Mitarbeitermotivation als Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Probleme und Lösungsansätze in stagnierenden Gesellschaften

Inhaltsverzeichnis

1. Problemdarlegung und Problemabgrenzung

2. Grundlegende begriffliche Klärungen
2.1 Das Motiv
2.2 Die Motivation
2.3 Der Motivationsprozess
2.4 Die Motivationstheorien

3. Die Arbeitsmotivation des Menschen
3.1 Zentrale Motive
3.1.1 Materielle / Monetäre Anreize
3.1.1.1 Der Arbeitslohn - Das Geldmotiv 9 3.1.1.2 Die Erfolgsbeteiligung - Das Bindungsmotiv
3.1.2 Immaterielle / Soziale Anreize
3.1.2.1 Die Selbstbestätigung - Das Leistungsmotiv
3.1.2.2 Die Funktion - Das Statusmotiv 15 3.1.2.3 Gegenwart und Zukunft - Das Sicherheitsmotiv
3.2 Periphere Motive
3.2.1 Materielle / Monetäre Anreize
3.2.1.1 Betriebliche Sozialleistungen - Der Zusatznutzen 17 3.2.1.2 Betriebliche Förderprogramme - Das Bildungsmotiv
3.2.2 Immaterielle / Soziale Anreize
3.2.2.1 Arbeitszeitmodelle - Flexibilität statt Korsett 21 3.2.2.2 Arbeitsorganisationen - Autonomie statt Monotonie

4. Die Förderung der Mitarbeitermotivation im Berufsalltag
4.1 Das Unternehmensleitbild
4.2 Der kooperative Führungsstil des Vorgesetzten
4.2.1 Information und Kommunikation
4.2.2 Delegation
4.2.3 Kooperative Führung als motivierende Menschenführung
4.3 Das gute Betriebsklima
4.4 Der anforderungsgerechte Arbeitsplatz

5. Der Zerfall der Mitarbeitermotivation im Berufsalltag
5.1 Deutschland in der Momentaufnahme – Stagnation
5.1.1 Die Verschiebung der Gewichte
5.1.2 Der bedrohte Wohlstand
5.1.2.1 Der Bildungsfortschritt der Aufsteiger
5.1.2.2 Jugend und Motivation der Aufsteiger
5.1.2.3 Der Zerfall des gesellschaftlichen Zusammenhalts im Westen
5.1.2.4 Der inhaltliche Zuschnitt der Erwerbsarbeit
5.2 Die Motivationskrise am Arbeitsplatz – Negativität
5.3 Das Phänomen Negativität – Ursachen und Erklärungen
5.3.1 Die Massenarbeitslosigkeit als vorherrschendes Merkmal
5.3.2 Konjunkturelle und strukturelle Wandlungen
5.3.2.1 Die Welt als Marktplatz – Globalisierung
5.3.2.2 Die Verlagerung von Arbeitsplätzen – Standort Debatte
5.3.2.3 Längere Arbeitszeiten – stagnierende Löhne
5.3.2.4 Massiver Stellenabbau – steigende Führungsgehälter
5.3.2.5 Flexibilisierung der Arbeit – gelockerter Kündigungsschutz
5.3.3 Gesellschaftspolitische Umbrüche
5.3.3.1 Agenda 2010
5.3.3.2 Die große Arbeitsmarktreform - Hartz IV
5.3.4 Die gesellschaftliche Zuspitzung
5.3.4.1 Missbrauch und Abzocke
5.3.4.2 Die Heuschreckendebatte
5.3.5 Wandlungen und Umbrüche – Auswirkungen auf die Motivation: Ein Resümee

6. Das Phänomen Negativität – Lösungsansätze
6.1 Unternehmensinterne Strategien
6.1.1 Bilder oder Karten der Realität
6.1.2 Visuelle Artefakte als interaktive Lösungsansätze
6.1.3 Personalstrategien als Lösungsansätze - Eckpunkte & Arbeitsschritte eines fiktiven Projekts: „Futurum“
6.1.3.1 Handlungsfeld „Motivation“
6.1.3.2 Handlungsfeld „Emotionale Bindung und Vertrauenskultur“
6.2 Wirtschafts- & Gesellschaftspolitische Offensiven
6.2.1 Re-Vitalisierung der sozialen Marktwirtschaft
6.2.1.1 Konzeption und Kernanliegen
6.2.1.2 Markt und Moral
6.2.1.3 Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik
6.2.1.3.1Lohnmodelle
6.2.1.3.2 Lohnerhöhungen
6.2.1.4 Globalisierung und politische Gestaltung
6.2.2 Re-Vitalisierung des Selbstwertgefühls

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Kapitel 1 Problemdarlegung & Problemabgrenzung

Drei Maurer arbeiten an einer Kathedrale. Ein Vorübergehender fragt den ersten, was er da mache. Die mürrische Antwort: „Na, sehen Sie doch. Ich mauere.“ Ein paar Schritte weiter arbeitet der zweite Maurer. Auch er wird gefragt – und sagt: „Ich ziehe eine Mauer hoch.“ Schließlich die gleiche Frage an den dritten Maurer. Der antwortet voller Stolz: „Ich helfe eine Kathedrale zu bauen.“(Connie Zweig & Jeremiah Abrams)

Diese kleine Anekdote beschreibt ein Phänomen der Arbeitswelt: die Motivation des Menschen und ihre unterschiedliche Ausprägung. Viele Unternehmen^[1]haben erkannt, dass sie in Zeiten des raschen technologischen, wirtschaftlichen und sozialen Wandels, kontinuierlicher Globalisierungstendenzen und gleichzeitig steigender Flexibilitäts- und Qualifikationserfordernisse zunehmend von einer Ressource abhängig sind: von ihren Mitarbeitern. Der Wettbewerb der Zukunft entscheidet sich mithin auch auf den Personalmärkten.

So sehen - nach einer von Hewitt Associates erstellten Studie - die leistungsstärksten Unternehmen ihre Personalpolitik als den wichtigsten Faktor für den gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmenserfolg. Damit wird der Personalarbeit sogar ein noch höherer Stellenwert zuerkannt als etwa der Entwicklung wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, der Konkurrenz oder der Kapitalverfügbarkeit.^[2]

Da die menschliche Arbeitskraft im Leistungsprozess der Unternehmen aber zunehmend kostenintensiver und der Kostendruck auf der anderen Seite immer gnadenloser wird, muss das Interesse der Unternehmensführung mehr denn je darin liegen, den Einsatz ihres Humankapitals zu optimieren.^[3]Erst mit Hilfe erstklassig ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter können selbst die ambitioniertesten Geschäftsziele realisiert werden.

Mindern jedoch Motivationsbarrieren wie schlechtes Führungsverhalten oder fehlende Anreize die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten, wird es keinem Unternehmen gelingen, den angestrebten Erfolg zu erreichen. Motivation als Wille zur Leistung stellt folglich eine Schlüsselkomponente im betrieblichen Leistungsprozess dar. Erst die Motivation ermöglicht gute Arbeitsleistungen und ein zielorientiertes Leistungsverhalten.^[4]

Bei der Bewertung der menschlichen Arbeit als Input-Faktor hat sich daher längst eine Wandlung vollzogen. Arbeit wird immer seltener ausschließlich als Produktionsfaktor gesehen, sondern Personalverantwortliche legen den Focus zunehmend auf soziale Begleiterscheinungen und Hintergründe. Nicht zuletzt dadurch verstärkten sich in der Vergangenheit die Forderungen nach einer humaneren Arbeitswelt. Dies ist die eine Seite der Erkenntnis.

Die andere Seite der Fakt, dass Deutschland seit Jahren besetzt ist von der Krise: Konjunkturkrise, Entlassungskrise, Vertrauenskrise und auch Betriebsklimakatastrophen bestimmen vielfach das Geschehen in deutschen Unternehmen. Mit zunehmendem Kostendruck geraten Mitarbeiter und die Organisation ihrer Arbeit wieder schnell als verzichtbarer Kostenfaktor auf die Streichliste der Controller. Die Arbeitsmotivation der Beschäftigten droht aus dem Blick zu geraten, produktions-, vertriebs- und finanzwirtschaftliche Zahlen rücken (wieder) einseitig in den Vordergrund.

Daraus resultierende Einstellungen zur Arbeit und zum Wertewandel werden häufig dergestalt diskutiert, dass gewandelte Werte in direktem Zusammenhang mit einem Verfall der Arbeitsmoral stehen, ja genau diesen bewirken. Druck erzeugt Motivation, so eine vielfach geäußerte These. Wenn der Druck nur groß genug ist, engagieren sich die Mitarbeiter von ganz allein. Resultat: In den Focus geraten zunehmend Debatten über Motivationskrisen in den Unternehmen. Denn ob die aufgezeigte Wirkungskette funktioniert, darf sehr wohl bezweifelt werden. Der Druck durch wirtschaftliche Probleme, so ist zu vermuten, führt nicht automatisch zu motivierten Mitarbeitern, sondern könnte sich, ganz im Gegenteil, als große Verweigerung –Negativität - am Arbeitsplatz^[5]herausstellen.

Eine zeitgemäße Personalführung der Unternehmen muss sich augenscheinlich anders ausrichten, sollen die konjunkturellen Herausforderungen ebenso wie die politisch-strukturellen Wandlungen in Wirtschaft und Gesellschaft erfolgreich gemeistert werden.

Die vorliegende Arbeit erörtert im ersten Schwerpunkt Möglichkeiten und Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit zur Optimierung ihrer Leistungsbereitschaft. Ausgehend von begrifflichen Klärungen werden zunächst grundlegende theoretische Ansätze zur Motivationsforschung erläutert. Die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit, deren zentrale und peripheren Motive werden dargelegt und diskutiert, um dann der Frage nachzuspüren, ob und in welchem Umfang typische Beispiele des Berufsalltag das Arbeits- und Leistungsverhalten von Mitarbeitern beeinflussen. Die Beispiele sind so gewählt, dass sie nach meiner Auffassung in ihrer Bedeutung auch Gewicht und Reihenfolge widerspiegeln.

Den zweiten Schwerpunkt bildet die Untersuchung der vielschichtigen Gründe für die momentan zu beobachtenden Motivationskrise der Beschäftigten am Arbeitsplatz. Diesem Zerfall der Mitarbeitermotivation im Berufsalltag wird umfassend nachgegangen.

Die jährlichen Wachstumsraten scheinen über Fortschritt, Wohlstand und Beschäftigung, über Glück und Unglück einer Gesellschaft zu entscheiden. Ausgehend von der Überlegung, dass die vor allem seit der Jahrtausendwende klar und bewusst zu Tage tretende wirtschaftlich-gesellschaftliche Stagnation Deutschlands ein zentraler Baustein dieser Motivationskrise sein kann, werden zunächst die hierfür verantwortlichen Gründe aufgezeigt. Die sich anschließende Auseinandersetzung befasst sich mit dem Phänomen „Negativität“ als wahrzunehmende Reaktion nicht nur auf die gegenwärtige Konjunktur- und Strukturkrise, sondern auch auf die aktuell gesellschaftspolitischen Umbrüche, wie sie sich z.B. in der Agenda 2010 mit ihrem Reformschwergewicht Hartz IV zeigen. Im Focus stehen dann deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt insbesondere auf die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.

Den Abschluss bilden Ansätze und Lösungsmöglichkeiten für Politik und Wirtschaft, wie -Hand in Hand - die diskutierten Probleme unserer Gesellschaft anzugehen sein könnten, um die Bevölkerung und mithin auch die Beschäftigten aus ihrer kollektiven Starre und dem lähmenden Pessimismus zu lösen.

Kapitel 2 Grundlegende begriffliche Klärungen

2.1 Das Motiv

Motive stehen hinter bestimmten Handlungen eines Menschen. Sie sind Grundlage und Ausgangspunkt für theoretische Erklärungen von Motivation. Im Gegensatz zum Verhalten sind sie nicht beobachtbar. Daher kann auf sie nur geschlossen oder gedeutet werden. Der Begriff „Motiv“ lässt sich auch durch Synonyme wie Bedürfnis, Begehr, (innerer) Drang, Trieb(-kraft), Wunsch, Verlangen, Streben oder Trachten nach ... ersetzen.^[6]

Motive sind individuell und können somit von Mensch zu Mensch verschieden sein. Ein Motiv beinhaltet zum einen ein Bedürfnis, das von einem Mangelempfinden ausgelöst wird. Zum anderen beinhaltet es aber auch die Erwartung, den empfundenen Mangel befriedigen zu können. Motive bestimmen nicht nur das Verhalten, sondern geben darüber hinaus auch Richtung und Stärke des Antriebes zu einem Verhalten oder Handeln an.

Man unterscheidet verschiedene Arten von Motiven. Hauptsächlich spricht man von primären und sekundären oder von extrinsischen und intrinsischen Motiven. Primäre Motive sind physiologisch und von Geburt an vorhanden, z.B. Hunger, Durst. Sekundärmotive sind Mittel zur Befriedigung anderer Motive. Das Geldmotiv stellt ein Beispiel sekundärer Motive dar, da sich mit Geld viele primäre Bedürfnisse befriedigen lassen. Die sekundären Motive entwickeln und ändern sich über das ganze Leben.

Intrinsische Motive finden ihre Zufriedenstellung z.B. in der Arbeit selbst. Je mehr Freude eine Person an einer bestimmten Verrichtung hat, desto produktiver ist sie. Die extrinsischen Motive hingegen können und werden nicht durch die Tätigkeit selbst befriedigt. Vielmehr sind die Begleitumstände einer Aktivität, eines Handelns, diejenigen, die diese Art von Motiven entscheidend zufrieden stellen. Die Berufstätigkeit ist somit nur Mittel zur Verfolgung anderer Motive. Zu den extrinsischen Motiven zählen z.B. das Sicherheits- sowie das Prestigemotiv.

Motive werden immer wieder, aufgrund von Erfahrungen durch Erfolge oder Misserfolge, neu definiert. Damit ein Motiv zu einer zielgerichteten Handlung führt, muss neben einem inneren Spannungszustand,^[7]dem Mangel, auch ein Anreiz vorhanden sein, der das Motiv in Kraft setzt.

Man kann daher sagen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Die Motivation

Fälschlicherweise wird Motivation oft mit den Begriffen Charakterzug oder Eigenschaft bezeichnet. Aber mit dem Wort Motivation muss vielmehr ein Erklärungs- und Beschreibungsbegriff verbunden werden. Ziel ist es, inhaltliche Zusammenhänge und Hintergründe eines Verhaltens und die daraus resultierenden Folgen zu erklären.^[8]

Jeder Mensch trägt eine Vielzahl von Motiven in sich, von denen jedoch nicht alle, sondern nur ein Teil durch Anreize aktiviert wird. Diese, durch Anreize in Kraft gesetzten Motive bezeichnet man als Motivation. Die Motivation einer Person besteht mithin aus einem Bündel aktivierter Motive. Sie lässt sich definieren als die Summe der Beweggründe, die hinter einem menschlichen Verhalten oder einer Reaktion stehen, um ein Ziel zu erreichen.

Die Motivation eines Menschen ist von außen nicht unmittelbar zu beobachten. Man kann sie nicht wiegen oder vermessen. Nur aufgrund bestimmter, aus der Erfahrung einstufbarer Anzeichen kann auf sie geschlossen werden. Oder sie ist, dann aber professioneller und damit aufwändiger, mittels verschiedener psychologischer Testmethoden (Befragung, projektive Tests etc.) näher zu charakterisieren.

2.3 Der Motivationsprozess

Die Motivation eines Menschen lässt sich mit einem immer wieder und ständig ablaufenden Prozess beschreiben, in dem vorhandene oder entstandene Bedürfnisse, mit dem Ausblick auf ein bestimmtes Resultat, befriedigt werden. Der Motivationsprozess läuft stets im Hintergrund ab und beinhaltet verschiedene Komponenten:^[9]

- ein Bedürfnis (Spannungszustand)
- Anreize
- durch Anreize bestimmte Ziele
- auf Bedürfnisbefriedigung gerichtete Handlungen/gerichtetes Verhalten
(Spannungsabbau)
- Anpassungen, da nicht jedes Ziel auch wirklich erreicht wird (aus Erfolgen oder

Misserfolgen werden Erfahrungen gewonnen und Motive neu definiert).

Die Komponenten des Motivationsprozesses können in mehrere Phasen eingeteilt werden:

1.) Phase der Motivierung
2.) Phase der Handlung
3.) Phase der unmittelbaren Folgen
4.) Phase der weiteren Folgen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die 4-Phasen der Motivation

In der ersten Phase „verbinden“ sich die Motive mit den auslösenden Anreizen. Außerdem werden unmittelbare und weitere Folgen beurteilt und erst bei Erreichbarkeit entsteht die Motivation zur Handlung. In der zweiten Phase wird die entstandene Motivation durch die Handlung umgesetzt. Die anschließende Phase drei der unmittelbaren Folge(n) ist gekennzeichnet durch das Einsetzen der Zufriedenheit. Die letzte Phase, Phase vier, umfasst die weiteren Folgen der Handlung. Dies können z.B. Lob, Würdigung und Anerkennung, Ermutigung oder soziale Geltung (z.B. Beförderung) sein.

2.4 Die Motivationstheorien

Ausgangspunkt aller Motivationstheorien ist die Prämisse, dass Bedürfnisse, Anreize sowie die wahrgenommenen Möglichkeiten zu deren Befriedigung Motivationen auslösen und steuern.^[10]Trotz nunmehr fünfzigjähriger Forschung existiert zum gegenwärtigen Zeitpunkt aber noch keine einheitliche Motivationstheorie. Man unterscheidet mittlerweile jedoch vor allem zwischen zwei großen Gruppen: denInhaltstheorien(z.B. dieBedürfnispyramide von Maslow^[11]oderHerzbergs Zwei-Faktoren Theorie^[12]) sowie denProzesstheorien(z.B. derPath-Goal-Ansatz von Georgopoulos, Mahoney und Jones^[13]oder dasErwartungs-Valenz-Modell von Vroom^[14])

Während bei den Prozesstheorien die Entstehung und die Steuerung, also das „Wie“ einer Handlung erklärt wird, steht bei den Inhaltstheorien die Art, mithin das „Was“ einer Handlung im Mittelpunkt. Die wesentlichen Aussagen der aufgeführten Motivationstheorien verdeutlicht das nachstehende Schaubild.

Klassische Motivationstheorien^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fasst man für die vorliegende Arbeit die Leitgedanken aller Motivationstheorien zusammen, so kommt man vereinfachend, zu folgender Aussage: Das Verhalten eines Menschen im Allgemeinen wie in besonderen Situationen kann weitgehend aus seiner (spezifischen) Motivationsstruktur erklärt werden. Sie bestimmt die Ziele seines Handelns. Gelingt es, die Motivations- bzw. Bedürfnisstruktur des Menschen, hier des Mitarbeiters, aufzudecken, d.h. die Frage zu klären, welche Faktoren bestimmte Verhaltens- und Handlungsweisen auslösen, dann kann man durch bestimmte Anreize auch diese Faktoren stimulieren und aktivieren (Anreiz – Beitrags – Theorie).

Die Zusammenhänge (etwa die Abhängigkeit der Leistung von Anreizen) und Ursachen (man denke an die Tendenz zur Reduktion der angeborenen Triebe) von Motivation, die in den Inhalts- und Prozesstheorien aufgezeigt und ergründet werden, liefern einen exzellenten Einstieg in die Materie. Diese Basis ist nützlich, um sich mit den folgenden praxisnahen und aktuellen Problemen und Lösungswegen auseinanderzusetzen zu können.^[16]

Kapitel 3 Die Arbeitsmotivation des Menschen

Unter Arbeitsmotivation versteht man „die Bereitschaft eines Mitarbeiters seine Leistungsfähigkeit zur Erbringung einer Arbeitsleistung einzusetzen.“^[17]

Ausgelöst wird die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter grundsätzlich durch allgemeine wie spezielle Anreize in ihrer täglichen Arbeitssituation. Hierbei kommt z.B. der Personalpolitik eines Unternehmens entscheidende Bedeutung zu. Studien haben ergeben, dass es in erster Linie die zwischenmenschlichen Faktoren sind, die einen entscheidenden Einfluss auf die Motivation ausüben: die Unternehmenskultur, die Zusammenarbeit mit dem direkten Vorgesetzten, die Mitwirkung und Mitgestaltung in einem Team oder die Möglichkeit der Aus- und Weiterbildung.^[18]

Allerdings wird die Arbeitsmotivation auch durch Motive und Anreize aus anderen Bereichen des (Arbeits-) Lebens erzeugt. Klassische Beispiele stellen in diesem Fall die finanziellen Anreize dar, die wiederum durch Motive aus dem Konsumbereich entstehen.

3.1 Zentrale Motive

3.1.1 Materielle / Monetäre Anreize

3.1.1.1 Der Arbeitslohn - Das Geldmotiv

Jeder Mitarbeiter bekommt am Ende des Monats für seine Arbeitsleitung eine Entlohnung in Form von Geld. Mit diesem Geld bestreitet der Mitarbeiter sein tägliches Leben, mit diesem Geld befriedigt er seine Grundbedürfnisse (z.B. Essen, Trinken, Kleidung, Wohnung) und -falls möglich - seine darüber hinausgehenden Wünsche.^[19][20]

Die leistungsgerechte Bezahlung stellt für die Unternehmen in aller Regel eines der stärksten Motivationsinstrumente dar. Mit einer Differenzierung des Entgelts^[21]nach Leistung sollen Mitarbeiter motiviert werden, die für das Unternehmen erwarteten und notwendigen Leistungsergebnisse zu erbringen. Dabei ist die Wahl einer Entgeltform^[22]nicht immer ganz leicht, da ganz bestimmte betriebliche Erfordernisse zu berücksichtigen sind. Im Wesentlichen hängt sie von folgenden Einflüssen ab:

- Art und Ablauf der technischen und menschlichen Arbeit
- der Beeinflussbarkeit des Leistungsergebnisses durch den Mitarbeiter
- der Möglichkeit, das Leistungsergebnis überhaupt zu messen/zu beurteilen

Die Beziehung des Menschen zum Geld ist zudem sehr stark kulturell ausgeprägt. Der amerikanische Motivationsforscher William F. Whyte (1955) formuliert das so: „Man is not born loving money. He has to learn to love it. “

Für die überwiegende Anzahl von Menschen ist ohnehin nicht das Geld an sich, das reizt, sondern das, was man sich mit diesem Geld „erlauben“ kann. Insofern hat das Geld instrumentalen Charakter.^[23]Neben der Absicherung der Grundbedürfnisse (s.o.), vermag Geld auch unsere weiterreichenden Sicherheitsbedürfnisse zu befriedigen. Es ist unter Umständen „Eintrittskarte“ für die Zugehörigkeit zu bestimmten sozialen Klassen, es kann Ausdruck von Anerkennung oder Wertschätzung sein. Es verleiht eine gewisse Unabhängigkeit und Freiheit, und selbst viele Formen der persönlichen Selbstverwirklichung, z.B. Hobbys, bedürfen einer mehr oder weniger soliden finanziellen Basis.^[24]

Um die motivationsbestimmende Wirkung des Leistungsprinzips^[25]im Unternehmen nicht zu gefährden, ist das Leistungsentgelt stets unter Berücksichtigung der jeweiligen Arbeitssituation sowie möglichst unter weitgehender Mitwirkung des Arbeitnehmers zu gestalten. Denn das Verhältnis der bewerteten Arbeit zum Leistungsergebnis ebenso wie deren Verhältnisse zu-/untereinander muss von den Beteiligten und Betroffenen einvernehmlich akzeptiert werden.

Damit das Leistungsentgelt^[26]seine motivationsstiftende Wirkung nicht allzu schnell verliert, ist es notwendig, dieses Entgelt von Zeit zu Zeit den Veränderungen der Arbeitsbedingungen - technisch, gesellschaftlich, konjunkturell o.ä.- anzupassen. Das Unternehmen darf allerdings nicht annehmen, dass die Motivation grundsätzlich und stets mit einer steigenden Entlohnung wächst. Dieser Effekt ist immer nur bis zu einer ökonomisch verantwortbaren und gesellschaftlich vertretbaren Grenze gewährleistet, die allerdings schwer, kaum oder gar nicht zu bestimmen ist. Mit dem Überschreiten dieser wie auch immer gesetzten oder gefühlten Grenze verliert das Geld seine Funktion und seinen Anreiz zur Steigerung der Leistungs- und/oder Arbeitsmotivation.

Wenn also die Entgelte für Vorstände und Topmanager in zahlreichen Großunternehmen in den letzten Jahren trotz drastischer Personaleinsparungen aus „Kostengründen“ im Durchschnitt um gut 7% stiegen, im Fall Daimler Chrysler 2002 binnen Jahresfrist sogar um 130 % (sic!), ist die vorgetragene Kritik aus Gesellschaft und Politik sowie der Wirtschaft selbst, berechtigt.

Die Entkoppelung der Bezahlung vom Unternehmenserfolg führen das Leistungsprinzip/die Leistungsentlohnung als Motivationselemente ad absurdum. Hier ist das Entgelt dann nicht mehr Ausdruck auch für Eigeninitiative und Engagement, für Leistungsfähigkeit und -freude, für Leistungswillen, sondern nur noch Kennzeichen von Macht, „…die mit dem Geld einhergehende gesellschaftliche Wertschätzung.^[27]Das grundsätzlich gültige Prinzip von Leistung und Gegenleistung als Verhaltens- und Handlungsmotiv ist damit aufgehoben.

3.1.1.2 Die Erfolgsbeteiligung - Das Bindungsmotiv

Ein Betriebsergebnis wird i.d.R. durch das erfolgreiche Zusammenwirken (Kombination) von Human- und Sach-/Geldkapital erreicht. Formalrechtlich steht der Gewinn des Unternehmens dem/den Eigentümer(n) zu. Dagegen wäre einzuwenden, dass der Gewinn nicht nur durch die Bereitstellung des Kapitals, sondern auch durch die Arbeitsleistung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwirtschaftet wird. Somit hätten auch sie einen Anspruch am Gewinn, denn ohne die Arbeitskräfte würden die Produktionsanlagen stillstehen, würde kein Telefonat geführt, kein Angebot unterbreitet und keine e-mail geschickt werden.^[28][29]

Für zahlreiche Unternehmen ist die Beteiligung der Mitarbeiter am Gewinn keine grundlegende, gesellschaftspolitisch bedeutende Frage mehr, zumal die Gewinnverteilung nicht im Verhältnis 1:1 zwischen Eigenkapitalgebern und Arbeitnehmern erfolgen kann und auch nicht erfolgen wird. Bei der Verteilung des Leistungsergebnisses (betriebliche Wertschöpfung) wird der Produktionsfaktor Arbeit über die tarifvertraglich festgelegten oder individuell vereinbarten Entgelte hinaus am Überschuss in angemessener Form beteiligt. Dies können sein:

- Umsatzbeteiligung
- Gewinnbeteiligung
- Kapitalbeteiligung
- Arbeitnehmerdarlehen mit Mindestverzinsung

Die Verteilungsschlüssel zu den vorgenannten Bemessungsgrundlagen Umsatz, Reingewinn usw. werden in sog. Betriebsvereinbarungen festgehalten und variieren, je nachdem, ob es sich z.B. um kapital- oder personalintensive Betriebe handelt. Häufig wird die Jahreslohnsumme als Bezugsgröße gewählt.

Im Fall individueller Gewinnanreize haben Tests und Studien Leistungsverbesserungen von durchschnittlich 27% ergeben, im Fall finanzieller Gewinnanreize gar von etwa 48% bei Gruppen- und Teamleistungen. Die Erklärung für diesen hohen Produktivitätszuwachs bei den

Gruppenleistungen könnte darin liegen, dass finanzielle Anreize für Teams, die gleichzeitig Einzelleistungen mit in Betracht ziehen, Drückebergertum unwahrscheinlicher machen und den Gruppendruck auf Einzelne erhöhen.^[30]

Es ist einsichtig, dass die aus den Beteiligungen sich ergebenden Geldzuflüsse immer nur einen Zuschlag zu den Normalentgelten darstellen können. Die Motivationswirkung solcher Beteiligungsmodelle aber ist beträchtlich. Das erweiterte Einkommen schafft nicht nur zusätzliche persönliche Leistungsanreize: Man arbeitet auch für sich selbst und zeigt Interesse am (kosten-)bewussten Umgang mit Ressourcen, sondern erhöht durch das Empfinden einer gerechten Beteiligung die Bindung der Arbeitnehmer an den Betrieb (Partnerschaftsgedanke).

Ob die Mitarbeiterbeteiligung als Kollektiv- oder Individualbeteiligung angelegt ist, ob sie als Investition innerhalb oder als Anlage außerhalb des Betriebes verwendet wird, ist weitgehend unerheblich. In jedem Fall ist die zugrunde liegende Gerechtigkeitsidee ein starker Motivationsmotor und die Förderung privatwirtschaftlicher Interessen der Mitarbeiter an „ihrem“ Betrieb ein steter Ansporn.^[31]

3.1.2 Immaterielle / Soziale Anreize

3.1.2.1 Die Selbstbestätigung - Das Leistungsmotiv

In einem bestimmten Umfang ist der Mensch stets leistungsmotiviert. Jeder Mensch besitzt jedoch eine andere Ausrichtung seines Leistungsverlangens. In diesem Sinne ist Motivation als Eigensteuerung des Individuums grundsätzlich Sache des Einzelnen, seine eigene, höchstpersönliche Tugend. Damit wird auch deutlich, dass von außen gegebene Anreize nur bedingt in der Lage sind, Motive (Verhaltens- und Handlungsantriebe) zu schaffen, wenn diese nicht vorher, wenn auch unterschwellig, vorhanden waren. Arbeitssinn als solcher kann also durch das Unternehmen nicht geboten, sondern muss von jedem Mitarbeiter und von jeder Mitarbeiterin ganz individuell empfunden und gesucht werden.^[32]

In einer Umfrage vertrat zwischen einem Viertel und einem Drittel der Befragten die Ansicht: „Ein Beruf ist nur ein Mittel, um Geld zu verdienen – nicht mehr“, dass also die berufliche Tätigkeit ausschließlich finanziell determiniert sei. Aber um die 50-60% teilten diese Aussage eben nicht. Für sie ist der Beruf offenkundig mehr als nur ein „Job“.^[33]

Es gilt der Satz von K. Jaspers: „Was der Mensch ist, ist er durch die Sache, die er zur seiner erhebt“. Ob aus einem Motiv ein konkretes Verhalten oder Handeln wird, hängt dann im Wesentlichen von zwei Voraussetzungen ab: Von der Stärke des individuellen Motivs und von dem Anreiz, der zur Befriedigung des Motivs angeboten wird.

Auch wenn Leistungsorientierung oft als gesteigerter Druck auf die Mitarbeiter angesehen wird, so belegt eine Hewitt Studie aus dem Jahr 2002 doch, dass leistungsorientierte Unternehmen über engagiertere und motiviertere Mitarbeiter verfügen: Alle Spitzenunternehmen führen einmal im Jahr Leistungsbeurteilungen durch und verbinden die individuelle Leistung darüber hinaus mit dem Grundgehalt.^[34]Leistungsmotivierte Menschen sind vergleichsweise bereit, ein gewisses, i.d.R. höheres Risiko einzugehen. Dieses muss zum einen genug Anreiz, zum anderen aber auch genügend Erfolgswahrscheinlichkeit bieten.

Als ein persönlicher Erfolg wird eine Leistung immer dann gewertet, wenn der Mitarbeiter durch seine Anstrengung, durch seine Initiative und durch den Einsatz seiner Fähigkeiten und Kenntnisse einen gewünschten positiven Erfolg auf das Resultat nehmen kann. Es befriedigt ihn, wenn er gegebene oder selbst gesetzte Ziele erreicht und sich im Anschluss neue Ziele setzen oder mindestens bei der Zielfindung und -formulierung mitwirken kann.

Dieser Motivation aus der Eigensteuerung des Menschen Spielraum und Entfaltungsmöglichkeiten zu geben, ist die eigentlich entscheidende Aufgabe der Personalführung. Mitarbeiter, die in ihrer Aufgabe und Verantwortung eine Chance auf Selbstbestätigung und Selbstverwirklichung sehen, sind von sich aus motiviert. Sie brauchen selten Zusatzimpulse; Motivationsinstrumente als Fremdsteuerung sind nicht erforderlich. Der sichtbare Erfolg des eigenen Tuns ist hier Motivation genug.

3.1.2.2 Die Funktion - Das Statusmotiv

Im Stausmotiv findet das Streben des Menschen Ausdruck, sich von seinem Umfeld abzuheben oder zu differenzieren. Das gilt für den privaten Bereich ebenso wie für den beruflichen.^[35]

Statusmotivierte Mitarbeiter möchten zwar mit den Kolleginnen und Kollegen vergleichbar, aber eben nicht mit ihnen gleich sein. Sie streben eine möglichst hohe Position in der Unternehmenshierarchie an, in der sie dann selbst Weisungsgeber und nicht Weisungsempfänger sind. Deshalb sind statusmotivierte Mitarbeiter immer auch karriereorientiert. Dies gilt - über alle Führungsebenen - insbesondere für angestellte Managerunternehmer in den Vorständen börsennotierter Aktiengesellschaften oder in den Geschäftsleitungen der Tochterunternehmen.

Für jüngere Menschen ist das Statusmotiv in aller Regel bestimmender als für ältere. Jüngere, gut ausgebildete Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben regelmäßig noch ein selbst gestecktes berufliches Ziel vor Augen, während die älteren Mitarbeiter häufig mit ihrer erreichten Position zufrieden sind oder sich zumindest mit ihr abgefunden haben.

Während das Entgelt mit zunehmender Funktion und Verantwortungsübernahme eher an Bedeutung verliert, treten non-monetäre Aspekte stärker in den Vordergrund, z.B.:

- Größe und Ausstattung des Büros
- Anzahl der persönlich zur Verfügung stehenden Sekretärinnen,
- eigener Assistent, ggfs. eigene Stabsstelle
- eigener Besprechungsraum
- Benutzung des Firmenjets
- Dienstwagen (Firmenfahrzeug nach Größe und Automarke)

Kleinste Unterschiede können hier zu Eifersüchteleien führen, die sich negativ auf die Motivation auswirken. Dem ist durch Sorgfalt und Umsicht entgegenzuwirken.

3.1.2.3 Gegenwart und Zukunft - Das Sicherheitsmotiv

Jeder Mensch ist bestrebt, mögliche und/oder tatsächlich vorhandenen Gefahren und Hindernisse abzuwenden, die seinen operativen oder strategischen Zielen entgegenstehen könnten. Zu diesem Zweck hat der Mensch ein bewusstes und ein unbewusstes Sicherheitsempfinden entwickelt, das bei jedem unterschiedlich stark ausgeprägt ist.^[36]

Das bewusste Sicherheitsempfinden registriert die als real und damit als eintrittswahrscheinlich verbundenen Risiken. In diesem Fall ist das Sicherheitsmotiv darauf ausgerichtet, vor allen möglichen Gefahren des Lebens zu schützen, z.B. durch Versicherungen. Beim unbewussten Sicherheitsempfinden erahnt der Mensch mögliche Gefahrensituationen durch das gedachte (unglückliche) Zusammentreffen verschiedener Ereignisse. Er antizipiert quasi unvorstellbare, unvorhersehbare Umstände. Dieses eher intuitive Sicherheitsbedürfnis hat aber indirekt Einfluss auf jede von ihm zu treffende Entscheidung.

Im Berufsleben verbinden Menschen ihr Sicherheitsbedürfnis in aller Regel mit einem sicheren Vollzeit-Arbeitsplatz. Gerade in den heutigen wirtschaftlich schwierigen Zeiten, in denen nahezu jedes Unternehmen Arbeitsplätze abbaut und praktisch keine neuen Mitarbeiter eingestellt werden, gewinnt dieses Motiv an Stärke.^[37]

Wenn neben einer schwachen Konjunktur auch strukturelle Probleme Arbeitsplätze gefährden oder die Arbeitsplatzsuche erheblich erschweren, ist die Sicherheit des (eines angebotenen) Arbeitsplatzes ein Primärmotiv für Leistungsbereitschaft und Engagement. Denn Sicherheit ist die Grundlage, um Risiken einzugehen. Dies gilt beruflich wie privat. Sicherheit ist notwendig, um Entscheidungen treffen zu können, auch wenn der Entscheider unsicher ist, ob er in den ihm zur Wahl gestellten Situationen richtig entscheidet oder nicht. Hat er diese Sicherheit nicht, wird er alles tun, Entscheidungen zu umgehen, da er ansonsten seine Existenz riskieren könnte.

Veröffentlichte Befragungen durch wirtschaftswissenschaftliche Institute im Hinblick auf den Krankenstand in den Unternehmen belegen dies, ebenso die wiederkehrenden Hinweise auf die Sicherheit des Arbeitsplatzes, mit denen im Vorfeld den Tarifforderungen des öffentlichen Dienstes häufig begegnet wird. Die positiven Auswirkungen des Gefühls einen sicheren Arbeitsplatz zu haben, sind vielfältig:

- Konzentration auf die Arbeit, da sich der Mitarbeiter keine Sorgen über seine Zukunft machen muss
- Ruhe, Gelassenheit und Souveränität, um auch schwierige Entscheidungen sachgerecht treffen zu können
- Betriebstreue
- Keine Produktivitätsverluste durch Gerüchte und Flurgespräche

3.2 Periphere Motive

3.2.1 Materielle / Monetäre Anreize

3.2.1.1 Betriebliche Sozialleistungen - Der Zusatznutzen

Das Entgelt für die Arbeitsleistung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umfasst neben den Personalgrundkosten (=Direktentgelt für die geleistete Arbeit) auch die sog. Personalzusatzkosten. Zu den letzteren gehören die gesetzlichen Personalzusatzkosten^[39](Arbeitgeberanteile) sowie die sog. betrieblichen (=freiwilligen) bzw. die tariflich abgesicherten Personalzusatzkosten.^[38]

Die gesetzlichen Sozialleistungen für fest beschäftigte oder potentielle Mitarbeiter erfüllen sicherlich keine Motivationsfunktion, sie gehören zum „Angebotsstandard“ der Unternehmen. Anders verhält es sich bei den tarifvertraglich oder freiwillig gewährten Sozialleistungen des Betriebes. Dazu zählen:

- Abfindungen
- Betriebliche Altersversorgung
- Entgelt für Urlaubstage
- Fahrgelderstattungen; Übernahme der Bahncard
- Familienbeihilfen
- Gratifikationen (13. Monatsgehalt, Jubiläum)
- Geldwerte Vorteile (Personalrabatt)
- Kantinenzuschuss
- Sonderzahlungen: Weihnachts- und Urlaubsgeld, übertarifliche Bezahlung
- Vermögensbildung (vom Betrieb ganz oder teilweise erbrachte vermögenswirksame
Leistungen)
- Unterhaltung von betriebseigenen Freizeitheimen, Kindergärten, Schwimmbädern,
Kantinen, Erholungs- und Fitnessräumen o.ä.

Dieses Spektrum an betrieblichen Sozialleistungen dürfte vor allem bei Neueinstellungen, also im Bewerbungsgespräch, eine erheblich motivierende Wirkung auf den Interessenten ausüben, selbst wenn davon auszugehen ist, dass Unternehmen fast immer nur verschiedene Einzelleistungen, selten die Gesamtpalette „anbieten“ können. Im Wettbewerb um Fachpersonal und kluge Köpfe aber wuchert das Personalmanagement legitimerweise mit diesem Pfund der freiwillig gewährten betrieblichen Zusatzleistungen.

Für unbefristet beschäftigte Mitarbeiter wird häufig nur ein Teil der bei dem Arbeitgeber entstehenden Zusatzkosten sichtbar. Zuschüsse zum Kantinenessen oder die Unterhaltskosten für die betrieblichen Zusatzangebote erscheinen auf keiner Entgeltabrechnung. Auch kommen nicht alle Leistungen allen Arbeitnehmern gleichermaßen zugute. Einige profitieren von der Fahrgelderstattung, andere von zusätzlichen Wohnungsbeihilfen. Insoweit haben zahlreiche dieser betrieblichen Zusatzleistungen ihre originäre Motivationsfunktion verloren. Sie werden von den Mitarbeitern zwar als angenehm, aber nicht mehr als Besonderheit empfunden und daher oft nur noch als willkommener Mitnahme-Effekt eingestuft.

Das gilt nicht generell. Am Beispiel monetärer Sonderleistungen lässt sich festmachen, dass sie sowohl für alte als auch für neue Mitarbeiter eine gravierende Bedeutung haben und damit eine nicht zu unterschätzende Motivation ausüben. Es sind dies: Weihnachts- und Urlaubsgeld, übertarifliche Bezahlung ebenso wie die betriebliche Altersvorsorge.

Gerade weil in der gesetzlichen Altersvorsorge tiefe Einschnitte zu erwarten sind und die Betriebsrente immer mehr zu einer wichtigen Säule im System der Alterssicherung wird, hat ein solches Angebot für die Mitarbeiter höchste Attraktivität.^[40]Ähnlich verhält es sich meines Erachtens mit den beiden anderen hervorgehobenen Sonderzahlungen.

Obwohl noch zahlreiche Arbeitsnehmer Weihnachtsgeld und Urlaubsgeld erhalten, variiert die Höhe dieser Sonderzahlungen in den einzelnen Branchen höchst unterschiedlich: Ein Weihnachtsgeld von 100% als 13. (gelegentlich auch 14.) Monatsgehalt - z. B. bei Banken, Brauereien, in der Papierindustrie - und bis zu 55% in der Metall- und Elektroindustrie sowie im Bauhauptgewerbe. Das Urlaubsgeld, häufig wird es als Entgelt pro Urlaubstag oder als Pauschale für den Gesamturlaub gewährt.^[41]

Da diese Zahlungen, ebenso wie das Einkommens-Plus bei einer übertariflichen Bezahlung, stark konjunkturabhängig sind, z.T. freiwillig geleistet und unter bestimmten Bedingungen auch zurückgefordert werden können, kommt ihrer Gewährung, wie in Zeiten der momentanen Konjunkturflaute, größte Signalwirkung zu. Dies haben auch die letzten Jahre gezeigt, in denen vor allem das Weihnachtsgeld in einer Vielzahl von Betrieben entweder gänzlich gestrichen oder zumindest drastisch gekürzt wurde.

Gerade in Krisenzeiten ist es dann offensichtlich sehr wichtig, dass überhaupt ein Zusatz-Salär erwartet werden kann und gezahlt wird, und dass man damit, im Vergleich zu anderen, überdurchschnittlich „gut weg kommt.“ Die Motivationswirkung ist in diesen Fällen also durchaus noch effizient vorhanden bzw. in den letzten Jahren wieder enorm gestiegen.

3.2.1.2 Betriebliche Förderprogramme - Das (Weiter-)Bildungsmotiv

Versteht man unter monetären Anreizen alle Entgelte, die für nicht selbständige Arbeit gezahlt werden, dann gehört das finanzielle Engagement der Wirtschaft für die Fort- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu.^[42]

Aus der Erkenntnis, dass neben der Finanzkraft und der Technologie die Qualität des Human-Kapitals ein ganz entscheidender Wettbewerbsfaktor ist, fördern die Betriebe immer stärker Bildungsmaßnahmen^[43]für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Berufliche Aus-, Fort- und Weiterbildung wird als Zukunftsinvestition verstanden. Denn in der aktuellen Umbruchphase von der Industriegesellschaft zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft veraltet Fachwissen rasant. In vielen Bereichen beträgt die Halbwertzeit des Wissens nur noch zwei bis drei Jahre, in Forschung und Entwicklung oder im IT-Sektor teilweise nur 6 bis 12 Monate. Was man heute lernt, kann also morgen schon das Wissen von vorgestern sein.^[44]

Steigende Anforderungen durch Spezialisierung und Internationalisierung des Unternehmens beeinflussen jeden einzelnen Arbeitsplatz, ebenso Service, Qualität und Kostendruck. Diese ständigen Veränderungen sind nur mit flexiblen Arbeitskräften zu bewältigen, die sich neuen Marktgegebenheiten aufgrund ihrer Schlüsselqualifikationen schnell anpassen können. Und für Unternehmen entscheidet der Wissensvorsprung ihrer Mitarbeiter gerade im Internet-Zeitalter über „hopp“ oder „topp“, denn der Handel arbeitet weltweit rund um die Uhr in Echtzeit. Die Welt heutzutage ist ein globaler Marktplatz.

Viele Unternehmen haben die Situation klar erkannt und wollen den Anschluss nicht verpassen. Sie investieren in die „Runderneuerung“ oder in das „Upgrading“ des Berufswissens ihrer Mitarbeiter, indem sie zum Besuch von Abendkursen, Fachtagungen, Fernlehrgängen, Seminaren oder Trainee-Programmen auffordern und ermuntern. Die Kosten für diese Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen - Lehr- und Lernmaterial, Fahrten, Übernachtungen, Verpflegung und die Lehrgangskosten (Personal/Trainer)- übernehmen sie wenigstens teilweise, oft auch ganz. Dabei ist es gleich, ob diese Förderungen als Maßnahme „on the job“, „near the job“ oder „off the job“ angelegt sind.^[45]

Auch wenn in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten die Investitionen in die Weiterbildung von Mitarbeitern als erstes dem Rotstift zum Opfer fallen^[46], ist und bleibt die Qualität menschlicher Arbeit der eigentliche Wettbewerbsvorteil. Der Inhaber eines IT-Unternehmens bringt es auf die prägnante Formel: „Wenn abends bei mir im Betrieb die Lichter ausgehen und die Mitarbeiter zu Hause sind, hat auch das Kapital mein Untenehmen verlassen. Mein Unternehmen ist bis zum nächsten Morgen wertlos“. Diese Aussage trifft wohl auf jeden Betrieb zu.^[47]

Die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten durch gezielte Weiterbildung werden von der Belegschaft gut angenommen und sind längst nicht mehr nur Privileg für wenige Fach- und Führungskräfte. Sie sind Alltag für einen großen Teil der Mitarbeiter, auch und gerade weil damit in aller Regel Aufstiegsqualifikationen vermittelt werden. Man stellt also darauf ab, die vorhandenen Fähigkeiten so zu entwickeln, dass später qualifiziertere/höherwertige Positionen besetzt werden können.

Solche persönlichen Entwicklungschancen und Laufbahnpfade legen oft unerwartete Innovativkräfte frei und belegen damit den hohen Motivationswert der Maßnahmen, vor allem bei jungen Mitarbeitern.

3.2.2 Immaterielle - Soziale Anreize

3.2.2.1 Arbeitszeitmodelle - Flexibilität statt Korsett

Arbeitszeit ist die Zeit vom Beginn bis zum Ende der täglichen Beschäftigung ohne die Ruhepausen. Der 7- bis 8-Stunden-Tag und die 35- bis 40-Stunden-Woche werden als Normal- oder Regelarbeitszeit angesehen.^[48]

Doch das Bild vom Normalarbeitstag (Vollzeitarbeitsplatz) ist nicht mehr zeitgemäß, denn unter dem Dach der gesetzlichen und der tarifrechtlichen Arbeitszeitregelungen haben sich inzwischen - je nach Branche und Betriebsgröße - eine Vielzahl unterschiedlicher Arbeitsformen entwickelt. Generelles Ziel dieser Modelle ist die Arbeitszeitflexibilisierung.

Die Arbeitszeitinteressen von Arbeitgebern und Beschäftigten sollen möglichst passgenau zueinander gebracht werden. Die wichtigsten Grundtypen dieser zahlreichen Formen der Mobilzeit-Arbeit sind: Arbeitsplatzteilung (Job-Sharing), täglich gleichmäßig verkürzte oder ungleichmäßig verkürzte Arbeitszeit (Halbtagsarbeit oder Gleitzeit), tageweise Mobilzeit-Arbeit (Drei-, Vier- oder Fünf-Tage-Woche), die sog. längere Auszeit, (Sabbatical, Langzeiturlaub)^[49], Arbeit auf Abruf, Altersteilzeit, Telearbeit.

Allen Modellen ist aus der Sicht der Beschäftigten gemeinsam, dass ihre Arbeit nicht in einem starren Korsett, in einer Zeitfessel „gefangen“ ist, sondern dass ihnen bei der Arbeitszeit ein Gestaltungsspielraum gegeben wird, um Arbeit und persönliche Interessen besser aufeinander abstimmen zu können.

Weil Mitarbeiter Beginn und Ende ihrer täglichen Arbeitszeit, z.B. bei der Gleitzeit innerhalb bestimmter Grenzen (Kern-, Blockzeit), selbst festgelegen, entstehen - entsprechend der tariflichen Wochenarbeitszeit - Zeitguthaben und Zeitschulden, die monatlich oder wöchentlich auf- und abgebaut werden. Weitergehende Modelle lassen es sogar zu, dass Zeiteinheiten innerhalb mehrerer Monate oder innerhalb eines Jahres übertragen werden können.^[50]

Beim Job-Sharing z.B. bestimmen die betroffenen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter selbst, wer zu welcher Zeit am Arbeitsplatz anwesend zu sein hat. Eine besondere Vereinbarung mit dem Arbeitgeber ist meist nicht erforderlich. In der Telearbeit geht die Individualisierung über eine Vernetzung der Bildschirme sogar so weit, dass der Arbeitsplatz nach Hause verlagert wird.

Dass beispielsweise Telearbeit sowohl Stress reduzieren als auch die Flexibilität im Unternehmen erhöhen kann, berichtet der Bereichsleiter Personalwesen bei BMW. 1995 waren 300 Telearbeitsplätze geplant, heute gibt es bei BMW über 2.000 Telearbeiter und drei Arten von Teleworking.^[51]

Der allgemeine Vorteil dieser Individualisierung der Arbeitszeit ist offensichtlich: Der Mitarbeiter erhält eine große Zeitsouveränität. Er kann seine Arbeitszeit z.B. stärker an seinen persönlichen Lebensrhythmus anpassen (Frühaufsteher, Familie, Vermeiden von rush-hours/Verkehrsstau usw.) Vor allem Frauen, insbesondere Mütter, die heute nicht mehr zwischen Beruf und Familie als ein Entweder/Oder entscheiden wollen, erhalten große Gestaltungs- und Entfaltungsfreiheit. Bei der Telearbeit teilt der Mitarbeiter seine Arbeitszeit sogar völlig frei ein.

Durch die Altersteilzeit wird der gleitende Übergang in den Ruhestand erreicht. Das kalendarische Alter bestimmt nicht mehr den Ruhestand, sondern der Arbeitnehmer beschließt den Zeitpunkt des Ausscheidens aus dem Erwerblebens. Er legt die Länge der Gleitphasen fest, in denen er - ggfs. über mehrere Stufen - seine Arbeitszeit verkürzt.

Arbeitszeit- und Altersteilzeitmodelle machen beispielhaft deutlich, dass sich der dadurch ergebende Freiraum von Vielen sehr geschätzt wird. Die mit den unterschiedlichen Mobilzeitformen verknüpfte und auf den Mitarbeiter übertragene Eigenverantwortung motiviert und wirkt leistungssteigernd.^[52]

3.2.2.2 Arbeitsorganisationen - Autonomie statt Monotonie

Über Jahrzehnte waren industrielle Fertigungsprozesse durch die verrichtungsorientierte Arbeitsorganisation (Taylorismus) geprägt. Die Produktion war in einzelne, überschaubare Arbeitsgänge zerlegt (z.B. Fließbandarbeit). Arbeiter sah man besonders dann als effizient eingesetzt, wenn sie einfache und möglichst kleinste Handgriffe erledigten.^[53][54]

Die Arbeitswelt in der Industrieproduktion hat sich geändert. Unter dem Ziel „Humanisierung der Arbeit“ sind neue Ideen der Arbeitsstrukturierung entstanden. Sie helfen, nicht nur

körperliche und gesundheitliche Beeinträchtigungen einseitiger und monotoner Verrichtungen zu minimieren, sondern sie berücksichtigen auch neue Erkenntnisse der Motivationsforschung.

Ziel dieser neuen Formen der Arbeitsorganisation ist es, den Mitarbeitern in der Fertigung einen größeren Handlungsspielraum zu geben, die Trennung von entscheidender und ausführender Arbeit einzuebnen und - wenn möglich - sogar aufzuheben. Im Einzelnen sind zu unterscheiden: Arbeitserweiterung (job-enlargement), Arbeitsbereicherung (job-enrichement), Arbeitswechsel (job-rotation), teilautonome Arbeitsgruppen und Fertigungsinseln.

Ausgehend von der lediglich quantitativen Erweiterung des Handlungsspielraumes, indem man gleichartige Teilaufgaben (nur) zu einer größeren Gesamtaufgabe zusammenfasst (Job-enlargement), wird der Arbeitsinhalt kontinuierlich aufgewertet, und zwar qualitativ. Entscheidungs-, Kontroll-, Durchführungs- und Verantwortungskompetenzen werden zunehmend auf den/die Mitarbeiter übertragen.^[55]

In den Konzepten „teilautonome Gruppen“ und „Fertigungsinseln“ ist das Ziel der Aufgabenbereicherung durch Einbeziehung prüfender und dispositiver Tätigkeiten am weitesten umgesetzt. Die Arbeitsgruppen bestimmen die Ausführung und -in bestimmten Umfang- auch Planung und Rückmeldung des Arbeitsfortschritts oder organisieren ihren Arbeitsprozess weitgehend selbstständig (Fertigungsinseln). Die notwendigen Betriebsmittel sind dann auch räumlich und organisatorisch zusammengefasst, die Gruppe fertigt eigenständig ganze Produktteile (z.B. Getriebe) oder Endprodukte.

Es ist einsichtig, dass diese Formen der Arbeitsorganisationen erheblich motivierende Wirkung(en) auf die Mitarbeiter haben. Wünsche, Interesse und Fähigkeiten der Gruppenmitglieder werden eigenverantwortlich besprochen und im Hinblick auf die gestellte Aufgabe koordiniert. Das gesamte Tätigkeitsspektrum: Ausfertigen der Arbeitspläne, die Reihenfolgeplanung der Arbeitsgänge, die Feinterminierung der Aufträge, der Transport und die Qualitätskontrolle, begründet eine Arbeits- und Aufgabenbereicherung. Es ist ein zielgerichtetes Zusammenspiel, das die Kompetenzen der Beteiligten erhöht. Sie müssen mitdenken, mitgestalten und mitverantworten.

Die Aufgabenvielfalt ist schon ein Motivationselement an sich. Leistungserleben und Selbstentfaltung, Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit dem Ergebnis werden verstärkt durch die Förderung von Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz der Mitarbeiter. Dabei scheint mir gerade die Erweiterung der Sozialkompetenz (Kontaktmotiv) von besonderer Bedeutung und Motivationskraft zu sein. Denn die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen, die Fähigkeit miteinander zu kommunizieren, zu kooperieren und Konflikte sowie unterschiedliche Standpunkte gemeinschaftlich, also demokratisch zu lösen, ist in unserer arbeitsteiligen, pluralistischen Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung unverzichtbar.

Kapitel 4 Die Förderung der Mitarbeitermotivation im Berufsalltag

4.1 Das Unternehmensleitbild

Für den nachhaltigen Geschäftserfolg spielen Werte eine tragende Rolle. Wenn Unternehmen also eine möglichst große Zahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in hoher Selbstständigkeit und Eigenverantwortung an der Gegenwartgestaltung ebenso wie an der Zukunftsentwicklung beteiligen wollen, dann müssen sie einen Rahmen abstecken, der festlegt, was gültig sein soll. So wird am ehesten ein einheitliches Bild nach innen und außen gewährleistet.^[56]

Im Unternehmensleitbild werden unternehmenspolitische Grundsätze als verbindliche Zielgrößen festgehalten.^[57]Das Leitbild ist die schriftliche Formulierung der Unternehmenskultur, d.h. die Gesamtheit aller Werte und Einstellungen, die das Handeln und Verhalten aller Mitarbeiter prägen.^[58]Es hat den Charakter eines Programms, das jeden Mitarbeiter auffordert, sich die Frage zu stellen: Was bedeutet dies für meinen Bereich und für meine Arbeit? Das Unternehmensleitbild kann somit als die „Verfassung“ des Unternehmens betrachtet werden. Die Werte des Unternehmensleitbildes lassen sich dabei aber nicht erfinden und dem Unternehmen überstülpen. Sie müssen authentisch sein und das Wesentliche erfassen.

Ein weiterer wichtiger Schritt muss darin bestehen, dass die Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifizieren.^[59]Es ist wichtig, dass sich ein Gefühl der Zusammengehörigkeit entwickelt, dass man sozusagen „stolz“ darauf ist, in diesem Unternehmen zu arbeiten.

Daher ist das Unternehmensleitbild meiner Meinung nach schon ein wichtiges Motivationselement, weil es allen Mitarbeitern die Werte „ihres“ Unternehmens bewusst

macht.^[60]Geradezu ideal ist die Motivation, wenn die Mitarbeiter, ausgehend vom Unternehmensleitbild, die Leistungsziele ihres Aufgabenbereiches als eigene Zielsetzung verinnerlichen und als Mittel zur Realisierung ihrer höchst persönlichen Ziele sowie zur Befriedigung ihrer individuellen Bedürfnisse begreifen.^[61]

Darüber hinaus entfaltet ein werteorientiertes Leitbild auch eine Außenwirkung – auf Kunden, Zulieferer, Investoren und mögliche neue Mitarbeiter. Welche Reputation ein Unternehmen in der Öffentlichkeit genießt und wie vertrauenswürdig es der Allgemeinheit erscheint, wird maßgeblich daran festgemacht, welche bestimmten Werte es respektiert oder missachtet.^[62]Losgelöst von der positiven Wirkung auf die Mitarbeiter, dienen die Werte des Unternehmensleitbilds daher ganz pragmatisch der Existenzsicherung des Unternehmens. Sie sind kein Selbstzweck und kein idealistischer Luxus. Sie helfen dem Unternehmen, dauerhaft wirtschaftlichen Wert zu schaffen.

Bei der Entwicklung des Leitbildes ist es wichtig, dass die Werte-Agenda einen echten Bezug zum Unternehmen bzw. zum betrieblichen Alltag hat. Dabei kommt es dabei gar nicht so sehr auf einen beeindruckenden Wertekodex des Unternehmens an, sondern auf die tägliche Praxis, die erweisen muss, wie gut die proklamierten Werte im betrieblichen Alltag verankert sind, wie sehr sie tatsächlich gelebt werden. „Ohne Übersetzung in konkrete Verhaltensweisen sind Werte nur nebliges Bla-bla“, äußert sich dementsprechend auch der zuständige Topmanager eines deutschen Dienstleistungsunternehmens.^[63]Werden die Leitbilder nur als ein kosmetischer Wertekanon wahrgenommen, macht dies ein Unternehmen nicht wertvoller, sondern erhöht nur den Zynismus der Mitarbeiter.

Als regelrecht kontraproduktiv kann sich das Unternehmensleitbild dann entpuppen, wenn die Angestellten die Erfahrung machen, dass die darin proklamierten Werte im alltäglichen Geschäft keine Bedeutung mehr haben. Wenn im Ernstfall beispielsweise alle moralischen Skrupel beiseite geschoben werden, um an einen Auftrag zu kommen, wirkt ein mögliches offizielles Bekenntnis zu Fairness und Menschlichkeit besonders verlogen.^[64]

4.2 Der kooperative Führungsstil des Vorgesetzten

In Fachzeitschriften wie in den Wirtschaftteilen regionaler und überregionaler Tageszeitungen wird in regelmäßigen Abständen der Führungsstil in deutschen Unternehmen beklagt. Danach atmet die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter auf, wenn der Chef nicht da ist. Eigene Erlebnisse und viele Gespräche mit Beschäftigten spiegeln diese Erfahrung wider. Gute Mitarbeiter verlassen nicht die Unternehmen, zu denen sie gerne gekommen sind – sie verlassen ihre direkten Vorgesetzten. In mehreren Hunderttausend Exit-Interviews nennen die Mitarbeiter, die ein Unternehmen verlassen, als Hauptgrund für diese Entscheidung den „direkten Vorgesetzten“.^[65][66]

Für die Mitarbeiterinnen und für Mitarbeiter in den Unternehmen halte ich deshalb den praktizierten und erlebten Führungsstil des oder der Vorgesetzten für das entscheidende Motivationsinstrument schlechthin. Denn, so in Anlehnung an einen preisgekrönten Film: Ängste fressen Seele und damit auch Gewinne auf.

Führungsstil ist die persönliche Art der Mitarbeiterführung, d.h. die Art und Weise, wie die Führungskraft Entscheidungen trifft, Anordnungen übermittel und kontrolliert.^[67]Aber auch symbolische Unterstützungshandlungen des Vorgesetzten können sich beachtlich auf die Mitarbeitermotivation auswirken:

- Bei Festen bedient das Management
- Manager geben in Zeiten starker Arbeitsanspannung Getränke und Erfrischungen aus
- Schriftstücke des Mitarbeiters bekommen einen Lesevermerk von der nächst höheren

Hierarchieebene mit einigen persönlichen Anmerkungen

Von den grundsätzlich zu unterscheidenden Führungsstilen: Laissez-Fair, autoritär/autokratisch, kooperativ/demokratisch oder situativ, halte ich den kooperativen und partizipativen Führungsstil am geeignetsten, Motivierung(en) in hohem Maße freizusetzen. Dies gelingt dann besonders gut, wenn vom Vorgesetzten folgende Motivatoren beachtet werden: Information, Kommunikation, Delegation.

4.2.1 Information und Kommunikation

Engagement und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern hängen meiner Erfahrung und meiner Überzeugung nach zunächst einmal ganz entscheidend von einer ebenso offenen wie konsequenten Information(spolitik) ab. Mangelnde Resonanz, mangelnde Identifikation hat etwas mit mangelnder Information zu tun. Wer Verständnis wecken will für Probleme, Sorgen, Neuerungen, konkret für Produktqualität und Kostenbewusstsein, für Kundenorientierung und Wettbewerbsfähigkeit wie für Termintreue usw., der muss über diese Dinge informieren. Das Wissen um die Dinge sensibilisiert.^[68]

Betroffenheit, so nicht nur meine Erfahrung, verändert das Denken. Identifikation setzt Nähe voraus. Die erreicht man grundsätzlich nicht, wenn Führung sich mit Informationen „administrativ“ bedeckt und zurück hält. Informationsdefizite bringen Unsicherheit, Informationsweitergabe ein Zeichen von Anerkennung.

Natürlich können nicht alle Unternehmensprobleme „öffentlich“ thematisiert werden, aber auf sämtlichen Führungsebenen - Unternehmensleitung, Betriebs-, Bereichs- und Abteilungsleitung - muss über Zielfindungs- und Zielerreichungsprozesse, über Entwicklungen im Umfeld, über Abweichungen von Sollvorstellungen und Ist-Daten, wenn man so will, über alle wichtigen Problemfelder (Essentials) informiert werden.

Und zwar Information nicht im Sinne von unterrichten, bekannt geben oder zur Kenntnis

nehmen, sondern im Sinne von Beteiligung und Einbindung, rechtzeitiges Sich-Verständigen, regelmäßiges Sich-Abstimmen.^[69]

Der Chef des Verbands Forum Corporate Publishing (FCP) macht beispielsweise in einigen Konzernen „massive Schwächen“ bei der Innenkommunikation aus: „Da werden Informationen gefiltert, bis nur noch Plattitüden übrig bleiben.“ Gerade wenn das Management ganze Bereiche umstrukturiert, Kosten einspart oder Stellen streicht, sei der Verunsicherung nur mit transparenter und kontinuierlicher Information zu begegnen.^[70]

Informationen sind als Motor von Veränderungen zu begreifen. Regelmäßige Konferenzen, Fachgruppenaussprachen, Mitarbeiterzusammenkünfte und (Vor)besprechungen, diese Arbeitstreffen sind die „kommunikativen Schnittstellen“, um durch Information Vertrauen zu schaffen oder Probleme gar nicht erst entstehen zu lassen. Denn Information bringt Transparenz der getroffenen Entscheidung. Die modernen Unternehmensprinzipien von Autonomie und Flexibilität, die Komplexität unternehmerischer Prozesse und die enge Vernetzung betrieblicher Funktionsbereiche erzwingen den wechselseitigen Austausch, die Diskussion und Zusammenarbeit.^[71]

In den vorgenannten Arbeitstreffen, die gelegentlich durchaus auch als informelle Treffen^[72]stattfinden könnten, werden Ziele und Prioritäten gemeinsam festgelegt, wird der Konsens über Schwerpunkt und (zukünftige) Ausrichtung des Unternehmens erreicht. Im Hinblick auf mögliche Probleme sind sie auch als eine Art „Frühwarnsystem“ zu begreifen.

Durch Information und Kommunikation, die den anderen als Partner begreift, werden also Interesse geweckt an Weiterentwicklung und Neuerungen, werden Ideen und neue Vorstellungswelten eingebracht, wird neben der Sachbezogenheit auch auf die Innenseite von

Problemen eingegangen. Die Innovationskraft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird „geschöpft“ und für das Unternehmen verfügbar gemacht. Mehr Motivation für das Funktionieren im Kleinen wie im Großen ist kaum vorstellbar.

4.2.2 Delegation

Führungskräfte klagen häufig darüber, ständig überlastet zu sein. Geht man den Klagen nach, ist festzustellen, dass diese Vorgesetzten fast permanent in den täglichen Ablauf, in das Tagesgeschäft ihrer Mitarbeiter eingreifen. Sie verlangen viele Detailinformationen, üben eine ständige Kontrolle aus, reglementieren bis ins Kleinste, „reißen“ oftmals unterschiedlichste Vorgänge an sich, weil sie eine geradezu panische Angst haben, dass Vorgänge an sie vorbeilaufen: sie fühlen sich einfach unentbehrlich^[73][74]

Diese Führungskräfte sind nicht in der Lage, ein wichtiges Element der Motivation konstruktiv einzusetzen: DieDelegation

Führung durch Delegation heißt für mich die Übertragung möglichst ganzheitlicher Aufgaben auf den Mitarbeiter. Dadurch werden ihm der Bezug zum Ergebnis und der Nutzen der eigenen Tätigkeit sichtbar. Die leistungsmotivierenden Elemente dieser Übertragung von Verantwortung und Verantwortlichkeit sind offensichtlich, da es keinen Spaß macht, der Führung immer nur zuzuarbeiten.^[75]

Delegation fördert die Teilhabe, die Partizipation an Unternehmensprozessen auf den unterschiedlichsten Ebenen. Dies mobilisiert sehr stark die Eigenkräfte des Mitarbeiters: Im Rahmen der übertragenen Aufgabe kann er seine eigenen Lösungsstrategien entwickeln, Organisationsgeschick, Planungs- und Analysefähigkeiten unter Beweis stellen, seine Ideen umsetzen und damit seine Kreativität zeigen. Die Führungskraft ist nur für das Arbeitsergebnis verantwortlich.^[76]

Mit der Delegation von Aufgaben an den Mitarbeiter zeigt die Führungskraft ihm gegenüber ihr Vertrauen in die Befähigung zur Erledigung der gestellten Aufgabe. Dies fördert die

Identifikation mit eben dieser Aufgabe, denn der Mitarbeiter wird - in Ausnutzung aller Handlungs- und Entscheidungsspielräume - alles daran setzen, dieses Vertrauen zu rechtfertigen.^[77]

Die Delegation von Aufgaben stützt folglich die Eigenverantwortung und die Selbstorganisation. Sie betont die Individualität, indem der einzelne Mitarbeiter bewusst dazu ermutigt wird, „seinen Gestaltungsspielraum innerhalb des Gesamtsystems zu nutzen, um sich (und damit auch das Unternehmen) weiterzuentwickeln.“^[78]

Insgesamt wird deutlich, dass die Delegation von Aufgaben, die Verlagerung von Kompetenz und Verantwortung „nach unten“, und damit in aller Regel auf die sachnähere Ebene, ein weiteres wichtiges Motivationselement im Berufsalltag ist. Umsichtige Führung verstärkt dieses Element dadurch, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter unter Berücksichtigung gegebener Ressourcen und Termine die Aufgabendefinition/Zielvorgabe gemeinsam formulieren. Mit dieser Einbindung gelingt es, die Motivation des Mitarbeiters gezielt zu steigern. Darüber hinaus wird die Zufriedenheit diese Motivation lange stützen.

4.2.3 Kooperative Führung als motivierende Menschenführung

Kooperative Führung ist im Ergebnis Menschenführung. Sie motiviert deshalb so stark, weil sie als Führungsstil darauf angelegt ist, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so umzugehen, dass

- gemeinsames Handeln möglich wird
- Information, Verantwortung und Vertrauen im Mittelpunkt stehen
- Orientierung vor Reglementierung steht
- Menschen und Beziehungen wichtiger sind als Strukturen und Hierarchien^[79]

Motivierende Führung ist also eine partnerschaftliche Führung. Sie sieht den Mitarbeiter nicht mehr als austauschbare Figur, als „Rädchen im Getriebe“,^[80]sondern anerkennt die jeweilige Persönlichkeit und bringt ihr Achtung, Bestätigung und Interesse entgegen. Die motivierende Führung ist durch wechselseitigen Respekt gekennzeichnet.^[81]Sie handelt kaum noch direktiv, immer weniger anordnend, sondern sie setzt auf Zustimmung durch Dialog, durch Überzeugung und Einsicht. Und sie schützt vor unberechtigter Kritik, denn Beschwerde beginnt nicht mit der Beschwerde über jemanden, sondern mit der Beschwerde bei jemandem.

Moderne Führung ist motivierend, weil sie in die Ressource Personal „investiert“. Brachliegende Potenziale werden aktiviert, in dem man Freiräume schafft für Kreativität und Eigeninitiative. Die detailgenaue Vorgabe von Aufgaben (was, wann und wie zu tun ist) und deren Kontrolle werden weitgehend ersetzt durch die Organisation selbst steuernder Prozesse. Führung ist am besten, wenn die Leute kaum merken, dass es sie gibt.^[82]

Die Erkenntnis setzt sich durch, dass Unternehmensziele nicht durch Gleichgültigkeit und Abstinenz, sondern nur durch Teilnahme und Teilhabe erreicht werden können. Im Team geht es besser. Gemeinsam, im Verbundsystem, lösen sich Probleme leichter.^[83]Und die Gesamtleistung zum Wohle des Unternehmens wird erheblich größer die Summe der Einzelleistungen (Synergieeffekt).

Zur kooperativen Führung als tragendes Motivationselement gibt es keine Alternative.

4.3 Das gute Betriebsklima

Das Betriebsklima spiegelt die allgemein vorherrschende Stimmung in einem Unternehmen bzw. in den jeweiligen Arbeits- und Verantwortungsbereichen wider. Es ist die Art und Weise, wie sich Kolleginnen und Kollegen begegnen, der Umgang miteinander, die zwischenmenschlichen Beziehungen, die wechselseitig aufeinander einwirken.^[84]

[...]

---

^[1]In dieser Arbeit werden die Begriffe „Betrieb“ und „Unternehmen“ inhaltlich nicht weiter differenziert und damit synonym verwendet.

^[2]Vgl. Bednarczuk, P.; von Bismarck, W.-B.; Aleweld, T.: „Attraktive Arbeitgeber haben engagierte Mitarbeiter“, in: Personalwirtschaft 3/2003, S.54ff

^[3]Der Ausdruck „Personalwirtschaft“ macht insoweit deutlich, dass auch im personellen Bereich rationelles Handeln im Sinne des Begriffes „wirtschaften“ notwendig ist.

^[4]Die berufliche Leistung wird als „Beitrag zu den Zielen einer Organisation“ definiert und spiegelt die Erwartung wider, die seitens einer spezifischen Instanz an den Akteur herangetragen wird. Vgl.: Marcus, B.: Kontraproduk- tives Verhalten im Betrieb, Göttingen 1999, S.80

^[4]Die berufliche Leistung wird als „Beitrag zu den Zielen einer Organisation“ definiert und spiegelt die Erwartung wider, die seitens einer spezifischen Instanz an den Akteur herangetragen wird. Vgl.: Marcus, B.: Kontraproduk- tives Verhalten im Betrieb, Göttingen 1999, S.80

^[5]Vgl. Freimuth, J.: „Negativität am Arbeitsplatz -Ursachen, Formen und Lösungsansätze“, unveröffentlichtes Manuskript, September 2005, S.1

^[6]Vgl. dazu v.a. Berthel, J.: Personalmanagement; 4. Aufl., Stuttgart 1995, S. 19; Jung, H.: Personalwirtschaft; 2. Aufl., München 1997, S. 359ff

^[7]Ist-Zustand # Soll-Zustand

^[8]Vgl. im Folgenden: Macharzina, K.; Oechsler, W.: Personalmanagement, Bd. 1; Wiesbaden 1977; S.59-60; Robbins, S. P.: Essentials of Organizational Behaviour, 7.Aufl., Pearson Prentice Hall,New Jersey 2003, S.97ff

^[9]Vgl. im Folgenden: Bühner, R.: Personalmanagement, 2. Auflage, Landsberg 1997, S.340ff; ferner: Jung, H.: a.a.O. S.360-361

^[10]Vgl. Hume, D.: Reward Management. Employee performance, motivation and pay, Blachwill Business, Oxford 1998, S.13ff

^[11]Siehe Anhang 1. Zu Maslows Bedürfnispyramide außerdem ausführlich: Balzereit, B.: Personalwirtschaft, 2. Aufl., München 1988, S.49ff; Gebert, D.; von Rosenstiel, L.: Organisationspsychologie, München 1996, S.46ff und Weibler, J.: Personalführung, München 2001, S.22

^[12]Siehe ANHANG 2. Zu Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie außerdem ausführlich: Berthel, J. a.a.O., S.25ff; Gebert, D.; von Rosenstiel, L. a.a.O. S.49-52; Macharzina, K.; Oechsler, W. a.a.O. S.66ff; Schneck, M. H.:

^[12]Siehe ANHANG 2. Zu Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie außerdem ausführlich: Berthel, J. a.a.O., S.25ff; Gebert, D.; von Rosenstiel, L. a.a.O. S.49-52; Macharzina, K.; Oechsler, W. a.a.O. S.66ff; Schneck, M. H.: Strategische Personalführung, Berlin 2000, S.318-322 sowie Vroom,V.: Management and motivation, 2nd edition, Penguin Books, London 1992, S.21ff

^[13]Siehe ANHANG 3. Zum Path-Goal-Ansatz von Georgopoulos, Mahoney u. Jones außerdem ausführlich: Jung, H. a.a.O. S.390/391

^[14]Siehe ANHANG 4. Zu Vrooms Erwartungs-Valenz Modell außerdem ausführlich: Bühner, R. a.a.O. S.331ff; Jung, H. a.a.O. S.391ff; Schneck, M. a.a.O. S.322-324 und Weibler, J. a.a.O. S.223ff

^[15]Vgl. Kolb, Personalmanagement, 1998, S.140

^[16]Dabei wird – wiederum vereinfacht – folgende Kausalkette wirksam: Motiv / Antrieb (Motor) -- Anreiz (äußerer Verstärker) – Verhalten und Handeln (orientiert auf die Befriedigung des Motivs).

^[17]Mit dem Begriff Arbeitsmotivation lassen sich arbeitsbezogene Verhaltensweisen erklären, deren Intensität und Dauer. Keinesfalls aber reicht dieser Begriff aus, um auch das Arbeitsergebnis eines Mitarbeiters, Arbeitsmen- ge u. Güte, sowie seinen Arbeitseinsatz zu beurteilen. Diese sind in hohem Maße noch von anderen Kriterien abhängig, wie z.B. von der Qualifikation und den Fähigkeiten des jeweiligen Mitarbeiters.

^[18]Wachenfeld, A.: „Stimmungslage im Krisensommer“ – über eine Studie des Link-Instituts für Markt- u. Sozial- forschung, in: Personalwirtschaft 11/2003, S.24ff

^[19]Die Gliederung in zentrale u. periphere Motive, in materielle u. immaterielle Anreize, folgt der Unterteilung in extrinsische u. intrinsische Motive, ist aber differenzierender als die Zweiteilung; vgl. Jung, H. a.a.O. S.362

^[20]Vgl. v.a: Berthel, J. a.a.O. S.40f; Falk, A. „Lohn des Vertrauens“, in: Personalwirtschaft 6/2004, S.31;Herzberg, F.; Mausner, B.; Snyderman, B.B.: The motivation to work, New York 1959, S.27-43; Jung, H. a.a.O. S.364; Ohne Verfasser „Leistungsbezogene Entlohnung mit der Balanced Scorecard“, in: Personalwirtschaft 1/2002, S.34 u. Steers, R.M.; Porter, L.W.; Bigley, G.A.: Motivation and leadership at work. 6th ed. McGraw-Hill, New York 1996, S. 496-502, 514-515

^[21]Die seit Beginn der Industrialisierung bestehende Zweiteilung in Arbeiter u. Angestellte (Lohn/Gehalt) wird zu- nehmend aufgebrochen. In der betrieblichen Praxis lassen sich (gerade vor dem Hintergrund der neuen Infor- mations- u. Kommunikationstechnik) Kopf- u. Handarbeit immer weniger strikt trennen. Teamarbeit nimmt zu, betriebliche Funktionsbereichen sind über alle (Verantwortungs-)Ebenen heute eng miteinander verzahnt. Die Sozialpartner tragen dem durch sog. „Entgeltrahmentarifverträge“ Rechnung. Insoweit kann die Aufhebung dieser häufig als herabsetzend empfundene Unterscheidung durchaus als Motivationsvorgang angesehen werden

^[22]Damit Basis und Spitze auch finanziell kooperieren, hat der Mobilfunkanbieter Talkline eine moderne, für Deutschland ungewöhnliche Form der gerechten Gehaltsfindung entwickelt. In einer anonymen Umfrage stim- men einmal im Jahr alle Mitarbeiter über die Leistung ihres Vorgesetzten ab und damit auch teilweise über sein Gehalt. Beurteilen mehrere Mitarbeiter ihren Chef negativ, kann es zu empfindlichen Abstrichen bei der varia- blen Vergütung kommen; vgl.: Klawitter, H.: „Wertschöpfung kommt von Wertschätzung“, in: Personalwirt- schaft 4/2005, S.36ff

^[23]Wird der Bedarf an materiellen Gütern und Ersparnissen als gedeckt empfunden, rückt das Geldmotiv in den Hintergrund und wird von anderen, bisher als nachrangig empfundenen Motiven abgelöst; vgl. hierzu die Ausführungen zu den Motivationstheorien, S.7 sowie die Anhänge 1-4

^[24]Vgl. Comelli, G.; von Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen, München 1995, S.136

^[25]Es ist klar: Das Leistungsprinzip kann nicht zur absoluten Leitnorm erhoben werden. Dort, wo dieses Prinzip nicht eindeutig zu fixieren ist bzw. sich der Messbarkeit entzieht, müssen soziale und normative Faktoren be- rücksichtigt werden, z.B. Krankheit, Alter, Invalidität, Betriebszugehörigkeit, Familiengröße usw. Trotz dieser Einschränkungen ist das Leistungsprinzip, insgesamt gesehen, die „gerechteste“ Form zur Bestimmung des Ent- gelts.

^[26]Der Begriff umfasst die Entlohnungssysteme „Zeitlohn“, „Leistungslohn“, „Prämienlohn“, bei denen durch Methoden zur Leistungsbeurteilung/zur Leistungsmessung (analytische und summarische Arbeitsbewertung) eine Verknüpfung zwischen Arbeitsanforderungen, Arbeitsbedingungen u. der ihnen zugeordneten Entlohnung geschaffen wird. Natürlich können diese Methoden nur dienende Funktion haben. Die vielfältigen Formen leistungsbezogener Bezahlung in Wirtschaft, Kultur, Politik, Sport o.ä. sind dafür ein Beweis.

^[27]Vgl. Miegel, M.: Epochenwende - Gewinnt der Westen die Zukunft?, Berlin 2005, S.242

^[28]Vgl. v. a.: Albs, N.: Wie man Mitarbeiter motiviert, Berlin 2005, S.126ff, 140, 187/188; Clark, R.E.: „Geld verleiht Flügel“, in: Personalwirtschaft 6/2002, S.46ff; Mullins, L. J.: Management and organisational behaviour, 5th edition, Financial Times Management, London 1999, S.278ff und Schneck, M. a.a.O. S.335ff

^[29]„Nur dadurch, dass man Boden und Kapital zu lebendigen Wesen macht, die ebenso wie der Mensch in der Wirtschaft tätig sind, kann man zu der Behauptung gelangen, dass Boden und Kapital Produktionsleistungen verrichten. ... Aber (beide) sind Produktionsmittel, nicht Produzenten. (Es ist) immer nur der Mensch, welcher (handelt). vgl. Conrad, O.: „Die Todsünde der Nationalökonomie“, S.5 und S.10

^[30]Vgl. Clark, R. a.a.O. S.48

^[31]Kollektivbeteiligung: Der Belegschaftsanteil wird z.B. in Pensions- und Unterstützungskassen angelegt. Individualbeteiligung: Die einzelnen Belegschaftsmitglieder erhalten jährliche Barausschüttungen zum Jahres- ende oder bekommen Belegschaftsaktien mit befristeter oder dauerhafter Bindung. Bekannte Befragungen betroffener und begünstigter Mitarbeiter machen aber deutlich, dass sie die Erfolgsbeteiligung in Form direkter Geldzuwendungen gegenüber einer Kapitalbeteiligung mit anschließender Verzinsung vorziehen. Gewerk- schaften stehen einer Gewinnbeteiligung, sofern sie nicht zur Bildung überbetrieblicher Arbeitnehmeranlage-fonds führt, durchweg skeptisch gegenüber.

^[32]Vgl. im Folgenden: Armstrong, M.: Managing reward systems, Open University Press, Buckingham 1993, S.86-94; Comelli, G.; von Rosenstiel, L. a.a.O. S.125-133; Hiam, A.: Motivating and rewarding employees, Adams Media Coraporation, Avon 1999, S.80-82, S.233ff sowie Jung, H. a.a.O. S.363/364

^[33]Vgl. Jaufmann, D.; Mezger, E.; Pfaff, M., (Hg.): Verfällt die Arbeitsmoral? Zur Entwicklung von Arbeits- einstellungen, Belastungen und Fehlzeiten, Frankfurt/Main 1995, S.45

^[34]Vgl. Bednarczuk, P.; von Bismarck, W.-B.; Aleweld, T. a.a.O. S.57

^[35]Vgl. v.a.: Armstrong, M. a.a.O, S.142ff; Jung, H. a.a.O. S.365/366; Marchington, M.; Wilkinson, A.: Core Personnel and Development, Updated ed. London: the Chartered Institute of Personnel and Development 2000, S.293-315 und Vroom, V. a.a.O. S.78-82

^[36]Vgl. insbesondere: Albs, N. a.a.O. S.83ff; Hiam, A. a.a.O. S.75-80 sowie Jung, H. a.a.O., S.365

^[37]Aus Angst den Job zu verlieren, beobachten 66% der Arbeitnehmer den Arbeitsmarkt und erwägen das Unternehmen zu verlassen, wenn ihnen irgendwo ein sichererer Job angeboten wird (Umfrage des Internet- karrieremarkts Jobpilot AG); vgl. Personalwirtschaft 10/2002, S.8. Diese Haltung gilt sicher auch heute noch. Doch zu Recht wird darauf verwiesen, dass Beschäftigte aktuell „nicht ohne erhebliche Risiken den Austritt aus der Organisation als ernsthafte Option ins Auge fassen (können), weil die Situation auf den Arbeitsmärkten nicht eben ermutigend ist; vgl. Freimuth, J. a.a.O. S.6

^[38]Vgl. Albs, N. a.a.O. S.170ff; Berthel, J. a.a.O. S.396ff; Marchington, M.; Wilkinson, A. a.a.O. S.147ff und Torrington, D.; Hall, L.; Taylor, S.: Human resource management, 5th edition, Pearson Prentice Hall, Harlow 2002, S.258ff

^[39]Beispiele: Sozialversicherungsbeiträge incl. Berufsunfallversicherung, Lohnfortzahlung im Krankheitsfalle, Leistungen nach dem Mutterschutz- und Schwerbehindertengesetz, gesetzliche Feiertage, Zulagen zum Konkursausfallgeld, Personalzusatzkosten, früher problemlos „Personalnebenkosten“, sind schon längst keine „Nebenkosten“ mehr, da die Zusatzkostenquote in Deutschland mit durchschnittlich 80% einen hohen Stand erreicht hat. Für 100 Euro Direktlohn muss der Betrieb also 80 Euro für Soziales „drauflegen.“; vgl. „Personal- zusatzkosten - Nur kleine Fortschritte“, in: iwd, Nr.15 v.12.04.2001, S.7

^[40]Vgl. „Pensionskassen sind gefragt“, in: Weser Kurier Nr.03 v.04.01.2004, S.15 Die Kündigungen der Betriebs- renten bzw. die hohen Abschläge/Halbierungen bei der Commerzbank bzw. beim Gerling Konzern und die kritische Resonanz auf den damit verknüpften Vertrauensschaden zeigen die besondere Bedeutung dieser Leistungsform.

^[41]Vgl. „Weihnachtsgeld - Die meisten reich beschenkt“; in: iwd Nr.50 v.13.12.2001, S.2

^[42]Mit gut 48 Mrd. DM zahlten die gewerblichen und öffentlichen Arbeitgeber sowie die Freiberufler 2000 knapp 63% an den Gesamtkosten beruflicher Weiterbildung; vgl. „Weiterbildung - Wirtschaft investiert Milliarden“; in: iwd, Nr.40, v.05.10.2000, S.2 und „Fachkräftemangel - Ohne kluge Köpfe läuft nichts“; in: iwd Nr.28 v.13.07.2000, S.4

^[43]Berufsbildung wird nach dem Berufsbildungsgesetz (BBiG von 1969, m. Ergänzungen) unterschieden als: Berufsausausbildung, Fort- und Weiterbildung, Umschulung (§1). Fortbildung: ...(um) die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern, der technischen Entwicklung anzupassen oder beruflich aufzusteigen. Weiterbildung: ...(zum) Erwerb neuer zusätzlicher Qualifikationen, die zunächst am Arbeitsplatz nicht angewendet werden können.

^[44]Vgl. Albs, N. a.a.O. S.88

^[45]on the job: durch direkte Maßnahmen am Arbeitsplatz; near the job: durch arbeitsplatznahe Maßnahmen off the job: durch Maßnahmen außerhalb des Betriebes; computergestützte Lernprogramme, sog. CBT-Lernen (Computer-Based-Training) -als Maßnahme near-the job- gewinnt zunehmend an Bedeutung (Kostenaspekt).

^[46]So haben knapp 40% der Beschäftigten in den vergangenen 12 Monaten keinen einzigen Tag Weiterbildung in Anspruch nehmen können. Signifikant hierbei: diejenigen Mitarbeiter, die eine hohe Wechselwilligkeit angaben haben besonders wenig Weiterbildungstage erhalten; vgl.: Fiebes, H.; Lau, V.; Pilger, N.: „Flexibel aus der Krise“, in: Personalwirtschaft 4/2004, S.14ff

^[47]Vgl. Albs, N. a.a.O. S.88/89

^[48]Vgl. insbesondere: Albs, N. a.a.O. S.162ff; Berthel, J. a.a.O. S.351ff; Greenberg, J.: Managing behaviour in organisations, 4th edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey 2005, S.233ff sowie Taylor K.: „How far can you flex?”, in: Association Management 53, 09/2001, S.56

^[49]So hat IBM die Möglichkeiten geschaffen, über den gesetzlichen Anspruch hinausgehend, Erziehungs- und Pflegezeiten bis auf 10 Jahre zu verlängern. Das Arbeitsverhältnis mit IBM wird in dieser Zeit nicht aufgelöst, sondern bleibt „ruhend“ bestehen; vgl. Handelblatt v.20.01.1996, S.21

^[50]Der Kekshersteller Bahlsen verpflichtet den Ausgleich der Arbeitszeitkonten innerhalb eines Jahres; Der Computerhersteller Hewlett-Packard erlaubt das längerfristige Ansparen mit der späteren Möglichkeit eines sog. Sabattjahres; vgl. Handelsblatt v.20.01.1996, S.21

^[51]Vgl. ohne Verfasser „Schöne neue Arbeitswelt – ein Mythos?“, in: Personalwirtschaft 8/2003, S.64ff

^[52]Bei aller Attraktivität der verschiedenen Arbeitszeitmodelle ist aber nicht zu unterschlagen, dass den Vorteilen auch objektive Nachteile gegenüber stehen. Diese sind bei den Formen „Arbeit auf Abruf“ o. Wechselschicht system“ besonders gravierend.

^[53]Vgl. v. a.: Berthel, J. a.a.O. S.278ff; Greenberg, J. a.a.O. S.303ff; Marchington, M.; Wilkinson, A. a.a.O. S.222ff; Mullins, L. a.a.O. S.198ff und Thomson, R.: Managing People, 3rd ed., Butterworth-Heinemann, Oxford 2002, S.267ff

^[54]In seinem ausführlichen Stecknadel-Beispiel belegt Adam Smith den Erfolg der Arbeitszerlegung. Wird die Herstellung von Stecknadeln derart zerlegt, dass jeder Arbeiter nur einen kleinen Teil fertigt (hier: 6 Arbeits- gänge), so können 10 Arbeiter 48.000 Stecknadeln am Tag produzieren. Ein einziger Mensch allein produzierte am Tag höchstens ein paar Stück; vgl. Smith, A.: “An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“ London 1776, übersetzt von: Grönfeld, E.; Band 1, 3.Auflage, Jena 1923, S.8ff

^[55]Vgl. „Die Arbeit macht jetzt viel mehr Spaß“, in: DER SPIEGEL, Nr.12/1994, S.8 Der Aufgabenwechsel in der Jobrotation kann als Arbeitserweiterung und als Arbeitsbereicherung angesehen werden, weil am Ende jeder Mitarbeiter die Aufgaben des anderen kann.

^[56]Vgl. Wunderer, R.; Mittmann, J.: Identifikationspolitik. Einbindung des Mitarbeiters in den unternehmerischen Wertschöpfungsprozess, Stuttgart 1995, S.60

^[57]Vgl. z.B. Unternehmensleitbild der Siemens in: Fakten und Argumente für die Unternehmenskommunikation, München 1996, S.2, Hrsg: Siemens AG

^[58]Vgl. Heinen, E. „Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmenskultur“, in: ZfB 1985, S.987; Lay, R.: Über die Kultur des Unternehmens, Düsseldorf 1992, S.17ff „Was innerhalb eines Unternehmens in besonderer Weise gepflegt wird, das definiert seine Kultur“ (R.Lay) Insoweit entwickelt jedes Unternehmen im Laufe der Zeit also seine eigene Kultur.

^[59]Vgl. Cramer, J. „Motivation – nicht Mythos, sondern Managementaufgabe“, in: Die Bank 8/95, S.352ff

^[60]In der ganzheitlichen Darstellung des Unternehmens nach innen wie nach außen hat sich der englische Begriff „Corporate Identitiy (CI)“ durchgesetzt, mit den Säulen: Corporate Behaviour (CB),Corporate Communication (CC) u. Corporate Design (CD).Griffige Werbeaussagen prägen die zu transportierenden Botschaften der Unter- nehmen; beispielhaft: Opel: „Wir haben verstanden“; Ford: „Wir tun was“, o.: „Dresdner Bank - Die Berater- bank“; Avis: „We try harder”; Colonia: „Wir sind erst zufrieden, wenn Sie es sind”; Galeria-Kaufhof: „Gut ist uns nicht gut genug“; Hypovereinsbank: „Leben Sie. Wir kümmern uns um die Details.“

^[61]Zum Teil wird versucht, eine größere Mitarbeiteridentifikation über die Produkte und die Dienstleistungen des Unternehmens zu erreichen: Mitarbeiter werden angehalten, unternehmenseigen Produkte u. Dienstleistungen auszuprobieren; der Name des Teams oder des einzelnen Mitarbeiters wird auf der Innenseite der hergestellten Produkte vermerkt, z.B. bei Reifen o. Flugzeugteilen; vgl. Wunderer, R.; Mittmann, J. a.a.O. S.60, S.80-82

^[62]Als Beispiel welche gravierenden Auswirkungen Unternehmenshandlungen haben können, die von der Öffent- lichkeit verurteilt werden, weil sie bestimmte Werte missachten, sei hier Shell und seine geplante Entsorgung der Ölplattform „Brent Spar“ genannt. Der Druck der Allgemeinheit durch den kollektiven Boykott der Shell Tankstellen war schlussendlich so groß, dass die Firma von ihrem Vorhaben wieder Abstand nehmen musste. Die Resultate: neben des hohen wirtschaftlichen Schadens v.a. ein immenser Image- und Vertrauensverlust, der dem Unternehmen noch lange nachhing (nachhängt).

^[63]Vgl. Burger, C.; Vogelsang, G.: „Werte schaffen Wert“; in: Personalwirtschaft 8/2004, S.10ff

^[64]Vgl. Burger, C.; Vogelsang, G. a.a.O. S.11/12

^[65]Vgl. im folgenden: Comelli, G.; von Rosenstiel, L. a.a.O. S.75ff; Hiam, A. a.a.O. S.203-230, S.261-28 sowie Weibler, J. a.a.O. S.295ff

^[66]Vgl. Wood, G. a.a.O. S.29

^[67]Führungsmethoden/-techniken (Management-Systeme) sind als Rahmenvorgaben für alle Weisungsbefugten eines Unternehmens zu verstehen. Sie stellen Konzepte über das vermeintlich „richtige“ Führungsverhalten der Weisungsberechtigten dar u. sind als solche für diese verbindlich: management by objektives (Führung durch Zielvereinbarung) management by delegation (Führung durch Übertragung v. Verantwortung u. Entscheidungs- befugnis ) management by exception (Führung nach dem Ausnahmeprinzip).

^[68]Vgl. v.a. Bühner, R. a.a.O. S.339ff und Comelli, G.; von Rosenstiel, L. a.a.O. S.85ff, 119, 157ff, 212, 241

^[69]Möglichkeiten bieten hier z.B. wöchentliche Informationen über das Unternehmen/Mitarbeiter lernen, die Bilanzen des Unternehmens zu lesen und zu interpretieren/in größeren Unternehmen gibt es eine Hotline, bei der Hintergrundinformationen zu aktuellen Themen abgerufen werden können/Produktionsmitarbeiter sind in wichtigen Sitzungen vertreten, die Qualitätskontrolle, Produktivität, Investitionsvorhaben o. Kundenbeziehun- gen zum Gegenstand haben/es erfolgt ein regelmäßiger Austausch des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern über Briefe und Kommentare des Kunden, die die Arbeitsqualität betreffen.

^[70]Vgl. ohne Verfasser „Massive Schwächen“, in: Capital 12/2005, S.79

^[71]Dies ist schon deshalb erforderlich, wenn man sich vergegenwärtigt, dass einerseits jede(r) Vorgesetzte auch selbst Untergebene(r) ist und andererseits auch Unterstellte praktisch immer auf ihre Vorgesetzten Einfluss ausüben.

^[72]Vorsicht ist aber angesagt, wenn Gruppen(teilnehmer) diese informellen Treffen für ihre eigenen Ziele miss- brauchen, also Sacharbeit durch persönliche Interessen überlagert wird. Auch hier können Kreise und Klüngel dann durch offene Information zurück gedrängt werden.

^[73]Vgl. Jung, H. a.a.O. S.442/443; Mullins, L. a.a.O. S.375ff sowie Robbins, S. a.a.O. S.398ff

^[74]Vgl. Bettermann, P.: Mitarbeiter erfolgreich führen, informieren und beurteilen, München 1981, S. 67/77

^[75]etwa Gründung von kleinen Gemeinschaften, die selbst gesteuert unternehmerisch verantwortungsvoll handeln/ Verantwortung u.Entscheidungsbefugnis liegt bei dem Mitarbeiter, der am nächsten an der Sache ist/Mitarbeiter verfügen über ein kleines Budget, das sie ohne Rücksprache für die Problemlösungen des Kunden o. für Effek- tivitätsverbesserungen verwenden dürfen.

^[76]Vgl. Wunderer, R.; Mittmann, J. a.a.O. S.58-60

^[77]„Dem Menschen einen Glauben schenken, heißt seine Kraft verzehnfachen.“ (Le Bon, franz. Philosoph), zit. nach Cramer, J. a.a.O. S.452f

^[78]Vgl. Cramer, J.a.a.O. S.453. Die Übertragung komplexer Aufgabenbereiche an Kollegenteams ist natürlich auch möglich. Im beruflichen Alltag ist die Delegation an Gruppen gegenüber der Individualdelegation durchaus üb- lich und gängige Praxis. Vgl. ferner: „Verantwortung motiviert“, in: Weser Kurier Nr.3 v.31.07.2005, S.15: Die Geschäftsführer der Bremer Bäckerei Tenter’s Backhaus sind davon überzeugt,dass weniger Hierarchie zu mehr

Motivation führt. Ihr Betrieb kommt neuerdings ohne Bezirks- u.Verkaufsleiter aus. Diese Umstrukturierung ist Teil des neuen Führungsstils. Insgesamt soll der Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen, was im Idealfall zwei positive Resultate nach sich zieht. Einen mit seiner Arbeit zufriedenen, motivierten Angestellten und mehr Umsatz für das Unternehmen. Denn „wenn Sie heute zum Bäcker gehen, finden Sie überall ähnliche Produkte, also entscheidet die Qualität des Services, ob Sie wiederkommen“, so Joachim Tenter.

^[79]Vgl. Wunderer, R.; Mittmann, J. a.a.O. S.60

^[80]Eine Kommilitonin aus England charakterisierte dies als „not to be a brick in the wall

^[81]Um den Gründen für einen hohen Krankenstand nachzugehen, wurden in einem Verantwortungsbereich Führungskräfte einfach getauscht. Ergebnis: Der wenig mitarbeiterbezogene Führungsstil „produzierte“ in kurzer Zeit einen ähnlich hohen Krankenstrand wie im alten Verantwortungsbereich. („Abstimmung per Krankenschein“); vgl. Wirtschaftswoche, Nr.08 v.15.02.1996, S.5

^[82]Vgl. Cramer, J. a.a.O. S.455

^[83]Menschen sind in ihren Bedürfnissen unterschiedlich. Es ist sehr wohl denkbar, dass Mitarbeiter auf klare Regelungen und Anweisungen bestehen, also eine straffe Führung wünschen. Ebenso kann in besonderen Situationen durchaus geforderte Kooperation hinderlich sein, weil z.B. besonders schnell zu entscheiden ist. Situationen mit Ausnahmecharakter stellen die Notwendigkeit der partnerschaftlichen Führung m.E. aber nicht in Frage.

^[84]Vgl. Armstrong, M. a.a.O. S.266ff; Arnold, J; Cooper, G. L. & Robertson, I. T.: Work Psychology – Understanding human behaviour in the workplace, 3rd edition, Financial Times Pitman Publishing, London 1998, S.68ff; Jung, H. a.a.O. S.400ff; Steers, R.M.; Porter, L.W.; Bigley, G.A. a.a.O. S.347ff sowie Thomson,

R. a.a.O. S.159ff