Rethorik der Mitarbeitermotivation - am Beispiel McKinsey


Essay, 2006

14 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

_Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung | Rhetorik & Mitarbeitermotivation

2. Mitarbeitermotivation bei McKinsey & Comp., Inc.
a. Gründe & Ziele
b. Aufbau/ Struktur

3. Warum Anreizsysteme „rhetorisch“ sind - am Beispiel von McK

4. Fazit
a. Mitarbeitermotivation = Rhetorik?
b. Ort der Rhetorik
c. Entwicklung & Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Höselbarth-Lay-Index 2003

Abbildung 2: Umfrage zur Attraktivität potentieller Arbeitgeber

Abbildung 3: Practices von McKinsey

Abbildung 4: Entwicklung intrinsischer Motivatoren aus (weichen) extrinsischen Anreizen heraus - am Beispiel der Mitarbeitermotivation in einer Unternehmensberatung

1. Einleitung | Rhetorik & Mitarbeitermotivation

Der Begriff der Rhetorik1 wird in neuerer Zeit zumeist als Theorie und Praxis der Rede und des Gesprächs verwendet. Somit sind für wissenschaftliche Belan- ge Anknüpfungsmöglichkeiten nicht nur für Sprachwissenschaftler, sondern auch für Linguisten, Psychologen, Pädagogen, Soziologen gegeben, was sich in einem breiten Aufgebot an Forschungsbeiträgen zur Rhetorik widerspiegelt.

Im Folgenden möchte ich den Begriff der Rhetorik jedoch enger Fassen und vor allem auf die in der Antike zentralen Aufgaben fokussieren: die der Identifika-tion und Persuasion.2 Gegenstand der Rhetorik war in der Antike im allgemeinsten Sinne die Kunst der freien, öffentlichen Rede. Bereits genannte Aufgabe der (antiken) Rhetorik war es, die Möglichkeiten zu erforschen und die Mittel bereitzustellen, die nötig sind, um eine Gemeinsamkeit zwischen Redner und Zuhörern herzustellen (Identifikation), auf deren Basis es ermöglicht wird, eine subjektive Überzeugung allgemein zu machen (Persuasion).

Mitarbeitermotivation, so meine zugrunde liegende These, muss ebenso zu- nächst Identifikation herstellen, welche sodann als Basis für einen Transfer der Unternehmensziele und -Motive auf die Mitarbeiter ge- bzw. benutzt werden kann. Der in der obigen Rhetorik-Definition genannte Zweischritt von Identifika- tion und Persuasion findet sich m. E. in der Mitarbeitermotivation wieder und soll in dieser Arbeit - durch Analyse der Anreizstrukturen der Unternehmensbe- ratung McKinsey & Company, Inc. - in der Unternehmenspraxis beispielhaft nachgewiesen werden.

Ziel ist es nicht, eine empirische Analyse aktueller, vergangener oder zukünftiger Systeme zur Mitarbeitermotivation durchzuführen. Vielmehr soll aufgezeigt und dafür sensibilisiert werden, dass auch bei den als besonders ausgefeilt und komplex geltenden Motivationssystemen wie denen der Top-Management- Beratungen die Grundprinzipien mit den beiden genannten der Rhetorik grundsätzlich übereinstimmen: auch die „modernste“ Mitarbeitermotivation kann also gewissermaßen als „antik“ bezeichnet werden.

2. Mitarbeitermotivation bei McKinsey & Comp., Inc.

a. Gründe & Ziele

McKinsey & Company, Inc., (im Folgenden mit “McK” abgekürzt) ist eine der führenden Top-Management-Beratungen.3 Sie stellt sich selbst dar als Symbol für Exzellenz, wird aber auch von Medien und Unternehmensvertretern als sol- ches betrachtet. Da die Exzellenz der Beratungen fast ausschließlich von der Excellenz der mitarbeitenden Berater abhängt, ist das Recruiting zentraler Er- folgsfaktor für die Unternehmensberatungen. Ganz besonders gilt das für die „institutionalisierte Excellenz“ von McK, weshalb eben diese Gegenstand der Untersuchung sind. Zu beobachten ist ein „war for talents“, der insbesondere von Beratungsunternehmen geführt wird. Teil dieser Kriegsmaschinerie sind die Anreizsysteme, die die potentiellen Mitarbeiter zum Eintritt in „die Firma“4 sowie die einmal eingestellten zum Verbleib motivieren sollen.

Der Wille zum Einstieg in die Firma hängt, so Gulas5, bspw. davon ab, welche monetären Anreize bestehen, wie die Aufstiegschancen zu bewerten sind und in hohem Maße davon, welches Image respektive soziale Anerkennung mit dem Job verbunden sind. Dies sind vornehmlich Merkmale, die entweder von Natur aus „hard facts“ (z. B. Vergütung) sind oder aber durch Erhebungen, Rankings etc. zu solchen deklariert werden (wie z. B. das Image). Das Unternehmens- porträt ist mit mehr als 18%6 dabei nach wie vor die wichtigste Quelle zur Kommunikation dieser „hard facts“, was umfangreiche Broschüren oder Inter- net-Darstellungen7 erklärt.

Der Wille zum Verbleib in der Firma, meint Gulas, hängt mehr ab von weichen Aspekten der Mitarbeitermotivation, wie z. B. dem Arbeitsklima, dem Support durch Kollegen (Wissensmanagement) oder Feedback von Vorgesetzten - alles Punkte, die i. d. R. erst nach Durchleben des Berateralltags greifbar sind, da sie hohen Erfahrungsgut-Charakter besitzen.

Es ist plausibel, dass - betrachtet man den Markt für High-Potentials im Por- ter’schen Sinne8 - die weicheren Aspekte aufgrund ihrer Nicht-Kopierbarkeit weitaus besser zur strategischen Positionierung geeignet sind, als die hard- facts: „A company can outperform rivals only if it can establish a difference it can preserve”9. Der Wettlauf um das höchste Gehalt, den längsten Jahresurlaub oder den größten Dienstwagen kann niemand auf Dauer gewinnen, Nachahmer sind vorprogrammiert. Es entwickelt sich eine nicht intendierte Aufwärts- Spirale für „harte“ Anreize, im schlimmsten Fall auch auf Kosten der „weiche- ren“, für die dann ggf. weniger Ressourcen zur Verfügung stehen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein guter Mix von harten und weichen Motivatoren den Erfolg von Anreizsystemen in der Top-Management-Beratung erfolgskritisch ist, da nur so die sog. High-Potentials einerseits rekrutiert (ins- bes. durch „hard facts“) und andererseits gebunden (insbes. durch „soft facts“) werden können. Diese Notwendigkeit schlägt sich auch im derzeit aktuellen Anreiz-Mix von McK wieder.

b. Aufbau/ Struktur

Die Anreizsysteme von McK gliedern sich nach obiger Logik wie folgt:

_Hard facts: Den Beratern wird von Beginn an ein überdurchschnittliches Jahres-Gehalt gezahlt, obendrein ist über alle Hierarchiestufen ein leistungsabhängiger Bonus üblich. Ferner sind ein repräsentativer Dienstwagen auszuwählen, sowie ein umfangreiches Paket von Versicherungen bzw. Produkten zur Alters-vorsorge als Teil der Vergütung zu betrachten.

Die attraktive Karriereleiter ist stark vorstrukturiert: man beginnt als Universi- tätsabsolvent als sog. Fellow, wird unter Beibehaltung der Bezahlung ein Jahr für ein Zweitstudium10 freigestellt. Nach der Rückkehr ist die zweite wichtige Stufe erreicht, auf der der Berater zwei Jahre verbringt, ehe er ggf. Projektlei- ter wird. Als Projektleiter hat sich der Berater weitere zwei Jahre zu bewäh- ren, ehe er zum Partner, d.h. zum Miteigentümer der Firma wird.11 Anzumerken ist, dass nur etwa 10% der Berater auch Partner werden - der Großteil steigt frei- oder unfreiwillig vorher aus. Zu jedem Zeitpunkt jedoch eröffnen sich nicht zuletzt durch das erstklassige Netzwerk von McK attraktive Exit-Optionen für den Berater.

_Soft facts: Hier ist neben dem auf die Mitarbeiter abstrahlenden Image insbe- sondere das ständige Feedback zu nennen, welches stetige Entwicklung (nach oben) garantieren soll12. Das Feedback ist institutionalisiert durch das EPR (En- gagement Performance Review), welches eine formelle Beurteilung durch den Teamleiter darstellt. Alle vier Monate findet ein EPR statt, außerdem werden ständig informelle Feedbacks unter den Teammitgliedern ausgetauscht.13

Das ausgeprägte Wissensmanagement in Verbindung mit der vorbehaltlosen Teamarbeit ist, so liest sich14, Garant für ein professionelles Arbeiten in einem zufrieden stellenden Arbeitsklima. Das Wissensmanagement ist auch jener Fak- tor, dem McK (nicht nur im Sinne des Recruitings) gesteigerte Aufmerksamkeit schenkt. Aufgrund des einzigartigen, nicht so einfach nachzuahmenden Charak- ters sind das Wissensmanagement und seine einzelnen Bestandteile an dieser Stelle gesondert hervorgehoben:

Weltweites Netzwerk & Wissensmanagement „ auf dem Flur “:

McK arbeitet nach eigenen Angaben mit einer optimalen Kombination von einem formalen, global zugänglichen Wissensmanagement und personali- sierter Wissensweitergabe (Wissensmanagement auf dem Flur). Dazu arbei- ten die Berater und Wissensmanagement-Spezialisten in sog. Practices15 zu- sammen, die in Spezialgebieten die Wissensteilung und -Weitergabe organi- sieren. Zudem ist das Prinzip „Teamarbeit“ nicht nur firmenintern sondern auch in Teams mit den Mitarbeitern der Klienten fester Bestandteil.

Spezialisten: weltweit, branchen ü bergreifend, funktions ü bergreifend. Die an speziellen Themen arbeitenden Research-Mitarbeiter stehen weltweit den Beratern für Anfragen zur Verfügung. Um die Zusammenarbeit zu optimieren, sind Trainings vorgesehen.

Aufbereitung von Studien 16 in Datenbank.

Die Klientenprojekte werden - streng anonymisiert - in einer Datenbank ab- gelegt, so dass inhaltliches und methodisches Know-how transparent wird - die beste Vorraussetzung für eine Weitergabe von bereits generiertem Wis- sen.17

[...]


1 Griechisch ρητορική [τέχνη], rhetorikè (téchne) - die Redekunst.

2 Vgl. Wikipedia (Rhetorik 2006a). Unter Persuasion verstehe ich im Folgenden die Übertragung, also letztlich die Transformation von subjektiven Überzeugungen auf den Rezipienten, eine Allgemeinheit etc. Vgl. dazu auch die Definition der University Princeton auf http://wordnet.princeton.edu/perl/webwn?s=persuasion.

3 Vgl. Höselbarth, F., Lay, R. (Höselbarth-Lay-Index 2003), Abbildung 1 im Anhang

4 „Die Firma“ ist interner, weltweiter Spachgebrauch für das Unernehmen McK

5 Interview mit Stefan Gulas, Co-Autor von Czerny, A., Gulas, S., Hardt, R., Lischke, M., Menden, S. (Hrsg.) (Bewerbung Unternehmensberatung 2004).

6 Praktika.de (Umfrage Arbeitgeber 2006), Abbildung 2 im Anhang

7 Vgl. beispielsweise karriere.mckinsey.de (Link auf McKinsey (Website 2006)).

8 Vgl. Porter, M. (Strategy 1996), S. 60

9 Porter, M. (Strategy 1996), S. 62

10 In der Regel werden MBAs absolviert oder Dissertationen geschrieben, die Dauer kann ein Jahr überschreiten, dann allerdings ohne Weiterzahlung des Gehaltes.

11 Zwischenstufen sind üblich, zur Verdeutlichung des Sachverhalts tragen sie an dieser Stelle jedoch nicht bei, weshalb hier darauf verzichtet wird.

12 Eine längerfristige „Underperformance“ (gemäß EPR) wird mit dem Ausschluss aus der Firma bestraft.

13 Vgl. Kluge, J., Stein, W., Licht, T., Kloss, M. (Wissensmanagement 2003), S. 185 f.

14 Tenor des Buches „Wissen Entscheidet“ von Kluge, J., Stein, W., Licht, T., Kloss, M. (Wissensmanagement 2003).

15 Beispielsweise Strategie, Marketing, Organisation, Business Technology oder Growth & Business Building, vgl. dazu Abbildung 3 im Anhang

16 Studie = McK-Sprachgebrauch für Projekt beim Klienten.

17 Dabei gilt stets, das Interesse der Klienten zu wahren, d.h. dass bspw. keine Daten in Projekte bei konkurrierenden Klienten fließen.

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Rethorik der Mitarbeitermotivation - am Beispiel McKinsey
Hochschule
Universität Witten/Herdecke
Note
1,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
14
Katalognummer
V60832
ISBN (eBook)
9783638544085
Dateigröße
506 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit erläutert den rhetorischen Charakter von Mitarbeitermotivationssystemen am Beispiel der internationalen Top-Management-Beratung McKinsey. Dabei wird ein interdisziplinärer Ansatz verfolgt, der die Perspektiven der Psychologie, SOzialwissenschaften, Philisophie und Wirtschaftswissenschaften verbindet.
Schlagworte
Rethorik, Mitarbeitermotivation, Beispiel, McKinsey
Arbeit zitieren
Florian Jansen (Autor), 2006, Rethorik der Mitarbeitermotivation - am Beispiel McKinsey, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/60832

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