücksichtigt werden, die von strategischer Bedeutung für die Unternehmung sind und somit zukünftige Wachstumspotentiale versprechen.^[17]

3.2.2 Bewertungsphase

In dieser Phase des Investitionsprozesses wird mithilfe von qualitativen und quantitativen Maßstäben die voraussichtliche Effizienz der Investition bewertet. Dabei müssen sowohl Chancen und Vorteile, als auch Risiken und Nachteile berücksichtigt werden. Dabei ist es elementar, dass die Planungen auf realistischen Werten basieren, sodass ein klares Bild über zukünftige Ausgaben und Einnahmen gewonnen werden kann. Zur Vorbereitung der Entscheidungsfindung durch das Management sollte eine Empfehlung zu einer möglichen Investitionsalternative gegeben werden.^[18]

3.2.3 Entscheidungsphase

Mithilfe der vom Investitions-Controlling beschafften und aufbereiteten Informationen muss es für die Unternehmensleitung nun möglich sein, sinnvolle Investitionsentscheidungen treffen zu können. Dabei ist zu beachten, dass diese Entscheidungen nicht unter vollständiger Sicherheit getroffen werden können, da nicht alle Unsicherheitsfaktoren berücksichtigt oder ausgeschaltet werden können. Eine in dieser Phase aufgestellte Investitionsrechnung muss alle relevanten Informationen verarbeiten und gewichten. Dabei muss das Hauptaugenmerk auf der Auswahl der Investitionsrechnungsmethode liegen. Diese wird sowohl durch die vorhandenen, relevanten Informationen als auch durch die Art der Investition bestimmt.^[19] Die Einbindung der Investition in das operative und strategische Investitionsbudget ist Aufgabe des Managements. Dabei sollte eine ausgewogene Balance gehalten werden, damit weder die kurzfristige Gewinnsituation noch die zukünftigen Wachstumspotentiale des Unternehmens unnötig gefährdet werden.^[20]

[...]

^[1] Vgl. Adam, Investitionscontrolling, 3. Auflage, München 2000, S. 15.

^[2] Vgl. Küpper, Industrielles Controlling, in : Schweitzer (Hrsg.), Industriebetriebslehre, 2. Auflage, München 1994, S. 856 f.

^[3] Ebenda

^[4] Vgl. Adam, Investitionscontrolling, 3. Auflage, München 2000, S. 15.

^[5] Vgl. Däumler/ Grabe, Kostenrechnungs- und Controllinglexikon, 2. Auflage, Herne/Berlin 1997, S. 54.

^[6] Vgl. Däumler/ Grabe, Kostenrechnungs- und Controllinglexikon, 2. Auflage, Herne/Berlin 1997, S. 54.

^[7] Vgl. Martens, Aufgaben und Probleme des Investitionscontrollings in der Praxis, ZfCM 2003, S. 143.

^[8] Vgl. Däumler/Grabe, Kostenrechnungs- und Controllinglexikon, 2. Auflage Herne/Berlin 1997, S. 54.

^[9] Vgl. Jaspersen, Investition, München 1997, S. 305.

^[10] Vgl. Rösgen, Aufgabenfelder des Investitionscontrolling, krp 2000, S. 251.

^[11] Vgl. Däumler/Grabe, Kostenrechnungs- und Controllinglexikon, 2. Auflage Herne/Berlin 1997, S. 54.

^[12] Vgl. Adam, Investitionscontrolling, 3. Auflage, München 2000, S. 5.

^[13] Ebenda

^[14] Vgl. Adam, Investitionscontrolling, 3. Auflage, München 2000, S. 6.

^[15] Vgl. Adam, Investitionscontrolling, 3. Auflage, München 2000, S. 11.

^[16] Vgl. Borghoff, Systemorientiertes Investitions-Controlling, Göttingen 1994, S. 72.

^[17] Vgl. Borghoff, Systemorientiertes Investitions-Controlling, Göttingen 1994, S. 73f.

^[18] Ebenda.

^[19] Vgl. Adam, Investitionscontrolling, 3. Auflage, München 2000, S. 11.

^[20] Vgl. Borghoff, Systemorientiertes Investitions-Controlling, Göttingen 1994, S. 74.