Change Management beim Weg ins e-business am Beispiel der Fritz-Gruppe


Seminararbeit, 2001

35 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Unternehmensprofil
1.2 Abriss des e-Business-Projekts
1.3 Hindernisse durch die Mitarbeiter bei der Implementierung
1.4 Change Management als Werkzeug

2 Auf dem Weg ins e-Business
2.1 e-Shop als neuer Vertriebsweg
2.2 Neue Aufgabenstruktur für Mitarbeit
2.3 Hindernis: Gegner der Implementierung

3 Der Widerstand als Hindernis der Implementierung
3.1 Charaktere der Mitarbeiter
3.1.1 Befürworter
3.1.2 Gegner
3.2 Widerstände
3.2.1 Wie kommt es zu Widerständen?
3.2.2 Welche Widerstände existieren?
3.3 Wie manage ich Widerstände?

4 Einsatz von Instrumenten des Change Management
4.1 Kommunikation
4.2 Vision
4.3 Führungsstil
4.4 Unternehmensorganisation
4.4.1 Teamarbeit
4.4.2 Mitarbeiterschulungen
4.4.3 Verteilung von Eigenverantwortung
4.4.4 Einbindung der Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse

5 Zusammenfassung

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

Diese Arbeit, mit dem Thema „Change Management beim Weg ins e-Business“ , wurde im Rahmen des sechsten Semesters der Lehrveranstaltung e-Business angefertigt und erläutert den Einsatz von Change Management bei der Implementierung eines e-Business-Systems anhand des Beispielunternehmens Fritz & Co. Formulierung in Bezug auf das Beispielunternehmen beruhen auf Annahmen der Autoren. Die Anforderungen für diese Semesterarbeit sind durch den Dozenten vorgegeben.

1.1 Unternehmensprofil

Der Fachgroßhandel für Haustechnik, Fritz & Co., ist seit 1950 als klassischer Großhändler im norddeutschen Raum bekannt. Das Unternehmen versteht sich als Bindeglied zwischen dem Hersteller, dem Handwerk und dem Endverbraucher und folgt dem dreistufigen Vertriebsweg.[1]

Die Vertriebsstruktur teilt sich in drei Verkaufteams für die Bereiche Heizung, Sanitär und Installation auf. Der Verkauf erfolgt über den passiven Telefonverkauf (Bestellannahme durch Sachbearbeiter). Eine technische Beratung erfolgt über einzelne Fachabteilungen des jeweiligen Teams.

Jeder Kunde ist einem Vertriebsteam und somit einem Bezirk zugeordnet. Der Innendienstmitarbeiter gilt als Ansprechpartner im Unternehmen. Eine Betreuung vor Ort erfolgt über den jeweiligen Außendienstmitarbeiter. Dieser unterstützt den Kunden bei komplexeren Problemstellungen und handelt individuelle Geschäftskonditionen aus.

Mit einem Provisionssystem für eine ausgewählte Produktpalette wird ein umsatzsteigernder Anreiz für den Außendienst geschaffen. Die Provision wird handelsüblich, nach Umsätzen mit dem jeweiligen Kunden, als ein zusätzlicher Anteil am Gehalt ausgezahlt. Der Innendienst ist an dem Provisionssystem nicht beteiligt.

Der Versand der Ware wird über einen eigenen Fuhrpark zum gewünschten Lieferort des Kunden gefahren.

1.2 Abriss des e-Business-Projekts

Kurzdefinition e-Business

[Abkürzung von engl. electronic business = elektronisches Geschäftsleben]

Als e-Business bezeichnet man die Möglichkeiten der Unterstützung verschiedenster Kommunikations- und Geschäftsprozesse - über alle Funktionsbereiche hinweg - durch neue elektronische Kommunikationsmedien.[2] Häufig wird „e-Business“ gleichgesetzt mit „e-Commerce“. Diese vermeintliche “Begriffsäquivalenz“ ist mit Beginn der „New Economy“ entstanden, darf aber nicht als eine solche verstanden werden. „e-Commerce“ ist ein subalterner Terminus des e-Business.

Das Unternehmen hat sich für einen weiteren Vertriebskanal entschieden – einem

e-Shop für das gesamte Produktsortiment.

Eine solche Implementierung eines e-Business-Systems bedeutet nicht nur eine neue Methode des Vertriebs des Produktsortiments - mit der Implementierung eines e-Business-Systems kommt eine neue Form der Kommunikation mit dem Kunden zustande. Eine schnellere und effektivere Logistik, einen großen und unerschöpflichen Informationspool und eine einfache Form der Corporate Presence wird dem Unternehmen zu einem schnelleren Wachstum verhelfen.[3] Eine Kosteneinsparung auf lange Sicht wird durch diesen weiteren Vertriebskanal eine beständige Wettbewerbsposition auf dem Absatzmarkt aufweisen.

"Der Zweck eines e-Business besteht darin, andere Formen der Geschäftsabwicklung zu nutzen und dabei eine Palette an neuen Möglichkeiten zu verwenden, die erforderlich sind, um in der neuen Wirtschaft zu überleben, wettbewerbsfähig zu bleiben und erfolgreich zu sein“.[4]

Das e-Business-Projekt (e-Shop) wird durch die Unternehmensführung der Firma Fritz & Co. geführt. Das Projektteam besteht hauptsächlich aus Mitarbeitern des eigenen Hauses. Grund hierfür sind die Kenntnisse über die Branche, die Vertriebsstrukturen und die Bedürfnisse der Kunden.[5]

Die Projektführung wird durch einen Vertriebsleiter besetzt. Er fungiert als Ansprechpartner zwischen Unternehmensführung und Projektteam. Für die Programmierung des Designs, sowie den weiteren Entwicklung des e-Shops wird externes Personal hinzugezogen. Eine Überlegung der Unternehmensführung und des Vertriebsleiters führt dahingehend, die IT-Spezialisten in ein dauerhaftes Anstellungsverhältnis zu übernehmen.

1.3 Hindernisse durch die Mitarbeiter bei der Implementierung

Die Gründe für das Scheitern einer Implementierung liegen nicht unbedingt in der technischen Umsetzung, es sind eher die Mitarbeiter, die sich mit „Neuen Medien“, bzw. neuen Aufgabenstrukturen „schwer tun“.

Ein Projekt, dass in seiner Vorbereitungsphase optimal ausgearbeitet wurde, kann dennoch in der Umsetzung scheitern. Oft entstehen die Hindernisse mitten im Implementierungsprozess. „..während die Pläne auf dem Papier gut aussahen, beging das Unternehmen in der Praxis einen gravierenden Fehler. Es übersah die immensen persönlichen Umwälzungen, die das Projekt für die Mitarbeiter haben würde.“[6]

Die Implementierung eines e-Business-Projekts und ihre damit verbundene Veränderung stößt somit auf Widerstände.

Es mangelt an einem klaren Verständnis für die Veränderung, wenig oder keine Beteiligung an der Implementierung, neue Aufgabenbereiche, bzw. Aufgabenabläufe oder einen geringen Wissensstand über neue Technologien sind nur einige Beispiele, die eine schnelle, effiziente und optimale Implementierung des e-Business -Projekts verhindern.[7]

Das Resultat: Die persönliche Veränderung für den Mitarbeiter wird schlichtweg vergessen.

In unserem Beispielunternehmen, dem Fachgroßhandel Fritz & Co., ist ein weiterer und sehr wichtiger Faktor das durchschnittliche Alter der Mitarbeiter und leitenden Angestellten. Das Durchschnittsalter liegt derzeit bei ca. 51 Jahren.

Jahrelange Erfahrung und das fachliche Verständnis geben aus Sicht der Kunden ein sicheres Gefühl, jedoch ist dieser Vorteil aus Sicht des Management zu einseitig.

Die Folge ist absehbar:

Der Angestellte wehrt sich gegen die Innovation aufgrund seiner Ängste vor dem neuen System.

Change Management Instrumente lösen dieses Hindernis für alle Beteiligten modern und unkonventionell.

1.4 Change Management als Werkzeug

Kurzdefinition Change Management

[engl. Change Management, change = sich verändern, wandeln, umstellen;

to manage = behandeln, führen]

Ziel des Change Management ist es, Prozesse, Informationstechnologien und Menschen zielgerichtet zu koordinieren und den Veränderungsprozess aktiv zu steuern, um die geplanten Veränderungen erfolgreich und effizient umzusetzen unter Einbeziehung und mit Unterstützung aller Mitarbeiter.[8]

Das Management einer Firma weiß in der Regel (Idealzustand), wohin das Unternehmen steuern soll und wie das Umfeld aussieht. Um sich dem immer schnelleren Wandel professionell zu stellen, nutzt man das Change Management als Werkzeug. Dabei ist zu beachten, dass Change Management nicht einmalig eingesetzt wird, es ist vielmehr eine kontinuierliche Prozessoptimierung.

Weiterhin gilt:

Nur wer – als Summe der sozialen Werte und Regeln – über eine Unternehmenskultur verfügt, die von den Mitarbeitern tatsächlich gelebt wird, kann in e-Business-Systemen erfolgreich sein. Um diese in den Köpfen zu verankern, ist Change Management unbedingt notwendig.[9]

Veränderungsmanagement ist vielmehr ein methodisches Vorgehen, das den Mitarbeiter in den Mittelpunkt sich verändernder Geschäftsprozesse stellt. Es hat die Veränderung von Verhalten, Fähigkeiten, Wissen, Werten, Rollen sowie Vergütungs- und Beurteilungssystemen wie auch der Kommunikation und Information, welche die Kultur, Struktur und Arbeitsweisen einer Organisation beeinflussen, zum Ziel.

Das Management der Firma Fritz & Co. muss das Change Management als Werkzeug anwenden, um seinen Angestellten den Widerstand und deren Ängste zu nehmen.

2 Auf dem Weg ins e-Business

Die Führung des Unternehmens Fritz & Co. möchte mit Einsatz eines e-Business-Projekts eine neue Opportunität des Verkaufens ihrer Produktpalette schaffen. Die Einführung eines e-Shops wird als realisierbare Möglichkeit gesehen.

2.1 e-Shop als neuer Vertriebsweg

Ziel des e-Shops ist es, einen weiteren und ökonomisch-effizienten Vertriebskanal und damit eine neue und überregionale Marktpräsenz zu erlangen. Die Vertriebskosten fallen eher geringer aus, als bei herkömmlichen Vertriebstechniken.[10]

Der e-Commerce wird als Trend der Zukunft bezeichnet und bietet dem Kunden aktuelle Angebote unabhängig von den üblichen Geschäftszeiten. „Außerdem besteht bis dato der Vorteil der Unabhängigkeit von Ladenöffnungszeiten. [...] Ein aktuelles, schnell erreichbares und buntes Angebot im Internet wird sich schnell herumsprechen und die erhöhte Nachfrage wird wiederum mehr Anbieter in das Netz der Netze locken.“[11]

Mit der Implementierung des e-Shops ändert sich die alte Vertriebsstruktur. Die Verkaufteams werden neu geordnet und werden mit einer geringeren Anzahl an Innendienstmitarbeitern weiterhin telefonisch verkaufen.

Die Bereiche Lager, Expedition und die Buchhaltung werden ebenfalls von dem neuen Vertriebskanal betroffen sein.

Diese Abteilungen werden an der Planung und Implementierung aktiv teilnehmen, um einen optimalen Prozessablauf des e-Shops für die Zukunft zu finden.

Mit diesem e-Business-Projekt (hier der e-Shop) verändert sich auch die Vertriebsstruktur eines Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Veränderung durch e-Business – Beispiel Vertrieb

Quelle: In Anlehnung an www.competencesite.com/ebusiness.nsf[12]

Mit der Abbildung 1 wird deutlich, dass die Anforderungen des Marktes in der Zukunft auf die Information an sich ausgelegt wird.

Die Folge ist, dass der Vertrieb sich vom Verkaufscenter zu einem Informationscenter entwickelt. Die Information bestimmt die zukünftige Ausrichtung des Vertriebes und stellt das Kundenmanagement (was benötigt der Kunde) in den Vordergrund.

Für die Mitarbeiter aus den drei Verkaufteams in unserem Unternehmensbeispiel, die für das e-Business-Projekt und den damit folgenden e-Shop eingeplant werden, gilt eine neue Aufgabestruktur und eine andere Kommunikationsform mit dem Kunden.

„Kunden- und Produktunterstützung sowie technische Hilfeleistung über das Internet ist zeiteffizienter. Ihr Unternehmen kann über e-Mail-Dienst individuelle und automatische Antworten auf e-Mail-Anfragen bieten“.[13]

Zehn Mitarbeiter werden aus dem passiven Telefonverkauf ausgewählt und für eine technischen Beratungshotline für den e-Shop neu eingesetzt.

Das externe Personal besteht aus Programmierer, Screendesigner, Grafiker und Datenbankspezialisten. Die IT-Spezialisten werden sich ausschließlich auf den Aufbau, die Struktur und der weiteren Entwicklung, sowie eventuellen zukünftigen Veränderung des e-Shops konzentrieren.

Der Aufbau und die Struktur des e-Shops soll sich an die allgemeinen Bedürfnisse der Kunden anlehnen. Einweisungen und Schulungen der Einkäufer des Kunden werden vor Ort stattfinden. Die Schulungen wird über den Außendienstmitarbeiter erfolgen, da er dem Kunden vertraut ist und die individuellen Bedürfnisse des Kunden bereits kennt.

Darüber hinaus kann sich der Kunde über eine gebührenfreie Hotline mit einen Serviceberater für technische Fragen verbinden lassen. Der Serviceberater kann dem Kunden eine Hilfestellung zur Nutzung des e-Shop geben oder ihm Fragen zu dem gesamten Produktsortiment beantworten. Vorraussetzung für ein breites Fachwissen über das Produktsortiment ist eine kontinuierliche Schulung des Servicepersonals. Dies kann jedoch auch im eigenen Hause geschehen, da die technischen Informationen jederzeit zur Verfügung stehen, genauer gesagt, die Informationen stehen auf der Homepage. „Die Aktualität Ihrer Produktinformationen und Preislisten erlaubt es auch Ihren Verkäufern, kontinuierlichen Zugang zu den nötigen Informationen zu haben“[14]

Die Unternehmensführung hat sich ebenfalls dafür entschieden, dass das Provisionssystem neu aufgeteilt werden muss. Eine Provision wird sich dahingehend aufteilen, dass nicht nur der Artikelverkauf an sich gestärkt werden soll, sondern entscheidend wird, wie der Kunde den Artikel bezogen hat (e-shop oder herkömmliche Bestellwege).

Der Gedanke der Unternehmensführung dabei ist die stärkere Einbindung des e-Shops, um diesen Vertriebskanal zu fördern und für die Zukunft zu forcieren.

Weitere Bereiche wie Lager, Expedition oder die Buchhaltung werden ihren Ablaufprozess dem neuen Vertriebskanal anpassen müssen. Dies wird jedoch nicht näher erläutert.

[...]


[1] Vgl.: Informationsfolder der Fritz-Gruppe

[2] Vgl.: Rebstock, M.; Hildebrand, K. (Hrsg.): e-Business für Manager - MITP, Bonn 1999, S.17

[3] Vgl.: Berres, A.: Marketing und Vertrieb im Internet - Ein Leitfaden für mittelständische Unternehmen, Berlin /Heidelberg / New York 1997, S. 89 ff.

[4] Vgl.: www.intel.com/deutsch/eBusiness/: e-Business - mehr als nur eine Website, 2001

[5] Vgl.: www.webagency.de/infopool/management/webteam.htm: Welches Team Sie für ein Internet Projekt benötigen, 2001

[6] Vgl.: Dobiéy, D. ; Wargin, J.J: Management of Change - Kontinuierlicher Wandel in der digitalen Ökonomie, Bonn 2001, S.40 - 41

[7] Vgl.: Dobiéy, D. ; Wargin, J.J: Management of Change - Kontinuierlicher Wandel in der digitalen Ökonomie, Bonn 2001, S. 41ff.

[8] Vgl.: KPMG Consulting Group GmbH: Mit strukturiertem CM - Veränderungen begleiten und zum Erfolg führen, München 1998

[9] Vgl.: www.ic.siemens.com: Veränderung von Prozessen erfordert Revolution in den Köpfen, 2001

[10] Vgl.: Berres, A.: Marketing und Vertrieb im Internet - Ein Leitfaden für mittelständische Unternehmen, Berlin /Heidelberg / New York 1997, S. 133

[11] Vgl.: Berres, A.: Marketing und Vertrieb im Internet - Ein Leitfaden für mittelständische Unternehmen, Berlin /Heidelberg / New York 1997, S. 132 ff.

[12] Vgl.: www.competencesite.com/ebusiness.nsf: Change Management - bei der Einführung von e-Business, 2001

[13] Vgl.: Berres, A.: Marketing und Vertrieb im Internet - Ein Leitfaden für mittelständische Unternehmen, Berlin /Heidelberg / New York 1997, S. 133

[14] Vgl.: Berres, A.: Marketing und Vertrieb im Internet - Ein Leitfaden für mittelständische Unternehmen, Berlin /Heidelberg / New York 1997, S. 133

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Change Management beim Weg ins e-business am Beispiel der Fritz-Gruppe
Hochschule
Nordakademie Hochschule der Wirtschaft in Elmshorn  (Wirtschaftswissenschaften BWL)
Veranstaltung
e-business
Note
1,7
Autor
Jahr
2001
Seiten
35
Katalognummer
V6069
ISBN (eBook)
9783638137409
Dateigröße
1229 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
In dieser Seminararbeit wird das Tool Change Management bei der Einführung eines e-shops am Beispiel der Fritz-Gruppe behandelt. Hierbei geht es hauptsächlich um die Hindernisse und Blockaden der Mitarbeiter und deren Einbindung in einen neuen Vertriebsweg. Namen und Namensähnlichkeiten von/mit bekannten Unternehmen sind nicht gewollt. Diese Semesterarbeit basiert auf rein fiktiven Angaben. 586 KB
Arbeit zitieren
Alexander Heger (Autor), 2001, Change Management beim Weg ins e-business am Beispiel der Fritz-Gruppe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/6069

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