Potentiale für Public Private Partnerships im Tourismus - Möglichkeiten der Kooperation zwischen Reiseveranstaltern und lokalen Gemeinden in Entwicklungsländern

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Rahmenbedingungen – Tourismus heute
1.1.1. Reiseveranstalter-Industrie
1.2. Methoden.

2. (Entwicklungs-)partnerschaften im Tourismus
2.1. Public Private Partnerships im Tourismus – Überblick
2.1.1. Definition, Stakeholder und deren Aufgaben
2.1.2. Potentielle Gewinne von Public Private Partnerships
2.1.3. Typen und Beispiele von Public Private Partnerships im Tourismus
2.2. PPP aus Sicht der deutschen Entwicklungszusammenarbeit
2.2.1. Hintergrund, Definition und Erwartungen
2.2.2. Beteiligte Institutionen auf deutscher Seite
2.2.3. Bisherige PPP-Aktivitäten der Deutschen EZ im Tourismus
2.3. Private Sector-Community Partnerships
2.3.1. Begriffsklärungen
2.3.2. Partnerschaftsmodelle
2.4. Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Partnerschaften
2.4.1. Allgemeine Erfolgsfaktoren für Public Private Partnerships
2.4.2. Schlüsselfaktoren für Partnerschaften mit lokalen Gemeinden
2.4.2.1. Faktoren auf Gemeinde-Ebene
2.4.2.2. Faktoren auf Seiten des Privatsektors
2.4.2.3. Formale Eigentümerschaft des partnerschaftlichen Unternehmens
2.4.2.4. Aushandlung der Partnerschaft
2.4.2.5. Schlüsselkomponenten der gegenseitigen Übereinkunft
2.5. Kritische Aspekte zwischen privatem und öffentlichem Partner
2.5.1. Mögliche Konfliktfelder
2.5.2. Aspekte bei der Etablierung von Entwicklungspartnerschaften

3. Fallbeispiele
3.1. Posada Amazonas – Peru
3.1.1. Vorstellung der Lodge
3.1.2. Partnerschaftsmodell
3.1.3. Projektphasen
3.1.4. Ökonomische, Soziale und Kulturelle Auswirkungen
3.1.5. Gelernte Lektionen und Schlussfolgerungen
3.2. Kapawi Ecolodge & Reserve – Ecuador
3.2.1. Vorstellung der Lodge
3.2.2. Partnerschaftsmodell
3.2.3. Hintergrund und Entstehungsgeschichte
3.2.4. Bisheriger Erfolg des Projektes
3.2.5. Gelernte Lektionen
3.3. Chalalan Ecolodge – Bolivien
3.3.1. Vorstellung der Lodge
3.3.2. Partnerschaft und Projektgeschichte
3.3.3. Bisheriger Erfolg des Projektes
3.4. Vergleichende Betrachtung der drei vorgenannten Fallbeispiele - Ergebnisse des „Trueque Amazonico“
3.4.1. Vorbereitung der Gemeinden auf den jeweiligen Transfer der Lodge
3.4.2. Gelernte Lektionen aus dem „Trueque Amazonico“ im Überblick
3.5. Amazon Headwaters – Ecuador
3.5.1. Vorstellung des Produktes
3.5.2. Partnerschaftsmodell
3.5.3. Hintergrund
3.5.4. Ökonomische, soziale und kulturelle Auswirkungen
3.5.5. Aufgetretene Probleme
3.6. Damaraland Camp – Namibia
3.6.1. Vorstellung der Lodge
3.6.2. Partnerschaftsmodell
3.6.3. Hintergrund und Partnerschaftsprozess
3.6.4. Bisheriger Erfolg des Projektes
3.6.5. Wesentliche Erfolgsfaktoren
3.7. The Akha Experience – Laos
3.7.1. Vorstellung des Produktes
3.7.2. Projektgeschichte und Partnerschaftsmodell
3.7.3. Bisheriger Erfolg des Projektes
3.8. Zusammenfassende Betrachtungen zu den Fallbeispielen

4. Ergebnisse der Interviews
4.1. Reiseveranstalter
4.1.1. Allgemeiner Frageteil
4.1.2. Bisherige Erfahrungen
4.1.3. Diskussion
4.2. Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit

5. Schlussfolgerungen und Empfehlungen

6. Diskussion

7. Literatur

8. Anhang
Anhang A
Anhang B
Anhang C
Anhang D
Anhang E

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2.1: PCP-Modelle in Namibia

Tabelle 2.2: Jeweiliger Input der Partner bei verschiedenen Typen von Partnerschaft

Tabelle 3.1: Ausgewählte Charakteristiken der vorgestellten Fallbeispiele

Tabelle 4.1: Interviewpartner und Strukturdaten der befragten Reiseveranstalter

Tabelle 4.2: Essenz der Reiseveranstalter-Antworten auf die allgemeinen Fragen

Tabelle 4.3: Essenz der Antworten des DED und der GTZ

Tabelle 5.1: Erfolgsfaktoren einer touristischen Private Sector-Community Partnership

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3.1: Ausgabenverteilung der Tour bei acht Teilnehmern

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Seit dem Rio-Gipfel 1992, wo der Tourismus als ein Bereich mit großem Beitragspotential zum Erreichen einer nachhaltigen Entwicklung identifiziert wurde, setzte ein Umdenken in der Reiseindustrie ein. Reiseveranstalter erkennen zunehmend das Potential und die Notwendigkeit einer nachhaltigen Tourismusgestaltung, ebenso richtet auch die Entwicklungszusammenarbeit allmählich verstärkt ihr Augenmerk auf die Potentiale des Tourismus – gute Voraussetzungen also für eine Zusammenarbeit. Partnerschaften in unterschiedlichen Bereichen des Tourismus haben sich bereits als erfolgreiches Instrument zur Förderung einer nachhaltigen Entwicklung in kleinem wie auch großem Rahmen erwiesen. Speziell die Kooperation zwischen Privatsektor und lokalen Gemeinden gilt als ein Schlüsselfaktor für nachhaltigen Tourismus.

Es gibt viele Möglichkeiten für Public Private Partnerships (PPP) im Tourismus, sowohl mit als auch ohne Beteiligung der Entwicklungszusammenarbeit. Die vorliegende Arbeit fokussiert speziell auf Partnerschaften zwischen Reiseveranstaltern und lokalen Gemeinden in Entwicklungsländern. Basierend auf den Erfahrungen aus entsprechenden Partnerschaften werden Erfolgsfaktoren und Anregungen für vergleichbare Public Private Partnerships mit der Entwicklungszusammenarbeit (EZ) herausgearbeitet. Die deutsche EZ arbeitet i.S. von Public Private Partnerships bereits seit einigen Jahren erfolgreich mit der Wirtschaft in anderen Bereichen zusammen und einige Reiseveranstalter wiederum haben unter Beweis gestellt, dass erfolgreiche Partnerschaften mit lokalen Gemeinden in Entwicklungsländern möglich sind. Die vorliegende Arbeit richtet sich sowohl an die deutsche EZ als auch an Reiseveranstalter, die am Aufbau einer solchen Partnerschaft mit einer lokalen Gemeinde interessiert sind.

Es erfolgt zunächst ein kurzer Abriss der Tourismusentwicklung der letzten Jahre, um einen Einblick in den Entstehungskontext von Tourismuspartnerschaften zu ermöglichen. Anschließend wird ein Überblick über Public Private Partnerships im Tourismus allgemein sowie aus Sicht der deutschen EZ im Speziellen gegeben, bevor dann das Augenmerk auf Partnerschaften zwischen Privatsektor und lokalen Gemeinden gelenkt wird. Es werden verschiedene Modelle vorgestellt und bereits erste Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Partnerschaften dieser Art erläutert. Ebenso erfolgt eine kurze Thematisierung zu berücksichtigender Aspekte und möglicher Konfliktfelder zwischen Privatsektor und Entwicklungsorganisationen.

Im nächsten Teil der Arbeit werden insgesamt sechs Fallbeispiele aus Südamerika, Afrika und Asien ausführlich dargestellt und Erfolgsfaktoren extrahiert. Vorgestellt werden die Posada Amazonas in Peru, die Kapawi-Ecolodge in Ecuador, die Chalalan-Ecolodge in Bolivien, Amazon Headwaters in Ecuador, das Damaraland Camp in Namibia sowie die Akha Experience in Laos. Bei Amazon Headwaters und der Akha Experience handelt es sich um eine ökotouristische Tour, in allen anderen Fällen wurde gemeinsam eine Lodge errichtet und betrieben.

Gegenstand des dritten Teils der Arbeit sind telefonisch oder per E-Mail durchgeführte Interviews mit sieben Reiseveranstaltern und zwei Organisationen der deutschen EZ (DED und GTZ). Die Ergebnisse vermitteln einen Eindruck von der grundsätzlichen Haltung der Reiseveranstalter und der EZ solchen Partnerschaften gegenüber sowie den ggf. für beide Seiten nötigen Rahmenbedingungen, den jeweiligen Vorstellungen, Ideen etc. Außerdem war von Interesse, was es seitens der Befragten schon an vergleichbaren Partnerschaften gibt oder gab, welche Erfahrungen gemacht wurden und was sich ggf. daraus lernen ließe.

Basierend auf der gesamten Arbeit werden im Anschluss Schlussfolgerungen und Empfehlungen in Bezug auf Partnerschaften mit lokalen Gemeinden gegeben, gefolgt von einer abschließenden Diskussion.

Als erfolgreich wird eine Partnerschaft angesehen, wenn sie die Erwartungen beider Seiten trifft in Bezug auf Dauer der Partnerschaft, Umfang der Gewinne durch die Partnerschaft sowie die Verteilung von Kosten, Gewinnen und Verantwortung zwischen den Partnern.

Wie in den dargestellten Fallbeispielen deutlich wird, bestimmt eine Vielzahl von Faktoren über den Erfolg eines Projektes und viele davon sind kontextspezifisch. Es gibt kein „Rezept“ für die Gestaltung einer erfolgreichen Partnerschaft zwischen Privatsektor und lokaler Gemeinde. Doch aus jeder Partnerschaft lassen sich Lektionen lernen und zusammengefasst ergibt sich eine Reihe von kontextübergreifenden Schlüsselprinzipien, die den Erfolg einer Partnerschaft wahrscheinlicher machen: Unter anderem müssen vermarktbare natürliche und kulturelle Ressourcen vorhanden und eine Nachfrage für das touristische Produkt im Vorfeld abgesichert sein. Die Gemeinde sollte von Anfang an als gleichberechtigter Partner in alle Projektstadien eingebunden sein. Die Partner sollten Risiko, Verantwortung und Gewinne teilen. Essentiell ist eine gute Vertrauensbeziehung, die u.a. durch persönliches Engagement der Führungsebene des Unternehmens, Transparenz und das gemeinsame Treffen von Entscheidungen gefördert wird. Ziele und Rollen sollten eindeutig definiert sein und es empfiehlt sich das Abschließen eines schriftlichen Vertrages. Die Entwicklung unrealistischer Erwartungen muss verhindert werden. Von entscheidender Bedeutung ist ein graduell und systematisch erfolgendes Capacity Building. Eine Beteiligung Dritter (z.B. NGOs, Wissenschaftler, Mediatoren etc.) an der Partnerschaft ist in mehrfacher Hinsicht sehr zu empfehlen.

Wichtig auf Gemeindeseite ist vor allem die Existenz einer starken Gemeindeinstitution, optimalerweise ein repräsentatives demokratisch gewähltes Gemeindekomitee, welches als Verhandlungspartner mit Vollmachten und legalen Rechten über Land und Ressourcen auftreten kann. Der Verwendung der Gemeindeeinnahmen sollte eine gut definierte Verteilungsstruktur zugrunde liegen, bei deren Entwicklung sowohl der private Partner als auch ein möglicher dritter Partner helfen können. Touristenunterkünfte sollten sich zum Schutz der Gemeinde und zur Vorbeugung von Konflikten in einiger Distanz von der Gemeinde befinden. Ökotourismus sollte keineswegs die einzige Einnahmequelle darstellen. Wichtig ist auch ein regelmäßiges Monitoring der Lodge-Performance, der Umwelt und der Gemeindeentwicklung. Die Zusammenarbeit mit einer einzelnen, überschaubaren Gemeinde ist empfehlenswerter als eine angestrebte Nutzenerzielung für eine Vielzahl von Gemeinden.

Die Reiseveranstalter, die am Interview teilnahmen, zeigten sich insgesamt sehr interessiert und auch grundsätzlich offen für eine PPP, die ihrerseits mit Investitionen verbunden wäre. Als mögliche Partnerschaftsprojekte werden von den Reiseveranstaltern am häufigsten die Aufnahme von Projekten in Tourprogramme genannt, gefolgt von der Errichtung touristischer Infrastruktur sowohl im allgemeinen Sinne als auch speziell die gemeinsame Errichtung und ggf. Betreibung von Lodges.

In der vorliegenden Arbeit zeichnen sich im Wesentlichen drei Formen der Zusammenarbeit zwischen Reiseveranstaltern und lokaler Gemeinde ab: (1) gemeinsame Errichtung und Betrieb einer Touristenunterkunft; (2) gemeinsame Entwicklung und Umsetzung einer Tour; sowie (3) Aufnahme von gemeindebasierten Projekten in Tourprogramme. Insbesondere die ersten beiden genannten Kooperationsformen werden vertiefend thematisiert.

Ob Gemeinden nach Beendigung ihrer Partnerschaft mit einem privaten Partner tatsächlich in der Lage sein werden, ihr eigenes Tourismusprojekt selbständig und erfolgreich zu managen, wird sich erst in einigen Jahren bei Beendigung der ersten Verträge zeigen. Doch Anlass zur Hoffnung geben solche Dreier-Partnerschaften – Community-Public-Private – auf jeden Fall.

1. Einführung

Welchem Ziel Tourismus (abgesehen von Erholung) auch immer dienen mag - ob es um ökonomische Entwicklung, Armutsminderung, Schutzgebietsmanagement, Naturschutz, kulturelle Entwicklung oder soziale Gerechtigkeit geht – die Tourismusindustrie beginnt die enormen Potentiale von Zusammenarbeit und Partnerschaften zu erkennen. Als die bedeutsamste Form der Partnerschaft wird dabei die Kooperation zwischen Tourismusindustrie und lokalen Gemeinden angesehen, welche Möglichkeiten für die Einbeziehung und Partizipation der Gemeinden in Tourismusaktivitäten bietet (vgl. APEC & MCT^[1], 2005).

Eine mögliche Form dieser Kooperation – nämlich die zwischen Reiseveranstaltern und lokalen Gemeinden in Entwicklungsländern - wird Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein. Konkret sollen diesbezügliche Potentiale für Public Private Partnerships mit der Entwicklungszusammenarbeit (EZ) aufgezeigt werden. Der Erfolg solcher Partnerschaftsbemühungen mit lokalen Gemeinden ist keineswegs garantiert, sondern mit großen Herausforderungen für alle Beteiligten verbunden. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt daher speziell auf den Erfolgsfaktoren solcher Partnerschaften zwischen Privatsektor und lokalen Gemeinden.

Dieses Thema ist in jeder Hinsicht noch recht jung. Die Verknüpfung von gemeindebasiertem Tourismus mit dem Privatsektor begann vereinzelt etwa Mitte der 90iger Jahre – und die Entwicklungszusammenarbeit wurde noch erst viel später darauf aufmerksam. Der Großteil gemeindebasierter Tourismusprojekte, welche von Entwicklungsorganisationen und internationalen NGOs gefördert werden, involviert nach wie vor keinen Partner aus dem Privatsektor, was Heher (2003) zufolge mit ernsten Folgen für den Erfolg solcher Projekte verbunden ist, da die Zielgemeinden i.d.R. nicht über die Ressourcen und Fähigkeiten verfügen, ein Tourismusunternehmen selbständig zu etablieren und zu managen. Gemeindebasierte Ökotourismusprojekte seien daher typischerweise „characterized by outside consultants developing feasibility and market studies, weak linkages to the market, and extensive workshops and training programs. This is expensive and time-consuming and typically leads to disappointment at best and failure at worst.” (Heher, 2003, S.10). Eine Zusammenarbeit mit einem Privatpartner hingegen hat sich diesbezüglich bereits als gewinnbringend für beide erwiesen. Der Privatpartner – in diesem Fall Reiseveranstalter – verfügt über die Expertise für Umsetzung, Vermarktung und Verkauf des touristischen Produktes, welche der Gemeinde fehlt. Die Gemeinde wiederum bietet dem Kunden des Reiseveranstalters einzigartige kulturelle Erfahrungen, authentische Einblicke in ihr Alltagsleben und Zugang zu ihren Naturressourcen. Verbunden mit Ausbildung und Training kann durch eine solche Partnerschaft nicht nur Einkommen für die Gemeinden generiert sondern auch eine nachhaltige Tourismus- und Gemeindeentwicklung angestoßen werden – Ziele ganz im Sinne der EZ und beste Voraussetzungen für eine entsprechende Zusammenarbeit. Reiseveranstalter verfügen über viel Know-how, das den Entwicklungsorganisationen fehlt und umgedreht verhält es sich genauso. Beide Partner können sich also optimal ergänzen in der Zusammenarbeit mit lokalen Gemeinden, um am Ende Win-Win-Situationen für alle Beteiligten zu erreichen. Public Private Partnership (PPP) heißt das neue „Zauberwort“ und seit einigen Jahren macht die EZ in anderen Wirtschaftsbereichen bereits gute Erfahrungen damit. Nun soll es auch im Tourismusbereich umgesetzt werden – erste Projekte laufen bereits.

Hintergrund der vorliegenden Arbeit ist die Überlegung, dass – eben weil dieses Thema noch sehr jung ist – weder die meisten Reiseveranstalter noch die deutsche EZ ausreichende Erfahrungen mit dem Aufbau und der Gestaltung erfolgreicher Partnerschaften zwischen lokalen Gemeinden und Reiseveranstaltern haben können. Deshalb werden in dieser Arbeit weltweit in Entwicklungsländern gemachte Erfahrungen mit Partnerschaften zwischen Reiseveranstaltern und lokalen Gemeinden zusammengetragen und entsprechende Erfolgsfaktoren extrahiert. Bereits gemachte Fehler müssen schließlich nicht wiederholt werden. Somit richtet sich diese Arbeit sowohl an die deutsche EZ als auch an Reiseveranstalter, die am Aufbau einer solchen Partnerschaft mit einer lokalen Gemeinde interessiert sind.

Nachfolgend erfolgt zunächst ein kurzer Abriss der Tourismusentwicklung der letzten Jahre, um einen Einblick in den Kontext der Entwicklung von Tourismuspartnerschaften zu ermöglichen. Im Anschluss wird die der Arbeit zugrunde liegende Methodik erläutert, bevor der erste Hauptteil der Arbeit beginnt, dessen Gegenstand (Entwicklungs-) Partnerschaften^[2] im Tourismus sind. Zunächst wird hier ein allgemeiner Überblick über Public Private Partnerships im Tourismus gegeben, um erst einmal eine Vorstellung von der Bandbreite dieses Ansatzes generell zu vermitteln. Anschließend wird PPP speziell aus der Sicht der deutschen EZ beleuchtet, denn schließlich geht es in dieser Arbeit um mögliche PPP mit den entsprechenden Entwicklungsorganisationen. Nachfolgend liegt das Augenmerk dann auf Partnerschaften zwischen Privatsektor und lokalen Gemeinden, wobei hier zunächst verschiedene Modelle vorgestellt und anschließend in der Literatur bereits aufbereitete Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Partnerschaften dieser Art erläutert werden. Dieses Kapitel abschließend erfolgt eine kurze Thematisierung zu berücksichtigender Aspekte und möglicher Konfliktfelder zwischen Privatsektor und Entwicklungsorganisationen. Im nächsten Teil der Arbeit werden insgesamt sechs Fallbeispiele aus Südamerika, Afrika und Asien ausführlich vorgestellt und Erfolgsfaktoren extrahiert. Darüber hinaus wurden telefonisch oder per E-Mail einige Interviews mit Reiseveranstaltern und Organisationen der deutschen EZ durchgeführt, um einen Eindruck zu bekommen von der grundsätzlichen Haltung der Reiseveranstalter und der EZ solchen Partnerschaften gegenüber sowie den ggf. für beide Seiten nötigen Rahmenbedingungen, den jeweiligen Vorstellungen, Ideen etc.. Die Ergebnisse dieser Interviews sind Gegenstand des dritten Teils der Arbeit. Basierend auf der gesamten Arbeit werden im Anschluss Schlussfolgerungen und Empfehlungen in Bezug auf Partnerschaften mit lokalen Gemeinden gegeben, gefolgt von einer abschließenden Diskussion.

1.1. Rahmenbedingungen – Tourismus heute

Vor mittlerweile 14 Jahren wurde 1992 auf dem Umweltgipfel in Rio de Janeiro mit der Unterzeichnung der Agenda 21 und der Rio-Deklaration durch 182 Länder der Grundstein für eine globale nachhaltige Entwicklung gelegt. Die Agenda 21 bot einen Plan für nachhaltige Entwicklung und die Rio-Deklaration artikulierte Hauptprinzipien für eine nachhaltige Entwicklung im 21.Jahrhundert. Beide Dokumente forderten Organisationen, Regierungen und Industrien auf, größtmögliche Anstrengungen in Richtung Nachhaltigkeit - definiert durch die Brundtland Kommission 1987 als „development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs” - zu unternehmen (zitiert nach WTTC^[3] et al., 2002, S.11). Auch die Tourismusindustrie wurde auf dem Rio-Gipfel als ein Bereich mit großem Beitragspotential für eine nachhaltige Entwicklung identifiziert (De Lacy et al., 2002). Seit diesem Weltgipfel ist auch – zumindest ansatzweise – der Tourismus wieder in das Blickfeld der deutschen Entwicklungszusammenarbeit gerückt, die ihn bis dato fast völlig ignoriert hatte (DED, 2006). Die UNWTO definiert nachhaltige Tourismusentwicklung folgendermaßen:

“Sustainable tourism development meets the needs of the present tourists and host regions while protecting and enhancing the opportunity for the future. It is envisaged as leading to management of all resources in such a way that economic, social and aesthetic needs can be fulfilled, while maintaining cultural integrity, essential ecological processes, biological diversity and life support systems.” (UNWTO, zitiert nach De Lacy et al., 2002, S.4)

Im Jahr 1996 wurde dann von der World Travel & Tourism Council (WTTC), der World Tourism Organisation (UNWTO) und dem Earth Council ein auf der Rio-Deklaration basierender Aktionsplan für eine nachhaltige Tourismusentwicklung verabschiedet – und zwar die Agenda 21 for the Travel & Tourism Industry: Towards Environmentally Sustainable Development (WTTC, 2002). Diese Agenda betont bereits die Wichtigkeit von Partnerschaften zwischen Regierungen, Industrie und Nicht-Regierungsorganisationen (NGOs), analysiert die strategische und ökonomische Bedeutung des Tourismus und zeigt die großen Vorteile einer nachhaltigen Gestaltung der Tourismusindustrie auf (UNEP, 2002).

Ein wesentliches – und speziell auch für Public Private Partnerships relevantes - Potential des Tourismus liegt insbesondere auch in seinem möglichen Beitrag zur Armutsbekämpfung. Sowohl die UNWTO als auch die WTTC betrachten den Tourismus als eine der größten – wenn nicht die größte – Industrie der Welt, v.a. aufgrund seines enormen Beitrags zur Weltwirtschaft. WTTC-Schätzungen zufolge lassen sich beispielsweise für das Jahr 2001 11% des weltweiten Brutto-Sozial-Produkts direkt oder indirekt auf den Tourismus zurückführen (WTTC et al., 2002). Etwa 8% aller Jobs weltweit sind im Tourismussektor angesiedelt und der Tourismus beinhaltet ein großes Potential an Jobs und Ausbildungsmöglichkeiten auch für Minderheiten und benachteiligte Bevölkerungsgruppen. Damit kann Tourismus einen bedeut Beitrag zur Armutsminderung in Entwicklungsländern leisten (a.a.O.).

Unter den United Nations` Millenium Development Goals (MDGs)^[4] zählt die Armutsbekämpfung zu den wichtigsten Herausforderungen unserer Gegenwart. Eines der Ziele ist die Halbierung der Anzahl der Menschen, die von weniger als einem Dollar pro Tag leben müssen, bis zum Jahr 2015 (UNWTO, 2006). Auf dem Weltgipfel für Nachhaltige Entwicklung im Jahr 2002 in Johannesburg gründete die UNWTO die Initiative „Sustainable Tourism as an effective tool for Eliminating Poverty“ (ST-EP), welches die bereits lange praktizierte Arbeit der UNWTO für nachhaltigen Tourismus mit den Millennium Development Goals verbinden soll (a.a.O.). Der stellvertretende Generalsekretär der UNWTO erklärte bereits 2001 auf der UNCTAD^[5], die UNWTO sei überzeugt, dass Tourismus einen bedeutenden Beitrag zur Armutsreduzierung leisten könne, jedoch nicht ohne die Intervention multilateraler und bilateraler Hilfsorganisationen und Banken. Er argumentierte weiterhin, dass dies erreicht werden könne durch Engagement in Pro-Poor- und Destinationsbasierten Entwicklungsprojekten (UNWTO/UNCTAD, 2001).

Pro-poor tourism (PPT) definiert sich als Tourismus, welcher Netto-Gewinne für Arme generiert – jede Form des Tourismus kann „pro-poor“ sein (Ashley et al., 2001). Beim Pro-Poor Tourism geht es um die Erschließung ökonomischer und anderer Lebensunterhaltsmöglichkeiten für Arme. Angesichts dessen, dass Armut verschiedene Dimensionen hat, benannte die Pro-Poor Tourism Partnership^[6] einen großen Bereich an Strategien für den Einsatz von Tourismus im Kampf gegen die Armut – angefangen von eher ökonomischen Zielen (Beschäftigung und wirtschaftliche Entwicklung) bis hin zu Verminderung von Umwelteinwirkungen mit nachteiligen Effekten für die Armen sowie der Verminderung sozialer und kultureller Belastungen (a.a.O.).

Die UNWTO (2004) zeigte verschiedene Wege auf, wie Ausgaben im Zusammenhang mit Tourismus den Armen zugute kommen können. Zu den aufgeführten Möglichkeiten zählen unter anderem:

- Beschäftigung der Armen in touristischen Unternehmen
- Versorgung touristischer Unternehmen mit Waren und Serviceleistungen durch Arme oder durch Firmen, in denen Arme angestellt sind
- Direkter Verkauf von Waren und Serviceleistungen durch die Armen an die Besucher
- Errichtung und Betrieb touristischer Unternehmen durch die Armen (kleine und mittlere Unternehmen (KMU) oder gemeindebasierte Unternehmen)

Auch einzelne Aspekte der Entwicklung des Tourismus und der Reiseveranstalterindustrie in den vergangenen Jahren bilden ein wichtiges Puzzleteil im Kontext von Partnerschaften zwischen Reiseveranstaltern und lokalen Gemeinden in Entwicklungsländern.

Während im Jahr 1950 noch 97% aller internationalen Ankünfte in der so genannten westlichen Welt zu verzeichnen waren, verringerte sich diese Zahl bis 1999 bereits auf 62% bei stetig wachsenden Marktanteilen für Entwicklungs- und Schwellenländer, v.a. in Süd-Ost-Asien, Zentral- und Osteuropa sowie Lateinamerika (WTTC et al., 2002) – ein Wachstumstrend für Entwicklungsländer, der nach wie vor anhält (vgl. TourismWatch, 2006). Gleichzeitig ist der Tourismus eine Industrie mit enorm hoher Wachstumsrate und nach gegenwärtigen Schätzungen bleibt dieser Trend stabil. Hochrechnungen der UNWTO (2000) zufolge ist mit einer Zunahme internationaler Touristenankünfte weltweit um 4-4,5% pro Jahr über die nächsten 20 Jahre zu rechnen.

Qualitative Trends im Tourismus gehen in Richtung Natur- und Wildniserleben. Ländliche Gebiete und auch das Kennenlernen fremder Kulturen rücken stärker in den Mittelpunkt. Hinzu kommen stetig wachsende Ansprüche seitens der Touristen in Bezug auf Urlaubsorte sowie Produkt- und Servicequalität. Eine Entwicklung, welche für die Tourismusindustrie gleichzeitig Chance und Bedrohung sein kann (WTTC et al., 2002). Touristische Produkte und Dienstleistungen, welche größere Sensibilität der Umwelt, traditioneller Kultur und Einheimischen gegenüber an den Tag legen, können dem Reisenden entsprechende Erfahrungen vermitteln – wohingegen Tourismus in einem Kontext unkontrollierten Wachstums einhergeht mit zunehmendem Druck auf die ökologische, kulturelle und sozioökonomische Umwelt, verbunden mit dem Risiko entsprechend abnehmender Besucherzufriedenheit. Mit anderen Worten, nur wenn die mit zunehmendem Tourismus einhergehenden Belastungen gut geplant und gemanagt werden, können steigende Marktanforderungen zur sozialen, ökonomischen und ökologischen Nachhaltigkeit beitragen (a.a.O.).

Die Tourismusindustrie ist sich zunehmend dessen bewusst, dass die Bewahrung der Umwelt und Kultur ihrer Reiseländer gleich zu setzen ist mit der Bewahrung ihres touristischen Produktes - und somit die einzige Möglichkeit der Zukunftssicherung für alle Beteiligten (a.a.O.). Weltweit beginnen viele Reiseveranstalter die Konzepte nachhaltiger Entwicklung als eine Kernkomponente ihrer Philosophie und Geschäftsaktivitäten zu betrachten (De Lacy, 2002). Die meisten Firmen akzeptieren, dass das Erreichen ihrer langfristigen Investitionsziele auf stabile soziale und finanzielle Umwelten angewiesen ist. Daher engagieren sie sich in verschiedenen Bereichen, wie beispielsweise der Entwicklung lokaler Gemeinden und der Bewahrung von Natur, Kultur und Welterbe. Wenngleich dies eigentlich nicht ihrem Kerngeschäft entspricht, so hängt doch der Erfolg desselben in entscheidendem Maße von solchen auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Aktivitäten ab (UNWTO, 2000). Dieser neue Zugang ist auch bekannt unter dem Schlagwort Corporate Social Responsibility (CSR). Hierbei geht es um Kundenzufriedenheit, Umweltschutz und einen positiven Entwicklungsbeitrag. CSR beinhaltet die Entwicklung von Qualitätsprodukten und das Angebot von Auswahlmöglichkeiten für den Kunden – verbunden mit Personaltraining, der Sicherung einer gesunden und unterstützenden Arbeitsumgebung sowie das Eingehen langfristiger Partnerschaften mit Zulieferern und weiteren Beteiligten. Unter anderem sollte fester Bestandteil der CSR auch die Zusammenarbeit mit lokalen Gemeinden - mit dem Ziel einer Einkommenssteigerung für diese Gemeinden - sein (ABTA^[7] et al., 2002).

Beispielhaft für die Integration von CSR sei an dieser Stelle die Tour Operators` Initiative (TOI) genannt – ein internationales Netzwerk von Reiseveranstaltern, die sich verpflichten, nachhaltige Entwicklung zum integralen Bestandteil ihrer Geschäftspraktiken zu machen (a.a.O.).

1.1.1. Reiseveranstalter-Industrie

Menschen, die von einem Land ins andere reisen, brauchen Informationen und möchten oft fertige Reiseangebote im Vorfeld buchen. Reiseveranstalter beschaffen solche Informationen, machen Verträge mit Dienstleistern vor Ort, setzen verschiedene Bausteine zu Pauschalreisepaketen zusammen und bieten ihre fertigen Produkte dem Kunden an. Reiseveranstalter schätzen die gegenwärtige und potentielle Nachfrage für bestimmte Destinationen ein und versuchen, dieser nachzukommen, sofern dies profitabel möglich ist (WTTC, 2002). Die Reiseveranstalter selbst schaffen weltweit relativ wenige Arbeitsplätze, aber ihre Aktivitäten stimulieren Hotel- und Infrastrukturentwicklung. Ein gewaltiges Netzwerk von Aktivitäten und Jobs sind unmittelbar und mittelbar mit der Bedienung der touristischen Nachfrage verbunden. Das durch Reiseveranstalter betriebene Marketing ist von großer Bedeutung für Dienstleister und Regierungen und sie können signifikant Einfluss auf die Wirtschaft nehmen. Während beispielsweise die Balearen 1950 noch als Spaniens ärmste Provinz galten, waren sie im Jahr 2000 die reichste – eine Entwicklung, die sie fast ausschließlich dem organisierten Tourismus zu verdanken haben (a.a.O.). Reiseveranstalter müssen in hohem Maße mit Einheimischen und lokalen Agenturen in den besuchten Destinationen zusammenarbeiten, um ihre Produkte anbieten zu können, und wo beispielsweise adäquate Unterkünfte fehlen, beteiligen sie sich mitunter an der Finanzierung entsprechender Angebote (a.a.O.).

Des Weiteren agieren Reiseveranstalter als Brücke zwischen Dienstleistern, Kunden und dem besuchten Land. Sie stellen Informationen zum Zielort, zur Sicherheit und zu kulturellen Aspekten zur Verfügung. In kleineren Reisegruppen haben Kunden diesbezüglich oftmals sogar recht hohe Ansprüche (a.a.O.).

Die WTTC et al. (2002) betonen, dass Multi-Stakeholder Initiativen in den Zielländern und –destinationen nur erfolgreich sein können, wenn Reiseveranstalter aktiv als Partner involviert werden. Des Weiteren benennen sie die Entwicklung stärkerer Partnerschaften zwischen Reiseveranstaltern und lokalen Akteuren des öffentlichen und privaten Bereichs in touristischen Destinationen im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung als Herausforderung und Ziel für die Zukunft.

1.2. Methoden

Im Wesentlichen besteht die vorliegende Arbeit aus drei Blöcken: (1) Literaturanalyse zum Thema Partnerschaften im Tourismus; (2) Darstellung relevanter Fallbeispiele sowie (3) Auswertung von Interviewergebnissen mit Reiseveranstaltern und Organisationen der deutschen EZ. Die ersten beiden Blöcke basieren auf Sekundäranalyse, welcher eine umfassende und auf weltweite Literatursuche ausgelegte Internetrecherche vorausging. Der literaturbasierte Teil der Arbeit fußt somit auf einer repräsentativen Auswahl relevanter und aktueller internationaler Veröffentlichungen zu dem Thema.

Die Auswahl der sechs Fallbeispiele (Block 2) erfolgte hauptsächlich aufgrund der jeweiligen Datenlage, wobei darauf geachtet wurde, wenigstens jeweils ein Beispiel aus Lateinamerika, Afrika und Asien und damit verschiedenen geografischen und kulturellen Kontexten berücksichtigt zu haben. Ursprünglich waren auch hier Interviews mit den Beteiligten vorgesehen, doch ließ sich dies leider nicht verwirklichen. Auf entsprechende Kontaktaufnahmen erfolgte entweder gar keine Reaktion oder aber es wurden mir umfangreiche und sehr informative Dokumente zum jeweiligen Projekt zugesendet, die ein Interview nicht mehr nötig erscheinen ließen. In einem Fall (Laos) wurden überdies Nachfragen per E-Mail schnell und ausführlich beantwortet.

Die Interviews (Block 3) erfolgten überwiegend per E-Mail, vereinzelt auch telefonisch. Die Wahl zwischen diesen beiden Alternativen blieb den Befragten überlassen, da sich bereits bei der ersten Kontaktaufnahme diesbezüglich unterschiedliche Vorlieben abzeichneten und es mir ein Anliegen war, den Aufwand für die Befragten so gering wie möglich zu halten. Die Befragungen wurden im Juni 2006 durchgeführt. Die Fragen – es sind offene Fragen - sind nicht aus der Literatur abgeleitet und es handelt sich nicht um Experteninterviews. Vielmehr zielen sie darauf ab, gewissermaßen ein „Stimmungsbild“ von Reiseveranstaltern und deutscher EZ im Hinblick auf eventuelle (u.U. gemeinsame) Public Private Partnerships mit lokalen Gemeinden in Entwicklungsländern zu zeichnen. Außerdem wurden (in einem zweiten Frageteil) ggf. schon vorhandene Erfahrungen mit vergleichbaren Partnerschaften abgefragt. Ziel der Befragung war es einerseits, einen Eindruck zu gewinnen von der grundsätzlichen Haltung der Reiseveranstalter, der EZ solchen Partnerschaften gegenüber sowie den ggf. für beide Seiten nötigen Rahmenbedingungen, den jeweiligen Vorstellungen, Ideen etc.. Andererseits sollte festgestellt werden, was es seitens der Befragten schon an vergleichbaren Partnerschaften gibt, welche Erfahrungen damit gemacht wurden und was sich ggf. daraus lernen ließe. Die jeweiligen Interviewleitfäden, so wie sie den Teilnehmern zugesandt wurden, können im Anhang E nachgeschlagen werden. Je nach Herkunft wurden die Veranstalter entweder auf deutsch oder englisch befragt.

Insgesamt konnten 39 Reiseveranstalter aus verschiedenen, überwiegend europäischen Ländern erfolgreich^[8] kontaktiert werden, darunter:

- Zehn Mitglieder des Tour Operators Network for Poverty Alleviation at Destinations (TONPAD)^[9] sowie zwei an diesem Netzwerk interessierte Reiseveranstalter
- Zehn Mitglieder der Tour Operators Initiative (TOI)
- 16 Reiseveranstalter, denen bereits vor längerer Zeit die GTZ^[10] eine Zusammenarbeit im Projekt „Reisegruppen besuchen Entwicklungsprojekte“ vorgeschlagen hatte
- sowie CC Africa, ein südafrikanischer Reiseveranstalter mit bereits langjähriger Erfahrung in Partnerschaften mit lokalen Gemeinden

Letztlich zustande kamen davon insgesamt sieben Interviews mit den drei TONPAD-Mitgliedern: Globotrek & Background Tours AG (CH); GoDifferently (UK); Sawadee Reizen (NL); weiterhin Hauser Exkursionen (D) (TONPAD-interessiert); Hotelplan (CH) (TOI); Aventoura (D) (GTZ-Kontaktliste) sowie CC Africa. Insgesamt sind also Reiseveranstalter aus fünf verschiedenen Ländern vertreten. Zunächst hatten noch drei weitere Veranstalter^[11] ihre Offenheit für eine Teilnahme am Interview bekundet, doch war einer davon dann später nicht mehr zu erreichen und die beiden anderen stellten bei Betrachtung der konkreten Fragen fest, dass sie doch eher nicht die geeigneten Ansprechpartner dafür seien. Von den übrigen 29 Reiseveranstaltern sagten fünf immerhin ab - interessanterweise alles TONPAD-Mitglieder - mit der Begründung, zu kleine Veranstalter zu sein oder keine Zeit zu haben. Alle anderen reagierten trotz Nachfrage gar nicht.

Bis auf CC Africa und Sawadee Reizen antworteten alle Veranstalter per E-Mail auf die Fragen. Mit CC Afrika erfolgte ein telefonisches Interview und bei Sawadee ist der Fall etwas speziell. Die Ansprechpartnerin von Sawadee, Saskia Griep, war sehr interessiert, doch litt leider unter extremer Zeitknappheit. So fand sie nicht die Zeit, die Fragen direkt zu beantworten, sondern sandte einige Informationen per E-Mail, denen ich dann die Antworten auf viele Fragen entnahm und entsprechend in das Interview einfügte. Ergänzend vermittelte sie den Kontakt zu Harro Boekhold von der Dutch Green Development Foundation, die gemeinsam mit Sawadee in eine Partnerschaft mit einer lokalen Gemeinde in Afrika involviert ist. Harro Boekhold stand für ein telefonisches Interview zur Verfügung, so dass ich auf diese Weise wertvolle ergänzende Informationen zu dieser Partnerschaft erhalten konnte. So entstammen die Antworten auf die allgemeinen Fragen den schriftlichen Informationen von Sawadee und die Antworten auf die Partnerschaftsbezogenen Fragen dem Telefoninterview mit Harro Boekhold.

Seitens der deutschen EZ wurden der DED sowie die GTZ kontaktiert – beide nahmen per E-Mail am Interview teil.

2. (Entwicklungs-)partnerschaften im Tourismus

Anliegen der vorliegenden Arbeit ist es, basierend auf den Erfahrungen aus Partnerschaften zwischen Gemeinden und dem Privatsektor, Erfolgsfaktoren und Anregungen für vergleichbare Public Private Partnerships mit der Entwicklungszusammenarbeit herauszuarbeiten. Daher befasst sich dieses Kapitel zunächst mit dem Begriff der Public Private Partnership im Tourismus allgemein, sowie auch speziell aus Sicht der deutschen EZ. Anschließend werden Partnerschaften zwischen dem Privatsektor und lokalen Gemeinden thematisiert sowie auf Schlüsselfaktoren für deren Erfolg eingegangen, die in der Literatur bereits extrahiert wurden. Abgeschlossen wird das Kapitel durch eine kurze Thematisierung kritischer Aspekte in der Zusammenarbeit von Privatsektor und Entwicklungsorganisationen.

2.1. Public Private Partnerships im Tourismus – Überblick

Nachfolgend wird zunächst allgemein in die Thematik „Public Private Partnership im Tourismus“ eingeführt. Grundlage hierfür sind internationale Veröffentlichungen zu dem Thema – mit Entwicklungszusammenarbeit hat dies zunächst weniger zu tun. Es handelt sich um eine Darstellung dessen, was gemeinhin unter dem Stichwort „PPP im Tourismus“ verstanden wird. Zunächst wird der Begriff definiert, sowie die verschiedenen Stakeholder und deren Aufgaben benannt. Im Anschluss geht es um die mit PPP verbundenen Vorteile für die jeweiligen Partner und abschließend werden anhand konkreter Beispiele verschiedene Partnerschaftsmodelle kurz illustriert.

2.1.1. Definition, Stakeholder und deren Aufgaben

Der Ansatz der Partnerschaft zwischen öffentlichen und privaten Akteuren kommt ursprünglich aus den USA, wo bereits seit den 40iger Jahren des 20. Jahrhunderts Erfahrungen in entsprechenden Projekten gesammelt wurden (Jordan, 2006). Im Zusammenhang mit Tourismus verstehen APEC und MCT (2005) unter Public Private Partnership (PPP) Partnerschaften zwischen öffentlichem und privatem Sektor mit dem Ziel der Planung, Finanzierung, Konstruktion, Bereitstellung und/oder Betreibung von Infrastruktur, Einrichtungen oder damit verbundenen Dienstleistungen. Als Vorteil einer PPP gilt dabei, dass sich sowohl Kosten als auch Risiken eines Projektes auf alle beteiligten Partner verteilen. Allerdings beziehe sich APEC und MCT (2005) zufolge der Terminus PPP auf Langzeitpartnerschaften, bei denen es dem öffentlichen Sektor um eine Einbindung des privaten Sektors in die Bereitstellung öffentlicher Dienstleistungen gehe. Die Gründe für die Aufnahme einer PPP mögen unterschiedliche sein – grundsätzlich seien Sinn und Zweck jedoch die Finanzierung, Design, Konstruktion, Betreibung und Aufrechterhaltung öffentlicher Infrastruktur, Einrichtungen oder Dienstleistungen. Dabei gehe es nicht nur um eine Mitfinanzierung von Projekten seitens des Privatsektors, sondern auch um die Nutzung seiner speziellen Fähigkeiten und Management-Expertise für eine effizientere Implementierung und Betreibung öffentlicher Projekte.

Andere Autoren fokussieren nicht auf die öffentlichen Projekte, sondern definieren PPP einfach nur als „strategische Partnerschaft zwischen öffentlicher Hand und privatem Sektor […], bei der beide Seiten gleichberechtigt durch gemeinsame Aufgabenwahrnehmung und gemeinsame Chancen- und Risikoteilung versuchen Ziele zu erreichen, die sie allein nicht erreichen würden“ (Jordan, 2006, S.56). Ausschlaggebend für eine PPP sei hierbei „die Verfolgung komplementärer Ziele sowie die Realisierung von Synergiepotentialen durch eine langfristig angestrebte Win-Win-Situation der beteiligten Parteien“ (a.a.O.). Die öffentliche Hand ziele durch das Eingehen von PPP`s in erster Linie auf finanzielle und personelle Entlastung, den Risikotransfer zum privaten Partner sowie die Nutzung von Managementkompetenzen ab. Anreiz für die privaten Investoren seien hingegen langfristige Gewinnsteigerung bzw. –erhaltung, Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit sowie Risikostreuung und –minderung (Jordan, 2006).

Im Kontext der vorliegenden Arbeit erscheint diese letztere, etwas offener gehaltene Definition adäquater, da es letztlich um Partnerschaften mit lokalen Gemeinden in Entwicklungsländern gehen wird und nicht ganz klar ist, ob – im Rahmen einer PPP entwickelte - gemeindeeigene touristische Angebote als öffentliches Gut angesehen werden können. In der Literatur finden sich keinerlei Hinweise, ob eine Gemeinde in einem Entwicklungsland als privater oder öffentlicher Partner betrachtet wird.

Dem öffentlichen (public) Sektor ordnen APEC und MCT (2005) sowie De Lacy et al. (2002) folgende Stakeholder zu:

- Regierungsorganisationen (Ministerien, Regierungsabteilungen, regierungseigene Wirtschaftsunternehmen und lokale regierungseigene Tourismusabteilungen),
- Nicht-Regierungsorganisationen (NGOs – angefangen von kleinen lokalen Institutionen [z.B. Frauengruppe] bis hin zu globalen Organisationen wie dem WWF)
- internationale Organisationen, wie UN-Organisationen (UNEP^[12] ), Regierungs-Repräsentanten (UNWTO, APEC) oder Industrie-Repräsentanten (WTTC, PATA^[13] ).

Manche Veröffentlichungen (vgl. u.a. BMZ, 2005; Murray et al., 2002) ordnen die Nichtregierungsorganisationen auch nicht dem öffentlichen Sektor zu, sondern der Zivilgesellschaft. In der vorliegenden Arbeit jedoch werden NGOs ebenfalls als öffentliche Partner betrachtet, um den Sachverhalt nicht unnötig zu verkomplizieren.

Zum Privatsektor hingegen zählt jede auf Profit ausgerichtete Firma oder Vereinigung, welche sich mit dem Verkauf oder Kauf von Waren oder Dienstleistungen befasst (Murray et al., 2002). De Lacy et al. (2002) zufolge beinhaltet dies bezogen auf den Tourismussektor alle privaten Unternehmen, angefangen von großen vertikal und horizontal integrierten Korporationen, wie Reiseveranstalter- und Hotelketten, bis hin zu kleinen lokalen Familienunternehmen, wie Handwerksläden und Lodges (De Lacy et al., 2002).

So betrachtet ließe sich theoretisch die lokale Gemeinde, die ein touristisches Produkt verkauft – seien es nun Touren oder Unterkünfte – auch dem privaten Sektor zuordnen. Andererseits würde man jedoch beispielsweise im deutschen Kontext eine ländliche Gemeinde/Kommune eher als öffentliche Verwaltungseinheit betrachten. Wie dem auch sei – für die vorliegende Arbeit ist eine entsprechende Zuordnung lokaler Gemeinden nicht wirklich von Relevanz, so dass dieses Thema nicht weiter vertieft werden muss.

Ohne jetzt sehr detailliert auf die jeweiligen Rollen aller möglichen PPP-Stakeholder eingehen zu wollen, sollen sie an dieser Stelle doch zumindest in groben Zügen dargestellt werden, um ein etwas runderes Bild der potentiellen PPP-Akteure zu bekommen.

Regierungen etablieren die legalen und regulierenden Rahmenbedingungen, unter denen ökonomische Entwicklungen, Investitionen, Umweltschutz und Bewahrung kulturellen Erbes stattfinden. Darüber hinaus stellen sie einen großen Teil nötiger Infrastruktur zur Verfügung, wie beispielsweise Häfen, Strassen, Abfallentsorgung, Trinkwasserversorgung etc. und spielen eine Rolle bei der Vermarktung touristischer Destinationen ihres Landes. Außerdem sind sie maßgeblich beteiligt an der Implementierung von Ausbildungs- und Trainingsprogrammen im Umwelt- und Tourismusmanagement für Guides und Tour Operator (APEC & MCT, 2005).

Lokale Behörden sorgen für soziale Dienstleistungen, bauen ökonomische Infrastruktur, regulieren ökonomische Aktivität und tragen Verantwortung für die natürliche Umgebung. Insofern können sie unmittelbar die touristische Entwicklung vor Ort beeinflussen. Darüber hinaus fungieren sie mitunter als Vermittler zwischen verschiedenen Interessengruppen innerhalb von Gemeinden (a.a.O.).

NGOs wird eine Schlüsselrolle im Repräsentieren von und Agieren für lokale Gemeinden zugesprochen. Zu ihren vielfältigen Aufgaben gehören unter anderem (vgl. APEC & MCT, 2005; De Lacy et al., 2002):

- das Zusammenbringen von Schlüsselfiguren und Entscheidungsträgern zur Diskussion von Fragen allgemeinen Interesses, Konsensherstellung und Einflussnahme auf Entscheidungen
- Anregung von Stakeholder-Dialogen zur Involvierung lokaler Gemeinden in die Tourismusentwicklung
- Förderung von Respekt für indigene Gemeinschaften, lokale Selbstbestimmung, Autonomie und soziale sowie kulturelle Integrität
- Monitoring der touristischen Entwicklung sowie Förderung relevanter Forschung

Internationale Organisationen können zur Erhöhung globaler Nachhaltigkeit durch die Promotion globaler Ethik und „best practice“ sowie die Vereinfachung des Wissenstransfers zu Industriesektoren beitragen (a.a.O.).

Private Unternehmen bringen Investitionskapital, Management-Expertise und – sofern es sich um ausländische Investoren handelt – mitunter auch neue Technologien und unbekanntes Know-how (APEC & MCT, 2005). Die Agenda 21 for the Travel and Tourism Industry (vgl. De Lacy et al., 2002) fordert vom Privatsektor unter anderem:

- die Zusammenarbeit mit Klein- und Kleinstunternehmen zum Aufbau von Managementfähigkeiten, Marktentwicklung und Technologietransfer
- die Zusammenarbeit mit Regierungen zur Etablierung von fördernden Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Entwicklung
- die Förderung der Interaktion zwischen Touristen und gastgebenden Gemeinden, um so zu einem besseren gegenseitigen Verständnis anderer Kulturen beizutragen
- die Aufnahme und Eingliederung der Interessen lokaler Gemeinden – insbesondere indigener Gemeinden – in den Planungsprozess, so dass diese wirksam an der nachhaltigen Entwicklung beteiligt werden

De Lacy et al. (2002) betrachten den Prozess von Zusammenarbeit und Partnerschaft als Schlüsselelement für Nachhaltigen Tourismus. Public Private Partnerships seien essentiell für das Initiierung eines Dialoges zwischen allen Beteiligten über nachhaltigen Tourismus und die Identifizierung von Mechanismen und Aktionsplänen zur Erreichung nachhaltiger Entwicklungsziele im Tourismus. Die kumulativen Gewinne von PPPs, an denen private Tourismusunternehmen, lokale und nationale Regierungen sowie Gemeinden beteiligt sind, würden die jeweils individuell möglichen Gewinne stets übertreffen und eine höhere Qualität des touristischen Produktes garantieren. Dabei ist das Erreichen gesteckter Ziele abhängig von der Qualität der Partnerschaften – am erfolgreichsten sind Partnerschaften, wenn sie auf Gewinn für alle Beteiligten ausgerichtet sind (WTTC et al.^[14], zit. nach a.a.O.). Effektive Partnerschaften im Tourismus sollten De Lacy et al. (2002) zufolge als Stakeholder nationale Regierungen, lokale Behörden, NGOs, internationale Organisationen, Entwicklungsorganisationen sowie nationale und internationale Handelsorganisationen, Gewerkschaften und Ausbildungsanbieter mit einbeziehen.

2.1.2. Potentielle Gewinne von Public Private Partnerships

Der Schlüssel zu jeder erfolgreichen Partnerschaft liegt in der Anerkennung derselben als Geschäftspartnerschaft, in welcher die Partner Risiken, Belohnungen und Verantwortung für Erfolg oder Misserfolg gleichermaßen tragen (CTC^[15] et al., 2003). Dabei streben die einzelnen Partner jeweils unterschiedliche Gewinne an. Für den öffentlichen Sektor kann eine Partnerschaft mit dem Privatsektor u.a. folgende Vorteile bringen (a.a.O.):

- Erschließung neuer Finanzquellen
- Schnellere Entwicklung von Infrastruktur
- Möglichkeiten zum Teilen von Risiken
- Aufrechterhaltung oder Verbesserung von Dienstleistungsniveaus
- Zugang zu Fertigkeiten in Planung, Management und Service
- Gewinnzuwachs durch ökonomische Entwicklungsmöglichkeiten

Für den Privatsektor bringen Partnerschaften folgende Potentiale mit sich (a.a.O.):

- Zugang zu neuen Märkten, welche anderweitig nicht erschließbar wären
- Möglichkeiten zur Verbesserung von Fertigkeitsniveaus und Leistungen
- Ausweitung von Produkten oder Dienstleistungen über die gegenwärtigen Möglichkeiten hinaus
- Erhöhung der Glaubwürdigkeit durch den Zusammenschluss
- Die Möglichkeit des Rückgewinns im Einklang mit den Risiken und Verdiensten des gemeinsamen Unternehmens

Bramwell und Lane (zit. nach De Lacy et al., 2002) benennen noch eine ganze Reihe weiterer möglicher Gewinne effektiver Partnerschaften, deren Aufzählung jedoch nicht wirklich wichtig für das Anliegen der vorliegenden Arbeit ist. Der Vollständigkeit halber seien an dieser Stelle nur einige Beispiele genannt:

- Das Involviertsein verschiedener Stakeholder kann die soziale Akzeptanz von Aktionsplänen und Politiken erhöhen und somit die Implementierung erleichtern
- Konstruktivere und weniger gegensätzliche Einstellungen resultieren aus dem Zusammenarbeiten
- Die Partner lernen voneinander und bereiten somit den Boden für mehr Innovation und Effektivität
- Stärkere Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer, sozialer und kultureller Aspekte, welche mit der nachhaltigen Nutzung von Ressourcen verbunden sind

Im Einzelnen hängen die jeweiligen Ziele und möglichen Gewinne solcher Partnerschaften natürlich immer vom jeweiligen Projekt ab. Die aufgezählten Vorteile sollten nur einen grundsätzlichen Überblick geben.

2.1.3. Typen und Beispiele von Public Private Partnerships im Tourismus

Im Folgenden werden verschiedene Typen von Partnerschaftsmodellen genannt, die allerdings nicht nur als Public Private Partnerships praktiziert werden, sondern genauso auch nur innerhalb des Privatsektors (private-private) oder des öffentlichen Sektors (public-public) vorkommen. Die nachfolgenden Partnerschaftstypen entstammen dem Developing Business Opportunities Through Partnering von der Canadian Tourism Commission 1995 (vgl. APEC & MCT, 2005; CTC et al., 2003):

- Konsortium – Ressourcenvereinigung zum Erreichen von Gewinnen, die einzeln jeweils unerreichbar wären (z.B. Vereinigungen von Technologien oder Dienstleistungen).
- Joint Venture – ein Gemeinschaftsprojekt mit gemeinsamem Ziel (typischerweise bringen die Partner unterschiedliche Fähigkeiten und Ressourcen ein). Der Initiative wird oft zu einer eigenen Kapitalgesellschaft.
- Strategische Allianz – i.d.R. ein Langzeitabkommen zur Erreichung gemeinsamer Ziele. Sie kann kleinere und größere Organisationen mit sich ergänzenden Ressourcen oder Expertise involvieren. Als „strategisch“ bezeichnet, da die Ziele oft von kritischer Bedeutung sind für die Gesamtheit der Geschäfts- bzw. Marktstrategien der Partner.
- Kooperatives Marketing – eine Vereinbarung zur Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen des Partners durch gemeinsame Werbung.
- Wertschöpfungspartnerschaft – Organisationen in verschiedenen Industrien mit einzigartigen und sich ergänzenden Fertigkeiten verbinden ihre Befähigungen zur Wertschöpfung. Die Beziehung ist sehr eng und beinhaltet gemeinsame oder sich überlappende Aktivitäten in vielen Gebieten.
- Organisationsnetzwerk – eine Multi-Organisations-Allianz, in welcher die beteiligten Unternehmen zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen.
- Outsourcing – Auslagerung von Nicht-Kern-Services an andere Dienstleister

Mögliche Bereiche für Kooperationen im Rahmen von Public Private Partnerships im Tourismus sind: Forschung und Planung; Finanzierung und Investition; Produktentwicklung bzw. -erneuerung; Infrastrukturentwicklung; Gemeindeentwicklung; Naturschutz; Schutz von Kultur- und Welterbe; Sicherheit; Ausbildung und Training; Werbung und Marketing; sowie technologische Entwicklungen (vgl. UNWTO, 2000).

Nachfolgend werden einige Beispiele für Public Private Partnerships im Tourismus kurz umrissen, um einerseits einen Eindruck von der möglichen Vielfalt zu vermitteln und andererseits einige der oben genannten Partnerschaftstypen anhand eines touristischen Beispiels zu illustrieren.

Konsortium: Destinationsentwicklung: Red Sea Riviera, Ägypten

(Quelle: CTC et al., 2003; UNWTO, 2000)

Partner des öffentlichen Sektors sind die Tourism Development Authority (TDA), nationale und internationale Banken, lokale Behörden und das Umweltministerium. Als privater Partner werden die Misr-Iran Development Bank sowie weitere Investoren genannt. Die verschiedenen Partner schlossen sich zur Taba Tourism Development Corporation (TTDC) zusammen. Die ägyptische Regierung (repräsentiert durch die TDA) übereignete dem TTDC ca. 6.5 Mio. Quadratkilometer für die Entwicklung eines integrierten Ressorts Destination an der Küste des Golfs von Aqaba. Die komplette Infrastruktur wurde im Rahmen eines Masterplans fertig gestellt und verschiedene Straßenabschnitte wurden in Übereinstimmung mit diesem Masterplan an private Investoren verkauft, die nun ihrerseits eigene Hotels, Geschäfte etc. entwickeln. Das gesamte Geschehen wird von der TDA überwacht.

Die Bereiche, die in dieser PPP eine Rolle spielen, sind Finanzierung und Investition; Infrastrukturentwicklung; Naturschutz und Produktentwicklung.

Strategische Allianz: Errichtung eines Ökotouristischen Unternehmens: Kapawi Ecolodge, Ecuador (Quelle: CTC et al., 2003)

Kapawi ist eine gemeindebasierte Ökolodge, die in Zusammenarbeit zwischen dem Reiseveranstalter Canodros S.A. und einer indigenen Gemeinde, den Achuar (repräsentiert durch FINAE^[16] ), errichtet wurde. Öffentlicher Partner ist hierbei die in San Francisco basierte NGO Pachamama Alliance, deren Aufgabe es ist, Gelder und Ressourcen für Programme zur Verfügung zu stellen, in denen es um Naturschutz und das Wohlergehen der indigenen Bevölkerung geht. Diesem Fallbeispiel wird unter Punkt 3.2 sehr detaillierte Beachtung geschenkt, weshalb es nicht nötig ist, an dieser Stelle noch weiter darauf einzugehen. Es handelt sich hier um ein Beispiel für die Art der Partnerschaft zwischen Reiseveranstalter und lokaler Gemeinde, die hauptsächlich Gegenstand dieser Arbeit ist.

In dieser Partnerschaft spielen folgende Bereiche eine Rolle: Finanzierung und Investition; Produktentwicklung; Infrastrukturentwicklung; Gemeindeentwicklung; Naturschutz; Ausbildung und Training.

Kooperatives Marketing: Neupositionierung einer Destination durch eine thematische Marketingkampagne: Amazing Thailand

(Quelle: CTC et al., 2003; UNWTO, 2000)

Öffentliche Partner in diesem Projekt waren die Tourism Authority of Thailand (TAT) sowie verschiedene Regierungsabteilungen – als private Partner werden Thai Airways, die thailändische Journalistenvereinigung sowie die Vereinigung thailändischer Reiseveranstalter genannt. Die Finanzierung des Projektes übernahm hauptsächlich die thailändische Regierung – der Beitrag des Privatsektors bestand in Ideen, Kommentaren und vor allem der Bereitstellung von Zeit und Personal. Die Kampagne dauerte insgesamt zwei Jahre (1998-99). Ziele waren die Vermarktung Thailands als Austragungsort und Gastgeber der Asienspiele 1998 und die Geburtstagstagsfeier des Königs, weiterhin eine Verbesserung touristischer Standards und die Positionierung Thailands als Qualitätsdestination. Außerdem sollte die Wichtigkeit der Tourismusindustrie allen Stakeholdern deutlich gemacht werden.

Inhalte dieser Partnerschaft sind die Bereiche Produktentwicklung; Ausbildung und Training sowie Werbung und Marketing.

Organisationsnetzwerk: Restrukturierung der nationalen Tourismusorganisation Nepals: Das Nepal Tourism Board (Quelle: CTC et al., 2003)

Öffentliche Partner in diesem Beispiel sind das Nepal Tourism Board (NTB), das Ministerium für Kultur, Tourismus und Luftfahrt sowie einige NGOs. Als privater Partner wird die Reiseindustrie genannt. Weiterhin waren lokale Gemeinden und regionale Entwicklungsausschüsse beteiligt. Dieses Projekt ist quasi die Fortsetzung der großen international ausgerichteten nepalesischen Marketingkampagne „Visit Nepal Year 1998“, in der es neben der Vermarktung Nepals auf dem internationalen Markt auch um eine Bewusstseinsbildung hinsichtlich der ökonomischen Bedeutung des Tourismus ging, sowie um die Entwicklung von touristischen Ausbildungs- und Trainingsmöglichkeiten. Nachdem diese Kampagne am 31.Dezember 1998 endete, wurde am 1.Januar 1999 das Department of Tourism durch das Nepal Tourism Board ersetzt, welches eine PPP zwischen der nepalesischen Regierung und der privaten Reiseindustrie ist. Kernaufgaben des NTB sind die internationale Vermarktung Nepals sowie ebenso eine Verbesserung und Erweiterung der Qualität touristischer Produkte und Dienstleistungen.

Bereiche, die in dieser Partnerschaft eine Rolle spielen, sind: Forschung und Planung; Produktentwicklung; Infrastrukturentwicklung; Gemeindeentwicklung; Naturschutz; Schutz von Kultur- und Welterbe; Ausbildung und Training; Werbung und Marketing.

Outsourcing: Verwaltung einer natürlichen Ressource: Delaware North and the U.S. National Park Service (Quelle: CTC et al., 2003)

Öffentlicher Partner ist hier der Nationalpark Service (NPS) und privater Partner sind die Delaware North Companies. Bei dieser Partnerschaft geht es um die Auslagerung von Konzessionen seitens der Nationalparkbehörde an die Delaware North, wobei letztere ihre eigentlichen vertraglichen Verpflichtungen weit übertreffen. Nun arbeiten beide Partner Hand in Hand in fast allen Nationalparkbelangen eng zusammen.

Auch in dieser Partnerschaft werden verschiedene Bereiche tangiert, wie z.B.: Naturschutz; Produktentwicklung, Infrastrukturentwicklung sowie Werbung und Marketing.

Die soeben aufgeführten Beispiele sollen einen kleinen Eindruck geben von der Bandbreite dessen, was alles unter den Begriff Public Private Partnership im Tourismus fällt. Natürlich sind solche Beispiele von PPP (mit Ausnahme der Kapawi-Lodge in Ecuador) in keiner Weise relevant für das Anliegen der vorliegenden Arbeit, weshalb sie auch nicht detailliert ausgeführt wurden. Meines Erachtens jedoch ist es wichtig zu wissen, was gemeinhin unter PPP im Tourismus verstanden wird und wie weit gefasst dieser Begriff eigentlich ist. Wenn in der Literatur von Public Private Partnerships im Tourismus die Rede ist, geht es überwiegend um groß angelegte Projekte, in welche hochkarätige Partner aus Regierung, Industrie und Gesellschaft involviert sind. (vgl. u.a. APEC & MCT, 2005; CTC et al., 2003; UNWTO, 2000) Kleinere Projekte direkt auf Gemeindeebene sind im Zusammenhang mit PPP bislang eher selten Gegenstand der Betrachtung.

2.2. PPP aus Sicht der deutschen Entwicklungszusammenarbeit

„Entwicklungszusammenarbeit und Wirtschaft galten früher als zwei Paar Schuhe. Aber mehr und mehr entdecken Privatwirtschaft und öffentliche Akteure, dass sie gemeinsam schneller, leichter und kostengünstiger vorankommen, als wenn jeder seinen Weg alleine geht.“ (InWEnt, 2003, S.5) Auch in die staatliche deutsche Entwicklungszusammenarbeit (EZ) hat das Thema „Public Private Partnership“ Eingang gefunden, und da es unter anderem Anliegen der vorliegenden Arbeit ist, Potentiale für Tourismusbezogene PPPs im Rahmen von Entwicklungszusammenarbeit aufzuzeigen, wird nachfolgend erläutert, was die deutsche EZ unter PPP versteht, welche beteiligten Institutionen es gibt und welche bisherigen Erfahrungen. Alle nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf die staatliche Entwicklungszusammenarbeit - auf Träger oder eventuelle Definitionen der nichtstaatlichen EZ (Stiftungen, Kirchen, Private Träger) wird nicht eingegangen. Nichtregierungsorganisationen sind aus Sicht des BMZ^[17] (2005) nicht dem öffentlichen Sektor, sondern der Zivilgesellschaft zuzuordnen, weshalb sie also für die EZ kein öffentlicher Partner sein können.

2.2.1. Hintergrund, Definition und Erwartungen

Mit Public Private Partnership im Kontext deutscher Entwicklungszusammenarbeit ist laut Engels (2000) die Zusammenarbeit zwischen staatlichen Entwicklungshilfe-Einrichtungen und privaten Unternehmen bei der Verfolgung entwicklungspolitischer Ziele in den Partnerländern gemeint. Die Vision des BMZ sei die gemeinsame Arbeit der staatlichen Entwicklungshilfe mit den Unternehmen im Rahmen von "Entwicklungspartnerschaften" an einer sozial gerechten und ökologisch nachhaltigen Zukunft (a.a.O.). Bei dieser Definition stehen sehr die entwicklungspolitischen Interessen im Vordergrund. Wegener (2000, S.102) formuliert etwas neutraler: „Bei Public-Private Partnership handelt es sich um die gemeinsame und partnerschaftliche Wahrnehmung von Aufgaben durch Staat und private Unternehmen. „Gemeinsam“ bezieht sich dabei auf das Betätigungsfeld, verschieden sind jedoch Motive und Ziele.“ Wenn Unternehmen im Ausland produzieren oder Geschäftsbeziehungen aufbauen, werden sie vielfach auch in entwicklungspolitisch relevanten Bereichen aktiv – z.B. bei der Ausbildung von Mitarbeitern^[18], der Einführung umweltschonender Technologien oder der Verbesserung der Sicherheit am Arbeitsplatz. Dies sind Schnittmengen, an denen PPP-Projekte ansetzen (BMZ, 2005). Öffentliche und private Partner können so gemeinsam zu den Millenium Development Goals beitragen – allen voran zur Bekämpfung der weltweiten Armut. Durch einen Einsatz für bessere Rahmenbedingungen in Entwicklungsländern sichern Unternehmen gleichzeitig die Nachhaltigkeit ihrer eigenen Investitionen (a.a.O.).

Hintergrund des PPP-Gedankens in der deutschen EZ ist unter anderem, dass die Herausforderungen, denen sich die Entwicklungspolitik gegenübersieht, immer größer werden und sich nicht mehr mit öffentlichen Mitteln alleine bewältigen lassen (DED^[19] ). Nur wenn die Wirtschaft zum Motor einer nachhaltigen Entwicklung würde, könne entwicklungspolitisches Engagement zur Verbesserung der wirtschaftlichen und sozialen Lage der Menschen in Entwicklungsländern dauerhaft erfolgreich sein (a.a.O.).

Bereits im September 1996 erklärte das BMZ im sektorübergreifenden Konzept „Privatwirtschaftsförderung in den Partnerländern des BMZ“, dass deutsche Unternehmen im Sinne einer öffentlich-privaten Partnerschaft zukünftig verstärkt in die Entwicklungszusammenarbeit einbezogen werden sollen, und im Jahre 1999 wurde dann durch die deutsche EZ das Instrument der Entwicklungspartnerschaften mit der Wirtschaft (PPP) geschaffen (vgl. Engels, 2000). Zur Umsetzung des PPP-Konzepts entwickelte das BMZ einen neuen Haushaltstitel „Förderung entwicklungswichtiger Beiträge der deutschen Wirtschaft und ihrer Einrichtungen“ – die sogenannte „PPP-Fazilität“. Daraus werden Projekte mit einer Laufzeit von ein bis drei Jahren finanziert, wobei der öffentliche Beitrag je nach Vorhaben variiert und bis zu 50% der Gesamtkosten betragen kann. Entscheidend für die Höhe des öffentlichen Betrages ist der entwicklungspolitische Nutzen des Projektes im Investitionsland (BMZ, 2004). Das BMZ startete das Programm zunächst als Pilotprogramm, denn die für einen erfolgreichen Einsatz dieses Instruments erforderlichen Voraussetzungen konnten nicht von vornherein als gegeben angenommen werden. Zu diesen zählt zum einen das Eingehen der deutschen Wirtschaft auf das Kooperationsangebot der Entwicklungspolitik – zum anderen aber auch die Bereitschaft und Fähigkeit der entwicklungspolitischen Durchführungsorganisationen, angemessene Konzepte für eine entwicklungspolitisch sinnvolle Zusammenarbeit mit den Privatunternehmen zu entwickeln und anzubieten (Engels, 2000).

Neben der PPP-Fazilität können PPP-Projekte teilweise aber auch direkt aus den Projektbudgets der durchführenden Organisationen finanziert werden. Hier variieren Umfang und Laufzeit ja nach Projekt und Organisation (BMZ, 2004).

Die entscheidende Begründung des PPP-Ansatzes geht Engels (2000, S.42) zufolge davon aus, „dass in den Partnerländern selbst neue entwicklungspolitische Paradigmen, gestützt durch eine neue privatwirtschaftliche Dynamik, dem "Entwicklungsstaat" gegenüber dem privatwirtschaftlichen Sektor eine nur noch untergeordnete Rolle zuweisen. In den Nord-Süd-Beziehungen führt - bei stagnierender Entwicklungshilfe - die Globalisierung der Unternehmen und Märkte zu einer totalen Verlagerung von den staatlichen zu den privatwirtschaftlichen Beziehungen und Akteuren“. So sei es denn nahe liegend, die Privatwirtschaft in den Partnerländern als neue, wichtige Zielgruppe der Entwicklungsförderung anzusehen und deren potentielle Partner - die im Entwicklungsländergeschäft tätigen Unternehmen - entwicklungspolitisch zu nutzen (a.a.O.). Das PPP-Konzept geht davon aus, dass private Unternehmen insbesondere wegen ihrer Gewinnerzielungsabsicht als Akteure in der Entwicklungszusammenarbeit geeignet seien. Auch wenn sich natürlich grundsätzlich unternehmerische und entwicklungspolitische Zielsetzungen unterschieden, so fänden sich doch auf der Wirkungsebene Übereinstimmungen, die sich entwicklungspolitisch nutzen und ausbauen ließen (a.a.O.). Die EZ will dabei das kommerzielle Eigeninteresse der in Frage kommenden Unternehmen nutzen, um im Rahmen der Entwicklungspartnerschaften Win-Win-Situationen zu realisieren. Dabei wird davon ausgegangen, dass Unternehmen ihre Ressourcen nur in Maßnahmen einbringen, die einen wirksamen Beitrag zum Betriebsergebnis leisten. Neben einer damit verbundenen höheren Wahrscheinlichkeit ökonomischer Nachhaltigkeit haben solche Partnerschaften für die EZ außerdem den Vorteil, dass der erforderliche Einsatz öffentlicher Mittel geringer ist als bei vergleichbaren rein staatlichen Maßnahmen (a.a.O.).

Es gibt vier PPP-Kriterien, nach denen die PPP-Projekte im BMZ und in den Durchführungsorganisationen geprüft werden (vgl. BMZ, 2005; Engels, 2000):

Kompatibilität: Das Projekt muss vereinbar sein mit entwicklungspolitischen Zielvorgaben, den Förderkonzepten entsprechen und sozial- und umweltverträglich sein.

Komplementarität: Die öffentlichen und privaten Beiträge müssen sich so ergänzen, dass beide Partner durch die Kooperation ihre Ziele – also entwicklungspolitischen Nutzen und unternehmerischen Erfolg - kostengünstiger, wirksamer und schneller erreichen.

Subsidiarität: Eine Beteiligung der EZ ist nur möglich, wenn der private Partner die Maßnahme ohne den öffentlichen Partner nicht durchführen würde und die Maßnahme nicht gesetzlich erforderlich ist.

Eigenbeitrag des deutschen Unternehmens: Das Unternehmen muss einen wesentlichen finanziellen, personellen und/oder monetär bewertbaren Beitrag zur PPP-Maßnahme leisten. Wichtig ist, dass es sich um Beiträge handelt, die in ihrer Wirkung über das ursprüngliche unternehmerische Eigeninteresse hinausgehen und dem allgemeinen Interesse dienen. So können z.B. Kosten, die Bestandteil einer originären Investition sind, nicht als Anteil der PPP-Maßnahme berücksichtigt werden.

Sich für beide Seiten – also Wirtschaft und Entwicklungszusammenarbeit – durch PPP ergebende Vorteile werden vom BMZ (2005, S.3) folgendermaßen zusammengefasst:

Vorteile von PPP für die Wirtschaft:

- Finanzielle und personelle Unterstützung durch erfahrene entwicklungspolitische Organisationen bei der Planung und Umsetzung von Projekten
- Leichterer Zugang zu staatlichen und privaten Institutionen und Entscheidungsträgern
- Zugriff auf spezifisches Know-how über Länder, Sektoren und Gesetzgebungen
- Erleichterter Markteintritt und Erschließung neuer, lukrativer Märkte für eigene Produkte und Dienstleistungen
- Aufbau lokaler Netzwerke vor Ort
- Kostensenkungen in der Produktion

Vorteile von PPP für die Entwicklungszusammenarbeit:

- Zusätzliche privatwirtschaftliche Beiträge für entwicklungspolitische Prozesse und Ziele
- Sensibilisierung von Unternehmen für globale Herausforderungen
- Schaffung von Arbeitsplätzen und Einkommensquellen für die lokale Bevölkerung
- Transfer von Know-how und modernen Technologien
- Verbesserung der Arbeitsbedingungen in Industrie und Landwirtschaft
- Sicherung der Nachhaltigkeit, zum Beispiel durch die Einführung von Umwelt- und Sozialstandards

Gleichzeitig trägt die Zusammenarbeit zwischen EZ und Wirtschaft auch mit dazu bei, die Idee der Corporate Social Responsibility – also die freiwillige Übernahme gesellschaftlicher und ökologischer Verantwortung durch Unternehmen (vgl. Punkt 1.1) - mit Leben zu füllen (BMZ, 2005).

Seit Beginn des PPP-Programms ist bereits ein breites Spektrum an Projekten entstanden - angefangen von der innovativen Idee eines mittelständischen Unternehmers bis zur groß angelegten strategischen Allianz, die einen ganzen Sektor betrifft. Erfolgreiche PPP-Kooperationen bestehen bereits in rund 70 Ländern. In der Regel werden Projekte, die als PPP begannen, von den Unternehmen in Eigenregie fortgeführt – was ihre Wirksamkeit und Nachhaltigkeit bestätigt (a.a.O.).

2.2.2. Beteiligte Institutionen auf deutscher Seite

Insgesamt sieben entwicklungspolitische Durchführungsorganisationen haben seitens der deutschen EZ mit der Durchführung von PPP-Projekten zu tun. Dazu gehören die Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), die Stiftung für wirtschaftliche Entwicklung und berufliche Qualifizierung (SEQUA), die KfW-Entwicklungsbank, die Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft (DEG), der Deutsche Entwicklungsdienst (DED), die Internationale Weiterbildung und Entwicklung (InWEnt) sowie das Centrum für Internationale Migration und Entwicklung (CIM) (vgl. BMZ, 2005). Als Ansprechpartner für die Art von Partnerschaft, die hauptsächlich Gegenstand dieser Arbeit ist, kommen v.a. die GTZ sowie der DED in Frage. Doch der Vollständigkeit halber werden zunächst nachfolgend auch die Schwerpunkte der anderen Institutionen kurz benannt. Anschließend wird auf GTZ und DED etwas ausführlicher eingegangen.

Die SEQUA arbeitet als Entwicklungsorganisation der deutschen Wirtschaft eng mit einem Netzwerk von Kammern und Verbänden zusammen. Die KfW-Entwicklungsbank und die DEG – beide zur KfW-Bankengruppe gehörend – sind in erster Linie mit der Finanziellen Zusammenarbeit betraut, finanzieren also zum Beispiel Beteiligungen, günstige Kredite, Aktivitäten im Vorfeld und Studien etc.. Schwerpunkte der InWEnt sind vor allem Personal- und Organisationsentwicklung sowie Training und Ausbildung. Aufgabe des der GTZ angegliederten CIM ist die Vermittlung von Experten – so genannten „Integrierten Fachkräften“ – in die Partnerländer und in PPP-Projekte (vgl. BMZ, 2005; Graf von Hardenberg, 2001).

Die GTZ ist ein weltweit tätiges Bundesunternehmen für internationale Zusammenarbeit mit dem Ziel, die politische, wirtschaftliche, ökologische und soziale Entwicklung positiv zu gestalten. Mit ihren Dienstleistungen unterstützt sie komplexe Entwicklungs- und Reformprozesse. Ihr Hauptauftraggeber ist das BMZ. Darüber hinaus ist sie tätig für andere Bundesressorts, für Regierungen anderer Länder, für internationale Organisationen, z.B. EU, UN, Weltbank, sowie für private Wirtschaftsunternehmen (GTZ, 2001). Als PPP-Partner kommen Unternehmen und Verbände aus EU-Ländern in Frage, weitere (Beteiligungs-) Unternehmen in den Zielländern können als zusätzliche Partner hinzugezogen werden (GTZ, 2002). Im Rahmen von PPP kann die GTZ ihre Partner auf drei Ebenen unterstützen: auf der Unternehmensebene bei konkreten Projekten; auf der Verbandsebene bei der Verbesserung des institutionellen Umfeldes der Partner; und auf der Regierungsebene kann sie sich für bessere Rahmenbedingungen im Partnerland einsetzen (Graf von Hardenberg, 2001). Die GTZ kann auf ein Netzwerk von Außenbüros in über 60 Ländern zurückgreifen (BMZ, 2005). Für die vorliegende Arbeit von besonderer Relevanz: die GTZ betrachtet sich als eine Organisation, die relativ eng mit der Tourismuswirtschaft zusammenarbeitet. Eigenen Angaben (GTZ, 2000) zufolge, spielt die Tourismusentwicklung und -steuerung – oft in Form von Ökotourismus – eine wichtige Rolle in ihren Projekten, und es bieten sich hier vielfältige Handlungsmöglichkeiten. „Grundsätzlich zielen unsere Bemühungen darauf ab, die Umwelt zu schützen und Einkommen für die lokale Bevölkerung zu schaffen. Die Aktivitäten dienen der ländlichen Entwicklung, der Einrichtung und Pflege von Schutzgebieten sowie der Forst- und Landwirtschaft. Ferner unterstützen wir unsere Partner in der Tourismusplanung, der Institutionenentwicklung, im Schutzgebietsmanagement sowie in der Umwelt- und Infrastrukturplanung.“ (a.a.O., S.9) - Vielfältige Ansatzmöglichkeiten also für Public Private Partnerships mit der GTZ im Tourismusbereich.

Der DED versteht sich als einen der führenden europäischen Personalentsendedienste, dessen Entwicklungshelfer sich für die Verbesserung der Lebensbedingungen in Afrika, Asien und Lateinamerika einsetzen (vgl. DED^[20] ). Der DED arbeitet derzeit in 48 Partnerländern und hat jeweils ein eigenes Büro vor Ort. Allerdings führt der DED keine eigenen Projekte durch, sondern unterstützt Anliegen einheimischer Partner, d.h. er wird auf deren Anfragen hin aktiv. Seine finanziellen Mittel erhält der DED aus dem Bundeshaushalt (a.a.O.). Im Gegensatz zur GTZ hat er keinen Zugang zur PPP-Fazilität des BMZ (BMZ, 2005). Im Bereich PPP arbeitet der DED vorrangig mit lokal agierenden kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zusammen (a.a.O.). Im Rahmen gemeinsamer PPP-Maßnahmen entsendet der DED seine Fachkräfte in Unternehmen, bietet fachliche Unterstützung bei der Projektplanung, vernetzt das Projekt mit regierungsnahen und projektrelevanten Stellen, bietet fachliches Know-how, unterstützt beim Monitoring des Projekterfolgs und bietet finanzielle Beteiligung bis maximal 50% der Projektkosten. Im Rahmen des Aktionsprogramms der Deutschen Bundesregierung zur Halbierung der extremen Armut bis 2015 hat der DED außerdem das Süd-PPP-Programm entwickelt, welches sich insbesondere an lokale KMU wendet. Hierbei entsendet der DED keine Fachkraft in ein Unternehmen, sondern verwaltet einen Fond des BMZ und entscheidet vor Ort über eingehende Anträge. Gefördert werden i.d.R. Projekte von bis zu einem Jahr Laufzeit mit bis zu 10.000 Euro. Neben finanziellen Leistungen von bis zu 50% der Gesamtkosten leistet der DED Beratung und kann projektbezogen einheimische Fachkräfte einsetzen (DED, 2004). Was den Arbeitsbereich des Tourismus angeht, so ist der DED derzeit mit 18 Fachkräften in 14 Ländern^[21] im Tourismus engagiert und setzt hierfür über 1,6 Millionen Euro ein (DED, 2006). Nach eigenen Angaben wird der Tourismus immer ein kleiner Arbeitsbereich in der EZ und auch beim DED bleiben, jedoch sieht der DED Potenzial für einen schrittweisen Ausbau seines Engagements (a.a.O.).

2.2.3. Bisherige PPP-Aktivitäten der Deutschen EZ im Tourismus

Während sich die deutsche EZ früher nur in Nischenbereichen des Tourismus (z.B. Ökotourismus) engagierte und den Massentourismus ignorierte oder verteufelte, reicht inzwischen die Palette der touristischen Aktivitäten von Ökotourismus, kommunalen Tourismusformen, der touristischen Ausbildung bis hin zu massentouristischen Ansätzen. Dabei stehen nicht nur ökologische Aspekte im Mittelpunkt, sondern auch ökonomische. Die einheimische Bevölkerung soll vor allem in Form von Arbeitsplätzen und Einkommen von der touristischen Entwicklung profitieren, ohne dass lokale Kultur und Natur übermäßig beeinträchtigt werden (DED, 2006).

PPP und Nachhaltiger Tourismus sind in der deutschen Entwicklungszusammenarbeit noch ein sehr junges Thema - jedenfalls scheint es hier noch kaum im Tourismusbereich angesiedelte PPP-Projekte zu geben. Die wenigen, die mir bekannt sind, finden im Folgenden kurz Erwähnung.

Der DED ist bislang an zwei PPP-Projekten im Tourismussektor beteiligt – eines in Lesotho und das andere in Peru (M. Sterr - DED, persönliche Mitteilung, 25.4.2006). Das nachfolgend zuerst beschriebene PPP-Projekt in Lesotho wird als einziges an dieser Stelle ausführlicher erläutert, da diese PPP der Art von Partnerschaft, die im Wesentlichen Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist, schon sehr nahe kommt. Ähnliches wäre auch im Kontext „Reiseveranstalter & lokale Gemeinde“ denkbar.

In Lesotho handelt es sich um eine Süd-PPP des DED.^[22] Das Partnerunternehmen ist die Malealea-Lodge, das derzeit wichtigste Tourismusziel in Lesotho. Momentan verfügt es über 100 Betten und bietet diverse Outdoor-Aktivitäten unter Einbeziehung der Dorfbevölkerung an. Außerhalb ihres Kerngeschäfts hat die Firma den Maleala-Entwicklungs-Fond gegründet, der sich in den Bereichen der lokalen und infrastrukturellen Entwicklung, Erziehung, Umwelt und Einkommensbeschaffung etc. engagiert. Weitere Projektbeteiligte sind der Quthing Wildlife Development Trust (QWDT) und das Quthing Wildlife Tourism Board (QWTB) – eine lokale NGO, die sich für die nachhaltige Entwicklung von Ökotourismus im Quthing Distrikt im südlichen Lesotho einsetzt. Ausgangslage des Projektes war, dass seitens der Malealea-Lodge nur wenige Aktivitäten außerhalb der unmittelbaren Umgebung angeboten wurden, eine Ausweitung des Tourismus jedoch potenziell möglich war – insbesondere im reizvollen Süden Lesothos (Quthing District), was allerdings am Mangel an geeigneten Unterkünften und organisierten Angeboten für Touristen scheiterte. Der QWDT begann 2003 mit der Tourismusförderung, eröffnete mit Unterstützung des DED zwei kleine touristische Rundhütten in der Nähe von Quthing und kooperiert mit einigen Dörfern in der Umgebung, die von den touristischen Aktivitäten in kleinem Rahmen ebenfalls profitieren. Allerdings zeigten sich seitens des QWDT Probleme beim Finden einer geeigneten Marketingstrategie (was sich in einer geringen Anzahl von Besuchern widerspiegelte), und außerdem ließ sich mit einer Kapazität von insgesamt nur acht Betten der Betrieb nicht auf lange Sicht profitabel aufrechterhalten. Die eingeleitete PPP-Maßnahme war daher der Bau und die Ausstattung von zwei weiteren Rundhütten auf dem Gelände des QWDT. Zielgruppe dieser PPP waren hierbei ausgewählte Dörfer und Menschen im Distrikt Quthing, die touristische Dienstleistungen^[23] anbieten. Sowohl der DED als auch die Malealea-Lodge übernahmen zu fast gleichen Teilen die Finanzierung des Projektes. Darüber hinaus steht der DED dem QWDT seit 2003 beratend zur Seite und die Malealea-Lodge übernimmt das Onlinemarketing, den Buchungsservice, die Ausbildung des Lodgemanagers von Quthing in der Malealea-Lodge sowie Ausbildung und Training von Dorfbewohnern, die im Tourismusbereich tätig werden wollen. Erwartete entwicklungspolitische Wirkungen des Projektes sind: eine nachhaltige Steigerung des örtlichen Einkommens durch Steigerung der Einnahmen aus Dienstleistungen^[24], bessere Arbeitsergebnisse und höheres Einkommen durch Training und Ausbildung^[25], eine ökologische Sensibilisierung der lokalen Bevölkerung und damit einhergehend der Schutz regionaler Umwelt und Umgebung durch nachhaltige Nutzung, und zu guter Letzt auf lange Sicht mehr Beschäftigung durch steigende Touristenzahlen. Erwartete Gewinne für das Partnerunternehmen sind Wachstum und Ausweitung des touristischen Angebots durch die Erschließung der südlichen Landesteile sowie langfristig Profitwachstum durch Beteiligungen.

Bei dem PPP-Projekt des DED in Peru handelt es sich ebenfalls um eine Süd-PPP. Partnerunternehmen ist hier COPEME, ein nationaler Dachverband zur Förderung von Klein- und Mittelgewerbeförderung. Inhaltlich geht es hier um die Zertifizierung (anhand bestimmter Zertifizierungsebenen) und Fortbildung von 50 Betrieben sowie 200-300 Personen in den Tourismusbereichen Kunsthandwerk, Transportwesen, Reiseleitung, Gastronomie- und Hotelwesen. Neben jeweils 50%iger Finanzierung des Projektes bietet der DED Beratung und Betreuung. COPEME übernimmt Beratungsarbeiten, Koordinierungen, Überwachungen, Öffentlichkeitsarbeiten und sorgt für infrastrukturelle und öffentliche Einrichtungen. Das Partnerunternehmen profitiert dadurch, dass die 50 Unternehmen durch die Zertifizierungsmaßnahmen ihre Qualitätsstandards im Tourismusbereich erheblich steigern und nachhaltigen unternehmerischen Erfolg vorweisen können. Die erwarteten entwicklungspolitischen Wirkungen sind: ein qualitativ und quantitativ verbessertes touristisches Angebot in einer Region im nördlichen Peru verbunden mit der Schaffung neuer und nachhaltiger Arbeitsplätze in einer durch Armut und hohe Arbeitslosigkeit gekennzeichneten Region, Unterstützung der Frauenförderung sowie Stärkung der Dezentralisierung im Norden von Peru

Die GTZ hat ein PPP-Projekt mit einem Reiseveranstalter und einer lokalen Gemeinde in Laos – genannt The Akha Experience -, welches unter Punkt 3.7 ausführlich vorgestellt wird, da es sich in diesem Fall genau um die Art von Partnerschaftsprojekt handelt, die Gegenstand dieser Arbeit ist. Über weitere PPP-Aktivitäten der GTZ im Tourismusbereich liegen leider nicht so detaillierte Informationen vor. Gemeinsam mit Firmen der Tourismuswirtschaft wurde offenbar das Projekt „Reisegruppen besuchen Entwicklungsprojekte“ entwickelt und dann als PPP-Maßnahme durchgeführt, wobei die Erfahrungen hier wohl unterschiedliche waren (M. Tampe - GTZ, persönliche Mitteilung, 05.05.2006). Einige Projekte seien weiterhin im Besuchsprogramm der Veranstalter enthalten, in anderen Fällen habe es teilweise organisatorische Probleme gegeben oder die Projektthemen seien nicht so attraktiv für die Touristen gewesen (a.a.O.). Genauere Informationen sind leider nicht bekannt, doch offenbar besteht seitens der GTZ ein Interesse an dieser Form von PPP.

Des Weiteren soll an dieser Stelle noch eine weitere Partnerschaft kurz Erwähnung finden, obwohl diese Partnerschaft von keiner Seite als Public Private Partnership bezeichnet wird, wenngleich sie m.E. eine ist. Gemeint ist die TOI/Punta Cana - Bavaro – Bayahibe Partnership in der dominikanischen Republik - eine Art „Strategische Allianz“ zwischen der Tour Operators` Initiative (TOI), der Romana-Bayahibe-Hotel-Association, der Punta-Cana-Group, lokalen Reiseveranstaltern, lokalen Behörden und NGOs zur Entwicklung eines nachhaltigen Tourismus in der Region. Zumindest anteilig war auch die GTZ hier involviert. Ziele der Allianz sind u.a. die Stärkung der Kooperation zwischen lokalen Behörden, Privatsektor, Zivilgesellschaft und NGOs verbunden mit der Integration ökologischer, sozialer und ökonomischer Prinzipien in das Destinations- und Businessmanagement. Der erste Schritt zur Etablierung dieser Partnerschaft war ein Multi-Stakeholder-Workshop (Runder Tisch) im Dezember 2003, an dessen Initiierung die GTZ neben UNEP, TOI und Conservation International (CI) entscheidend mitgewirkt hat. Ergebnis dieses Workshops war ein Aktionsplan, in dessen Umsetzung die GTZ ebenfalls eingebunden ist oder war (vgl. GTZ & UNEP, 2003; TOI/Punta-Cana et al., 2003; TOI-Website^[26] ).

Längerfristige und überregional angelegte strategische Allianzen gelten aus Sicht des BMZ (2005) als besonders interessante Modelle für die zukünftige Zusammenarbeit zwischen Staat und Wirtschaft. Oft erfassten die Projekte ganze Sektoren (mitunter sogar Länder übergreifend) und brächten auch NGOs sowie andere (oft lokale) Akteure an einen Tisch, wie beispielsweise Vertreter von Gewerkschaften, wissenschaftlichen Einrichtungen oder UN-Organisationen. Durch die breite Verankerung stießen strategische Allianzen auf große Akzeptanz und könnten so besonders nachhaltig zu einer Verbesserung der Lebens- und Wirtschaftsbedingungen beitragen.

Das letzte mir bekannte Beispiel einer PPP im Tourismusbereich im Rahmen deutscher Entwicklungszusammenarbeit ist eine PPP unter Beteiligung von InWEnt, deren Inhalt die Qualifizierung südafrikanischer Tourismusexperten ist. Partner sind hierbei die südafrikanische Tourismuswirtschaft (South African Tourism und South African Airways) sowie der deutsche Berufsverband mittelständischer Reiseunternehmen. Das PPP-Projekt fördert junge Tourismusfachleute aus benachteiligten Provinzen. 50% der Teilnehmer sind Frauen. Das Training findet in Deutschland und Südafrika statt (InWEnt, 2003). Das entwicklungspolitische Interesse an der Qualifizierung von Fachkräften aus benachteiligten Bevölkerungsgruppen trifft sich mit dem Interesse des Bundesverbandes mittelständischer Reiseunternehmen an Kooperationspartnern in Südafrika, die geeignet sind, das Land als attraktives exotisches Reiseziel zu repräsentieren und gleichzeitig die Anforderungen des deutschen Touristikgeschäfts kennen. Das südafrikanische Fremdenverkehrsamt teilt diese Erwartung und sieht das Qualifizierungsprogramm für Farbige und für Frauen darüber hinaus als Beitrag zur Politik der neuen Regierung in Südafrika an (Engels, 2000). Als Ergebnisse werden genannt: Stärkung eines wichtigen Wirtschaftszweiges Südafrikas; Sicherung und Neuschaffung von Arbeitsplätzen; durch den Multiplikatoreneffekt insgesamt bessere Qualifizierung der Beschäftigten im touristischen Bereich sowie mehr Chancengleichheit für Fachkräfte aus benachteiligten Provinzen und für Frauen (InWEnt, 2003).

2.3. Private Sector-Community Partnerships

Private Sector-Community Partnerships (PCP) sind, wie der Name schon sagt, Partnerschaften zwischen dem Privatsektor und lokalen Gemeinden (vgl. Roe et al., 2001a). Ein öffentlicher Partner ist in diesem Szenario zunächst nicht per se involviert^[27]. Die Modelle und Erfahrungen sind jedoch m.E. auf PPP`s mit Entwicklungsorganisationen übertragbar und nutzbar.

In Reaktion auf Veränderungen von Markt und Gesellschaft sowie Umwelt- und Entwicklungspolitik sind Partnerschaften zwischen dem Privatsektor und lokalen Gemeinden ein weltweit wachsendes Phänomen in verschiedenen mit Naturressourcen verknüpften Bereichen, wie z.B. Forst- und Landwirtschaft oder Tourismus. Auf der 4th Conference of Parties to the Convention on Biological Diversity (CBD) 1998 wurde die Kooperation zwischen Privatsektor und lokalen Gemeinden als ein Schlüsselfaktor für nachhaltigen Tourismus identifiziert (Roe et al., 2001a).

2.3.1. Begriffsklärungen

Im Folgenden sollen zunächst die hier verwendeten Begrifflichkeiten definiert werden. Was unter privatem und öffentlichem Sektor zu verstehen ist, wurde bereits unter Punkt 2.1.1 erläutert – es fehlen also noch die Definitionen von „lokale Gemeinde“ und „Partnerschaft“, wie sie in dieser Arbeit verwendet werden.

Als lokale Gemeinde werden hier in grober Anlehnung an Roe et al. (2001a) sowohl Gemeinschaften mit repräsentativem Gemeindekomitee angesehen als auch Dörfer und Gruppen von gemeinsamen Ressourcennutzern, Haushalten oder Individuen. Dass diese Gemeinschaften in sich sehr heterogen sein und aus verschiedenen Interessensgruppen bestehen können, versteht sich von selbst.

Der Terminus Partnerschaft wird sehr vielfältig benutzt und verschieden definiert – für manche handelt es sich dabei um eine juristisch-vertragliche Vereinbarung, andere wiederum verstehen bereits jede Form des Dialogs darunter (a.a.O.). Für den Zweck der vorliegenden Arbeit wird der Begriff, je nachdem ob es um PCP oder PPP geht, etwas variabel definiert. Handelt es sich um Partnerschaften nur zwischen Privatsektor und lokaler Gemeinde, wird die nachfolgende Definition vom International Institute for Environment and Development (IIED) (1998, zitiert nach Roe et al., 2001a, S.11) verwendet:

“Partnerships refer to the range of relationships, which are actively entered into, on the expectation of benefit, [by the private sector and communities]. Partnerships may be formal schemes, contracts and agreements or informal arrangements; in some cases they may involve the brokerage or mediation of third parties, such as government agencies or NGOs. In some contexts, several of these forms of collaboration may overlap.”

Diese Definition ist recht weit gefasst und gibt somit einen weiten Spielraum für die Berücksichtigung verschiedener Partnerschaftsmodelle in dieser Arbeit, aus deren Erfahrungen sich für potentielle PPPs lernen lässt.

Wenn in dieser Arbeit von PCP unter Beteiligung eines öffentlichen Partners die Rede ist, würde ich die o.g. Definition um das Element des Teilens von Risiko und Gewinn erweitern wollen, welches sich in der Definition der Business Partnerships Unit of the UK’s Department for International Development (DFID) wieder findet: “the partners agree to work together to fulfil an obligation to undertake a specific task by committing resources and sharing the risks as well as the benefits” (zitiert nach Roe et al., 2001a, S.11). Die Teilung von Risiko und Gewinn ist ein essentieller Bestandteil von PPPs (vgl. Punkt 2.1.1).

Des Weiteren halte ich es für angebracht, im Fall einer PPP mit lokaler Gemeindebeteiligung von Community-Public-Private Partnership (CPPP) zu sprechen – ein Terminus, der offenbar in Südafrika verwendet wird (vgl. Ashley et al., 2001). Diese Bezeichnung erscheint m.E. gerechtfertigter als nur PPP, da die Community in der Literatur weder dem öffentlichen noch dem privaten Sektor zugeordnet wird und demzufolge in der Bezeichnung Public-Private nicht als Partner genannt wird, obwohl sie es in diesem Fall aber ist.

2.3.2. Partnerschaftsmodelle

Nachfolgend werden verschiedene PCP-Modelle vorgestellt, die auf insgesamt 34 Fallbeispielen aus Namibia basieren (vgl. Roe et al., 2001c). Roe et al. (2001a) haben hier acht Partnerschaftstypen unterschieden, deren Bandbreite von formal und vertraglich geregelten bis hin zu sehr informellen Übereinkünften reicht.

Exkurs: Es gibt in Namibia einen zentralen Begriff – nämlich Conservancy -, welcher im Vorfeld erklärt werden muss, um die PCP-Modelle verstehen zu können. Eine Conservancy ist eine Art Schutzgebiet (wildlife management unit), welches vom Ministry of Wildlife, Conservation and Tourism (MWCT) 1992 als Kategorie geschaffen wurde und folgendermaßen definiert wird (zit. nach Roe et al., 2001a, S.7):

“...a group of farms and/or area of communal land on which neighbouring landowners/members have pooled their resources for the purpose of conserving and utilising wildlife on their combined properties and/or area of communal land.“

Der Gedanke hinter der Etablierung solcher Conservancies ist, dass Landbesitzer ihre normalen Farm-Aktivitäten mit der Nutzung der Tierwelt kombinieren können, indem sie ihre gemeinsamen Ländereien bzw. auch kommunales Land in Bezug auf die Tierwelt als Einheit betrachten (= Conservancy) und so die Vorteile ihrer gemeinsamen Bemühungen auch gemeinschaftlich nutzen können. Sie erhalten durch den Status „Conservancy“ sowohl Jagd- als auch touristische Nutzungsrechte. Jagdrechte unterliegen allerdings – besonders in Bezug auf geschützte Arten - speziellen Genehmigungsverfahren. Auch die Trophäenjagd ist unter bestimmten Bedingungen gestattet, was bedeutet, dass diese Farmer Jagdrechte auf ihrem Land auch verkaufen können. Allerdings muss die Conservancy für all diese Rechte zunächst unter Beweis stellen, dass die Ressource gut gemanagt wird (vgl. Roe et al., 2001a).

In der nachfolgenden Tabelle 2.1 werden nun die verschiedenen von Roe et al. (2001a) genannten Partnerschaftsmodelle unter Zuhilfenahme eines Fallbeispiels aufgeführt. (Alle Fallbeispiele sind der Dokumentation von Roe et al. entnommen, können aber auch im Anhang A nachgelesen werden.) In der letzten Spalte wird vermerkt, ob das jeweilige Modell m.E. für eine Public Private Partnership zwischen Institutionen deutscher EZ und Reiseveranstaltern in Frage kommt, denn nur die für diesen Kontext relevanten Modelle werden im Anschluss an die folgende Auflistung weiter vertieft. Die Tabelle selbst soll in erster Linie der Vollständigkeit Genüge tun und gleichzeitig einen Eindruck von den vielfältigen Möglichkeiten der Private Sector-Community Partnership geben, auch wenn nicht alles davon für eine PPP zwischen deutscher EZ und Reiseveranstaltern geeignet ist.

Tabelle 2.1: PCP-Modelle in Namibia

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wenngleich diese Typisierung von Partnerschaftsmodellen auf die Verhältnisse in Namibia zugeschnitten ist, so lassen sich doch m.E. die weltweit praktizierten– bzw. in der Literatur beschriebenen – Partnerschaften zwischen Unternehmen und lokalen Gemeinden ebenfalls überwiegend in dieses Raster einordnen. Eine hier nicht berücksichtigte – da in Namibia nicht vorkommende – Variante ist noch die gemeinsame Eigentümerschaft (Joint Venture) von Privatunternehmen und Gemeinde bezogen auf eine Einrichtung (z.B. Lodge). In Namibia sind die Eigentumsverhältnisse entweder zu 100% privat oder das Produkt gehört zu 100% der Gemeinde (vgl. Roe et al., 2001a).

In der vorhergehenden Tabelle wurde vermerkt, welche Modelle m.E. theoretisch auch für eine PPP zwischen deutscher EZ und Reiseveranstalter^[28] in Frage kämen. Da es einige Überschneidungen zwischen den Modellen gibt, v.a. wenn man sie sich aus dem namibischen Kontext heraus denkt, bleiben von den genannten acht Partnerschaftstypen m.E. vier übrig, die sich für die hier relevanten PPP eignen würden. Zu diesen Modellen werden in nachfolgender Tabelle 2.2 die jeweiligen von Roe et al. (2001a, S.14) identifizierten Inputs der beteiligten Partner aufgeführt.

Tabelle 2.2: Jeweiliger Input der Partner bei verschiedenen Typen von Partnerschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Überträgt man diese Modelle in den Kontext lokaler oder europäischer Reiseveranstalter, so ist davon auszugehen, dass die wenigsten von ihnen weder über entsprechend ausreichendes Kapital noch Know-how verfügen, um allen genannten Inputs allein gerecht werden zu können. Hier wäre dann beispielsweise ein Ansatzpunkt für PPP-Maßnahmen der deutschen EZ (u.a. bei Finanzierung und Training).

2.4. Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Partnerschaften

Die Definition von Erfolg im Kontext von Partnerschaften mit mehreren involvierten Stakeholdern ist weitestgehend subjektiv, je nachdem wessen Standpunkt zugrunde gelegt wird. Je mehr Partner involviert sind, desto unterschiedlicher sind auch die jeweiligen Erwartungen. Bezogen auf Private Sector-Community Partnerships definieren Roe et al. (2001a) eine erfolgreiche Partnerschaft als eine, welche die Erwartungen beider Seiten trifft in Bezug auf: Dauer der Partnerschaft; Umfang der Gewinne durch die Partnerschaft sowie die Verteilung von Kosten, Gewinnen und Verantwortung zwischen den Partnern. Ich denke, in diese – doch recht offen gehaltene - Definition lassen sich problemlos auch Organisationen der EZ als dritter Partner integrieren.^[29] Allerdings räumen Roe et al. (2001a) auch ein, dass eine solche erwartungsgebundene Erfolgsdefinition mitunter problematisch ist, da Gewinne geringer ausfallen mögen als erwartet und damit Unzufriedenheit hervorrufen. In einem solchen Fall sei es allerdings auch gut möglich, dass eher die Erwartungen unrealistisch gewesen seien als dass die Gewinne zu niedrig ausfielen. Sollte dies der Fall sein, sei dies ein Zeichen von Unzulänglichkeiten bzw. Fehlern in der Vorbereitung der Partnerschaft.

Nachfolgend werden zunächst kurz in der Literatur genannte allgemeine Erfolgsfaktoren für Public Private Partnerships aufgeführt, die jedoch aufgrund der enormen Bandbreite von PPP zwangsläufig sehr allgemein gehalten und daher nur bedingt hilfreich sind bei der Etablierung erfolgreicher Partnerschaften mit lokalen Gemeinden in Entwicklungsländern. Im Anschluss werden deshalb Schlüsselfaktoren von Private Sector-Community Partnerships thematisiert, die m.E. auf vergleichbare Partnerschaften - mit zusätzlich einem EZ-Partner – übertragbar sind.

2.4.1. Allgemeine Erfolgsfaktoren für Public Private Partnerships

Obwohl es natürlich bei der großen Bandbreite an möglichen PPPs keine einfache allgemeingültige Formel geben kann, identifizierte die UNWTO (2000, S.64), basierend auf einer Analyse von insgesamt 80 Fallbeispielen aus dem Tourismusbereich, folgende sieben Erfolgsfaktoren als von besonders herausragender Wichtigkeit für die nachhaltige Entwicklung einer Destination:

- eine feste und ausgewogene Struktur innerhalb der Partnerschaft mit klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten für alle Partner
- gemeinsame Führung zwischen öffentlichem und privatem Partner mit gut definierten, gemeinsamen Zielen, realistischen Erwartungen und der Identifizierung von Gewinnen für jeden Partner
- eine flexible Herangehensweise seitens aller Partner in Verbindung mit der Bereitschaft, die Bedürfnisse des jeweils anderen zu verstehen und die eigenen Ressourcen einzubringen
- eine Übereinstimmung zwischen allen Partnern, dass Tourismusentwicklung auf allen drei Ebenen (ökologisch, sozial und ökonomisch) nachhaltig sein muss
- das Eingehen einer Langzeitverpflichtung, welche eine strategische Vision bzw. Plan mit kurzfristigeren Zielen und messbaren Initiativen kombiniert
- regelmäßige Evaluation der Wirksamkeit der jeweiligen Beiträge der Partner
- gute Kommunikation zwischen den Partnern untereinander sowie mit eventuellen weiteren Stakeholdern

Auch CTC et al. (2003) haben aus einer Analyse von 18 Partnerschaften – sowohl public-private als auch public-public oder private-private – sechs Schlüsselfaktoren für das Management von Partnerschaften herausgearbeitet. Diese überlappen sich z.T. mit den soeben genannten und lesen sich wie folgt: (1) klare artikulierte, transparente Ziele, (2) offene und regelmäßige Kommunikation, (3) Ausbau von Fähigkeiten durch kontinuierliches Lernen, (4) Schlüsselindikatoren und entsprechende Messung, (5) adäquater Ressourceneinsatz und (6) Planung und Risikomanagement. Auch die hier zugrunde liegenden Partnerschaften könnten unterschiedlicher nicht sein. Dies bedeutet natürlich zum Einen, dass die darauf basierenden Erfolgsfaktoren global für jede Form der Partnerschaft gelten, andererseits dafür auch zwangsläufig entsprechend allgemein gehalten sind, weshalb sie an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden sollen. Sinnvoller im Kontext der vorliegenden Arbeit ist es, sich die Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Partnerschaften mit lokalen Gemeinden direkt bezogen auf die Zusammenarbeit mit eben diesen anzuschauen. Die wesentlichen global gültigen Erfolgsfaktoren werden dort ohnehin wieder – diesmal jedoch kontextspezifisch - zur Sprache kommen.

2.4.2. Schlüsselfaktoren für Partnerschaften mit lokalen Gemeinden

Basierend auf den Erfahrungen mit Partnerschaften zwischen Privatunternehmen und lokalen Gemeinden in Namibia haben Roe et al. (2001a) sehr detailliert entsprechende Schlüsselfaktoren herausgearbeitet, die Grundlage der nachfolgenden Ausführungen sind.^[30] Es handelt sich i.d.R. um Partnerschaften ohne Beteiligung eines öffentlichen Partners, doch tut dies den Schlüsselfaktoren keinen Abbruch, denn m.E. sollten die Hauptakteure auch bei Einbeziehung eines EZ-Partners die lokale Gemeinde und der private Partner bleiben. Nachfolgend werden Schlüsselfaktoren auf Gemeinde-, Unternehmens- und Vertragsebene behandelt.

2.4.2.1. Faktoren auf Gemeinde-Ebene

Lokale Gemeinden in Entwicklungsländern sind sehr heterogene Gebilde – sowohl untereinander als auch in sich selbst. Roe et al. (2001a) untersuchten verschiedene Gemeindecharakteristiken – darunter Gemeindegröße, institutionelle Struktur, Erfahrungen im Tourismus, Abhängigkeit vom Tourismus, grundlegende Fertigkeiten sowie Lebensstil - im Hinblick auf ihren Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg von Partnerschaften. Ihre wesentlichen Erkenntnisse werden im Folgenden in zusammengefasster Form wiedergegeben:

Gemeindegröße: Die Arbeit mit kleineren Gemeinden^[31] bedeutet, dass individuelle Gewinne vom Tourismus größer ausfallen und so die Verpflichtung dem touristischen Unternehmen gegenüber ebenfalls stärker ist. Doch bedeutet dies keineswegs, dass eine kleinere Gemeindegröße einen Schlüsselindikator für Erfolg darstellt. Partnerschaften mit größeren Gemeinden allerdings haben größere Erfolgschancen, wenn sie entweder auf hochwertigen Produkten basieren (z.B. Luxus-Lodge statt einfaches Camp), welche höhere individuelle Gewinne ermöglichen – oder wenn die Gewinne in einen Gemeinde-Fond eingezahlt werden und so der ganzen Gemeinde wirkungsvoller zugute kommen, als wenn jeder Haushalt eine kleine Summe erhält, die letzten Endes keinen Unterschied macht.

Darüber hinaus hat die Größe einer Gemeinde ebenfalls Einfluss auf die für Verhandlungen benötigte Zeit und es dauert länger, bis Vereinbarungen erzielt werden, falls alle Gemeindemitglieder konsultiert werden sollen (was natürlich bei kleinen, aber räumlich sehr verstreuten Gemeinden ebenso der Fall ist). Somit ist es wichtig, bei sozial oder räumlich großen Gemeinden Extrazeit für Verhandlungen einzuplanen oder die Kommunikation – z.B. durch das Arrangement von Transportmöglichkeiten oder Meetings – zu vereinfachen. Eine weitere Möglichkeit wäre die Arbeit mit einer kleineren, aber repräsentativen Gruppe der Gemeinde.

Institutionelle Struktur der Gemeinde: Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Partnerschaften ist das Vorhandensein einer starken institutionellen Struktur in der Gemeinde. Zum einen ist so für den privaten Partner klar, mit wem er verhandeln kann und ebenso ist abgesichert, dass der Verhandlungspartner auch über die entsprechende Entscheidungsautorität verfügt. Für die Gemeinde auf der anderen Seite ist sichergestellt, dass die Verhandlungen mit einer ihrerseits anerkannten Autorität erfolgen, welche die Gemeindeinteressen vertritt und nicht auf persönliche Bereicherung aus ist. Allerdings sollte es sich besser um ein demokratisch gewähltes Gremium dabei handeln und nicht nur um einen Häuptling. Es mag für den privaten Partner einfach sein, einen schnellen Deal mit einem traditionellen Gemeindeoberhaupt auszuhandeln – doch ist so keineswegs die Einbeziehung oder Gewinnbeteiligung der gesamten Gemeinde sichergestellt. Diese jedoch gilt als essentiell für die Absicherung einer wirklich nachhaltigen Unternehmung.

Allerdings ist dies ein nicht ganz unproblematisches Terrain. Heher (2003) weist darauf hin, dass Spendenorganisationen, NGOs und der Privatsektor eine Tendenz aufweisen, Gemeinden als homogenes Gebilde zu betrachten, wobei sie in Wirklichkeit sehr heterogen sind und ganz unterschiedliche Zielsetzungen innerhalb einer Gemeinde existieren können. Les Carlisle von CC Africa^[32] (zit. nach a.a.O.), einem der größten und erfolgreichsten ökotouristischen Tour Operator Afrikas, konstatiert, dass CC Africa oft damit konfrontiert wird, dass existierende Gemeindestrukturen nicht wirklich die Gemeinde widerspiegeln. Existierende Gemeindestrukturen können patriarchalisch, traditionell und konservativ sein und der private Partner muss darauf vorbereitet sein, zunächst einmal neue – und für die gesamte Gemeinde repräsentativere - Strukturen zu schaffen. Er argumentiert, es sei von ausnehmender Bedeutung für den Erfolg einer Unternehmung, dass die richtigen Ansprechpartner in einer Gemeinde identifiziert würden – falls nicht, könne Gemeindepolitik zum Misserfolg einer ansonsten vernünftigen Investition führen. Diese Strukturen zu entwickeln und die Gemeinde zu unterstützen sei zeitaufwändig – es sei ein „Prozess“ und weniger ein „Ereignis“. Es bringe nichts, Consultants in der Gemeinde Workshops abhalten zu lassen und anschließend zu erwarten, eine bedeutsame Veränderung hervorgerufen zu haben oder realistische Ratschläge unterbreitet zu haben (vgl. a.a.O.).

Art und Wert der touristischen Ressourcen einer Gemeinde: Der Wert touristischer Ressourcen einer Gemeinde variiert in Abhängigkeit von ihrer Einzigartigkeit und Lage. Attraktionen auf oder nahe bei einer touristischen Route haben einen höheren Wert – ebenso Ressourcen in unmittelbarer Nationalparknähe, welche auch in Kombination mit dem Park genutzt werden können. Gemeinden müssen den Wert ihrer Ressourcen kennen, um effektiv verhandeln zu können. Mitunter ist hier Hilfe von Tourismusspezialisten angeraten, um beispielsweise Charakteristiken wie „Einzigartigkeit“ abschätzen zu können.

Tourismuserfahrung und -verständnis: Wenn Gemeinden nicht über vorherige Tourismuserfahrungen verfügen, ist die Gefahr unrealistischer Erwartungen sehr groß, was zu einem ernsthaften Problem für das Funktionieren einer Partnerschaft werden kann. In diesem Fall ist es dringend nötig, dass ein externer Vermittler von Anfang an dafür sorgt, dass keine überhöhte Erwartungshaltung auf Seiten der Gemeinde entsteht und Businesspläne realistisch sind. Dabei ist wichtig, dass dieser Vermittler Tourismuserfahrung mitbringt und nicht ausschließlich Erfahrungen in der Arbeit mit Gemeinden.

Abhängigkeit vom Tourismus: Wenige Alternativen zur Einkommensgenerierung und entsprechend hohe Tourismusabhängigkeit sind gefährlich, da Tourismus per se mit Risiken und Unsicherheiten verbunden ist, die dann ggf. nicht von der Gemeinde aufgefangen werden könnten. Wenn allerdings auf der anderen Seite das durch Tourismus zu erzielende Einkommen zu wenig bedeutsam für die Gemeinde ist, ist wahrscheinlich ihre Selbstverpflichtung dem Unternehmen gegenüber zu gering. Die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit besteht, wenn die Gemeinde in der Lage ist, einen Teil des Risikos aufzufangen aber gleichzeitig das Tourismusgeschäft genug Anreiz für die Gemeinde bietet, Anstrengung und Energie in das Unternehmen zu investieren.

Grundlegende Fertigkeiten: Dazu gehören u.a. Sprach- und traditionelle Fertigkeiten (z.B. Kunsthandwerk) – und diese sind in verschiedenen Gemeinden sehr unterschiedlich ausgeprägt. Oftmals gibt es eine große Sprachbarriere zwischen Einheimischen und Touristen, oder traditionelle Kunstfertigkeiten sind über die Zeit vernachlässigt worden und teilweise in Vergessenheit geraten. Ein entsprechendes Training in den Bereichen, in denen es an Fertigkeiten mangelt, ist somit eine entscheidende Erfolgskomponente.

Lebensstil einer Gemeinde: Bei der Entwicklung touristischer Produkte muss darauf geachtet werden, dass diese mit anderen wichtigen Aktivitäten oder Gegebenheiten der Gemeinde nicht in Konflikt geraten (z.B. Zugang zu Wasserressourcen oder Weideland könnte beeinträchtigt werden oder die touristische Hochsaison fällt zusammen mit wichtigen landwirtschaftlichen Aktivitäten etc.). Tourismusprodukte sollten zu den jeweiligen Gemeindeaktivitäten komplementär sein, aber dies erfordert sorgsame Bestandsaufnahme und Planung.

2.4.2.2. Faktoren auf Seiten des Privatsektors

Charakteristiken auf Seiten des privaten Partners, welche den Erfolg von Partnerschaften beeinflussen, beinhalten nach Roe et al. (2001a) das Ausmaß der eingegangenen Verpflichtung, vorherige Tourismuserfahrung sowie Erfahrung in der Arbeit mit lokalen Gemeinden, Zielmarkt und die Kapazität des Unternehmens. Analog zum vorhergehenden Abschnitt werden nachfolgend auch diese Charakteristiken kurz erläutert:

Ausmaß der eingegangenen Verpflichtung: Dieser Punkt ist für den Erfolg von Partnerschaften von herausragender Bedeutung und beinhaltet unter anderem die physische Präsenz eines Repräsentanten des Unternehmens vor Ort und dessen Erreichbarkeit für die Gemeinde zum persönlichen Gespräch. Ein „gesichtsloses ausländisches Unternehmen“ ohne Büro und Repräsentanz vor Ort kann zum ernsthaften Problem – beispielsweise in punkto Vertrauensbildung – werden. Treffen von Angesicht zu Angesicht sind seitens der Gemeinden ein hochgeschätzter Teil des Partnerschafts- und Verhandlungsprozesses und häufige Treffen können unter Umständen erforderlich sein. Als besonders wertvoll wird es angesehen, wenn sogar ein Mitglied aus der Führungsetage des Unternehmens seine persönliche Verpflichtung der Gemeinde gegenüber durch gelegentliche persönliche Präsenz demonstriert.

Als weiterer wichtiger Einflussfaktor wird die Verpflichtung des Unternehmens einem bestimmten Gebiet gegenüber angesehen. Einige Reiseveranstalter sind auf eine ganz bestimmte geografische Region spezialisiert und haben von daher ein enormes Interesse an der Entwicklung und Bewahrung dieses Gebietes. National oder gar international operierende Veranstalter haben i.d.R. keine so starke lokale Bindung, sondern können im Bedarfsfall leichter Destinationen gegeneinander austauschen. Roe et al. (2001a) weisen darauf hin, dass Gemeinden, die eine Partnerschaft mit einem so weitläufig agierenden Unternehmen eingehen wollen, sehr genau dessen Langzeitziele überprüfen sollten.

Vorherige Tourismuserfahrung: Sollte ein Reiseveranstalter noch sehr jung sein und über wenig Tourismuserfahrung verfügen, besteht ein grundsätzlich höheres Misserfolgsrisiko. Gemeinden sollten in diesem Fall bei der Verhandlung der Partnerschaft darauf bedacht sein, das eigene Risiko möglichst gering zu halten. Möglichkeiten sind beispielsweise die Vereinbarung einer fixen monatlichen Rente anstelle von prozentualer Profitbeteiligung, kürzere Vertragsdauer, Fluchtklauseln im Vertrag (basierend z.B. auf Nicht-Performance des Reiseveranstalters) oder die Einrichtung eines Ressourcentransfers an die Gemeinde, falls der private Partner aufgrund fehlender Erfahrung versagt.

Vorherige Erfahrungen in der Arbeit mit lokalen Gemeinden: Gemeinden haben andere Werte und andere Arten zu arbeiten, ganz zu schweigen von kulturellen Besonderheiten. Verhandlungen mit einer Gemeinde können sich über einen langen Zeitraum hinziehen und sind keineswegs zu vergleichen mit Verhandlungen zwischen zwei Unternehmen. Wenn ein Reiseveranstalter keine Erfahrung in der Zusammenarbeit mit lokalen Gemeinden hat, ist es unbedingt erforderlich, die Vermittlung eines Experten (z.B. entsprechend geeigneter NGOs) hinzuzuziehen und einen langsamen Fortschritt der Verhandlungen in Kauf zu nehmen.

Touristische Zielgruppe des Unternehmens: Gemeinden sollten sich Zeit nehmen, herauszufinden, welche Art von Klienten ihr potentieller Partner anzieht. Reiseveranstalter, die sich in einem Spezialsegment etabliert haben (z.B. Studienreisen, Reisen mit speziellen Interessensschwerpunkten etc.), versprechen höhere Chancen einem gemeindebasierten Produkt zum Erfolg zu verhelfen. Ein Reiseveranstalter, dessen traditionelle Klientel eher unspezifisch ausgerichtet ist, wird es schwerer haben, das Produkt zu verkaufen und die Partnerschaft ginge mit einem entsprechend hohen Misserfolgsrisiko einher.

Kapazität des Unternehmens (i.S. von Betriebsart): Diese bezieht sich auf die Anzahl der Klienten und die Art der angebotenen Touren. Im Wesentlichen lässt sich zwischen regelmäßig durchgeführten und Chartertouren unterscheiden. Letztere werden speziell für bestimmte Anlässe organisiert, finden also eher selten statt und gehen meist mit einer hohen Klientenanzahl einher. Veranstalter, die mit Chartertouren arbeiten, mögen passende Partner sein für den Besuch rekonstruierter traditioneller Dörfer oder Kunsthandwerkszentren, wo es kapazitätsmäßig auf die Anzahl der Touristen nicht ankommt – doch sind sie ungeeignet für beispielsweise kleine gemeindebasierte Unterkünfte. Abgesehen davon sind Reiseveranstalter mit regelmäßigem Tourangebot eine sicherere Basis für eine lang andauernde Partnerschaft.

Gemeinden sollten sich ebenfalls dessen bewusst sein, dass beim Eingehen einer exklusiven Partnerschaft mit einem Tour Operator andere Veranstalter von der Nutzung ihrer Einrichtungen ausgeschlossen sind. Obwohl eine Partnerschaft Langzeitsicherheit bieten kann, bedeutet dies mitunter auch das Opfern anderer - potentiell lukrativerer - Geschäftsmöglichkeiten.

2.4.2.3. Formale Eigentümerschaft des partnerschaftlichen Unternehmens

Partnerschaftliche Tourismusunternehmen sind entweder vollständig Eigentum des einen oder anderen Partners – oder sie gehören beiden gemeinsam. Jedes Modell hat seine Vor- und Nachteile und welches im Einzelfall besser ist, hängt jeweils von der Art des Unternehmens sowie den jeweiligen Prioritäten und Kapazitäten beider Seiten ab (Roe et al., 2001a). Nachfolgend wird – in Anlehnung nach Roe et al. (2001a) - kurz auf die drei Möglichkeiten eingegangen. Allerdings ist an dieser Stelle besonders im Hinterkopf zu behalten, dass sich die Ausführungen auf den namibischen Kontext beziehen. Eigentümerschaft kann auch anders gestaltet werden, wie später im Kapitel 3 bei den Fallbeispielen deutlich werden wird.

Private Eigentümerschaft: Der Vorteil privater Eigentümerschaft einer Einrichtung (z.B. Lodge auf Gemeindeland) ist für die Gemeinde ein geringeres Risiko, da sie für ihr Land bezahlt wird, ohne von einem kurzfristigen Erfolg des Unternehmens abhängig zu sein. Abgesehen davon kann das Privatunternehmen sich in Ruhe auf das Management und finanzielle Angelegenheiten konzentrieren. Nachteile dieses Modells sind weniger Spielraum für die Gemeinde und weniger Möglichkeiten für die Gemeindemitglieder, Erfahrungen – vor allem auf der Managementebene – zu sammeln. Für Gemeinden, die hauptsächlich an finanziellen Erträgen aus ihren touristischen Ressourcen interessiert sind, überwiegen bei diesem Modell die Vorteile. Sollte jedoch der Wunsch nach mehr Involvierung vorhanden sein, müssen andere Wege – z.B. Training von Gemeindegliedern für Managementaufgaben – gefunden werden.

Gemeinsame Eigentümerschaft: Der Vorteil dieser Variante ist, dass so für die Gemeinde das Gefühl von Eigentümerschaft und Beteiligtsein am partnerschaftlichen Unternehmen größer ist. Ein potentieller Vorteil für den privaten Partner könnte ein damit einhergehendes stärkeres Engagement der Gemeinde sein. Allerdings bedeutet gemeinsame Eigentümerschaft auch eine Investitionsbeteiligung seitens der Gemeinde – sei es in Form von Land, Geld oder sonstigen im Einzelfall zu vereinbarenden Inputs. In jedem Fall jedoch ist das Risiko für die Gemeinde größer, denn anstelle einer fixen Rentenzahlung sind sie anteilig am Profit beteiligt und bis letzterer sich einstellt, gehen oft Jahre ins Land.

Ein weiterer Nachteil gemeinsamer Eigentümerschaft ist die Schwierigkeit für die Gemeinde, festzustellen, ob sie den richtigen Dividendenanteil im Jahr ausgezahlt bekommt, da dies mit ein gewisses kaufmännisches Verständnis voraussetzt.

Ein eventueller Nachteil für den privaten Partner könnte sein, wenn die Gemeinde auf Kontrolle besteht und Operationen behindert. Die Frage ist, ob gemeinsame Eigentümerschaft auch gemeinsames Management bedeutet. Es könnte argumentiert werden, dass Managementaufgaben zumindest am Anfang eher in den Händen des privaten Partners verbleiben sollten, da dieser hierfür weitaus besser geeignet sein dürfte. Doch wenn ein starkes Interesse der Gemeinde an entsprechender Managementbeteiligung besteht (wie in Namibia häufig der Fall), müssen Möglichkeiten – z.B. Training – gefunden werden (Roe et al., 2001a).

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[...]

^[1] APEC = Asia-Pacific Economic Cooperation / MCT = Ministry of Culture and Tourism Korea

^[2] Der Begriff (Entwicklungs-)Partnerschaften befindet sich teilweise in Klammern, da in diesem Kapitel auch PPP thematisiert werden, die m.E. nicht viel mit einem Entwicklungskontext – zumindest nicht i.S. der EZ – zu tun haben. Dennoch befaßt sich aber der größte Teil des Kapitels mit Partnerschaften zwischen Privatsektor und lokalen Gemeinden, wo wiederum diese Bezeichnung durchaus angebracht erscheint. Begegnet ist mir dieser Begriff in verschiedenen Veröffentlichungen der deutschen EZ.

^[3] World Travel & Tourism Council

^[4] von den United Nations (UN) zur Jahrtausendwende verabschiedete und von weltweit allen Regierungen und Entwicklungsinstitutionen angenommene internationale Entwicklungsziele für das 21.Jahrhundert (vgl. http://www.un.org/millenniumgoals/)

^[5] United Nations Conference on Trade and Development

^[6] www.pptpartnership.org

^[7] Association of British Travel Agents

^[8] Angeschrieben wurden mehr Reiseveranstalter, doch teilweise kamen die mails als unzustellbar zurück.

^[9] TONPAD hat sich v.a. die Zusammenarbeit mit lokalen Gemeinden in Entwicklungsländern auf die Fahnen geschrieben.

^[10] Gesellschaft für technische Zusammenarbeit

^[11] 1x TONPAD, 2x TOI Mitglieder

^[12] United Nations Environment Programme

^[13] Pacific Asia Travel Association

^[14] WTTC, WTO and Earth Council (1996). Agenda 21 for the Travel and Tourism Industry: Towards Environmentally Sustainable Development. London: WTTC.

^[15] Canadian Tourism Commission

^[16] Interprovincial Federation of the Ecuadorian Nation of Achuar

^[17] Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

^[18] Aus Gründen der Lesbarkeit wird in dieser Arbeit nur die männliche Form verwendet. Ich bin mir der damit verbundenen Problematik bewußt.

^[19] http://www.ded.de/cipp/ded/custom/pub/content,lang,1/oid,254/ticket,g_u_e_s_t/~/Public_Private_Part-nership.html

^[20] http://www.ded.de/cipp/ded/custom/pub/content,lang,1/oid,65/ticket,g_u_e_s_t/~/Kurzprofil_DED.html

^[21] von insgesamt im Einsatz befindlichen rund 1000 Entwicklungshelfern in über 40 Ländern

^[22] Die Beschreibungen der beiden DED-Projekte basieren auf unveröffentlichen Informationen, die mir M.Sterr vom DED am 25.4.06 freundlicherweise zur Verfügung stellte.

^[23] z.B. Pferdeverleih, Führer-Dienste, Übernachtungsmöglichkeiten, Kunst und Handwerk, Vertrieb von lokal produzierter Nahrung etc.

^[24] da mehr Menschen direkt von den Dienstleistungen profitieren, die sie den Touristen anbieten

^[25] Führerdienste, Umgang mit Touristen, Handwerks- und Kunstproduktion, Nahrungsmittelproduktion

^[26] http://www.toinitiative.org/destinations/domrep.htm

^[27] Zumindest ist ein öffentlicher Partner nicht per Definition zwingend erforderlich, NGO`s sind trotzdem in den meisten Fällen involviert.

^[28] sowohl lokale als auch europäische Reiseveranstalter kommen - in Abhängigkeit von den Schwerpunkten und Möglichkeiten der jeweiligen EZ-Organisation – in Frage

^[29] Auch wenn es natürlich grundätzliche entwicklungspolitische Ziele und Erwartungen seitens der EZ gibt, die an solche Partnerschaften geknüpft sind, werden die auf ein konkretes Projekt bezogenen Erwartungen jeweils spezifisch sein. Insofern wird auf eine genauere Erfolgsdefinition verzichtet, da mit dieser offenen Definition sozusagen Erwartungen jeglicher Art abgedeckt werden.

^[30] Fallbeispiele auch aus anderen Ländern werden unter Punkt 3 hinzugezogen.

^[31] In Namibia reichen Gemeindegrößen von 200 bis hin zu 7000 Personen (jeweils inkl. Kinder). Doch sind in die Auswertungen z.T. auch Erfahrungen mit Einzelunternehmern eingeflossen, die ihrerseits nur Teil einer Gemeinde sind.

^[32] CC Africa = Conservation Corporation Africa