Gründe und Erfolgsfaktoren internationaler Mergers & Aquisitions in der Logistik-Branche

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 EINFÜHRUNG UND ZIELSETZUNG
1.2 VORGEHENSWEISE

2 INTERNATIONALE MERGERS & ACQUISITIONS
2.1 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN UND ARTEN VON M&A
2.2 ALLGEMEINE GRÜNDE FÜR M&A
2.3 DER ABLAUF DES M&A-PROZESSES
2.3.1 Vorbemerkung
2.3.2 Die Teilprozesse des M&A-Prozesses
2.3.2.1 Die Kernprozesse
2.3.2.2 Die Unterstützungsprozesse
2.3.3 Die Phasen des M&A-Prozesses
2.3.3.1 Vorfeldphase
2.3.3.2 Transaktionsphase
2.3.3.3 Integrationsphase
2.4 ERFOLGSFAKTOREN VON M&A
2.4.1 Erfolg und Erfolgsmessung
2.4.2 Erfolgsfaktoren für den M&A-Prozess
2.4.3 Erfolgsfaktoren für die strategische Unternehmensausrichtung

3 DIE LOGISTIK-BRANCHE
3.1 DEFINITION UND ABGRENZUNG DES MARKTES
3.2 BRANCHENANALYSE
3.2.1 Rahmenbedingungen des Untersuchungsgebietes
3.2.2 Trends als Treiber der modernen Logistikentwicklung
3.3 VALUE-CHAIN DER LOGISTIK-BRANCHE
3.4 GESCHÄFTSMODELLE VON LOGISTIKDIENSTLEISTERN
3.4.1 Einleitung
3.4.2 Einzeldienstleister
3.4.3 Spediteure
3.4.4 Kontraktlogistikdienstleister

4 GRÜNDE UND ERFOLGSFAKTOREN INTERNATIONALER M&A FÜR DIE EINZELNEN GESCHÄFTSMODELLE DER LOGISTIK-BRANCHE
4.1 VORGEHENSWEISE
4.2 GRÜNDE FÜR M&A-AKTIVITÄTEN IN DER LOGISTIK-BRANCHE
4.3 ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN M&A-PROZESS IN DER LOGISTIK-BRANCHE
4.4 ERFOLGSFAKTOREN FÜR DIE GESCHÄFTSMODELLE IN DER LOGISTIK-BRANCHE
4.4.1 Erfolgsfaktoren für die strategische Unternehmensausrichtung des „3PL“
4.4.2 Erfolgsfaktoren für die strategische Unternehmensausrichtung des „Seefrachtunternehmens“

5 FALLSTUDIEN INTERNATIONALER M&A IN DER LOGISTIK-BRANCHE
5.1 AUSWAHL DER FALLSTUDIEN UND VORGEHENSWEISE
5.2 FUSION DPWN MIT EXEL PLC
5.2.1 Analyse DPWN
5.2.2 Gründe für die Wahl des Targets
5.2.3 Überprüfung der Erfolgsfaktoren und Evaluation des Deals
5.3 FUSION MAERSK MIT P&O NEDLLOYD
5.3.1 Analyse A.P. Moller-Maersk
5.3.2 Gründe für die Wahl des Targets
5.3.3 Überprüfung der Erfolgsfaktoren und Evaluation des Deals

6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Gründe und Erfolgsfaktoren internationaler M&A in der Logistik-Branche“

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur der Arbeit

Abbildung 2: Teilprozesse und Einzelaufgaben im M&A-Prozess

Abbildung 3: Ausprägungsformen der Due Diligence

Abbildung 4: Systematisierung von Erfolgsfaktoren im M&A-Prozess

Abbildung 5: Erfolgsfaktoren im M&A-Prozess systematisiert nach Zugehörigkeit

Abbildung 6: Die fünf Phasen der Entwicklung des Logistik-Begriffs

Abbildung 7: Darstellung einer unternehmensübergreifenden Wertketten-Folge

Abbildung 8: Stufen der Verknüpfungsebenen innerhalb des Wertschöpfungsprozesses

Abbildung 9: Kern-Aktivitäten der Logistikdienstleister

Abbildung 10: Typologisierung von Logistikdienstleistern

1 Einleitung

1.1 Einführung und Zielsetzung

Die Logistik-Branche befindet sich zurzeit in einem Konsolidierungsprozess, der durch M&A-Aktivitäten geprägt ist (vgl. Gordon 2006, 26). Im Jahr 2005 sind die größten Zusam- menschlüsse im Bereich der Seefracht die Akquisition von P&O Nedlloyd durch Maersk und die Akquisition von CP Ships durch Hapag Lloyd. Aber auch in den anderen Segmenten der Logistik wird die Netzarrondierung vorangetrieben z.B. durch den Kauf von Exel durch die Deutsche Post sowie die Übernahmen von Menlo Worldwide durch UPS und BAX Global durch die Deutsche Bahn. Aufgabe dieser Arbeit ist, die Frage zu klären, warum der Logistik- Branche im Bereich M&A verstärkt Beachtung geschenkt werden muss (vgl. Monroe 2006, 30).

Branchenkenner rechnen für 2006 mit einem erneuten Rekordjahr bei Firmenkäufen (vgl. Birger 2005b, 1). Sowohl Finanzinvestoren (vgl. Hoffman 2006, 7) als auch die großen Logistikkonzerne haben weitere Akquisitionen für dieses Jahr geplant. Auch im Mittelstand kündigen sich weitere Übernahmen an (vgl. Boehmer 2006, 94 ff.).

Diese Entwicklungen auf dem Logistik-Markt können auf zwei herausragende Ursachen zu- rückgeführt werden. Zum einen führt die steigende globale Arbeitsteilung zu einer Zunahme an internationalen Transporten (vgl. Granzow 2006b, 1). Daher fusionieren große nationale Logistikdienstleister mit Partnern aus anderen europäischen oder außereuropäischen Ländern, um den Anforderungen im Rahmen der Netzerweiterung gerecht zu werden. National operie- rende Speditionen sind bei der Verrichtung von Aufgaben der internationalen Logistik über- fordert. Zum anderen ist bei den Unternehmen aus Industrie und Handel eine Konzentration auf ihre Kernkompetenzen festzustellen (vgl. Jung/Hornbostel 2006, 271). Es folgt eine Re- duktion der Fertigungstiefe durch Outsourcing ihrer logistischen Leistungen zugunsten der Logistikdienstleister. Diese sind auf eine deutliche Erhöhung ihres Leistungsangebotes ange- wiesen, um den gestiegenen Anforderungen des Handels und der Industrie standzuhalten. Für Logistikdienstleister bietet sich das Instrumentarium M&A an, um den Herausforderungen dieser Trends der Branche gerecht zu werden. Durch M&A lässt sich, entsprechende Finanz- kraft vorausgesetzt, schnelles Wachstum realisieren. Entweder mit dem Ziel das Leistungs- portfolio zu optimieren, das Netzwerk zu internationalisieren oder Produkt bzw. Prozess Know-how auszubauen.

Durch Studien und Analysen bestätigt, wird vielen Führungskräften deutlich, dass nicht alle M&A erfolgreich verlaufen (vgl. Meckl, Sodeik, Fischer 2006). Dies bezieht sich auch auf die „Gründe und Erfolgsfaktoren internationaler M&A in der Logistik-Branche“ 2 Logistik-Branche. Aktuelles Beispiel ist die Akquisition des Paket-Dienstleisters Airborne durch die Deutsche Post. Unter anderem aufgrund der Verluste im US-Geschäft von etwa 400 Millionen Euro im letzten Jahr wird die Integration von Airborne durch die Deutsche Post in der Presse vielfach kritisiert (vgl. u.a. Hennemann 2005, 24). Um zum einen den M&A Pro- zess erfolgreich zu bearbeiten und zum anderen keine falsche strategische Entscheidung zu treffen, zeigt diese Arbeit die Erfolgsfaktoren von M&A in der Logistik-Branche auf.

Zielsetzung der Arbeit ist, die Gründe für die wachsende Bedeutung von internationalen M&A in der Logistik-Branche aufzuzeigen sowie eine Analyse der Erfolgsfaktoren des M&A-Prozesses und der strategischen Unternehmensausrichtung von Logistikdienstleistern durchzuführen.

1.2 Vorgehensweise

Das Thema der Diplomarbeit lässt sich in zwei Bereiche teilen:

1. Internationale Mergers & Acquisitions
2. Die Logistik-Branche.

Daher bietet sich für die Arbeit eine Struktur an, die zuerst die jeweiligen Grundlagen der beiden Teile getrennt voneinander analysiert, um danach die beiden Begriffe in einem Synthe- seteil zusammenzuführen. Diese Teile werden schrittweise zusammengetragen, um die Argu- mentation schlüssig zu gestalten. Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert.

Das Kapitel 1 beschreibt bisher die Einführung und Zielsetzung der Arbeit. Der hier beschriebene Aufbau der Arbeit bildet den Abschluss des ersten Kapitels.

In Kapitel 2 werden die Grundlagen zu internationalen M&A ausgeführt. Dabei werden die Begrifflichkeiten, Arten und Gründe von M&A erläutert, um anschließend den grundlegenden Ablauf des M&A-Prozesses darzustellen. Basierend auf diesen Ausführungen werden die Erfolgsfaktoren von M&A herausgestellt.

Die Logistik-Branche wird in Kapitel 3 analysiert. Es gilt zuerst das Untersuchungsgebiet abzugrenzen und Begrifflichkeiten zu klären. Darauf aufbauend wird eine Branchenanalyse durchgeführt, aus der die Trends der Branche abgeleitet werden. Um ein Verständnis für die Marktteilnehmer -die Logistikdienstleister- zu bekommen, werden die Geschäftsmodelle des Marktes vorgestellt. Das Kapitel verfolgt den Zweck ein grundlegendes Branchenwissen, sowie Kenntnisse über die Marktstruktur und die Marktteilnehmer zu vermitteln.

In Kapitel 4 erfolgt die Synthese der Teilbereiche aus Kapitel 2 und 3. Hier kommt es zur Zusammenführung der Begrifflichkeiten von M&A und Logistik. Das Kapitel widmet sich der umfassenden Darstellung und Analyse der Gründe und Erfolgsfaktoren von Mergers & Acquisitions einzelner Geschäftsmodelle in der Logistik-Branche. Nach der Darstellung der gewählten Vorgehensweise, werden die spezifischen Gründe für M&A in der Logistik- Branche ausgeführt. Den Abschluss bildet eine Analyse der Erfolgsfaktoren. Dabei ist es not- wendig, die Erfolgsfaktoren des M&A-Prozesses von den Erfolgsfaktoren der strategischen Unternehmensausrichtung zu trennen. Die Erfolgsfaktoren des M&A-Prozesses in der Logis- tik-Branche sind unabhängig von dem jeweiligen Geschäftsmodell im Gegensatz zu denen der strategischen Unternehmensausrichtung. Geschäftsmodellspezifisch werden zuerst die Er- folgsfaktoren des „Third-Party-Logistic“-Dienstleisters und anschließend die des „Seefracht- unternehmens“ untersucht. Die in diesem Kapitel gebildete Grundlage dient als Basis für das nächste Kapitel.

Die Ergebnisse des Kapitels 4 werden in zwei Fallstudien in Kapitel 5 überprüft. Eingangs werden die Gründe für die Auswahl der Fallstudien und die gewählte Vorgehensweise vorgestellt. Die erste Fallstudie hat den Kauf von „Exel PLC“ durch die „Deutsche Post World Net“ zum Untersuchungsgegenstand. Die zweite die Übernahme von „P&O Nedlloyd“ durch das Seefrachtunternehmen „Maersk“. Dabei wird mit einer Analyse des kaufenden Unternehmens begonnen, um darauf aufbauend Aussagen über die Wahl des Zielunternehmens treffen zu können. Eine Überprüfung der Erfolgsfaktoren und eine Bewertung des Übernahmevorgangs beendet die Analyse der beiden Fallstudien.

Die Arbeit schließt mit Kapitel 6, das mit einer knappen Zusammenfassung beginnt. Danach wird, auf Basis der Erkenntnisse aus den Kapiteln 1 bis 5, ein Ausblick über die heutige und zukünftige Bedeutung von Mergers & Acquisitions in der Logistik-Branche gegeben.

Die folgende Abbildung dient dem besseren Verständnis der Struktur der Arbeit und soll den Aufbau verständlich darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktur der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2 Internationale Mergers & Acquisitions

2.1 Begriffliche Grundlagen und Arten von M&A

Durch eine Spezifizierung und definitorische Eingrenzung des Begriffs „M&A“ soll im Folgenden eine begriffliche Basis für die weiteren Erläuterungen geschaffen werden.

Mergers und Acquisitions (M&A) sind Kooperationsmöglichkeiten zwischen Unternehmen. Bei einem Merger (dt.: Fusion) schließen sich mindestens zwei Unternehmen unter Aufgabe der jeweiligen Selbständigkeit zu einem neuen Unternehmen zusammen. (vgl. Töpfer 2002, 1162-1163). Unter Acquisition (dt.: Akquisition) wird der Kauf von Unternehmen bzw. Un- ternehmensteilen mit dem Ziel der Verschmelzung eines Unternehmens in das andere ver- standen. Dies kann entweder als Share Deal (die Übertragung von Gesellschaftsanteilen) oder als Asset Deal (die Übertragung bestimmter Verbindlichkeiten und Wirtschaftsgüter) gesche- hen. Das übernommene Unternehmen verliert bei dieser Art der Kooperation weitgehend die wirtschaftliche Selbständigkeit (vgl. Töpfer 2002, 1163). Die Änderungen der Eigentumsver- hältnisse von Unternehmen oder Unternehmensteilen, bezogen auf das Eigenkapital, sind das konstitutive Merkmal von M&A, das durch den Übergang von aktiv wahrgenommenen Lei- tungs- und Kontrollrechten begleitet wird (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 23; Achleitner 2000a, 2113). Festzuhalten ist, dass es sich bei M&A-Projekten um eine strategische Handlungsopti- on handelt, die Einfluss auf die Unternehmenspolitik ermöglicht (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 24). Bei Akquisitionen, die ohne strategische Absicht vorgenommen werden, handelt es sich um Finanzinvestitionen. Die Integration folgt normalerweise auf die Transaktion, demzufolge grenzen sich M&A-Projekte von strategischen Allianzen ab, da es bei diesen nicht zwangsläu- fig eine Eigenkapitalfundierung geben muss (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 25). Nachfolgende Ausführungen zu M&A rekurrieren auf den spezifischen Fall von M&A-Transaktionen, wel- che eine „ strategische Absicht verfolgen, die durch Eingriffe in das Management des/der Zielunternehmen(s) verwirklicht werden sollen und zum andern mit einer Kapitalbeteiligung verbunden sind “ (Lucks/Meckl 2002a, 24).

Um M&A-Transaktionen unterscheiden zu können, wurde ein weiteres Kriterium eingeführt: Die Richtung der Transaktion. Man spricht hier von horizontalen, vertikalen, konzentrischen oder konglomeraten Unternehmenszusammenschlüssen. Bei horizontalen Transaktionen schließen sich die beteiligten Unternehmen auf der gleichen Ebene der Wertschöpfungskette zusammen und sind zudem im gleichen Industriezweig bzw. Marktsegment tätig. Diese Art des Zusammenschlusses ist die zurzeit am häufigsten gewählte Option (vgl. Jansen 2000, 63).

Eine Ausweitung in vor- oder nachgelagerte Geschäftszweige stellt die vertikale Integration dar. In konzentrischer Richtung ergeben sich nur wenige und in konglomerater Richtung kei- ne Überschneidungen der Geschäftsbereiche der beteiligten Unternehmen (vgl. Strasser 2000, 53-55).

2.2 Allgemeine Gründe für M&A

Gründe für die Vielzahl von M&A sind aufzuteilen in zwei Kategorien. Im Folgenden widmet sich die Arbeit zuerst den marktseitig getriebenen Gründen und fährt dann mit den unternehmensbedingten Gründen fort. Letztere treten als Konsequenz der von den Märkten kommenden Veränderungen auf.

Insbesondere die gestiegene Wettbewerbsintensität, hervorgerufen durch die Globalisierung der Märkte, wird für viele Veränderungen in der Wirtschaftswelt verantwortlich gemacht (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 6). Das Zusammenwachsen der weltweiten Wirtschaftsräume vereinfacht die internationale Expansion erheblich und erhöht somit gleichzeitig den internationalen Wettbewerbsdruck, der wiederum zu erhöhtem Konsolidierungsdruck in den einzelnen In- dustriezweigen führt (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 6). Bereits von dieser Konzentrationswelle sind die Energiemärkte und die Telekommunikationsmärkte aber auch der Transport- und Logistiksektor betroffen. Durch die Globalisierung stoßen neue Länder hinzu, die kostengüns- tiger anbieten können, wozu Schwellenländer und die neuen EU Beitrittsländer zählen. Ge- genüber den aus diesen Ländern kommenden aufstrebenden Unternehmen kann mittels der M&A-Strategie eine Verbesserung der Kostenstrukturen erreicht werden (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 7).

Trotz der zunehmenden Globalisierung bestehen auch heute noch zum Teil große Differenzen zwischen den einzelnen Ländern hinsichtlich der rechtlichen, wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Rahmenbedingungen, die eine lokale Anpassung bedingen. Ein geeignetes Instru- ment für den Markteintritt stellt der Erwerb eines lokal ansässigen Unternehmens dar (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 7).

Zudem führt die Dynamik der Märkte dazu, dass gerade in Zeiten des Internets und E- Commerce der Faktor „Zeit“ einen erheblichen Einfluss auf den Wettbewerb hat und die Un- ternehmen einem ständigen Wandel unterliegen (vgl. Baumgarten 1996, 2). Die Kundennach- frage wird kurzlebiger, differenzierter und schwerer prognostizierbar (vgl. Neu- mann/Stuchtney 2006, 9). Der Kauf erfolgt über das Internet und die Fristen für die Anliefe- rung der Ware sind meist am nächsten Tag oder gar nur einige Stunden später fällig. Die kur zen Produktlebenszyklen und die Wandlung von variablen zu fixen Kostenanteilen führen dazu, dass schneller auf die Marktveränderungen reagiert werden muss (vgl. Coenenberg 2003, 206-209). Die M&A-Strategie eignet sich hier besonders gut, da durch externen Zukauf das notwendige Wachstum schnell erreicht werden kann, um die gewünschten Volumeneffek- te zu erzielen. Die Alternative dazu stellt organisches Wachstum dar, dessen Umsetzung in der Regel zu lange dauert.

Nicht zuletzt gilt es, in schnell wachsenden Märkten, mit der Entwicklung Schritt zu halten, was bei Wachstumsraten bis zu 15 Prozent extremen Kraftanstrengungen bedarf und orga- nisch mitunter unmöglich ist. Aus diesem Grund bleibt als strategische Handlungsoption nur externes Wachstum durch Mergers & Acquisitions (vgl. Gordon 2003, 52). Hierdurch können neue Vertriebssysteme, Kundenkontakte und Personal- / Branchen-Know-how schneller er- schlossen werden. Dabei wird deutlich, dass das internationale Umfeld an Dynamik und Komplexität gewonnen hat.

Die Akquisition von Unternehmen stellt keinen zeitlich vergänglichen Trend dar, sondern ist als Strategieoption von ökonomischer Notwendigkeit (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 7). M&A sind demnach als Reaktion auf wettbewerbsbedingte Veränderungen und Umwelteinflüsse zu verstehen.

Die Wertsteigerung des Unternehmens im Sinne einer Maximierung des Shareholder Values, ist das Ziel vieler Unternehmen (vgl. Hansmann/Kehl 2000, 5). Unter dieser Prämisse existieren weitere Wertsteigerungshebel. Das Unternehmen kann durch externes Wachstum, also ein M&A-Projekt, seine strategische Wettbewerbsposition verbessern. Die Optimierung der Wettbewerbsposition hat mehrere Ansatzpunkte:

Durch eine Umstrukturierung des Produktportfolios wird die Position im Wettbewerb verän- dert. Hierbei besteht die Möglichkeit wachsende Geschäftsfelder zu erweitern, um in größe- rem Maße vom Wachstum zu profitieren oder unrentable Geschäftsfelder abzusetzen. Eine vollständige Umstrukturierung der Wertschöpfungsstruktur eines Unternehmens ist als weite- re Option denkbar. Beispiele dafür sind die Unternehmen Deutsche Post World Net (DPWN) und Deutsche Bahn AG, die als zukünftigen Kernmarkt ihrer Aktivitäten die Logistik- Branche gewählt haben. Beide Unternehmen sind ehemalige Staatsfirmen, die durch Liberali- sierungsprozesse gezwungen sind, eine Umstrukturierung des Geschäftsmodells zu forcieren.

Ebenso ist es möglich die Marktmacht gegenüber Zulieferern und Kunden durch ein erhöhtes Marktvolumen bzw. Marktanteil zu steigern. Durch Nutzung von Ressourcen des akquirierten Unternehmens, z.B. Kunden-, Vertriebs- oder Servicenetzwerke, lässt sich eine Umsatz- und Ertragssteigerung schnell erreichen (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 9).

In zahllosen Fachartikeln fällt im Zusammenhang mit dem Wort „Fusion“ der Begriff „Syn- ergiepotential“ (vgl. Häkkinnen/Norrmann/Hilmola/Ojala 2004, 28), den Ansoff mit dem Ausdruck „1+1=3“ verknüpft (vgl. Ansoff 1996, 97). Dahinter verbirgt sich die Annahme, dass durch die Zusammenlegung der beiden Unternehmen und ihrer Ressourcen und Erfolgs- potenziale eine Wertsteigerung erreicht werden kann (vgl. Reißner 1992, 107). Die Synergie- prinzipien werden nach Economies of Scale, Economies of Scope und Markt- und Wettbe- werbssynergien differenziert (vgl. Ebert 1998, 67). Das Prinzip der Economies of Scale er- klärt den Effekt, dass bei steigenden Stückzahlen Kostenvorteile in den Bereichen Entwick- lung, Einkauf, Fertigung, Vertrieb und Organisation entstehen (vgl. Wildemann 2003, 4). Je höher die Fixkosten sind, umso höher sind auch die Einsparungen pro Stück. Sinken die rela- tiven Stückkosten mit steigendem Output, wird von zunehmenden Skalenerträgen gesprochen (vgl. Varian 2001, 312). Porter zählt Erfahrungskurveneffekte und Kapazitätseffekte auch zum Prinzip der Economies of Scale (vgl. 1999, 419).

Unter Economies of Scope versteht man die Proportionalität von Produktvielfalt und Wirtschaftlichkeit. Dazu zählen Verbundvorteile, die bei einer Diversifikation auftreten können (vgl. Ebert 1998, 55). Bei Fusionen liegt dieses Synergiepotenzial dann vor, wenn das vereinigte Leistungsportfolio und deren Prozesse kostengünstiger abgeliefert werden können als von einer Gruppe von Ein-Produkt-Unternehmen. Diese Prozesse müssen eine mehrfache Nutzung erlauben, ohne dabei verbraucht zu werden. Dies gilt bspw. für die gemeinsame Nutzung von Wissen (vgl. Wildemann 2003, 5).

Markt- und Wettbewerbssynergien beruhen auf der Veränderung der Position der Fusionspartner gegenüber Wettbewerbern und Angebots- sowie Nachfrageseite (vgl. Ebert 1998, 58). Marktsynergien auf Kundenseite drücken sich durch wechselseitiges Cross-Selling der Produkte sowie die Erzielung von Spill-Over Effekten aus. Durch die fusionsbedingte Steigerung der Marktanteile wächst die Verkäufermacht und es entstehen höhere Markteintrittsbarrieren gegenüber neuen Wettbewerbern (vgl. Wildemann 2003, 7).

Neben den dargestellten ökonomischen Gründen werden auch Verhaltensgründe des Managements in der Literatur diskutiert (vgl. z.B. Lucks/Meckl 2002a, 9), die meist machtpolitisch oder finanzspekulativ motiviert sind. Von einer detaillierteren Darstellung kann in dieser Arbeit abgesehen werden, da es fraglich ist, inwieweit die Planungs- und Kontrollrechte aktiv wahrgenommen werden (vgl. Unterkapitel 2.1). Somit stehen im Folgenden strategisch ausgerichtete M&A-Aktivitäten im Fokus.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass neben marktseitig getriebenen Gründen vor al- lem einzelwirtschaftliche Gründe für eine M&A-Strategie sprechen (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 10).

2.3 Der Ablauf des M&A-Prozesses

2.3.1 Vorbemerkung

Grundsätzlich ist ein Trend von der Funktions- zur Prozessorientierung bei der Strukturierung von Geschäftsbereichen oder ganzen Unternehmen festzustellen. Diese Entwicklung findet sich in dem Ausdruck des „Business Process Reengineering“ wieder. Insbesondere soll die Ablauforganisation des Unternehmens oder des Geschäftsbereichs durch eine logische und zeitliche Abstimmung der Aktivitäten optimiert werden (vgl. Becker/Kahn 2002, 5 f.). In die- sem Punkt setzt das Prozessmodell von Lucks und Meckl an. Es teilt den M&A-Prozess in mehrere Elemente auf, die sich voneinander in Art und Umfang unterscheiden und die erste Dimension des Modells darstellen. Diese Elemente sind Teilprozesse, welche durch eine Hie- rarchisierung in Kern- und Unterstützungsprozesse gegliedert werden können. Unmittelbar tragen die Aktivitäten der Kernprozesse zur Wertschöpfung des Unternehmens bei. Übertra- gen auf M&A-Projekte ist ihre Gestaltung maßgeblich für die Zielerreichung eines erfolgrei- chen Abschlusses (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 55). Die Unterstützungsaktivitäten tragen nicht unmittelbar zum Erfolg des M&A-Projektes bei, sind aber zur Ausführung der Kernprozesse notwendig.

Die zweite Dimension des Prozessmodells ist die Phasensicht. Diese chronologische Perspek- tive unterteilt den M&A-Prozess in drei Phasen: Vorfeld-, Transaktions- und Integrations- phase. Die unterschiedlichen Tätigkeiten, welche während der Phasen stattfinden, werden den Teilprozessen zugeordnet. Jeder der Teilprozesse durchläuft alle drei Phasen mit unterschied- licher Gewichtung. Abbildung 2 veranschaulicht, welche Einzelaufgaben bearbeitet werden müssen und wie sie den Teilprozessen und Phasen des M&A-Projektes zugeordnet werden.

Im Folgenden werden die Teilprozesse kurz dargestellt (s. Abschnitt 2.3.2), um im Anschluss auf die Phasenansicht einzugehen (s. Abschnitt 2.3.3). Die Ausführungen zu den Phasen be- schränken sich auf die Hauptaktivitäten (in Abbildung 2 durch das Quadrat dargestellt) und sollen die unterschiedliche Gewichtung der einzelnen Teilprozesse in den Phasen verdeutli- chen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Teilprozesse und Einzelaufgaben im M&A-Prozess Quelle: Lucks/Meckl 2002a, 59

2.3.2 Die Teilprozesse des M&A-Prozesses

2.3.2.1 Die Kernprozesse

Erster Kernprozess ist der Strategieplanungsprozess, der sich mit der Strukturierung der strategischen Überlegungen eines M&A-Projektes befasst. Die Schwerpunkte dieses Kernpro- zesses liegen alle in der Vorfeldphase, woraus ersichtlich wird, dass dieser Prozess als Basis für alle weiteren Teilprozesse dient (vgl. Haspeslagh/Jemison 1991, 28). In der Vorfeldphase gilt es zunächst festzustellen, ob M&A das geeignete Mittel zur Zielerreichung darstellt. Eine Überprüfung erfolgt anhand der Konformität zu den Unternehmenszielen und den Portfolio- überlegungen der einzelnen Geschäftsbereiche. Aufgrund dieser Überlegungen lassen sich eine Basisstrategie entwickeln und erste Kandidaten auswählen. In den darauf folgenden Pha- sen beinhaltet der Strategieplanungsprozess Nebenaktivitäten, ist jedoch unverzichtbar, um die strategiekonforme Umsetzung zu garantieren (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 91 ff.). Aus- schlaggebend für den Erfolg der Strategie ist die Qualität der erhobenen Daten und die richti- ge Bewertung der zukünftigen Marktentwicklung. Eine Überschätzung der Markt- und Kos- tensynergien kann zu Problemen für das Gesamtprojekt führen. Es ist wichtig, die Objektivität für das gesamte Projekt zu behalten und eine Argumentation zu verfolgen, die sowohl Vor- als auch Nachteile benennt und das organisatorische Umfeld angemessen berücksichtigt (vgl. Kautzsch/Krenz 2003, 2).

Der Struktur- und Durchsetzungsprozess hat zur Aufgabe, die Dealstruktur zu entwickeln und zu implementieren. Er ist mitentscheidend für den Erfolg eines M&A-Projektes (vgl. Meckl 2004, 455). Zu diesem Zweck ist zunächst eine Strukturanalyse und eine detailgenaue Aufschlüsselung der notwendigen Ressourcen durchzuführen, um anschließend einzelne Aufgabenpakete festzulegen (vgl. Storck 1993, 76). Zu den zentralen Aufgabenstellungen dieses Teilprozesses zählen: Die Erstellung eines Führungskonzeptes, eines Pre-Closing Integration Plans, die Verhandlungsführung und Vertragserstellung sowie der abschließenden Organisation und die rechtliche Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen.

Wie die vorausgegangenen Ausführungen verdeutlichen liegt der Schwerpunkt dieses Teil- prozesses in der Transaktionsphase. Auch hier ist es wichtig, Transparenz und Klarheit hin- sichtlich der Vorgehensweise und Entscheidungsfindung zu schaffen. Interne und externe Experten sollen in dieser Phase einbezogen werden, um durch vorhandene Projekterfahrung etwaig notwendige Strukturveränderungen vorzunehmen (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 131-132).

Der Personalveränderungsprozess ist der letzte der drei Kernprozesse. Insbesondere nach Abschluss von M&A-Transaktionen steigt die Fluktuation der Mitarbeiter stark an, wenn nicht rechtzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen getroffen werden. Für viele Unternehmen gelten Maßnahmen zur Erhaltung der Kernbelegschaft als wichtigste Aktivitäten während der Integrationsphase (vgl. Jansen 2002, 11). Gerade bei Dienstleistungsunternehmen gilt es das vorhandene Know-how im Unternehmen zu halten, um den unternehmerischen Erfolg zu si- chern.

Zu den zentralen Tätigkeiten gehören die Erstellung eines Post-Closing-Integration-Plans so- wie die personalwirtschaftliche Umsetzung vornehmlich in der Integrationsphase. Darüber hinaus hat das kaufende Unternehmen die Verantwortung, die Verunsicherung der Mitarbeiter möglichst gering zu halten, um der Entstehung des „Merger-Syndroms“ entgegenzuwirken. Darunter wird die Gesamtheit der Verhaltensreaktionen der Mitarbeiter unmittelbar nach der öffentlichen Ankündigung des Mergers verstanden (vgl. dazu auch Marks 1999, 1 ff.). In dem Personalprozess ist auch die Aufgabe des kulturellen Wandels im zusammengeschlossenen Unternehmen integriert. Ein Scheitern von M&A wird in der Literatur oft durch kulturelle Unterschiede begründet (vgl. Jaeger 2001, 61). Probleme entstehen bspw. wenn das Manage- ment die Probleme der Integrationsphase zwar erkennt, aber das Zusammenführen der Unter- nehmenskulturen und des Managements zu schnell vorantreibt. Eine Integration, also die höchste Stufe des Zusammenwachsens von Unternehmenskulturen, ist ein sehr langwieriger Prozess. Die Dauer bestimmt sich anhand der Differenz zwischen den Kulturen.

2.3.2.2 Die Unterstützungsprozesse

Der Informationsprozess beinhaltet eine der wichtigsten Aktivitäten des M&A-Prozesses, nämlich die Erstellung oder Durchführung einer Due Diligence. Unter dem Begriff Due Dili- gence (dt.: mit der gebührenden bzw. erforderlichen Sorgfalt) wird bei M&As die sorgfältige Inspektion des Zielunternehmens (im Folgenden als Target bezeichnet) durch das akquirie- rende Unternehmen (im Folgenden als Bidder bezeichnet) verstanden (vgl. Pack 2002, 270). Fundamental für eine erfolgreiche und aussagekräftige Due Diligence sind ausreichend In- formationen über das Zielunternehmen. Besonders bei sensiblen Bereichen oder spezifischen Aktivitäten einer Unternehmung kann dies zu Komplikationen führen (vgl. Pack 2002, 224). Neben der beschriebenen Hauptaktivität (Due Diligence) werden im Informationsprozess für alle Entscheidungen im Umfeld von M&A die benötigten Informationen zur Verfügung ge- stellt. Nur wenn Informationen zum richtigen Zeitpunkt in der benötigten Qualität vorliegen, können strategische, strukturelle und personelle Entscheidungen getroffen werden. Daraus wird ersichtlich, dass sich auch ein Unterstützungsprozess für den weiteren Verlauf des M&A-Projektes verantwortlich zeichnet. Um die erfolgskritische Relevanz dieses Unterstützungsprozesses zu gewährleisten, gilt es die Bearbeitung mit ausreichenden finanziellen und personellen Kapazitäten durchzuführen (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 171).

Das Ziel des Bewertungsprozesses ist die Ermittlung des Unternehmenswertes vom Kaufob- jekt als Basis für die Kaufpreisbestimmung (vgl. Lucks/Meckl 2002b, 499). Zu diesem Zweck wird in der Vorfeldphase, vor dem Abschluss der Verträge, zunächst eine Grobbewertung durchgeführt. In der Transaktionsphase wird mit zunehmender Qualität und Quantität der Da- tenlage über das Target eine Detailbewertung vorgenommen, um eine Grundlage für die ab- schließenden Verhandlungen der M&A-Transaktion zu bilden. Es existiert eine Vielzahl von Bewertungsverfahren, die sich durch die jeweils getroffenen Annahmen stark unterscheiden. Um zu einem verlässlichen Ergebnis zu gelangen, sollten mehrere Varianten angewandt wer- den, mit dem Ziel Abweichungen zu analysieren. Eine weitere Alternative ist laut Jansen (vgl. 2000, 206) die Entwicklung von Szenarien, welche einen optimistischen, mittleren und pes- simistischen Fall beinhalten. Dieses Bewertungsverfahren ist realitätsnäher, bietet jedoch kei- ne Grundlage für die Kaufpreisverhandlungen und ist insofern problembehaftet. Neben dem Stand-alone-Wert fließen die prognostizierten Synergien für das zusammengeführte Unter- nehmen in die Betrachtung ein. Auch hier führt die schwere Prognostizierbarkeit zu Proble- men in der Bewertung. Gerade bei internationalen Transaktionen sollten die Unternehmen erfahrene Prozessteams aufweisen, um die Besonderheiten hinsichtlich der internationalen Bilanzierungsregeln und deren Eigenschaften entsprechend zu würdigen (vgl. Lucks/Meckl 2002a, 194).

Als dritter Unterstützungsprozess kann der Kommunikationsprozess identifiziert werden. Er „ zielt auf die Abgabe von Informationen und im Idealfall auf einen Dialog mit Interessen- gruppen ab, die direkt oder indirekt an dem M&A-Projekt beteiligt sind “ (Lucks/Meckl 2002a, 195). Der Schwerpunkt liegt in der Integrationsphase, da hier organisatorische, perso- nelle und kulturelle Veränderungen umgesetzt werden und entsprechend kommuniziert wer- den müssen. Die permanente Abstimmung und Konfliktlösung zwischen den einzelnen Funk- tionsträgern und Schnittstellen wird durch den reibungslosen Ablauf des Kommunikations- prozesses unterstützt. Bereits im Stadium der Vorverhandlungen muss richtig kommuniziert werden; falls dies nicht geschieht kann von Anfang an das Verständnis der Beteiligten für die

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