Einsatz von Kostenmanagementinstrumenten im Krankenhaus unter DRG-Bedingungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen
2.1 Krankenhaus und Krankenhausmarkt
2.2 Krankenhausfinanzierung
2.3 Diagnosis Related Groups
2.3.1 Verbreitung und Herkunft
2.3.2 Zeitplan
2.3.3 Aufbau
2.3.4 Auswirkungen
2.3.4.1 Vorteile
2.3.4.2 Nachteile

3 Controllingsituation im Krankenhaus
3.1 Controlling vor der DRG-Einführung
3.2 Controlling nach der DRG-Einführung

4 Controlling
4.1 Strategisches Controlling
4.1.1 Instrumente des strategischen Controllings
4.1.1.1 SWOT- Analyse
4.1.1.2 Potentialanalyse
4.1.1.3 Marktanalyse und Strategie
4.1.2 Anwendungsbeispiel der Balanced Scorecard/ Fallmixoptimierung
4.2 Operatives Controlling
4.2.1 Instrumente des operativen Controllings
4.2.1.1 Kosten- und Leistungsrechnung
4.2.1.2 Budgetierung
4.2.1.3 Berichtswesen
4.2.2 Anwendungsbeispiel der Clinical Pathways

5 Kostenmanagement
5.1 Gemeinkosten-Wertanalyse
5.1.1 Herkunft
5.1.2 Funktionsweise
5.1.3 Anwendbarkeit unter DRG-Bedingungen
5.2 Zero-Base-Budgeting
5.2.1 Herkunft
5.2.2 Funktionsweise
5.2.3 Anwendbarkeit unter DRG-Bedingungen
5.3 Product Life Cycle Costing
5.3.1 Herkunft
5.3.2 Funktionsweise
5.3.3 Anwendbarkeit unter DRG-Bedingungen
5.4 Prozesskostenrechnung
5.4.1 Herkunft
5.4.2 Funktionsweise
5.4.3 Anwendbarkeit unter DRG-Bedingungen
5.5 Benchmarking
5.5.1 Herkunft
5.5.2 Funktionsweise
5.5.3 Anwendbarkeit unter DRG-Bedingungen
5.6 Target Costing
5.6.1 Herkunft
5.6.2 Funktionsweise
5.6.3 Anwendbarkeit unter DRG-Bedingungen

6 Zusammenfassung

7 Anhang
7.1 RADAR/PDCA
7.2 Maßnahmenplan der BSC
7.3 BSC- Krankenhausebene
7.4 Zykluskosten

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

„Die Gesundheitsreform“, „steigende Krankenkassenbeiträge“, „Bürgerversicherung“ und verwandte Themen nehmen in der Berichterstattung der Medien immer breiteren Raum ein und geraten dadurch immer stärker in den Fokus des öffentlichen Bewusstseins. Die Diskussionen, die sich daraus ergeben, sind die Konsequenz der immer weiter ansteigenden Ausgaben im Gesundheitswesen.

Die Regierung und die Krankenkassen sind gezwungen, auf diese stetig steigenden Ausgaben zu reagieren. Diese beruhen zum einen auf der Vielzahl verschiedener Therapien: es werden in immer größerem Umfang neue, teils sehr kostentreibende Therapieformen angewandt. Zum anderen liegt das Problem steigender Ausgaben im stetig wachsenden Anteil älterer Menschen an der Gesamtpopulation. Diese Bevölkerungsschicht benötigt aufgrund ihrer altersbedingten Krankheiten deutlich intensivere ärztliche Betreuung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Ausgaben Gesundheitswesen^[1]

Um die Finanzierung des Gesundheitssystems auch in Zukunft sicherstellen zu können, und um weiter steigende Krankenkassenbeiträge zu vermeiden, ist am 01. Januar 2004 das Gesetz zur Modernisierung der Gesetzlichen Krankenversicherung in Kraft getreten. Ziel dieses Gesetzes war es, den durchschnittlichen Krankenkassenbeitrag auf unter 13% zu senken und im Jahr 2004 die Gesetzliche Krankenversicherung um zehn Milliarden Euro zu entlasten.

Um dies zu erreichen, gab es zwei verschiedene Möglichkeiten:

Eine Möglichkeit wäre es gewesen, die Einnahmen durch eine Erhöhung der Krankenkassenbeiträge, der Zuzahlungen und der Praxisgebühr, und/oder die Einführung einer Bürgerversicherung, von Einzelverträgen und Kollektivverträgen zu steigern.^[2]

Die zweite Möglichkeit, welche Staat und Krankenkassen schließlich gewählt haben, war die Senkung der Ausgaben. Dies soll im Krankenhausbereich in Anlehnung an das australische Abrechnungssystem durch feste Fallpauschalen bewirkt werden. Diese Pauschalen werden DRG^[3] genannt. In diesem System erhält der Leistungserbringer eine feste, fixe Vergütung je Krankheitsfall. Dies bedeutet, dass dieser Festbetrag unabhängig von den tatsächlichen Aufwendungen und Ausgaben erstattet wird. Je mehr Ausgaben der Leistungserbringer folglich einspart, um so mehr Gewinn kann er erwirtschaften. Diese Einsparungen können beispielsweise unter Verwendung von Kostenmanagement-Instrumenten erreicht werden.

1.2 Zielsetzung

Die Betreiber der Kliniken stehen somit vor einer neuen Herausforderung. Als Konsequenz daraus müssen sie sich strategisch und kaufmännisch neu ausrichten, um diese Situation zu bewältigen. Sie sehen sich neuerdings mit Begriffen wie Controlling, Qualitätsmanagement und Konkurrenz konfrontiert, die bisher im Klinikalltag keine sehr große Rolle spielten. Ein bewährtes Mittel, um solche Umstellungsprozesse zu begleiten, sind externe Berater und Trainer.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es aufzeigen, welche neuen Anforderungen an das Krankenhausmanagement durch die Einführung der DRG entstanden sind. Jedoch gibt es hier eine Vielzahl von Veränderungen und Anpassungen. Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt in der Darstellung des operativen Controllings, genauer gesagt, der Instrumente des Kostenmanagements. Es soll untersucht werden, welche Instrumente unter DRG-Bedingungen für den Einsatz in Krankenhäusern geeignet sind, wie sie funktionieren und welche Anpassungen dafür vorgenommen werden müssen.

1.3 Vorgehensweise

Zu Beginn dieser Arbeit werden in Kapitel 2 die Grundlagen für das Verständnis der Materie gelegt. Die historische Entwicklung der Finanzierung der Krankenhäuser wird kurz dargestellt und anschließend aufgezeigt, wie es von der bisher üblichen dualen Finanzierung zur DRG-Finanzierung gekommen ist.

Abschnitt 3 ist den DRGs selbst gewidmet. Es werden sowohl deren Herkunft und Verbreitung, als auch der Zeitplan für deren Realisierung dargestellt und die Vorteile und Nachteile eines DRG-Einsatzes aufgezeigt.

Wie das Controlling in Krankenhäusern vor der DRG-Einführung aussah, und welche Änderungen sich infolge dieser Einführung ergeben haben, wird in Kapitel 4 behandelt.

In Kapitel 5 wird das Controlling mit seinen beiden Ausrichtungen dargestellt. Zum einen werden die Instrumente des strategischen Controllings behandelt. Für den Einsatz im Krankenhausbetrieb unter DRG-Bedingungen eignen sich besonders: die SWOT-, die Potential- und die Portfolio-Analyse. Als am geeignetsten für dieses Umfeld erwies sich die Balanced Scorecard unter der Strategie der Fallmixoptimierung.

Zum anderen werden für den operativen Bereich die Kosten- und Leistungsrechnung, die Budgetierung und das Berichtswesen beschrieben. Als neue Möglichkeit für den operativen Bereich erwies sich auch die Einführung von Clinical Pathways.

Abschnitt 6 behandelt die Instrumente des Kostenmanagements. Die untersuchten Verfahren sind die Gemeinkostenwertanalyse, das Zero Base Budgeting, das Product Life Cycle Costing, die Prozesskostenrechnung, das Benchmarking und das Target Costing. Es wird analysiert, inwieweit sich diese Instrumente im Krankenhausbetrieb zur Kosteneinsparung unter DRG-Bedingungen eignen.

Das Kapitel 7 fasst die Arbeit abschließend zusammen.

2 Grundlagen

2.1 Krankenhaus und Krankenhausmarkt

Krankenhäuser sind nach § 107 I SGB V „Einrichtungen, die ... unter ständiger ärztlicher Leitung stehen, ... diagnostische und therapeutische Möglichkeiten [zur Verfügung haben und] ... mit Hilfe von jederzeit verfügbarem ärztlichem, Pflege-, Funktions- und medizinisch-technischem Personal ... Krankheiten der Patienten ... erkennen, .. heilen, ihre Verschlimmerung .. verhüten, Krankheitsbeschwerden .. lindern oder Geburtshilfe .. leisten.“ Darüber hinaus müssen die Patienten untergebracht und verpflegt werden.

Sie decken hiermit die drei Sektoren der Gesundheitsfürsorge ab.

Abbildung 2 Sektoren der Gesundheitsfürsorge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Krankenhäuser waren bisher schwerpunktmäßig im Bereich der Kuration tätig.

Krankenhäuser lassen sich anhand verschiedener Kriterien unterscheiden.^[4]

Unterscheidung nach der betrieblichen Funktion

1. Ärztlich-pflegerische Zielsetzung
- Allgemeinkrankenhaus
- Fachkrankenhaus
- Sonderkrankenhaus

2. Art der ärztlichen Besetzung
- Anstaltskrankenhaus
- Belegkrankenhaus

3. Intensität der Behandlung und Pflege
- Akutkrankenhaus
- Langzeitkrankenhaus
- Krankenhaus für chronisch Kranke

4. Ergänzende Einrichtungen
- Tagesklinik
- Nachtklinik
- Nachsorgeklinik

Unterscheidung nach der Trägerschaft

1. Öffentliches Krankenhaus
2. Freigemeinnütziges Krankenhaus
3. Privates Krankenhaus

Unterscheidung nach Anforderungs- und Versorgungsstufe

1. Grundversorgung
2. Regelversorgung
3. Schwerpunktversorgung
4. Zentral-/Maximalversorgung

Unterscheidung nach Ausbildungsaufgaben

1. Universitätskrankenhaus
2. Akademisches Lehrkrankenhaus

Unter den Bedingungen der DRG ist die Unterscheidung nach Trägerschaft die wichtigste. Öffentliche und freigemeinnützige Krankenhäuser wurden bisher nach dem bedarfswirtschaftlichen Prinzip geführt. Dies bedeutet, dass die Deckung des Kollektivbedarfs und die Kostendeckung im Mittelpunkt des wirtschaftlichen Handelns standen.

Die privaten Krankenhäuser arbeiteten schon immer nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip. Hier stand und steht die Gewinnmaximierung klar im Vordergrund.^[5]

Der Krankenhausmarkt war traditionell ein Markt, der monopolistisch mit einer relativ geringen Umweltdynamik betrieben wurde. Es gab kein Insolvenzrisiko und eine nur geringe Patientenorientierung. Die Finanzierung der Krankenhäuser erfolgte bisher nach dem Kostenerstattungsprinzip.^[6]

2.2 Krankenhausfinanzierung

Die Entwicklung der Krankenhausfinanzierung war ein Prozess ständiger Veränderungen.^[7] Historisch gesehen waren die Krankenhäuser Einrichtungen, die ausschließlich der Heilung von Krankheiten dienten. Der Patient stand im Mittelpunkt des Geschehens. Die Kosten der Behandlung wurden meist durch die Kirchen und von wohltätigen Einrichtungen getragen. Doch im Laufe der Industrialisierung und mit dem wachsenden Anspruchsdenken der Menschen mussten die Behandlungsmethoden immer innovativer und die Leistungen qualitativ hochwertiger werden. Die Kosten dieser steigenden Qualität konnten sich die Krankenhäuser aber kaum mehr leisten und gerieten so in finanzielle Schwierigkeiten. Der Staat unterstützte zwar die Einrichtungen mit Mitteln zum Krankenhausbau und durch Betriebskostenzuschüsse, aber dies allein reichte nicht aus. Die einzige Lösung sah die damalige Bundesregierung darin, die Krankenhausfinanzierung zur öffentlichen Aufgabe zu erheben. Nach mehreren Gesetzesänderungen wurde am 29. Juni 1972 schließlich das Krankenhausfinanzierungsgesetz erlassen. Um die Kosten für den Versicherten möglichst gering zu halten, wurde das duale Finanzierungssystem entwickelt.

Nach §4 KHG werden Krankenhäuser auf zwei Wegen wirtschaftlich abgesichert:

- die Investitionskosten werden öffentlich gefördert
- durch Erlöse aus Pflegesätzen und Vergütungen für vor- und nachstationäre Behandlungen sowie ambulante Operationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Prinzip der dualen Finanzierung^[8]

Diese Finanzierungsform beinhaltete allerdings ein großes Problem. Es entschieden nicht mehr die Krankenhäuser, wann und worin investiert wird, sondern die Länder. In diesem Zusammenhang wurde auch die staatliche Krankenhausplanung eingeführt. Diese Planung verfolgte das Ziel, die Akutversorgung der Bevölkerung sicherzustellen. Nur dann, wenn dies anders nicht gewährleistet werden konnte, wurde ein Investitionsvorhaben gefördert. Die Finanzierung des Krankhausbetriebs beruhte auf dem Grundsatz der Selbstkostendeckung. Dies war allerdings eher die Theorie. In der Praxis wurde oft nur das Notwendigste und Wirtschaftlichste durch den Staat ersetzt. Da es im Kostenbereich zu einer immer drastischeren Steigerung kam, mussten der Staat und die Krankenkassen ihr Augenmerk immer mehr auf die Kostenreduzierung bzw. -dämpfung richten. Infolgedessen wurde 1981 das Krankenhaus-Kostendämpfungsgesetz beschlossen. Hier sollte vor allem die Bedarfsplanung verbessert werden. Durch das Krankenhaus-Neuordnungsgesetz von 1984, die neue Pflegesatzverordnung aus dem Jahr 1985 und die Neufassung des KHG 1985 wurden die staatlichen Zuschüsse abgeschafft und das flexible Budget mit Ausgleichsverpflichtung eingeführt.

Die Kosten stiegen aber dennoch stetig weiter an, so dass sich die Regierung dafür entschied, das Kostendeckungsprinzip aufzugeben und grundlohnentwicklungsabhängige Budgets einzuführen. Dies geschah im Jahr 1992 mit dem Gesundheitsstrukturgesetz. Erstmals wurden neue Entgeltformen wie Fallpauschalen und Sonderentgelte eingeführt. Die Beschränkung der Budgetentwicklung wurde 1996 durch das Stabilisierungsgesetz weiter verschärft. Es wurden Höchstgrenzen für Erlöse festgesetzt. Als nächstes versuchte man, mit dem Beitragsentlastungsgesetz von 1996 die Budgets nach und nach zu senken, hierdurch Fehlbelegungen zu vermeiden und somit die Krankenkassen zu entlasten. Diese Marschrichtung wurde in der Folge beibehalten und durch das 2. GKV-Neuordnungsgesetz von 1997 und das GKV-Solidaritätsstärkungsgesetz von 1998 bestätigt und weiterentwickelt.

Dieser Kurs wurde im Jahr 1999 mit dem Gesetz zur Begrenzung der Erlöse für stationäre Krankenhausleistungen und im Jahr 2000 durch das GKV-Gesundheitsreformgesetz 2000 weiter fortgesetzt. Da das Gesundheitsstrukturgesetz nicht die gewünschten Erfolge brachte, entschied man sich dafür, das System der DRGs analog dem australischen System einzuführen.^[9] Es folgte eine Weiterentwicklung der Fallpauschalen hin zu diagnosebezogenen Fallpauschalen. Geregelt wird dies im Fallpauschalengesetz vom 23. April 2002. Der nächste große Schritt war die Gesundheitsreform. Wegbereiter hierfür waren das Beitragssicherungsgesetz vom 23. Dezember 2002 und das 12. SGB V-Änderungsgesetz vom 12. Juni 2003. Das Fallpauschalensystem konnte nun starten. Letzte Korrekturen wurden durch das Fallpauschalenänderungsgesetz vom 17. Juli 2003 und das 2. Fallpauschalenänderungsgesetz vom 15. Dezember 2004 vorgenommen.

2.3 Diagnosis Related Groups

2.3.1 Verbreitung und Herkunft

Das Fallpauschalensystem ist weltweit verbreitet. So wird es u.a. in Australien, Japan, Russland, Südafrika, den USA und in vielen europäischen Ländern eingesetzt.^[10] Blickt man nun in die Nachbarländer der Bundesrepublik, dann fällt auf, dass diese z.B. in Frankreich mit 32% und in den Niederlanden sogar mit 43% weniger Krankenhausbetten und entsprechend niedrigeren Gesundheitsausgaben auskommen. Dies liegt aber nicht daran, dass weniger Menschen krank sind, sondern dass wesentlich mehr Menschen in den ambulanten Sektor verlagert und hiermit Einspareffekte hervorgerufen werden können.^[11]

So gelangte man zu der Einsicht, dass es im deutschen Gesundheitssystem noch einige Einsparmöglichkeiten gibt, die anscheinend nicht ausreichend genutzt werden. Es wurde entschieden, sich am australischen Vorbild, dem Abrechnungssystem mit den Australian Refined Diagnosis Related Groups, den AR-DRG, zu orientieren und ein ähnliches System in der BRD zur Anwendung zu bringen.

Mit der Einführung von Fallpauschalen, den DRGs, soll nicht der tatsächliche Aufwand für die Behandlung eines Patienten vergütet werden, sondern statt dessen erhält der Leistungserbringer eine feste Fallpauschale. Ziel dieser Vergütung ist die Reduzierung der Fallkosten. Des Weiteren geht das Morbiditätsrisiko auf den Leistungserbringer über. Dies bedeutet: reicht die Fallpauschale für die Behandlung des Patienten nicht aus, muss das Krankenhaus die zusätzlichen Kosten tragen. Dadurch entsteht zusätzlich ein Anreiz dafür, die klinischen Prozesse zu optimieren.^[12]

Die Einführung und somit die Vergütung nach Diagnosis Related Groups stellt keine Neuheit für Deutschland dar. Bereits in den 80er Jahren wurden Überlegungen angestellt, ein solches System einzuführen. Als Ergebnis einer Studie, die seinerzeit durchgeführt wurde, gelangte man zu dem Schluss, dass die damals angewandten Fallgruppensysteme noch zu viele Schwächen aufwiesen.

Es wurde bemängelt, dass die Krankheitsschweregrade und die Einweisungsdiagnose nicht ausreichend Berücksichtigung fanden und auch chronische und Systemerkrankungen nicht bewertet wurden.^[13]

2.3.2 Zeitplan

Nach §17b KHG muss ein durchgängiges, leistungsorientiertes und pauschalierendes Vergütungssystem für die Vergütung von allgemeinen Krankenhausleistungen eingeführt werden.

Zusätzlich zu den seit 2002 geltenden Maßnahmen und Nachweisen zur Qualitätssicherung müssen seit 2004 spezifische Leistungs- und Qualitätsnachweise erbracht werden, welche auch die Grundlage für externe Prüfungen bilden.^[14]

Der Zeitplan für die Einführung eines pauschalierenden Vergütungssystems nach § 17b KHG sieht wie folgt aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Zeitplan der DRG-Umsetzung^[15]

2.3.3 Aufbau

Der formale Aufbau der Schlüssel der G-DRGs ist stets der Gleiche:

ein Buchstabe – zwei Ziffern – ein Buchstabe.

Der erste Buchstabe gibt die Obergruppe der DRGs an. Diese Obergruppe wird MDC^[16] genannt. Im deutschen DRG-System gibt es 25 Obergruppen mit 23 MDCs, einer Pre-MDC und einem Fehler-DRG.^[17] Beispielweise steht der Buchstabe D für „MDC 3 - Krankheiten und Störungen des Ohres, der Nase, des Mundes“.

Als nächster Schritt werden die Hauptdiagnosen durchnummeriert. Deren Nummerierung erfolgt organbezogen:^[18]

01-39 chirurgische DRGs

40-59 sonstige DRGs (mit Prozeduren außerhalb des OP- Saals)

60-99 medizinische DRGs

Als nächstes werden die Nebendiagnosen miteinbezogen. Jede Nebendiagnose erhält einen Komplikationswert. Dieser wird CCL genannt. Dieser Wert kann die Werte von 0 bis 4 annehmen.^[19] 0 bedeutet keine Komplikation, 4 bedeutet sehr schwerwiegende Begleiterkrankung.

Je nach Nebendiagnose wird dann die vierte Stelle mit einem Buchstaben vergeben. Dieser gibt den Schweregrad wieder:^[20]

- A = höchster Ressourcenverbrauch
- B = zweithöchster Ressourcenverbrauch
- C = dritthöchster Ressourcenverbrauch
- D = vierthöchster Ressourcenverbrauch
- E = fünfthöchster Ressourcenverbrauch
- Z = keine Unterteilung

Hier liegt auch eine erste Fehlerquelle beim Codieren. Wird vergessen, selbst noch so kleine Komplikationen zu dokumentieren, kann dies in der Summe einen gewaltigen Unterschied ausmachen.

Beispiele für Codierungsfehler:^[21][22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Vergütungsunterschiede bei falscher Codierung

Man sieht ganz deutlich, welch enorme Unterschiede und wirtschaftliche Verluste durch falsche Codierung entstehen können.

Aus den einzelnen CCLs wird dann mit Hilfe einer Formel der patientenbezogene Schweregrad ermittelt. Dieser wird dann PCCL genannt.

2.3.4 Auswirkungen

Im Rahmen einer Studie über die Auswirkungen des DRG-Systems in den USA wurde folgendes festgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Reaktionen auf die DRG- Einführung^[23]

Aus der Einführung der DRGs in deutschen Krankenhäusern wurden folgende Erkenntnisse gewonnen:^[24]

- höhere Transparenz
- strukturelle Risiken wurden aufgedeckt
- hohe Anforderungen an die Dokumentation

2.3.4.1 Vorteile

Nach der Einführung der DRGs in Australien wurden, ähnlich wie bei den oben genanten Erkenntnissen aus Deutschland, folgende Vorteile sichtbar:^[25]

1. Transparenz

Durch die DRG werden die Kosten und Leistungen eindeutig sichtbar.

2. Leistungsanerkennung

Die Abrechnung erfolgt leistungsgerecht und Beiträge wie z.B. Verbesserungsvorschläge werden anerkannt.

3. Qualität

Die Überwachung wird ernst genommen. Die große Datensammlung erleichtert die Forschung.

4. Team-Aufbau

Durch die Leistungsanerkennung herrscht eine hohe Motivation. Die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen wächst.

5. Kulturveränderungen

Das Pflegepersonal und die Ärzte müssen nun zusammenarbeiten. Ein Prozess des Umdenkens hat stattgefunden. Die Beiträge aller Ebenen werden gleich gewertet.

6. Datenverfügbarkeit

Durch die bessere Datenverfügbarkeit können die Prozesse besser analysiert und optimiert werden. Die Forschungsmöglichkeiten werden erleichtert und gefördert.

2.3.4.2 Nachteile

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Entscheidungssituation^[26]

Ein sogenanntes „Quicker und sicker“ - Syndrom^[27] ist nicht in Erscheinung getreten. Dies bedeutet, dass der Patient viel zu früh entlassen wird, um Kosten zu sparen, obwohl der Patient noch nicht vollständig genesen ist. Dem wurde durch das Qualitätsmanagement und die Prozessoptimierung entgegengewirkt. Dieses Qualitätsmanagement ist in Deutschland auch gesetzlich verankert worden und die Krankenhäuser müssen jährlich ihre Qualitätsberichte veröffentlichen.

Allerdings muss mit der Einführung des neuen Abrechnungssystems auch mit Verlierern unter den Krankenhäusern gerechnet werden. Die Krankenhauskosten können zwar gesenkt werden, aber es wird auch eine Reduzierung der Krankenhausbetten erfolgen und teils müssen auch ganze Häuser geschlossen werden. Hier werden vor allem die kleineren Krankenhäuser die Verlierer sein, da sie sich im Wettbewerb nicht so stark behaupten können.^[28]

Abschließend lässt sich festhalten: Durch die Einführung der DRGs wird ein großer Wandel in den Krankenhäusern stattfinden. Es müssen Wege gefunden werden, um die Verweildauer der Patienten zu verkürzen, die Fallzahl zu erhöhen und die Qualität aufrechtzuerhalten bzw. zu verbessern.^[29]

3 Controllingsituation im Krankenhaus

Der hohe Kostendruck, der wachsende Wettbewerb und die Forderungen nach mehr Transparenz zwingen die Kliniken, wirtschaftlicher zu denken. Sie müssen daher ein professionelles Management entwickeln.

Der Krankenhausmanager muss folgende Ziele verwirklichen:^[30]

- qualitativ hohe medizinische Leistungen
- Optimierung leistungsbedingter Kosten
- Minimierung von Verlusten

Eine große Stütze für den Krankenhausmanager ist der Controller.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Aufgabenstellung Manager - Controller^[31]

3.1 Controlling vor der DRG-Einführung

Das bisherige Controlling im Krankenhaus beschränkte sich größtenteils auf das Merkmal der Kostenerstattung. Dies bedeutet, dass alle Kosten, die anfielen, auch erstattet worden sind.

Es wurde somit eine Vollauslastung aller Kapazitäten angestrebt. Dies bedeutete im Krankenhausalltag, dass Nicht-Notfall Patienten bereits vor dem Wochenende einbestellt wurden, obwohl die Diagnostik erst am Montag begann. Genauso wurden Patienten erst nach dem Wochenende entlassen. Dieses Procedere wurde vor allem auf erstattungsintensiven Stationen wie der Intensivstation vollzogen. Ebenso wurden Patienten, die ambulant hätten behandelt werden können, bei Verfügbarkeit freier Kapazitäten stationär aufgenommen.

Es ist also klar zu erkennen, dass keine Anreize für wirtschaftliches Handeln gegeben waren.

3.2 Controlling nach der DRG-Einführung

Durch die Einführung der DRGs wird der Erlös nahezu zu einem knappen Gut, da dieser in seiner Höhe auf die Pauschale beschränkt ist.

Das ökonomische Prinzip eröffnet zwei Ansatzpunkte, um mit dieser Knappheit umzugehen:

Zum einen bietet sich das Minimalprinzip an. Hier soll ein bestimmter Erfolg mit geringstmöglichem Mitteleinsatz erzielt werden. Zum anderen existiert das Maximalprinzip. Unter diesem soll mit einem vorgegebenen Mitteleinsatz der größtmögliche Erfolg erreicht werden.^[32]

Alle Wirtschaftssubjekte handeln bewusst und unbewusst nach diesem Prinzip. So z.B. auch der Arzt, der in einem Entwicklungsland arbeitet. Er muss hier mit den vorgegebenen knappen Mitteln die Bedürfnisse der hohen Zahl Kranker befriedigen.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Krankenhausökonomie^[34]

Das Prinzip, das im Krankenhaus am häufigsten anzutreffen ist, ist das Minimalprinzip. Der bestimmte Nutzen stellt die Gesundheit bzw. Heilung des Patienten dar und die geringsten Mittel spiegeln die Kosten der Krankenhausleistung wieder.

Das Maximalprinzip wird zwar ebenfalls angetroffen, da mit der fest vorgegebene Vergütung der größtmögliche Nutzen erreicht werden muss, allerdings ist hier die Heilung oder dauerhafte Gesundung des Patienten nicht garantiert. Deshalb würde hier der Leistungserbringer die weiteren Kosten selbst tragen müssen.

Der Schwerpunkt des Controllings richtet sich deshalb auf die Senkung der Verweildauer, die Fallzahlsteigerung, sowie die Kostenreduzierung.

Beispiel für die Senkung der Verweildauer:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Verweildauer^[35]

Wie man sieht, lag der bisherige Break-Even-Point um den sechsten Tag. Erst ab diesem Zeitpunkt wurden die Kosten durch die Erlöse gedeckt. Daher musste man versuchen, den Patienten mindestens bis zu diesem Tag im Krankenhaus zu behandeln.

Durch die DRG-Einführung hat man indirekt eine maximale Aufenthaltsdauer des Patienten vorgegeben. Im aufgeführten Beispiel endet die wirtschaftlich sinnvolle Aufenthaltsdauer am dritten Tag. Bis zu diesem Zeitpunkt liegt der Erlös über den Kosten. Jeder weitere Krankenhaustag verursacht einen negativen Erlös.

[...]

---

^[1] Vgl. Statistisches Bundesamt (2006)

^[2] Vgl. ABC des Gesundheitswesens (2005), S. 47.

^[3] DRG = Diagnosis Related Group

^[4] Vgl. Haubrock M., Sönke H.F.P., Schär W. (1997), S. 47.

^[5] Vgl. Hörig O. (2001), S. 9.

^[6] Vgl. Kuntz L. (o.A.), S. 32.

^[7] Vgl. Knorr G., Kraemer A. (2005), S. VII-XI.

^[8] Vgl. Teich C. (2004b), S. 10.

^[9] Vgl. Teich C. (2004a), S. 1.

^[10] Vgl. Fischer W. (2001), o. S..

^[11] Vgl. Busse T. (2005), S. 29.

^[12] Vgl. Oberender P.O., Zerth J. (2005), S. 17.

^[13] Vgl. Mühlbauer B.H. (2002), S. 26.

^[14] Vgl. Bücker T. (2005), S. 10.

^[15] Vgl. Sell S. (2000), o.S..

^[16] MDC = Major Diagnostic Category

^[17] Vgl. Klein M. (o.A.), o.S.

^[18] Vgl. Fehrenbacher E. (2002), S. 63.

^[19] Vgl. Wenzel J. (2002), S.15.

^[20] Vgl. Klein M. (o.A.), o.S.

^[21] Vgl. Fehrenbacher E. (2002), S. 70.

^[22] In Anlehnung an Meyer-Lüerssen D., Oeding V. (o.A.), S.4.

^[23] In Anlehnung an Mühlbauer B.H. (2002), S.27.

^[24] Vgl. Wilke M. (2001), S.44.

^[25] Vgl. Wenzel J. (2002), S.23.

^[26] In Anlehnung an Teich T., Köbernik G. (2004), S. 67.

^[27] Vgl. Wenzel J. (2002), S. 21.

^[28] Vgl. Geisen R. (2002), S. 1.

^[29] Vgl. Bücker T. (2005), S. 10.

^[30] Vgl. Schirmer H. (1998), S. 14.

^[31] Vgl. Schirmer H. (1998), S. 57.

^[32] Vgl. Gablers Wirtschaftslexikon (1993), S. 3785.

^[33] Vgl. Fischbach, R. (2000), S. 18.

^[34] Vgl. Bücker T. (2005), S. 19.

^[35] In Anlehnung an: Boeden G., Tsekos E. (2005), S. 146.