Rotationsysteme: Welchen Beitrag kann Job Rotation leisten, um Nachwuchsführungskräfte auf ihre zukünftige Führungsrolle vorzubereiten?

Inhalt

1. Einleitung und Problemstellung
1.1. Begriffliche Abgrenzung
1.2. Konzepte zur Förderung von Nachwuchsführungskräften

2. Job Rotation zur Förderung von Nachwuchsführungskräften
2.1. Herausforderungen für das Unternehmen
2.2. Nutzen für das Unternehmen
2.3. Gegenstand der Förderung

3. Soziale Kompetenz
3.1. Inhalte sozialer Kompetenz
3.2. Job Rotation als Beitrag zur Förderung der sozialen Kompetenz

4. Resümee und Ausblick

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

Job Rotation ist eine on-the-job Lernmethode, die primär zur Förderung von Nachwuchsführungskräften eingesetzt wird. Die Förderunge beruht einerseits auf einer Wissenskomponente, in der verschiedene und neue Aufgabenbereiche mit fachlicher und methodischer Kompetenz bewältigt werden und andererseits auf eine soziale Komponente, in der soziale Kompetenz und Anpassungsfähigkeit eine wesentliche Rolle in der Funktion als Führungskräfte spielen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, welchen Beitrag Job Rotation leisten kann, um Nachwuchsführungskräfte auf ihre zukünftige Führungsrolle vorzubereiten. Dazu wird der Gegenstand von Job Rotation erläutert, welche Herausforderungen sich stellen und der daraus ergebende Nutzen sich für das Unternehmen aufgezeigt. Der Schwerpunkt soll dabei auf die soziale Kompetenz gelegt werden, da sie eine besondere Herausforderung mit den sich ständig ändernden Rahmenbedingungen und sozialen Gefügen darstellen. Ziel ist es, die sozialen Kompetenzen im Hinblick auf die Förderung von Nachwuchsführungskräften am Instrument Job Rotation herauszuarbeiten.

1.1. Begriffliche Abgrenzung

Unter Job Rotation versteht man einen systematischen Arbeitsplatztausch in regelmäßigen Intervallen mit ständig wechselnden Aufgabenbereichen in einem vorgegebenen Rahmen. Es ermöglicht einen Einblick in verschiedene Abteilungen und deren Mitarbeitern, Aufgaben und Arbeitsbereichen. Je nach Einsatzmöglichkeit wird der individuelle Umfang der Führungsverantwortung der Potenzialträger abgestimmt (vgl. Jung, 2003, S. 280; Mentzel in Gaugler/Weber, 1992, S. 2212).

Berthel/Becker (2003, S. 318f.) sind einer ähnlichen Auffassung, sehen jedoch von einem regelmäßigen Intervall ab, da die Verweildauer der individuellen Herausforderung angepasst werden soll. Demnach soll auf das individuelle Qualifikationspotenzial und den persönlichen Grad des Empfindens über Monotonie und Unterforderung Beachtung geschenkt werden, und das Programm entsprechend flexibel gestaltet werden, um laufende Modifikationen durchführen zu können.

Als Führungskräftenachwuchs werden jene Personen im Unternehmen bezeichnet, welche nach Auffassung der für diesen Bereich Verantwortlichen als zukünftige Führungskräfte in Frage kommen und daher entsprechend gefördert werden sollen (vgl. Dahlems, 1994. S. 62).

Aus den erwähnten Auffassungen kann für diese Arbeit abgeleitet werden, dass Job Rotation ein systematischer Arbeitsplatz- bzw. Aufgabenwechsel ist und sich nur für entwicklungswillige Mitarbeiter eignet. Des Weiteren erhalten sie einen Einblick in die größeren Zusammenhänge der einzelnen Tätigkeiten, erkennen deren Sinn und die Bedeutung und ziehen aus diesem Verständnis eine höhere Motivation für die Ausführung der jeweiligen Tätigkeit. Beispiele für Job Rotation wären Traineeeprogramme oder Springertätigkeiten, wobei sich Springertätigkeiten nicht unmittelbar auf die Förderung von Nachwuchsführungskräften beziehen müssen. Der individuelle Grad an Herausforderung und das Qualifikationspotenzial im Bezug auf die Verweildauer sollte berücksichtigt werden, jedoch darf nicht außer Acht gelassen werden, dass die Tätigkeit in den Arbeitsplätzen bei zu kurzer Verweildauer nicht ausreichend erlernt und verstanden werden kann.

1.2. Konzepte zur Förderung von Nachwuchsführungskräften

Die Gestaltung von Job Rotation Modellen wird aufgrund verschiedener Dimensionen auf unterschiedliche Kompetenzen bezogen: In der Literatur wird häufig, wie aus Abbildung 1 ersichtlich, der Horizont in den drei Dimensionen Funktion, Hierarchie und Reichweite dargestellt. Innerhalb der Hierarchie gibt es zwei Arten von Bewegungsrichtungen: Die vertikale Linie bewegt sich innerhalb eines Fachbereiches (z. B. der Wechsel im Verkaufsbereich vom Innendienst zum Außendienst) und die horizontale Linie erfolgt über verschiedene Abteilungen hinweg. Die Reichweite ist geografisch bestimmt und teilt sich in nationale und internationale Rotation. Der funktionale Horizont bezieht sich auf den Spezialisierungsgrad, d. h. eine funktionsgebundene Rotation bildet Spezialisten aus und eine funktionsübergreifende Rotation fördert Generalisten. Generalisten werden zur Nachwuchsförderung bevorzugt ausgebildet, weil sie zur Übernahme von Aufgaben mit unterschiedlichen Anforderungen auf Führungsebene befähigen (vgl. Berthel/Becker, 2003, S. 318).

Praktisch gesehen sind Spezialisten gefordert, eine funktionsübergreifende, horizontale Rotation (siehe gelbe Hervorhebung) anzustreben, um bessere Chancen in der obersten hierarchischen Ebene zu erlangen. Schließlich erfordern manche Arbeitsplätze einen gewissen Spezialisierungsgrad und Erfahrung, um eventuell langsam wachsende Probleme erkennen zu können. Das Unternehmen kann dem jedoch auch mit einer flachen Hierarchiestruktur entgegentreten, sodass Spezialisten und Generalisten im Management auf gleicher Ebene stehen, was sich wiederum positiv auf die Motivation der Führungskräfte und auf den Wissensaustausch im Unternehmen auswirken kann.

Abbildung 1: Gestaltungsparameter von Job Rotation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an Berthel/Becker, 2003, S. 318

Eine flexible Gestaltung des Rotationssystems erfordert eine zentralen Steuerungspunkt, welche als Anlaufstelle (z. B. Coach, Personalentwickler) fungiert und Unterstützung für persönliche Anliegen geben kann. So kann auch sichergestellt werden, dass für die Potenzialträger Fortschritte sichtbar gemacht werden und so beispielsweise die Verweildauer in den einzelnen Abteilungen auf die Person angepasst werden kann.

2. Job Rotation zur Förderung von Nachwuchsführungskräften

Dieser Teil werden die Herausforderungen, die sich für ein Unternehmen stellen, wenn Job Rotation als Instrument zur Förderung von Nachwuchsführungskräften angestrebt wird und der Nutzen gegenübergestellt. Abschließend werden fachliche, methodische und soziale Kompetenz erläutert, weil diese die wichtigsten Faktoren, welche weiterentwickelt werden, von Job Rotation sind.

2.1. Herausforderungen für das Unternehmen

Nachfolgend werden Kriterien herausgearbeitet, die für Unternehmen, welche Job Rotation einsetzen wollen, als mögliche hemmende Faktoren in Betracht gezogen werden müssen:

Das Programm ist mit einem hohen organisatorischen Aufwand verbunden und setzt eine Mindestanzahl von Mitarbeitern voraus, da eine ständige Einschulung neuer Mitarbeiter zeit- und kostenintensiv ist und das Tagesgeschäft beeinträchtigt. Ist die Mitarbeiteranzahl knapp bemessen, läuft das Unternehmen Gefahr, Verzögerungen und Stockungen in betrieblichen Arbeitsabläufen während den Einarbeitungszeiten hinnehmen zu müssen (vgl Berthel/Becker, 2003, S. 319).

Problematisch ist eine reservierte Einstellung von Vorgesetzten gegenüber Job Rotation, weil sie befürchten, eigene gute Mitarbeiter zu verlieren. Hier müssen Vorgesetzte von Potenzialträger von der Bedeutung des Programms durch den Personalentwickler oder von der Geschäftsleitung überzeugt und entsprechend motiviert werden (vgl. Gülpen, 2004, S. 185). Es darf andererseits dabei nicht übersehen werden, dass manche Vorgesetzte das Programm missbrauchen, um unerwünschte Mitarbeiter abzuschieben (vgl. Jeserich, 1996, S. 281).

Es ist zu prüfen, in wie weit die Potenzialträger fachliche und soziale Kompetenz und eine adäquate Einstellung mitbringen, welche sich tatsächlich für das Job Rotation Programm eignen und weiterentwickelt werden können. Das bedeutet, dass sie Karrierechancen nutzen wollen und Aufstiegschancen vom Unternehmen geboten werden, weil ansonsten die Motivation individuellen Nutzens sinken würde. Job Rotation als Selbstzweck mag die Betroffenen zwar zu Beginn des Programms motivieren, langfristig gesehen ist es jedoch für sie frustrierend, das gelernte Wissen später nicht mit entsprechender Perspektive anwenden zu können und vertröstet zu werden, wenn es um Karrierechancen geht. Auch für das Unternehmen wäre es eine kostspielige Investition, die sich aufgrund fehlender Umsetzung nicht rentieren könnte.

Der Potenzialträger ist mit verschiedenen sozialen Gefügen und Aufgaben konfrontiert, bei denen laufend unvorhersehbare Konflikte auftreten können. Zur persönlichen Weiterentwicklung ist es wichtig, eine qualifizierte Anlaufstelle für Probleme zu schaffen und entsprechende Unterstützung bieten zu können.

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