Das EFQM-Modell. Möglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

I. TEIL - ZUR THEORIE DES EFQM-MODELLS FÜR EXCELLENCE
1. Die Entstehung des EFQM-Modells
2. Die Grundkonzepte des EFQM-Modells
2.1. Ergebnisorientierung
2.2. Ausrichtung auf den Kunden
2.3. Führung und Zielkonsequenz
2.4. Management mittels Prozessen und Fakten
2.5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung
2.6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung
2.7. Aufbau von Partnerschaften
2.8. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit
3. Der inhaltliche Aufbau des EFQM-Modells
3.1. Die Kriterien
3.1.1. Die Befä higer
3.1.2. Die Ergebnisse
4. Die RADAR-Logik des EFQM-Modells

II. TEIL - ZUR KRITISCHEN ERÖRTERUNG DER MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN DES EFQM-MODELLS
1. Die Möglichkeiten des EFQM-Modells
1.1. Leicester-Studie
1.2. Praxisbeispiel aus dem Industriesektor - Die Schurter AG
1.3. Praxisbeispiel aus dem Dienstleistungssektor - TNT Epress GmbH
1.4. Universelle Einsetzbarkeit und Flexibilität
1.5. Objektive Bewertung des Leistungsstandes und Benchmarking
1.6. Orientierung am Stakeholderansatz
2. Die Grenzen des EFQM-Modells
2.1. Der Faktor „Mensch“
2.2. Fehlende Komponenten
2.3. Das Human-, Zeit- und Finanzkapital
2.4. Bürokratische Struktur
2.5. Fehlendes Implementierungskonzept
2.6. Komplexität

Fazit

Literaturverzeichnis

Einleitung

Meiner Auffassung zufolge liegt das Ziel eines jeden Unternehmens darin, kur z- fristig am Markt zu bestehen und langfristig zu wachsen.

Verschiedene Faktoren wie der steigende Konkurrenzdruck, die zunehmenden Kundenerwartungen und der wachsende globale Wettbewerb erschweren es dieses Ziel zu erreichen.¹ Deshalb ist es für Unternehmen unerlässlich gewor- den täglich Spitzenleistungen zu erbringen und sie auf Dauer zu sichern.² Die Spitzenleistung beschränkt sich aber nicht auf die reine Produkt- oder Dienst- leistungsqualität, sondern vielmehr auf die qualitative Überlegenheit der betrieb- lichen Leistungen als Ganzes.

Vor diesem Hintergrund ergab sich die Entwicklung, dass Total Quality Management (TQM) auch in Europa seit Anfang der 90er Jahre das Managementkonzept vieler Unternehmen bestimmt.³

Ein heute anerkanntes Referenzmodell für TQM ist das Business Excellence Model der European Foundation for Quality Management (EFQM).⁴ Dieses Modell wird von einer zunehmenden Anzahl von Unternehmen implementiert,⁵ und hat sich zu einem Quasi-Standard für TQM in Europa entwickelt.⁶

Ziel dieser Arbeit ist es, im ersten Teil das EFQM-Modell in seinen Grundzügen zu beschreiben. Der zweite Teil dient der kritischen Erörterung der Möglichkeiten und Grenzen des EFQM-Modells.

I. Teil - Zur Theorie des EFQM-Modells für Excellence

1. Die Entstehung des EFQM-Modells

Bis zum Ende der 80er Jahre hatte Europa den Managemententwicklungen in den USA und Japan kaum etwas entgegen zu setzen.⁷ Erst 1988 gründeten 14 führende europäische Unternehmen die European Foundation for Quality Management (EFQM).⁸ Deutschland war vertreten durch die Robert Bosch GmbH und die Volkswagen AG.⁹

Die EFQM hat es sich zum Ziel gemacht, die treibende Kraft für nachhaltige Excellence in Europa zu sein.¹⁰ Unter Excellence wird die überdurchschnittliche Vorgehensweise bei der Führung einer Organisation und beim Erzielen ihrer Ergebnisse auf der Basis von Grundkonzepten verstanden.¹¹ Die Grundkonzepte werden im 2. Kapitel näher erläutert.

Die EFQM sieht ihre Aufgabe darin, die besten Managementansätze den europäischen Unternehmen bekannt zu machen.¹² Dadurch sollen die Prozesse beschleunigt und gesteigert werden, die Qualität zu einer entscheidenden Einflussgröße für das Erreichen eines globalen Wettbewerbsvorteils werden lassen.¹³ Außerdem ist die EFQM daran interessiert, dass sich alle Bereiche der Europäischen Gemeinschaft an Qualitätsverbesserungsmaßna hmen beteiligen und eine auf Qualität bezogene Organisationskultur fördern.¹⁴

Als Hilfe für die Verbesserung der Unternehmensleistungen hat die EFQM 1991 das EFQM-Modell für Excellence herausgegeben.¹⁵ Dieses Modell dient primär dazu, die Unternehmensqualität selbst zu bewerten, aber auch als Grundlage zur Bewerbung um den European Quality Award (EQA).¹⁶

Die Prämisse für die Entwicklung eines Europäischen Qualitätspreises lag ei- nerseits darin, einen individuellen europäischen Weg einzuschlagen und ande- rerseits trotzdem mit den bereits bestehenden Assessment-Konzepten (Japan: Deming Prize, USA: Malcolm Bladrige National Quality Award) verglichen werden zu können.¹⁷

Das Grundprinzip des EFQM-Modells ist das Konzept des TQM: Die gleichzeiti- ge Betrachtung von Menschen, Prozessen und Ergebnissen.¹⁸ Sämtliche Werk- zeuge, Methoden und Verbesserungsaktivitäten, die in einem Unternehmen eingesetzt sind, werden durch die Anwendung dieses Modells in eine zusam- menhängende Struktur integriert.¹⁹ Es stellt sicher, dass keine Tätigkeiten be- züglich der gesamten Unternehmensqualität vergessen werden und unterstützt das Einsetzen von langfristigen Strategien anstelle von kurzfristigem Aktionis- mus.²⁰

Seit der ersten Veröffentlichung des EFQM-Modells ergab sich mehrmals ein Überarbeitungsbedarf, dem in den Jahren 2000 und 2002 Folge geleistet wurde.²¹ Die Änderungen von 2003 und 2004 beziehen sich nicht inhaltlich auf das Modell, sondern auf die Formulierung.²²

Dieser Arbeit liegt das aktuelle Modell aus dem Jahr 2004 zugrunde.

2. Die Grundkonzepte des EFQM-Modells

Wie bereits innerhalb des ersten Kapitels erwähnt, beruht Excellence auf be- stimmten Grundkonzepten. Diese Grundkonzepte untermauern auch das Mo- dell der EFQM. Ihre absolute Akzeptanz und das umfassende Engagement der Führungsverantwortlichen sind Voraussetzungen für das Erreichen von Busi- ness Excellence.²³

Die folgenden Aussagen beziehen sich auf die Veröffentlichung „Die Grundkonzepte der Excellence“ der EFQM, S. 5 - 7.

2.1. Ergebnisorientierung

Ergebnisorientierung in einem exzellenten Unternehmen führt dazu, dass die Erwartungen aller Interessensgruppen übertroffen werden.

Voraussetzung hierfür ist das Auseinandersetzen mit den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen aller relevanten Anspruchsgruppen. Ebenso müssen die Entwicklungen der Wettbewerber beobachtet und analysiert werden. Die gewonnen Erkenntnisse müssen sich in Politik, Strategien, Plänen, Zielen und Maßnahmen niederschlagen. Dies führt zu einem langfristigen Erfolg für alle strategischen Interessensgruppen.

2.2. Ausrichtung auf den Kunden

Exzellente Unternehmen schaffen einen dauerhaften Nutzen für den Kunden, indem sie sich an ihm orientieren.

Kunden werden als diejenigen betrachtet, die letztendlich über Produkt- und Servicequalität entscheiden. Die Erfahrungen und Wahrnehmungen der Kunden werden verfolgt und analysiert. Auf Probleme wird schnell und effektiv reagiert. Durch die explizite Ausrichtung auf die Bedürfnisse und Erwartungen derzeitiger und zukünftiger Kunden wird der Marktanteil, die Kundenbindung und -loyalität maximiert.

2.3. Führung und Zielkonsequenz

Eine visionäre und mitreißende Führung verbunden mit Konsequenzen hinsicht- lich der Zielsetzung sind Merkmale eines exzellenten Unternehmens. Vorausschauende Führungskräfte prägen exzellente Unternehmen und sind in der Lage, andere für ihre Ideen zu begeistern und zu motivieren. Sie legen Wer- te, Kultur und ethische Grundsätze fest. Sie führen durch Vorbild und stärken in schwierigen Zeiten durch Zielkonsequenz das Vertrauen der Interessensgrup- pen in das Unternehmen.

Diese Führungsaktivitäten lassen eine klare Identität des Unternehmens nach außen und innen erscheinen und dienen somit dessen Stabilität.

2.4. Management mittels Prozessen und Fakten

Das Führen eines exzellenten Unternehmens beruht auf einem Netzwerk unter- einander abhängiger und miteinander gekoppelter Fakten, Systeme und Pro- zesse.

Die stringente Umsetzung und ständige Verbesserung prägen die Prozesse. Entscheidungen basieren auf verlässlichen Informationen sämtlicher Unter- nehmensdimensionen. Risiken werden anha nd fundierter Kennzahlen identifiziert und gemanagt.

Diese Vorgehensweise garantiert eine hohe Effektivität und Effizienz in der Um- setzung der Unternehmensziele bei einem gleichzeitig hochwertigen Risikoma- nagement.

2.5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung

Exzellente Unternehmen maximieren den Beitrag ihrer Mitarbeiter durch deren Weiterentwicklung und Einbindung in sämtliche Prozesse.

Voraussetzung hierfür ist, dass sich das Unternehmen der eigenen aktuellen und zukünftigen Anforderungen bewusst ist und dementsprechend Humanressourcen beschafft. Durch die Förderung der persönlichen Entwicklung wird für jeden Mitarbeiter die Möglichkeit geschaffen, sein Potential auszuschöpfen und einzubringen. Dem Unternehmen ist die zunehmende Bedeutung des intellektuellen Kapitals bewusst und es setzt es zum eigenen Vorteil ein.

Diese Maßnahmen führen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sowie der Attraktivität als Arbeitgeber.

2.6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung

Excellence sieht Innovationen und Verbesserungsmöglichkeiten als Folge von kontinuierlichem Lernen an, die es erlaubt, den Status quo zu hinterfragen und entsprechende Änderungen vorzunehmen.

Exzellente Unternehmen lernen nicht nur durch ihre eigenen Aktivitäten und Leistungen, sondern auch durch die anderer. Benchmarking, Knowledge Mana- gement und Knowledge Sharing sind in diesem Zusammenhang von erhebli- cher Bedeutung.

Das ständige Lernen verbessert die Wertschöpfung, die Effektivität sowie die Effizienz und erhöht wiederum die Wettbewerbsfähigkeit.

2.7. Aufbau von Partnerschaften

Exzellente Unternehmen entwickeln und pflegen wertschöpfende Partnerschaf- ten.

Der Erfolg eines Unternehmens kann in einer Welt des kontinuierlichen Wan- dels und der zunehmenden Komplexität mehr und mehr von den Partnerschaf- ten abhängen, die es sich aufbaut. Partnerschaften zu Kunden und Wettbewerbern kommen zu denen mit Lieferanten hinzu und beruhen auf klar definiertem gegenseitigem Nutzen.

Dies führt zu einer erhöhten Wertschöpfung für die Stakeholder, verbessert die Überlebenschancen des Unternehmens und kann bis zu einer Teilung von Risiken und Kosten hinreichen.

2.8. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit

Im Rahmen der Geschäftstätigkeit genügt es für Excellence nicht, sich an Mini- malvorschriften zu halten. Vielmehr muss sich das Unternehmen bemühen, die Erwartungen des gesellschaftlichen Umfeldes zu erkennen und zu berücksichti- gen.

Verantwortungsbewusste Unternehmen haben einen hohen ethischen An- spruch und handeln ihren Interessensgruppen gegenüber transparent und e- gen Rechenschaft ab. Die soziale Verantwortung wird als integraler Bestandteil des Unternehmens angesehen und drückt sich in dessen Werten aus. Von diesem Handeln profitiert nicht nur die Öffentlichkeit oder der betreffende Stakeholder sondern auch das Unternehmen selbst: Sowohl das Image als auch die Bindungsintensität der Mitarbeiter und Kunden werden positiv beein- flusst.

3. Der inhaltliche Aufbau des EFQM-Modells

Aus den im vorangegangenen Kapitel erklärten Grundkonzepten werden zur Bewertung des TQM-Umsetzungsgrades neun wechselseitig abhängige Krite- rien abgeleitet.²⁴ Diese berücksichtigen alle wichtigen Bereiche eines Unter- nehmens,²⁵ was sich in der Prämisse des EFQM-Modells widerspiegelt: „Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Ge-sellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt²⁶.“

Die Kriterien des Modells sind in zwei Hauptgruppen aufgeteilt, die jeweils zu 50 % in die Bewertung einfließen:²⁷ Die Befähiger-Kriterien befassen sich mit der Vorgehensweise eines Unternehmens.²⁸ Die Ergebnis-Kriterien spiegeln wider, was ein Unternehmen tatsächlich erreicht hat,²⁹ und fallen mit der stakeholderbezogenen Betrachtung von Werten zusammen.³⁰

Jedem einzelnen Kriterium unterstehen weitere Subkriterien.³¹ Zusammenge- fasst kann man sich die Kriterien als Straßenplan zu Business Excellence vor- stellen.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Das EFQM-Modell für Excellence

Quelle: EFQM (Hrsg.): Excellence einführen, Brüssel 2003, S. 12

Die Pfeile des Modells verdeutlichen die Dynamik und zeigen, dass sich die Befähiger durch Innovation und Lernen positiv entwickeln und somit bessere Ergebnisse erzielt werden können.³³

Die Prozentzahlen in Abbildung 1 bestimmen die Wichtigkeit der Kriterien innerhalb des Modells.³⁴

[...]

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¹ Vgl. BERLIN, M.: Kontinuierliche Selbstbewertung sichert den Geschäftserfolg, in: Sparkasse, Nr. 5/2004, S. 220

² Vgl. ebenda

³ Vgl. u. a. SCHROETER, S.: Qualitätsmanagementsysteme, Düsseldorf 2003, S. 11

⁴ Vgl. ebenda, S. 13

⁵ Vgl. BUEHNER, H.-F.: Motivieren mit Qualitätsauszeichnung, in: QZ, Nr. 3/2000, S. 286

⁶ Vgl. u. a. BEDENBENDER, H.: Strategie und Prozesse koppeln, in: QZ, Nr. 11/2001, S. 1420

⁷ Vgl. KOBJOLL, K.: Abenteuer European Quality Award, Zürich 2000, S. 29

⁸ Vgl. EFQM (Hrsg.): Excellence einführen, Brüssel 2003, S. 2

⁹ Vgl. KÄMPF, R./ ALBRECHT F.: Das E.F.Q.M. - Modell für Excellence, 2001, in: Internet: http://www.ebz-beratungszentrum.de/organisation/efqm.html

¹⁰ Vgl. EFQM (Hrsg.): Die Grundkonzepte der Excellence, Brüssel 2003, S. 2

¹¹ Vgl. Deutsches EFQM-Center (Hrsg.): Einführung: Das EFQM-Modell für Excellence, in: Internet: http://www.deutsche-efqm.de/

¹² Vgl. EFQM (Hrsg.): Die Grundkonzepte… a.a.O., S. 3

¹³ Vgl. Zollondz, H.-D. (Hrsg.): Lexikon Qualitätsmanagement, München, Wien, Oldenburg 2001, S. 185

¹⁴ Vgl. ebenda

¹⁵ Vgl. EFQM (Hrsg.): Die Grundkonzepte… a.a.O., S. 9

¹⁶ Vgl. SCHMITZ-BUHL, S. M.: Qualitätsmanagement in Kliniken und Krankenhäusern, in: Wirtschaftsps y- chologie aktuell, Nr. 4/2004, S. 23

¹⁷ Vgl. ZINK, K. J.: TQM als integratives Managementkonzept, München, Wien 2004, S. 67

¹⁸ Vgl. SCHNEIDER, I.: Leistungssteigerung im Call Center, in: Call Center Konkret, Nr. 2/2002, S. 28

¹⁹ Vgl. VOGT, W./ JUNKER, G.: Den Wandel im Griff, in: QZ Nr. 1/2001, S. 41 - 45

²⁰ Vgl. ebenda

²¹ Vgl. ZINK, K. J.: TQM als… a.a.O., S. 69 - 71

²² Vgl. Deutsches EFQM-Center (Hrsg.): Überarbeitung EFQM-Modell 2003/2004, in: Internet: http://www.deutsche-efqm.de/

²³ Vgl. EFQM (Hrsg.): Die Grundkonzepte… a.a.O., S. 4

²⁴ Vgl. u. a. SCHRÖTER, S.: Qualitätsmanagementsysteme… a.a.O., S. 16

²⁵ Vgl. WIENEKE, H./ MANDT, K.: Strategisches Management mit dem EFQM-Modell für Excellence, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, Nr. 5/2003, S. 244

²⁶ Siehe EFQM (Hrsg.): Excellence… a.a.O., S. 5

²⁷ Vgl. SCHILLINGER, M.: Qualitätssicherung, in: Fleischwirtschaft, Nr. 1/2005, S. 54

²⁸ Vgl. KÄMPF, R./ ALBRECHT, F.: Das E.F.Q.M…. a.a.O.

²⁹ Vgl. WIENEKE, H./ MANDT, K.: Strategisches Management… a.a.O., S. 244

³⁰ Vgl. MEIER, P.: Eins und eins macht eins, in: QZ, Nr. 4/2005, S. 155

³¹ Vgl. ZOLLONDZ, H.-D. (Hrsg.): Lexikon… a.a.O., S. 186

³² Vgl. KOBJOLL, K.: Abenteuer European… a.a.O., S. 30

³³ Vgl. EFQM (Hrsg.): Excellence… a.a.O., S. 5

³⁴ Vgl. WIENEKE, H./ MANDT, K.: Strategisches Management… a.a.O., S. 244