Grundlagen des Markencommitments bei Mitarbeitern - Theoretische Zugänge, empirische Erkenntnisse und Implikationen für Forschung und Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Verzeichnis der Anlagen im Anhang

1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit

2. Begriff und Wirkung des Commitments in Organisationen
2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments
2.2 Wirkungen des Commitments
2.3 Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz

3. Weitere Ansätze für die Entwicklung des Commitments in Organisationen
3.1 Relationship Marketing und der Aufbau von Commitment und Kundenbindung
3.2 Theorie der sozialen Identität und die organisatorische Identifikation
3.3 Bedeutung des Prestiges der Organisation für das organisatorische Commitment
3.4 Erklärung des Commitments durch den psychologischen Vertrag

4. Bisherige Erkenntnisse zum Markencommitment bei Konsumenten
4.1 Begriffsabgrenzung von Marke, Markenidentität und Markenimage
4.2 Markencommitment in der Literatur
4.2.1 Markencommitment als Einstellung und Verhalten
4.2.2 Markencommitment und die Höhe des Involvements
4.3 Segmentierung der Konsumenten auf Grundlage des Markencommitments

5. Übertragung der Erkenntnisse zum organisatorischen Commitment und zum Markencommitment auf den Mitarbeiter
5.1 Integration des Markencommitments in einen multidimensionalen Ansatz
5.1.1 Fokus und Formen des Markencommitments bei Mitarbeitern
5.1.2 Markencommitment des Mitarbeiters und die Höhe des Involvements
5.1.3 Segmentierung der Mitarbeiter auf Basis ihres Markencommitments
5.2 Weitere Ansätze für die Entwicklung des Markencommitments
5.2.1 Relationship Marketing und die Segmentierung der Mitarbeiter
5.2.2 Theorie der sozialen Identität und das Markencommitment
5.2.3 Bedeutung des Perceived External Prestige auf Markenebene
5.2.4 Erklärung des Markencommitments durch den psychologischen Vertrag

6. Schlussfolgerungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren des affektiven Commitments

Abbildung 2: Einflussfaktoren des rationalen Commitments

Abbildung 3: Einflussfaktoren des normativen Commitments

Abbildung 4: Einflussfaktoren und Wirkungen des Commitments

Abbildung 5: Fokusse des organisatorischen Commitments

Abbildung 6: Integration in einen multidimensionalen Ansatz

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen den weiteren Ansätzen und dem Commitment

Abbildung 8: Hypothetische Beziehungen zwischen den für das Relationship Marketing relevanten theoretischen Konstrukten

Abbildung 9: Segmentierung nach Art der Kundenbindung

Abbildung 10: Einflussfaktoren und Wirkung der organisatorischen Identifikation

Abbildung 11: Einflussfaktoren und Wirkung des Perceived External Prestiges

Abbildung 12: Darstellung des psychologischen Vertrages

Abbildung 13: Zusammenhang von Involvement, Markencommitment und Verhalten

Abbildung 14: Segmentierung der Konsumenten

Abbildung 15: Gliederung einer Organisation nach Geschäftseinheiten

Abbildung 16: Integration der Marke in einen multidimensionalen Ansatz

Abbildung 17: Hypothetische Segmentierung der Mitarbeiter nach Markencommitment

Abbildung 18: Wirkungen des Markencommitments in den Mitarbeitersegmenten

Abbildung 19: Wirkungskette des Relationship Marketing für interne Anspruchsgruppen

Abbildung 20: Wirkungskette des Relationship Marketing in den Mitarbeitersegmenten

Abbildung 21: Segmentierung die Mitarbeiter in Abhängigkeit von der Identifikation

Abbildung 22: Psychologischer Vertrag und die Mitarbeitersegmentierung

Verzeichnis der Anlagen im Anhang

Anhang 1: Zusammenhang zwischen Abwanderungsrate und Gewinn

Anhang 2: Erlös- und Kostenwirkung durch Kundenbindung

Anhang 3: Sunday Times 100 Best Companies to Work for

Anhang 4: Kauffrequenz der Mitarbeiter

Anhang 5: Einflussfaktoren auf das Markencommitment der Mitarbeiter

Anhang 6: Zusammenfassende Darstellung des multidimensionalen Ansatzes

Anhang 7: Eidesstattliche Erklärung

1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit

Das Wort Commitment ist im englischen Sprachgebrauch vielfältig belegt: Commitment entspricht einer Verbindlichkeit oder ist eine Übertragung. Es kann aber auch Verpflichtung oder sogar Engagement bedeuten (vgl. Eichborn, 1997, S. 130).

Auch im Unternehmen kann sich Commitment in unterschiedlichen Ausprägungen zeigen: Es gibt Mitarbeiter, die arbeiten aus Leidenschaft, sind mit ihrem Unternehmen eng verbunden und bringen ihr Wissen, ihre Ideen und ihre Gefühle in das Unternehmen ein (vgl. Reymann, 2000; Crabtree, 2005). Auf der anderen Seite gibt es Mitarbeiter, die ihre Arbeit lediglich als eine Notwendigkeit ansehen, um ihren Lebensunterhalt zu sichern. Laut der Gallup Studie fühlen sich 87% der Mitarbeiter gar nicht oder nur gering emotional mit ihrem Unternehmen verbunden. Der gesamtwirtschaftliche Schaden aufgrund eines geringen Engagements der Mitarbeiter betrug schätzungsweise zwischen 234 und 245 Milliarden Euro allein in Deutschland im Jahr 2004. Einen Schaden von etwa 88 bis 92 Milliarden Euro verursachten allein die Mitarbeiter, die keine emotionale Bindung zeigen (vgl. Gallup GmbH, 2004, S. 3 ff.). Die Mitarbeiter fehlen öfter, zeigen weniger Leistung und verlassen häufiger und schneller das Unternehmen (vgl. Mowday et al., 1979, S. 239; Meyer et al., 1993, S. 547 f.).

Auch auf Markenebene kann sich das Commitment der Mitarbeiter unterscheiden und beeinflusst den wirtschaftlichen Erfolg der Marke. Mitarbeiter mit einem hohen Marken-commitment kaufen und empfehlen die Marken des Unternehmens öfter als Mitarbeiter mit einem niedrigen Markencommitment (vgl. Fram/McCarthy, 2003, S. 26). Zudem kommunizieren engagierte Mitarbeiter ihr Commitment gegenüber den Marken des Unternehmens nach außen und steigern somit die Attraktivität des Unternehmens als potenziellen Arbeitgeber (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 29 f.). Das Markencommitment der Mitarbeiter beeinflusst ebenfalls die Richtung der Wahrnehmung der Markenidentität durch die externen Anspruchsgruppen (vgl. Burmann/Zeplin, 2005, S. 117). Mitarbeiter mit hohem Markencommitment sind länger im Unternehmen, vertrauter im Umgang mit der Marke, repräsentieren die Marke stolz nach außen und können so dauerhaft eine Vertrauensverhältnis zu den Kunden aufbauen (vgl. Reichheld, 1993, S. 110 f.). Mitarbeiter mit niedrigem Markencommitment können dagegen kaum als Markenbotschafter eingesetzt werden (vgl. Esch, 2005, S. 32).

Zielsetzung und Struktur der Arbeit: Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundlagen für das organisatorische Commitment zu identifizieren und sie auf das Markencommitment des

Mitarbeiters zu übertragen, um daraus eine Klassifizierung der Mitarbeiter nach Form und Höhe des Markencommitments abzuleiten.

In diesem Kapitel 1 wurden zunächst Argumente für die Relevanz des Commitments bzw. Markencommitments bei Mitarbeitern dargestellt. In Kapitel 2 wird auf die theoretischen Grundlagen von Commitment in Organisationen und dessen Wirkungen auf den Mitarbeiter eingegangen. Zudem werden die Formen und Ausrichtungen des Commitments in einen multidimensionalen Ansatz integriert. Im Kapitel 3 werden weitere Ansätze zur Erklärung des organisatorischen Commitments erläutert. Das Kapitel 4 umfasst die bisherigen Er­kenntnisse zum Konzept des Markencommitments bei Konsumenten. Auf Basis des Marken-commitments wird anschließend ein mögliche Segmentierung der Konsumenten abgeleitet. Im Kapitel 5 werden die Ergebnisse aus den vorangegangenen Kapiteln zusammengeführt. Zunächst erfolgt in Abschnitt 5.1 die Ableitung des Markencommitments des Mitarbeiters auf Basis des organisatorischen Commitments, die Integration des Markencommitments in den multidimensionalen Ansatz sowie die hypothetische Segmentierung auf der Basis dieses Ansatzes. Im Abschnitt 5.2 wird die Segmentierung der Mitarbeiter auf die weiteren Ansätze für die Entwicklung des Commitments aus Kapitel 3 übertragen. In Kapitel 6 findet eine Zusammenfassung und Bewertung der wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit statt.

2. Begriff und Wirkung des Commitments in Organisationen

Im Kapitel 2 erfolgt die Erläuterung des Commitments gegenüber einer Organisation. In diesem Zusammenhang wird unter dem Begriff der Organisation ein soziales Gebilde mit einer formalen Struktur verstanden, in dem die Aktivitäten der Mitglieder dauerhaft auf ein Ziel ausgerichtet sind (vgl. Bruhn/Homberg, 2001, S. 609). Diese Definition beruht auf der institutionellen Sichtweise (vgl. Vahs, 2001, S. 15; Wöhe, 2002, S. 145).^[1] Dementsprechend ist Organisation eine allgemeinere Beschreibung für das Unternehmen (vgl. Vahs, 2001, S. 15; Bruhn/Homberg, 2001, S. 510).^[2] Im folgenden Abschnitt 2.1 werden zunächst die Formen des Commitments erläutert. Der Abschnitt 2.2 geht dann auf die Wirkungen des Commitments ein. In Abschnitt 2.3 folgt eine Betrachtung der Ausrichtungen bzw. Fokusse des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz.

2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments

Es ist sinnvoll, das Konstrukt Commitment durch eine Arbeitsdefinition zu konkretisieren, da sich in der Literatur verschiedene Ansätze zur Definition des Commitments finden lassen. Zunächst folgt eine Zuordnung der Ansätze zu den drei Bereichen (a) Identifikation mit den Zielen der Organisation, (b) Beachtung der Kosten durch den Mitarbeiter und (c) Orientierung an gesellschaftlichen Normen, die anschließend in eine Arbeitsdefinition zusammengeführt werden (vgl. Meyer/Allen, 1997, S.12).

(a) Identifikation mit den Zielen der Organisation

Kanter führt das Commitment gegenüber der Gruppe ein. Dieses Commitment beruht auf Zuneigung und Emotionen gegenüber der Gruppe.^[3] Es entsteht durch die Mitgliedschaft in der Gruppe und durch die Identifikation mit den anderen Mitgliedern (vgl. Kanter, 1968, S. 507). Sheldon beschreibt Commitment als eine Einstellung oder Orientierung des Mitarbeiters gegenüber der Organisation.^[4] Commitment entsteht nach Sheldon durch die Möglichkeit der Partizipation sowie durch die Interaktion und Identifikation mit anderen Personen in der Organisation (vgl. Sheldon, 1971, S. 143 f.). Nach Hall et al. ist die Basis des orga­nisatorischen Commitments bzw. der Identifikation mit der Organisation die Über­einstimmung der Normen und Werte der Organisation mit denen des Mitarbeiters. Dabei akzeptiert der Mitarbeiter, dass die Organisation bestimmte Bereiche lenkt und kontrolliert (vgl. Hall et al., 1970, S. 181 ff.). Auch Buchanan beschreibt Commitment als eine affektive Bindung an die Ziele und Werte der Organisation und an die Organisation selbst. Der Mit­arbeiter identifiziert sich mit der Organisation, ist ihr gegenüber loyal und engagiert sich in seiner Arbeit (vgl. Buchanan, 1974, S. 533). Mowday et al. definieren Commitment als die relative Stärke der individuellen Identifikation mit der Organisation und des Engagements in der Organisation. Der Mitarbeiter akzeptiert und glaubt an die Werte bzw. Ziele der Organisation. Er möchte zugunsten der Organisation Leistung erbringen und hat den Wunsch in der Organisation zu verbleiben (vgl. Mowday et al., 1982, S. 27).

(b) Beachtung der Kosten durch den Mitarbeiter

Nach Becker entsteht Commitment durch die Wahrnehmung von materielle und immaterielle Investitionen durch den Mitarbeiter, die im Zusammenhang zu einer aktuellen Tätigkeit getätigt wurden. Becker benennt diese Investitionen als Side bets. Diese Side bets können z.B. Pensionsrücklagen, Netzwerke innerhalb der Organisation oder Kenntnisse über den Arbeits­ablauf umfassen. Verlässt der Mitarbeiter die Organisation, würden die Side bets wegfallen und zusätzliche Kosten für den Mitarbeiter verursachen. Die Side bets werden in die Alternativenüberprüfung durch den Mitarbeiter einbezogen. Mit steigender Organisations­zugehörigkeit erhöhen sich so auch die entstehenden Kosten (vgl. Becker, 1960, S. 36 ff.). Für Kanter beruht diese kostenorientierte Form des Commitments primär auf kognitiven Prozessen.^[5] Die Mitglieder verbleiben in dem sozialen System, da die dadurch erzielten Ge­winne höher sind, als die Gewinne, die bei Verlassen des Systems erreicht werden können (vgl. Kanter, 1968, S. 500). Nach Hrebiniak/Alutto beruht Commitment auf der Wahr­nehmung der Anreiz-Beitrag-Balance, also der Wahrnehmung des Verhältnisses zwischen erhaltener Belohnung und entstandenen Kosten (vgl. Hrebiniak/Alutto, 1972, S. 569 f.).

(c) Orientierung an gesellschaftlichen Normen

Kanter entwickelte auch das Commitment, dass durch die soziale Kontrolle innerhalb einer Gruppe entsteht. Diese Form des Commitments beinhaltet eine positive Beurteilung des sozialen Systems, die durch die Anpassung der eigenen Normen an die gesellschaftlichen Normen entsteht. Die Anerkennung von Autorität wird zur moralischen Verpflichtung (vgl. Kanter, 1968, S. 510). Für Marsh/Mannari sieht es der gebundene Mitarbeiter ebenfalls als moralische Verpflichtung an, in der Organisation zu verbleiben, unabhängig von dem erreichten Status oder erreichter Zufriedenheit, die ihm die Organisation über die Jahre gebracht hat. Diese Form des Commitments entsteht zum Teil unabhängig von der sozialen Kontrolle, die in der Organisation ausgeübt wird (vgl. Marsh/Mannari, 1977, S. 59 ff.). Wiener argumentiert dagegen, dass die Akzeptanz der Erwartungen und der Ziele der Organisation die Akzeptanz einer normativen^[6] Kontrolle durch die Organisation bedeutet.^[7] Organisatorisches Commitment umfasst den internen normativen Druck, entsprechend den Zielen und Interessen der Organisation zu handeln (vgl. Wiener, 1982, S. 419 ff.). Vardi et al. konkretisieren diesen normativen Druck. Er bildet sich aufgrund verinnerlichter Werte, Normen und Glaubensgrundsätzen. Die Interessen des Mitarbeiters treten zugunsten der Interessen der Organisation in den Hintergrund (vgl. Vardi et al., 1989, S. 27 f.).

Integration in eine Definition

In der Literatur lassen sich zudem verschiedene Ansätze zur Integration dieser drei Bereiche in eine Definition finden. Kanter z.B. sieht diese drei Formen als Grundlage einer idealen Gesellschaft an. Allerdings dominiert im Teilsystem ökonomisch orientierte Organisation lediglich das kostenorientierte Commitment (vgl. Kanter, 1968, S. 500). O'Reilly/Chatman argumentieren, dass das Commitment auf den Dimensionen Fügsamkeit, Identifikation sowie Internalisierung basiert. Beruht das Commitment hauptsächlich auf Fügsamkeit, achtet der Mitarbeiter die Organisationsgrundsätze und verhält sich entsprechend. Allerdings erwartet er eine Gegenleistung wie z.B. das Gehalt. Die Dimension Identifikation geht darüber hinaus. Der Mitarbeiter ist stolz, Teil der Organisation zu sein und respektiert deren Werte. Er über-nimmt sie aber nicht als die eigenen Werte. Internalisiert der Mitarbeiter dagegen die Normen der Organisation, akzeptiert er den Einfluss der Organisation, und übernimmt die vermittelten Normen im Wesentlichen als die eigenen Normen (vgl. O'Reilly/Chatman, 1986, S. 493). Da eine eindeutige Abgrenzung der Dimensionen Identifikation und Internalisierung empirisch widerlegt worden ist, eignet sich dieser Ansatz nicht zur Definition von organisatorischem Commitment (vgl. O'Reilly et al., 1991, S.510; Vandenberg et al., 1994, S. 138).

Meyer/Allen untergliedern Commitment entsprechend den drei Bereichen in affektives, rationales und normatives Commitment. Sie gehen aber davon aus, dass dies keine eigen-ständigen Erscheinungsformen, sondern lediglich Komponenten des Commitments sind, die in unterschiedlicher Stärke das organisatorische Commitment beeinflussen (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 3 f.).^[8] Commitment umfasst somit die affektive Orientierung in Bezug auf die Organisation, die Erkenntnis, dass bei Verlassen der Organisation Kosten entstehen und die moralische Verpflichtung in der Organisation zu bleiben (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 63 f.). Meyer/Allen schlagen als Ergebnis eine Arbeitsdefinition vor, die alle traditionell bedeutsamen Aspekte des Commitments umfasst und eine Orientierung ermöglicht: „Commitment is a psychological state that (a) characterizes the employee’s relationship with the organization, and (b) has implications for the decision to continue or discontinue membership in the organization“ (Meyer/Allen, 1991, S. 67). Dieses Drei-Komponenten-Modell ist durch verschiedene Studien in seiner Gültigkeit ganz oder zumindest teilweise bestätigt worden (vgl. Dunham et al., 1994, S. 376; Allen/Meyer, 1996, S. 271; Jaros, 1997, S. 331; Ko et al., 1997, S. 961; Meyer et al., 2002, S. 20; Powell/Meyer, 2004, S. 171). Die unterschiedlichen Grundlagen des affektiven, rationalen und normativen Commitments führen dazu, dass jede Komponente durch andere Faktoren beeinflusst wird (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 68).

Affektives Commitment als Ausdruck der emotionalen Bindung

Nach Meyer/Allen bezieht sich das affektive Commitment auf die emotionale Bindung zur, die Identifikation mit und das Engagement in der Organisation. Mitarbeiter verbleiben in der Organisation, weil sie es wollen (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67). Studien haben ergeben, dass das affektive Commitment durch die persönlichen und organisatorischen Charakteristika sowie durch die Gestaltung der Arbeit als Erlebnis beeinflusst wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einflussfaktoren des affektiven Commitments

Quelle: Eigene Darstellung.

Die persönlichen Charakteristika, die in positiven Zusammenhang zu dem affektiven Commitment stehen, sind das Alter des Mitarbeiters, die Dauer der Zugehörigkeit zu der Organisation, das Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Höhe der Entlohnung, die persönliche Neigung sowie die eigenen Werte (vgl. Hall et al., 1970, S. 181; Meyer/Allen, 1984, S. 378; Pierce/Dunham, 1987, S. 169; Mathieu/Zajac, 1990, S. 177 ff.; Meyer et al., 2002, S. 28).^[9] Allerdings sind die Faktoren Alter und Dauer der Zugehörigkeit eng mit-einander verknüpft, da mit der andauernden Zugehörigkeit auch das Alter des Mitarbeiters steigt. Somit sind eindeutige Aussagen über die Stärke des Einflusses schwierig (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 178; Hackett et al., 1994, S. 21; Meyer/Allen, 1997, S. 44). Das Geschlecht des Mitarbeiters hat keinen signifikanten Einfluss auf das affektive Commitment. Dagegen kann sich der Bildungsstand negativ auswirken (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 177; Mayer/Schoorman, 1998, S. 23).

Die organisatorischen Charakteristika, die sich positiv auf das affektive Commitment auswirken sind die wahrgenommene Fairness in der Organisation und das wahrgenommene Vertrauen des Managements in den Mitarbeiter, eine offene Kommunikation sowie die Möglichkeit der Partizipation am Management (vgl. Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702; Dunham et al., 1994, S. 379). Ebenfalls einen Einfluss hat die Rolle, welche dem Mitarbeiter in der Organisation zugewiesen wird. Mangelnde Eindeutigkeit der Rollenverteilung oder Rollenkonflikte wirken sich negativ auf das affektive Commitment aus (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 180; Mayer/Schoorman, 1998, S. 23; Meyer et al., 2002, S. 30).

Die Organisation kann ebenfalls durch die Gestaltung der Arbeit als Erlebnis das affektive Commitment steigern. Hierzu gehören die Zuweisung eines weiten Aufgabenfeldes, das die Fähigkeiten der Mitarbeiter fordert, die Übertragung von Verantwortung und ein transformationaler Führungsstil (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 179; Dunham et al., 1994, S. 379; Allen/Meyer, 1996, S. 265; Meyer et al., 2002, S. 31).^[10] Die Gestaltung der Arbeit als Erlebnis trägt stärker als die persönlichen oder organisatorischen Charakteristika zur Bildung des affektiven Commitments bei (vgl. Meyer et al., 2002, S. 32).

Rationales Commitment als Ausdruck der Kostenorientierung

Das rationale Commitment, als die zweite Komponente des Commitments des Mitarbeiters bewirkt, dass er in der Organisation verbleibt, da mit Verlassen der Organisation Kosten entstehen würden (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67). Entscheidende Einflussfaktoren sind die Investitionen durch Aufbau von Side bets ‚ die Alternativen, die der Mitarbeiter außerhalb der Organisation sieht sowie die persönlichen Charakteristika.

Rationales Commitment entwickelt sich zum einen als Reaktion auf eine Maßnahme der Organisation, die für den Mitarbeiter wahrnehmbar die Kosten des Verlassens erhöht. Sie können als Investitionen des Mitarbeiters in die Organisation verstanden werden (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 56). Sie umfassen die durch Becker eingeführten Side bets, d.h. Pensionsfonds, Entwicklungsmöglichkeiten, aufgebaute organisationsinterne Netzwerke sowie die Entlohnung (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Dunham et al., 1994, S. 378; Becker, 1960, S. 38). In diesem Zusammenhang ist auch ein schwacher positiver Zusammenhang zwischen Dauer der Zugehörigkeit zu der Organisation und rationalem Commitment ermittelt worden (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 178; Hackett et al., 1994, S. 21; Meyer et al., 2002, S. 30). Mit steigender Zugehörigkeit können sich auch die getätigten Investitionen erhöhen. Dies ist allerdings kein zwingender Zusammenhang und somit nur ein möglicher Einflussfaktor (vgl. Meyer/Allen, 1984, S. 374; Dunham et al., 1994, S. 379).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussfaktoren des rationalen Commitments

Quelle: Eigene Darstellung.

Entscheidender für das rationale Commitment ist die Anzahl der wahrgenommenen Alternativen außerhalb der Organisation. Je mehr Alternativen der Mitarbeiter sieht, desto schwächer ist das rationale Commitment. Die Bewertung der Alternativen wird beeinflusst durch die Wahrnehmung des ökonomischen Klimas, die Relevanz der eigenen Qualifikation und ihre Übertragbarkeit am Arbeitsmarkt sowie die Erfahrungen in früheren Organisationen. Auch die erwartete Zufriedenheit, die mit dem Verlassen der Organisation einhergeht und der Einfluss der Familie fließen in die Alternativenbewertung ein (vgl. McGee/Ford, 1987, S. 639; Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Meyer/Allen, 1991, S. 72; Lee, 1992, zit. nach: Allen/Meyer, 1996, S. 265; Meyer/Allen, 1997, S. 57; Meyer et al., 2002, S. 31). Eine weitere mögliche Gruppe von Einflussfaktoren sind persönliche und organisatorische Charakteristika. Zum einen steht das Alter des Mitarbeiters in positivem Zusammenhang zu dem rationalen Commitment. Zum anderen können sich kulturelle Normen in einer kollektivistischen Gesellschaft, die sich auf die erwarteten Kosten und die Versorgung der Familie beziehen auf das Commitment auswirken (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 177; Mayer/Schoorman, 1998, S. 23; Wasti, 2002, S. 541). Zudem kann das rationale Commitment aufgrund der Unterstützung durch die Organisation, durch einen transformationalen Führungsstil und durch wahrgenommene Fairness sinken. Es ist anzunehmen, dass sich die Zusammensetzung Commitment zugunsten des affektiven und auch des normativen Commitments verändert, da diese Einflussfaktoren mit diesen Formen des Commitments in positiven Zusammenhang stehen (vgl. Meyer et al., 2002, S. 30 f.).

Normatives Commitment als moralische Verpflichtung

Die dritte Komponente des organisatorischen Commitments, das normative Commitment, entspricht einer moralischen Verpflichtung. Der Mitarbeiter sollte in der Organisation verbleiben (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67). Das normative Commitment wird durch persönliche und organisatorische Charakteristika sowie durch die Sozialisation beeinflusst.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einflussfaktoren des normativen Commitments

Quelle: Eigene Darstellung.

Es besteht ein schwacher positiver Zusammenhang zwischen dem normativen Commitment und den persönlichen Charakteristika Alter, Dauer der Zugehörigkeit in der Organisation sowie Bildung (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548; Meyer et al., 2002, S. 30). Die organisatorischen Charakteristika und die Ausgestaltung der Arbeit beeinflussen das normative Commitment stärker. Diese organisatorischen Charakteristika beziehen sich auf die wahrgenommene Fairness, die Unterstützung durch die Organisation sowie auf die Er­wartungen der Organisation bezüglich des Mitarbeiters. Auch Entwicklungsmöglichkeiten, ein sicherer Arbeitsplatz, die Chance Teil einer Gemeinschaft zu sein, und ein transformationaler Führungsstil beeinflussen das normative Commitment positiv (vgl. Marsh/Mannari, 1977, S. 64; Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Ko et al., 1997, S. 969; Meyer et al., 2002, S. 30; Powell/Meyer, 2004, S. 169). Einen negativen Einfluss haben uneindeutige Rollenverteilungen und Rollenkonflikte (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Meyer et al., 2002, S. 30).^[12]

Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Sozialisation innerhalb und außerhalb der Organisation. Die durch die Kultur und Umwelt geprägten Normen und Werte werden innerhalb der

Organisation in Identifikation mit der Organisation und normatives Commitment überführt (vgl. Wiener, 1982, S. 422). Erfolgreich ist diese Überführung insbesondere dann, wenn die Werte und Normen des Mitarbeiters denen der Organisation nicht widersprechen und die Organisation soziale Ziele verfolgt (vgl. Vardi et al., 1989, S. 31). Allerdings können auch abweichende Werte und Normen des Mitarbeiters durch die Sozialisation innerhalb der Orga­nisation in Übereinstimmung gebracht werden. Die Ansatzpunkte der organisationsinternen Sozialisation sind die aktive Integration des neuen Mitarbeiters in die Gemeinschaft, z.B. durch gemeinsame Aktivitäten sowie die Weitergabe von Informationen über die Organisation und die Rolle des Mitarbeiters in der Organisation. Langfristig besonders wirksam ist eine aktive Einweisung in die Arbeitsabläufe (vgl. Allen/Meyer, 1990a, S. 848 ff.).^[13] Ebenfalls einen positiven Einfluss hat das wahrgenommene normative Commitment der Kollegen (vgl. Dunham et al. 1994 S. 379).

Es konnte zudem ein Zusammenhang zwischen normativen und affektiven Commitment festgestellt werden. Allerdings stehen die Einflussfaktoren des normativen Commitments auch in Beziehung zu dem affektiven Commitment. Somit kann der Zusammenhang der beiden Komponenten auch durch die psychologische Überschneidung der Einflussfaktoren entstehen (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 9; Meyer et al., 1993, S. 546; Allen/Meyer, 1996, S. 272; Ko et al., 1997, S. 971; Meyer et al., 2002, S. 20). So ist es z.B. möglich, dass die verinnerlichten Werte und Normen die individuellen Gefühle bezüglich der Organisation beeinflussen (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 11).

Die Erläuterungen zum Commitment in diesem Abschnitt haben gezeigt, dass nicht die Tätigkeit und die daraus resultierende Entlohnung zu der Form von Commitment führt, welches positive Auswirkungen für die Organisation hat. Vielmehr sind die Komponenten des Commitments Teil der Einstellung des Mitarbeiters, die allerdings in unterschiedlicher Weise das Verhalten beeinflussen (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 66 f.). Auf diesen Zusammenhang wird im folgenden Abschnitt 2.2 näher eingegangen.

2.2 Wirkungen des Commitments

Auf der Seite des Mitarbeiters führt ein hohes Commitment dazu, dass die Mitarbeiter untereinander zusammenhalten. Dadurch wird die kollektive Stärke gesteigert und die Mitarbeiter werden somit widerstandsfähiger gegenüber Einflüssen von außen (vgl. Kanter, 1968, S. 508).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einflussfaktoren und Wirkungen des Commitments

Quelle: In Anlehnung an Meyer et al., 2002, S. 22.

Auf der Seite der Organisation beeinflusst Commitment die Neigung des Mitarbeiters in der Organisation zu verbleiben, das Verhalten sowie die Zufriedenheit.

Einfluss auf die Neigung in der Organisation zu verbleiben

Eine bedeutende Wirkung des Commitments ist der positive Einfluss auf die Neigung in der Organisation zu verbleiben sowie auf die Senkung der tatsächlichen Kündigungsrate (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 184; Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702; Naumann, 1993, S. 177; Meyer et al., 1993, S. 547; Somers, 1995, S. 53; Allen/Meyer, 1996, S. 264). Affektives Commitment übt in diesen Zusammenhang den stärksten und rationales Commitment den geringsten Einfluss aus (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548; Bycio et al., 1995, S. 474; Allen/Meyer, 1996, S. 264; Stallworth, 2004, S. 953). Ist es lediglich das Anliegen der Organisation den Mitarbeiter an die Organisation zu binden, ist es ausreichend ein generelles, organisatorisches Commitment zu fördern.^[14] Die Neigung in der Organisation zu verbleiben und die Kündigungsrate sind somit in Bezug auf das tatsächliche Verhalten des Mitarbeiters nicht aussagekräftig genug (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67; Meyer/Allen, 1997, S. 26).

Einfluss auf das tatsächliche Verhalten des Mitarbeiters

Das Verhalten, welches ebenfalls durch das Commitment beeinflusst wird umfasst die freiwillige Abwesenheit sowie die Leistung des Mitarbeiters und das Organizational Citizenship Behavior. Ein Mitarbeiter mit einen hohen affektiven Commitment zeigt eine niedrigere Abwesenheit als ein Mitarbeiter mit niedrigem Commitment (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 184; Lee et al., 1992, S. 26; Meyer/Allen, 1997, S. 24; Gallup GmbH, 2004, S. 9). Die Aussagen über die Höhe dieses Zusammenhangs sind nicht eindeutig, da die Studien entweder nur freiwillige oder nur unfreiwillige Abwesenheit, z.B. aufgrund einer Krankheit, betrachten (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 184). Studien, die nach dem Grund der Abwesenheit trennen zeigen aber, dass sich ein hohes affektives Commitment negativ auf die freiwillige Abwesenheit auswirkt. Der Einfluss auf die unfreiwillige Abwesenheit ist naturgemäß tendenziell schwächer. Auch für das normative Commitment konnte dieser Zusammenhang bestätigt werden. Dagegen besteht kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem rationalen Commitment und freiwilliger Abwesenheit (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548; Somers, 1995, S. 54). Ein Mitarbeiter, der nicht emotional sondern nur rational an die Organisation gebunden ist, verbleibt zwar in der Organisation, zeigt aber ein anderes Verhalten als ein affektiv gebundener Mitarbeiter (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 24).

Die Leistung des Mitarbeiters steht in enger Beziehung zu der Motivation des Mitarbeiters und dem Einfluss des Commitments auf die Motivation. Ein wichtiges Kriterium ist deshalb die Messung des Anteils des Commitments an einer Leistungssteigerung (vgl. Angle/Lawson, 1994, S. 1541; Meyer/Allen, 1997, S. 31).Verschiedene Studien konnten signifikant belegen, dass ein Mitarbeiter mit hohem affektiven Commitment härter arbeitet, besser motiviert ist und eine höhere Leistung zeigt als ein Mitarbeiter mit schwachem Commitment (vgl. Mowday et al., 1979, S. 239; Meyer et al., 1989, S. 154; Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702; Meyer et al., 2002, S. 34). Allerdings kann dieser Einfluss mit steigender Dauer der Zugehörigkeit abnehmen (vgl. Wright/Bonett, 2002, S. 1187). Neben der Betrachtung der Leistung im Allgemeinen, differenzieren einige Studien nach Leistung, die durch den Vorgesetzten beurteilt wird sowie nach Leistungsbeurteilung aufgrund objektiver Mess-größen. Der Einfluss des Commitments ist dabei höher, wenn die Beurteilung durch den Vorgesetzten erfolgt (vgl. Meyer et al., 2002, S. 35).^[15] Ausschlaggebend ist dabei die wahrgenommene Eigeninitiative und Abhängigkeit des Mitarbeiters (vgl. Angle/Lawson, 1994, S. 1544).^[16] Diese Beurteilung ist allerdings subjektiv und die Richtung der Beurteilung wird dabei durch das affektive Commitment des Vorgesetzten beeinflusst (vgl. Meyer et al., 1989, S. 154). DeCotiis/Summers dagegen konnten keinen Zusammenhang zwischen Commitment und der subjektiven Beurteilung durch den Vorgesetzten belegen. Allerdings beeinflusst das Commitment nach DeCotiis/Summers die objektive Leistung des Mitarbeiters, da sich Commitment auf das Kostenbewusstsein des Mitarbeiters auswirkt (vgl. DeCotiis/Summers, 1987, S. 460). Auch die Höhe des normativen Commitments steht im positiven Zusammenhang mit der Leistung des Mitarbeiters (vgl. Ashforth/Saks, 1996, S. 169; Meyer et al., 2002, S. 34 f.).^[17] Die Ergebnisse über den Zusammenhang zwischen rationalem Commitment und Leistung des Mitarbeiters sind ebenfalls nicht eindeutig. Einerseits konnten Studien einen signifikanten negativen Zusammenhang belegen (vgl. Wiener/Vardi, 1980, S. 89; Meyer et al., 1989, S. 154; Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702). Andere Studien dagegen bestätigten diese Beziehung nicht (vgl. Angle/Lawson, 1994, S. 1544; Bycio et al., 1995, S. 472, Somers/Birnbaum, 1998, S. 630).

Die Untersuchung des Einflusses des affektiven und normativen Commitments auf das Organizational Citizenship Behavior (OCB) konnte einen positiven Zusammenhang be­legen (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548). Organizational Citizenship Behavior geht über formelle Rollenerwartungen hinaus und umfasst das individuelle Verhalten, das nicht durch das Entlohnungssystem explizit gefördert wird, aber welches dennoch im Ganzen die Effizienz der Organisation steigert (vgl. Organ, 1988, S. 4). OCB äußert sich in verschiedenen Verhaltensweisen. Zum einen geht OCB mit (a) Hilfsbereitschaft einher. Diese Hilfestellung wird einer bestimmten Person gegeben. Zum anderen kann sich OCB in Form einer (b) generellen Befolgung der Regeln der Organisation äußern (vgl. Smith et al., 1983, S. 661 f.). Podsakoff et al. haben weitere Ausprägungen identifiziert. Hierzu gehören (c) die Eigen­initiative, (d) das Tragen von Pflichten, (e) die positive Präsentation nach außen, (f) die freiwillige Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten sowie (g) das Interesse an der Organisation als Ganzes und die Bereitschaft zur aktiven Gestaltung (vgl. Podsakoff et al., 2000, S. 527). Affektives Commitment wirkt sich positiv auf die Hilfsbereitschaft und auf die Akzeptanz der organisationsinternen Abläufe aus (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548; Morrison, 1994, S. 1559). Rationales Commitment dagegen hat tendenziell einen negativen Einfluss auf das OCB des Mitarbeiters (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548; Shore/Wayne., 1993, S. 776). Das normative Commitment hat einen schwachen positiven Einfluss auf das OCB (vgl. Morrison, 1994, S. 1559; Meyer et al., 2002, S. 35).^[18]

Zufriedenheit des Mitarbeiters

Affektives Commitment hat einen geringen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit mit der persönlichen Situation außerhalb der Organisation, wie z.B. mit der Stadt, der Gesundheit oder der physischen Kondition sowie auf die Zufriedenheit innerhalb der Organisation (vgl. Romzek, 1989, S. 654 ff.; Ketchand/Strawser, 1998, S. 128). Rationales Commitment wirkt sich ebenfalls positiv auf die Zufriedenheit im Allgemeinen sowie auf die Zufriedenheit mit der Arbeit, dem Vorgesetzten und der Bezahlung aus (vgl. Wiener/Vardi, 1980, S. 93; Ketchand/Strawser, 1998, S. 128). Die Beziehung zwischen normativen Commitment und Zufriedenheit konnte nicht eindeutig belegt werden (vgl. Wiener/Vardi, 1980, S. 93).

Die bisherigen Erläuterungen beschränkten sich auf die Betrachtung des Commitments bezüglich der Organisation. Der Mitarbeiter kann aber auch Commitment gegenüber anderen Gruppen zeigen (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 16). Der folgende Abschnitt 2.3 geht detaillierter auf die Fokusse des Commitments ein und integriert die Formen und Fokusse des Commitments in einen multidimensionalen Ansatz.

2.3 Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz

Reichers kritisiert an den bestehenden Ansätzen zum Commitment, dass ein Mitarbeiter eben nicht ausschließlich an die Organisation im Sinne einer monolithischen und undifferenzierten Einheit gebunden ist. Vielmehr identifiziert sich der Mitarbeiter innerhalb und außerhalb der Organisation mit verschiedenen Gruppen. Das organisatorische Commitment ist somit eine Kombination von multiplen Commitment gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen (vgl. Reichers, 1985, S. 469 f.). Jede dieser Gruppen verfolgt eigenständige Ziele, die möglicher-weise nicht kompatibel mit den Zielen der Organisation sind. Der Mitarbeiter kann somit verschiedene Commitmentprofile in sich vereinen, die aber unter Umständen zueinander im Konflikt stehen (vgl. Reichers, 1986, S. 511; Gregersen, 1991, S. 103; Meyer/Allen, 1997, S. 103; Johnson, 1999, S. 63 f.).

Becker/Billings untergliedern dieses multiple Commitment in (a) lokales Commitment (Arbeitsteam und Vorgesetzter), (b) globales Commitment (Top-Management und Organisation), (c) organisatorisches Commitment (lokales und globales Commitment) und (d) kein Commitment (vgl. Becker/Billings, 1993, S. 181). Auch Johnson et al. bestätigen die Existenz des multiplen Commitments. So kann das Commitment gegenüber der Organisation und des Arbeitsteams variieren, je nachdem ob der Mitarbeiter Eigentümer, Gesellschafter oder nur Angestellter ist. Sie führen zudem das Commitment in Abhängigkeit von dem Berufsstand ein. Ist ein Mitarbeiter in einer fachfremden Organisation angestellt, identifiziert er sich eher mit seinem Berufsstand und dem Arbeitsteam als mit der Organisation (vgl. Johnson et al., 2005, S. 18).^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Fokusse des organisatorischen Commitments

Quelle: In Anlehnung an Reichers, 1985, S. 472.

Die Kenntnis der Fokusse erleichtert die Analyse der Abhängigkeiten zwischen den Anspruchsgruppen. Setzt sich eine Gruppe, wie z.B. das Top-Management mit ihren Zielen durch und der Mitarbeiter investiert daraufhin seine Ressourcen in die Erfüllung dieser Ziele, sinkt möglicherweise das Commitment gegenüber anderen Gruppen. Das Commitment gegenüber dem Top-Management steigt dagegen, da sich der Mitarbeiter jetzt eher mit dem Top-Management identifiziert (vgl. Reichers, 1985, S. 473). Stehen diese Ziele aber eindeutig im Konflikt zu den Zielen der Organisation, sinkt dennoch insgesamt das organisatorische Commitment (vgl. Reichers, 1986, S. 512). Eine längere Zugehörigkeit zu der Organisation, eine eindeutige Rollenzuweisung sowie Entscheidungsfreiheit beeinflussen das Commitment sowohl gegenüber der Organisation als auch gegenüber anderen Anspruchsgruppen (vgl. Gregersen, 1992, S. 45). Lawler dagegen nimmt an, dass sich zunächst das Commitment auf lokaler Ebene, in einer kleinen Gruppe, entwickelt und das gesamte organisatorische Commitment dieser Entwicklung folgt (vgl. Lawler, 1992, S. 327).

Das gesamte organisatorische Commitment ist die Summe des jeweiligen Commitmentniveaus gegenüber den verschiedenen Fokussen. Dabei können auf jeder Ebene die Wirkungen des organisatorischen Commitments, d.h. die Neigung in der Organisation zu verbleiben, das tatsächliche Verhalten sowie die Zufriedenheit innerhalb der Organisation, direkt oder indirekt verstärkt werden (vgl. Becker, 1992, S. 243; Hunt/Morgan, 1994, S. 1583; Becker et al., 1996, S. 475; Bishop et al., 2000, S. 1127; Vandenberghe et al., 2004, S. 59 ff.).

Integration in einen multidimensionalen Ansatz

Diese vorangegangenen Erläuterungen konnten zeigen, dass Commitment kein eindimensionales Konzept ist. Commitment setzt sich aus verschiedenen Komponenten zusammen und kann sich auf verschiedene Fokusse erstrecken. Brown betrachtet sowohl die Formen, als auch die Fokusse des Commitments. Organisatorisches Commitment setzt sich für Brown aus affektivem, rationalem und normativem Commitment zusammen und umfasst die Bindung und die Unterstützung der Organisation oder der Geschäftseinheit (vgl. Brown, 1996, S. 246 ff.). Auch für Meyer/Allen sind Formen und Fokusse des Commitments nicht inkompatibel. Sie integrieren die Formen das Commitments nach Meyer/Allen und die Fokusse nach Reichers in eine zweidimensionale Matrix.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Integration in einen multidimensionalen Ansatz

Quelle: In Anlehnung an Meyer/Allen, 1997, S. 21.

Die erste Achse umfasst die Formen, die zweite Achse umfasst die Fokusse des Commitments (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 63 f.; Reichers, 1985, S. 469; Meyer/Allen, 1997, S. 20). Diese Matrix ist allerdings ungeeignet einen Mitarbeiter zu klassifizieren. Vielmehr reflektiert jede Zelle die Stärke des Commitments, die der Mitarbeiter gegenüber der jeweiligen Anspruchsgruppen hat (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 20).

Meyer/Allen präzisieren auf Basis des multidimensionalen Ansatzes ihre Arbeitsdefinition^[20]: „Affective, continuance, and normative commitment are psychological states that characterizes the person’s relationship with the entity in question, and have implications for the decision to remain involved with it“ (Meyer/Allen, 1997, S. 93). Diese Zellen sollten nicht unabhängig voneinander betrachtet werden (vgl. Lawler, 1992, S. 327). Ein Mitarbeiter, der

z.B. ein starkes affektives Commitment gegenüber seinem Arbeitsteam zeigt, entwickelt möglicherweise auch ein rationales Commitment zu der Geschäftseinheit (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 103). Zudem ist es möglich, dass diese Abhängigkeiten die Wirkungen des organisatorischen Commitments beeinflussen. Der Wunsch sich für die Organisation zu engagieren macht es notwenig, sich zunächst in dem Arbeitsteam zu engagieren. Dies wiederum wirkt verstärkt auf Neigung in der Organisation zu verbleiben (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 103; Vandenberghe et al., 2004, S. 59).

3. Weitere Ansätze für die Entwicklung des Commitments in Organisationen

Neben den bereits erläuterten Einflussfaktoren des Commitments stehen weitere Ansätze im Zusammenhang zu dem organisatorischen Commitment und wirken mittelbar auf den ökonomischen Erfolg der Organisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen den weiteren Ansätzen und dem Commitment

Quelle: Eigene Darstellung.

Im Abschnitt 3.1 wird auf das Konzept des Relationship Marketing und die darausresultierende Kundenbindung eingegangen. Relationship Marketing beeinflusst über eine gesteigerte Kundenbindung sowohl die organisatorische Identifikation, die anschließend in Abschnitt 3.2 erläutert wird, als auch das externe Image der Organisation, auf dessen Bedeutung für die organisatorische Identifikation und das Commitment in Abschnitt 3.3 eingegangen wird. In Abschnitt 3.4 folgt die Erläuterung des psychologischen Vertrages und dessen Wirkung auf das organisatorische Commitment und die Identifikation des Mitarbeiters.

3.1 Relationship Marketing und der Aufbau von Commitment und Kundenbindung

Ziel des Marketings ist es, Gewinn bringende Beziehungen zu Kunden und anderen Anspruchsgruppen aufzubauen und zu erhalten (vgl. Storbacka et al., 1999, S. 70; Esch, 2005,

S. 77). Das Relationship Marketing (RM) unterstützt die Zielerreichung durch die aktive Steuerung von Kundenbeziehungen (vgl. Bruhn, 2001, S. 3). „Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchgruppen (...) dienen“ (Bruhn, 2001, S. 9).^[21] RM beinhaltet die Integration aller Marketingmaßnahmen einer Organisation, ist langfristig ausgelegt und steigert den Nutzen sowohl für die Organisation als auch für die betrachtete Anspruchsgruppe (vgl. Bruhn, 2001, S. 10 f.). Die Integration der Marketingmaßnahmen umfasst die Kooperation des Produkt­managements, des Vertriebsbereiches und des Kundenservices. Diese Kooperation wird beeinflusst durch die Rahmenbedingungen auf den relevanten Märkten, den technischen Entwicklungen in der jeweiligen Branche, der Abstimmung zwischen den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing sowie durch das Management der Lieferanten- bzw. Kundenbeziehungen (vgl. Möller/Rajala, 1999, S. 524).

Nach Bruhn ergibt sich folgender Kausalzusammenhang zwischen RM und Commitment (vgl. Bruhn, 2001, S. 59):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Hypothetische Beziehungen zwischen den für das Relationship Marketing relevanten theoretischen Konstrukten

Quelle: In Anlehnung an Bruhn, 2001, S. 59.

Die Maßnahmen des Relationship Marketing beeinflussen die Kundenerwartungen und die Wahrnehmung des Kunden hinsichtlich der Leistungsqualität, der Beziehungen und des Wertes der Leistungen der Organisation. Diese Faktoren fließen in die Beurteilung durch den Kunden ein und beeinflussen die Kundenzufriedenheit sowie das Commitment. Diese Einstellungskomponenten bestimmen das Verhalten in Form der Kundenbindung und der Empfehlungsbereitschaft (vgl. Bruhn, 2001, S. 60). Unter Kundenbindung kann somit eine dauerhafte Nachfragebeziehung, die auf Zufriedenheit mit dem Anbieter, Commitment und den wahrgenommenen Wechselbarrieren basiert, verstanden werden (vgl. Daniel, 2001, S. 33). Kundenbindung und Empfehlungsbereitschaft sind entscheidende Determinanten für den ökonomischen Erfolg der Organisation (vgl. Bruhn, 2001, S. 60).

Die Kundenerwartungen können als die Wahrscheinlichkeit, dass ein Angebot ein bestimmtes Leistungsniveau umfasst, verstanden werden. Dieses Niveau kann relativ hoch aber auch relativ niedrig sein (vgl. Bruhn, 2001, S. 63). Die Kundenerwartungen bestimmen zusammen mit der kognitiven Beurteilung des Angebots die durch den Kunden wahrgenommene Leistungsqualität. In diese Beurteilung fließt auch die mögliche Nutzenstiftung des Produktes für den Kunden ein (vgl. Storbacka et al., 1999, S. 73). Entspricht die wahrgenommene Leistungsqualität den Kundenerwartungen, trägt dies zu dem Aufbau von Beziehungen zu der Organisation bei. Diese Kundenbeziehungen sind gekennzeichnet durch die bewusste Hingabe und die kognitive Unterstützung der Organisation (vgl. Fournier, 1998, S. 363). Die Qualität dieser Beziehungen lässt sich über verschiedene Indikatoren bestimmen. Hierzu gehören ökonomische Indikatoren, wie z.B. Kundendeckungsbeitrag oder Kundenwert sowie verhaltensbezogene Indikatoren, wie z.B. Kaufverhalten, Informationsverhalten oder Kommunikationsverhalten (vgl. Bruhn, 2001, S. 47). Dagegen ist der wahrgenommene Wert ein abstrakteres Konstrukt und enthält neben einer Nutzenkomponente auch eine Preiskomponente (vgl. Storbacka et al., 1999, S. 73). Der Nutzen, den ein Angebot bietet, wird durch den Kunden in ein Verhältnis zu den Kosten gesetzt (vgl. Ravald/Grönroos, 1996, S. 21 f.). Hohe Beziehungsqualität und Leistungsqualität sowie ein hoher wahrgenommener Wert sind positiv verbunden mit den psychologischen Konsequenzen, wie der Kundenzufriedenheit und dem Commitment des Kunden (vgl. Kelley/Davis, 1994, S. 58; Wetzels et al., 1998, S. 416; Bruhn, 2001, S. 70). Die Kundenzufriedenheit basiert auf der kognitiven und emotionalen Beurteilung der Beziehung zu der Organisation. In diese Beurteilung fließen alle Erfahrungen ein, die innerhalb einer Beziehung gemacht wurden (vgl. Storbacka et al., 1999, S. 73). Die Zufriedenheit ist somit kein statisches Konstrukt, sondern wird durch neue Erfahrungen und daraus resultierende neue Bewertungsvorgänge an die geänderte Situation angepasst (vgl. Ravald/Grönroos, 1996, S. 23; Daniel, 2001, S. 28).

Auch das Commitment der Kunden kann in die drei Komponenten affektives, rationales und normatives Commitment untergliedert werden (vgl. Bruhn, 2001, S. 72).

Affektives Commitment bezeichnet die Höhe der emotionalen Verbundenheit des Kunden zu der Organisation. Es wird beeinflusst durch den Grad der Zufriedenheit mit dem Angebot und dem Vertrauen in die Organisation (vgl. Morgan/Hunt, 1994, S. 29; Wetzels et al., 1998, S. 417; Garbarino/Johnson, 1999, S. 80; Fullerton, 2005b, S. 106).^[22]Rationales Commitment umfasst die Notwendigkeit, weiterhin in Kontakt zu der Organisation zu bleiben. Dabei vergleicht der Kunde die Kosten und den Nutzen dieses Kontaktes (vgl. Morgan/Hunt, 1994, S. 29; Ruyter et al., 2001, S. 281).^[23]Normatives Commitment entspricht in diesem Zusammenhang einer moralischen Verpflichtung (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67). Dieses wird beeinflusst durch den Druck der Umwelt, aber auch durch gemeinsame Werte der Organisation und des Kunden (vgl. Morgan/Hunt, 1994, S. 29; Wetzels et al., 1998, S. 418).

Commitment ist neben der Kundenzufriedenheit eine wichtige Determinante für eine andauernde Kundenbindung, denn Commitment hat einen positiven Einfluss auf die Neigung den Kontakt zu der Organisation aufrecht zu halten (vgl. Wetzels et al., 1998, S. 419; Ruyter et al., 2001, S. 281). Entsprechend den drei Komponenten des Commitments ist eine Segmentierung der Kunden nach der Art der Kundenbindung möglich. Affektives Commitment wird in diesem Zusammenhang als Engagement bezeichnet. Affektives Commitment umfasst den Wunsch, ein Angebot zu nutzen. Die Kundenzufriedenheit ist hoch und der Kunde hat gute Erfahrungen bezüglich der Qualität gemacht. Rationales und normatives Commitment entsprechen einer Notwendigkeit des Kontaktes zu der Organisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Segmentierung nach Art der Kundenbindung

Quelle: In Anlehnung an Bruhn, 2001, S. 101.

Eine Determinante für das rationale Commitment kann der Mangel an Alternativen sein. Dieser Mangel drängt die Aspekte der Beziehungsqualität in den Hintergrund. Normatives Commitment kann z.B. im Zusammenhang mit dem Kauf im Reformhaus oder in einem Dritte-Welt-Laden entstehen. Der Kunde sollte dort einkaufen, da die Umwelt dieses Verhalten positiv bewertet.Trägt lediglich das rationale Commitment oder das normative Commitment zur künstlichen Kundenbindung bei, besteht die Gefahr, dass ein alternatives Angebot zur Abwanderung führt.^[24] Die auf Engagement basierte sichere oder emotionale Kundenbindung ist das Ziel des Relationship Marketing (vgl. Bruhn, 2001, S. 101).

Einer gesteigerten Kundenbindung werden auf der Erlösseite sowohl Absatzwirkungen als auch Preiswirkungen zugesprochen. Durch einen emotional gebundenen Kundenstamm können zum einen Absatzschwankungen abgeschwächt werden. Zum anderen kann eine Organisation in der Regel höhere Preisaufschläge in dieser Gruppe durchsetzen (vgl. Aaker, 1992, S. 33). So haben Reichheld/Sasser ermittelt, dass die Senkung der Abwanderungsrate um 5 % eine Gewinnsteigerung von bis zu 85 % ermöglicht.^[25] Die Kundenbeziehungen dauern länger an und die Gewinne je Kunde nehmen zu (vgl. Reichheld/Sasser, 1991, S. 113). Auf der Kostenseite tragen Erfahrungseffekte der Kunden und in der Organisation zur Senkung der Kosten bei (vgl. Bruhn, 2001, S. 3 f.). Mit zunehmender Kauffrequenz sinkt der Informationsbedarf der Kunden und das Angebot kann schneller an die Bedürfnisse der Kunden angepasst werden (vgl. Reichheld/Sasser, 1991, S. 109). Eine dauerhafte Nachfrage­beziehung in Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit wirkt sich zudem positiv auf die Empfehlungsbereitschaft aus (vgl. Daniel, 2001, S. 110). So konnte z.B. in einem Bau­unternehmen in den USA ermittelt werden, dass 60 % der Aufträge aufgrund von Empfehlungen erfolgten (vgl. Reichheld/Sasser, 1991, S. 110).

Durch RM und der daraus resultierenden Bindung der Kunden an die Organisation, kann also der ökonomische Erfolg z.B. durch eine gesteigerte Kauffrequenz, Erfahrungseffekte, Weiterempfehlungen sowie durch Preisaufschläge im Zeitablauf gesteigert werden (vgl. Reichheld/Sasser, 1991, S. 111).^[26] Dieser ökonomische Erfolg beeinflusst das Image bzw. Prestige der Organisation (vgl. Carmeli 2005, S. 446). Dieses Image der Organisation hat ebenfalls einen Einfluss auf die organisatorischen Identifikation, die im folgenden Abschnitt 3.2 erläutert wird.

3.2 Theorie der sozialen Identität und die organisatorische Identifikation

Die Theorie der sozialen Identität (SIT) wirft einen sozial-psychologischen Blick auf die organisatorische Identität, die Beziehungen innerhalb und außerhalb der Organisation und die Rolle der sozialen Kategorisierung (vgl. Ashforth/Mael, 1989, S. 22; Turner/Haslam, 2001, S. 37). Die zunehmende Zahl großer Organisationen und kurzfristiger Arbeitsverträge macht es notwendig, dass jeder Mitarbeiter die Identität der Organisation kennt und verinnerlicht (vgl. Albert et al., 2000, S. 13 f.).^[27]

Die SIT unterscheidet zwischen persönlicher Identität und sozialer Identität. Die persönliche Identität umfasst das Wissen über die eigene Person (vgl. Bünting/Karatas, 1996, S. 554). Sie unterscheidet sich von Person zu Person und bestimmt u.a. das nach außen sichtbare Selbstbewusstsein, den persönlicher Geschmack und die Interessen. Allerdings variiert diese Identität je nachdem, in welchem Umfeld sich diese Person bewegt.^[28] Dagegen umfasst die soziale Identität die Summe aller persönlichen Identitäten, die durch die Umwelt der Person geprägt werden (vgl. Turner, 1984, S. 527). Entsprechend der SIT tendieren Menschen dazu, sich selbst und andere anhand der sozialen Identitäten in verschiedene Kategorien wie z.B. organisatorische Mitgliedschaft, religiöse Ausrichtung, Geschlecht oder Altersklasse einzuteilen. Diese soziale Kategorisierung ermöglicht die Segmentierung und Ordnung der sozialen Umwelt sowie die Definition des Einzelnen innerhalb dieser sozialen Umwelt (vgl. Tajfel/Turner, 1985 S. 15; Ashforth/Mael, 1989, S. 20 f.). Die soziale Identifikation wird somit durch die Wahrnehmung der Zugehörigkeit zu einer menschlichen Kategorie, einer psychologischen Gruppe, bestimmt (vgl. Ashforth/Mael, 1989, S. 21; Turner, 1984, S. 530).

Die SIT ist nicht nur für die Analyse der Beziehungen im privaten Umfeld relevant. Die Organisation ist ebenfalls eine komplexe psychologische Gruppe, die aus unterschiedlichen Untergruppen mit eigenen sozialen Identitäten zusammengesetzt ist. Die Beziehung zwischen und innerhalb dieser Gruppen werden durch eine rahmengebende Struktur von sozialen Normen, Werten und Rollen mehr oder weniger stark reguliert (vgl. Turner/Haslam, 2001, S. 37). Die organisatorische Identifikation ist somit eine spezifische Form der sozialen Identifikation (vgl. Ashforth/Mael, 1989, S. 22; Dutton et al., 1994, S. 239).

Für den Aufbau der organisatorischen Identifikation ist es allerdings nicht notwendig homogene Gruppen innerhalb der Organisation zu bilden. Gleiche persönliche Charakteristika, wie z.B. Altersklasse, Geschlecht oder Dauer der Zugehörigkeit zu der Organisation, wirken sich nur gering oder gar nicht auf die organisatorische Identifikation aus (vgl. Goldberg et al., 2003, S. H4; Kreiner/Ashforth, 2004, S. 17).

[...]

---

^[1] Unter einer Institutionen kann eine Einrichtung oder auch Anstalt verstanden werden (vgl. Bünting/Karatas, 1996, S. 571).

^[2] Der Organisationsbegriff umfasst allerdings nicht nur die privaten Unternehmen, sondern auch öffentliche Betriebe oder andere gemeinnützige Einrichtungen, wie Krankenhäuser oder Universitäten (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 5; Bruhn/Homberg, 2001, S. 510; Vahs, 2001, S. 140 ff.; Carmeli, 2005, S. 450).

^[3] Emotionen können verstanden werden als „(1) innere Erregungsvorgänge, die (2) angenehm oder unangenehm empfunden und (3) mehr oder weniger bewusst (4) erlebt werden“ (Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 106).

^[4] Einstellung kann als subjektiv wahrgenommene Eignung eines Objektes zur Befriedigung einer Motivation umschrieben werden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 169). Die Motivation kann als Emotionen verbunden mit einer kognitiven Zielorientierung aufgefasst werden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 53).

^[5] Kognitive Prozesse lassen sich als gedankliche, rationale Prozesse umschreiben. Sie haben vor allem die Funktion, das Verhalten gedanklich zu kontrollieren und willentlich zu steuern (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 225).

^[6] Unter normativ kann auch das Aufstellen von Regeln verstanden werden (vgl. Bünting/Karatas, 1996, S. 813).

^[7] Wiener bezieht sich hier auf vorhergehende Ansätze, wie z.B. von Hall et al. (1970), die sich auf die Identifikation mit der Organisation beziehen und ergänzt sie um die normative Kontrolle (vgl. Hall et al., 1970, S. 187; Wiener, 1982, S. 419).

^[8] Zum Beispiel kann ein Mitarbeiter einer Organisation, die im Auftrag und im Namen einer anderen Organisation Produkte vertreibt, lediglich rational an diese gebunden sein, da er für seine Arbeit eine Entlohnung erhält. Er ist aber auch bereit, bei gleicher Entlohnung, in eine andere Organisation zu wechseln (rationales Commitment). Er kann aber gleichzeitig emotional an das vertriebene Produkt gebunden sein. Er verkauft es gerne und nutzt es auch selbst (affektives Commitment). Beeinflusst wird das Verbleiben in der Organisation, aber auch durch seine eigenen Werte, wie z.B. „schlechte Arbeit ist besser als keine Arbeit“ (normatives Commitment).

^[9] Mathieu/Zajac führten 1990 eine Meta-Analyse von 124 veröffentlichten Studien durch und untersuchten, in wie weit signifikante Zusammenhänge zwischen 48 Variablen und dem organisatorischen Commitment bestehen (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 172 f.). Meyer et al. führten 2002 eine Meta-Analyse von 99 veröffentlichten Studien, 22 Dissertationen und 34 unveröffentlichten Manuskripten durch. Sie untersuchten die Zusammenhänge zwischen affektiven, rationalen oder normativen Commitment und der Organisation sowie die Zusammenhänge zwischen Einflussfaktoren, Korrelationen und Wirkungen des Commitments (vgl. Meyer et al., 1990, S. 25; S. 20).

^[10] Der transformationale Führungsstil umfasst die aktive Kommunikation der gemeinsamen Ziele und Visionen durch die Führung. Dabei werden emotionale Metaphern, Rituale und Symbole in die Kommunikation integriert, um die Werte und Interessen des Mitarbeiters so zu beeinflussen, dass er im Sinne der Organisation handelt (vgl. Yukl, 1989, S. 273).

^[11] Unter Sozialisation kann „der Prozess der Einordnung des Einzelnen in die Gemeinschaft“ verstanden werden (Bünting/Karatas, 1996, S. 1077).

^[12] Jedoch wirken diese organisatorischen Charakteristika stärker auf das bereits erläuterte affektive Commitment (vgl. Meyer et al., 2002, S. 30).

^[13] So prüft Hewlett Packard bereits bei Bewerberauswahl inwieweit die Bewerber in die HP-Gemeinschaft passen. Die Sozialisation erfolgt über die Vermittlung des HP-Ways und der Unternehmensziele, eine Einarbeitungsphase und eine dauerhafte Förderung durch Mitarbeitergespräche und Weiterbildungs- maßnahmen (vgl.Bildhauer, 1999, S. 692 ff.). Die Integration in diese Gemeinschaft erfolgt über Mentorensysteme, Team-Building-Seminare oder auch Familienfeste.

^[14] So kann es ausreichend sein, die Entlohnung über den Branchendurchschnitt hinaus zu erhöhen, um einen Mitarbeiter zu binden.

^[15] Randall ermittelte in einer Meta-Analyse, dass der Einfluss des Commitments geringer ist, wenn die Beurteilung durch den Vorgesetzten erfolgt. Diese Meta-Analyse basiert auf nur 35 Studien, während Meyer et al. 155 Studien untersuchten (vgl. Randall, 1990, S. 373; Meyer et al., 2002, S. 25).

^[16] Allerdings sind dies nur zwei Komponenten der Beurteilung durch den Vorgesetzten. Im Hinblick auf die gesamte Leistung konnten Angle/Lawson keinen Zusammenhang feststellen (vgl. Angle/Lawson, 1994, S. 1544).

^[17] Dieser Zusammenhang erwies sich allerdings als nicht signifikant (vgl. Meyer et al., 2002, S. 34 f.).

^[18] In der Studie von Morrison erwies sich dieser Zusammenhang allerdings als nicht signifikant (vgl. Morrison, 1994, S. 1559).

^[19] Ist z.B. ein Chemiker bei Nestlé im Team Qualitätskontrolle angestellt identifiziert sich stärker mit dem Berufsstand Chemiker und seinem Team, als mit der Organisation Nestlé.

^[20] Zur Herleitung der Arbeitsdefinition vgl. Abschnitt 2.1 Formen des Commitments, S. 3.

^[21] Relationship Marketing bezieht sich aber sowohl auf die Anspruchsgruppe Kunde, als auch auf weitere Anspruchsgruppen, wie z.B. Lieferanten, Absatzmittler sowie auf die Mitarbeiter (vgl. Morgan/Hunt, 1994, S. 21). Die Erläuterung der Zusammenhänge wird an dieser Stelle auf die Anspruchsgruppe Kunde begrenzt.

^[22] Der Zusammenhang zwischen Commitment und Zufriedenheit erwies sich in den Studien von Wetzels et al. und Garbarino/Johnson allerdings als nur marginal signifikant (vgl. Wetzels et al., 1998, S. 418; Garbarino/Johnson, 1999, S. 80). Fullerton konnte einen signifikanten Einfluss der Kundenzufriedenheit auf das affektive Commitment ermitteln (vgl. Fullerton, 2005b, S. 106).

^[23] Vertrauen in die Organisation wirkt sich negativ auf das rationale Commitment aus. Es ist anzunehmen, dass sich die Komponenten des Commitments mit zunehmenden Vertrauen in die Organisation zugunsten des affektiven Commitments verschieben (vgl. Wetzels et al., 1998, S. 417; Ruyter et al., 2001, S. 281).

^[24] Zum Einfluss der wahrgenommenen Alternativen auf das rationale Commitment vgl. Abschnitt 2.1 Formen des Commitments, S. 3.

^[25] Dieser Zusammenhang konnte für eine Depotverwaltung und einen Zeitraum von fünf Jahren bis zehn Jahren ermittelt werden (vgl. Reichheld/Sasser, 1990, S. 110 ff.; Anhang 1: Zusammenhang zwischen Abwanderungs-rate und Gewinn, S. 87).

^[26] Vgl. Anhang 2: Erlös- und Kostenwirkung durch Kundenbindung, S. 87).

^[27] Zur Problematik kurzfristiger, transaktionaler Verträge siehe auch Abschnitt 3.4. Erklärung des Commitments durch den psychologischer Vertrag, S. 29.

^[28] Eine Person kann z.B. im privaten Umfeld sehr offen und selbstbewusst auftreten, während der Umgang mit Arbeitskollegen und den Vorgesetzten von Zurückhaltung dominiert wird.