Financial Shared Service Center in österreichischen, börsennotierten Konzernen


Diplomarbeit, 2006
239 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziele und Nutzen der Arbeit
1.3. Methodik und Vorgehensweise
1.4. Aufbau der Arbeit

2. Definitionen und Darstellung des SSC-Konzepts
2.1. Definition „Konzern“
2.2. Finanzfunktionen
2.2.1. Beschreibung „Finanzfunktionen“ in der Literatur
2.2.2. Controlling im Konzern
2.2.3. Arbeitsdefinition „Finanzfunktionen“
2.3. Das Shared Service Center-Konzept (SSC)
2.3.1. Begriffsdefinition
2.3.2. Treiber der Entwicklung von SSC
2.3.3. Ziele der Errichtung von SSC im Allgemeinen
Finanzziele
Prozessziele:
Personenbezogene Ziele
2.3.4. Einsatzbereiche des SSC-Konzepts in der Praxis

3. Operative und Strategische Überlegungen in der Planungsphase eines FSSC in Konzernen
3.1. SSC im Finanz- und Controllingbereich (FCB)
3.1.1. Problemhintergrund und Ziele
3.1.2. Definition „Financial Shared Service Center“(FSSC)
3.1.3. Abgrenzung zu traditionellen Organisationsformen
SSC versus Zentralisation
SSC versus Dezentralisation
SSC versus Outsourcing
Kombinationsmöglichkeiten
3.1.4. Zusammenfassende Darstellung der Vor- und Nachteile einer FSSC-Implementierung
3.1.5. Vor- und Nachteile im Besonderen für das Controlling im Konzern
3.1.6. Gründe gegen eine SSC-Implementierung
3.2. Strategische Entscheidungen zum FSSC
3.2.1. Die FSSC-Strategie
3.2.2. Organisatorische Gestaltung
3.2.3. Geografische Verteilung der SSC und Standortentscheidung
3.2.4. Schaffung „marktähnlicher Bedingungen“ im Unternehmen
3.3. Eignung des SSC-Konzepts für FCB
3.3.1. Shared Services (SS) in der Theorie
3.3.2. Beispiele für Financial Shared Services (FSS)
3.3.3. Stakeholder des FSSC
3.3.4. Kontextfaktoren des FSSC
3.3.5. Entscheidungstheoretische Fundierung nach Frese

4. Steuerung und Implementierung von FSSC
4.1. Steuerungsinstrumente
4.1.1. Überblick
4.1.2. Service Level Agreement (SLA)
4.1.3. Kennzahlen im FSSC
4.1.4. Verrechnungspreismodelle (VP-Modelle)
4.1.5. Management interner Kunden/Lieferanten-Beziehungen (iKLB)
4.2. Risiken der FSSC-Reorganisation
4.2.1. Finanzielle Risiken
4.2.2. Prozessrisiken
4.2.3. Mitarbeiterbezogene Risiken
4.2.4. Kundenbezogene Risiken
4.2.5. Empirische Erfahrungen und sonstige Risiken
4.3. Implementierungsstrategien
4.3.1. Implementierungsstrategien in der Theorie
4.3.2. Implementierung einer SSC-Organisation
4.3.3. Migration der Prozesse in das FSSC
4.3.4. Business Process Reengineering (BPR)
4.3.5. Erfolgskriterien der SSC-Implementierung
4.4. Erfolgskontrolle

5. Gestaltungsempfehlungen
5.1. Strategische und operative Aspekte der Planung
5.1.1. Zielsetzung des FSSC und Entscheidungsunterstützung
5.1.2. Centerform und Centerstandort
5.1.3. Financial Shared Services
5.2. Steuerung von FSSC
5.2.1. Leistungsvereinbarung
5.2.2. Leistungsverrechnung
5.2.3. Management der iKLB
5.3. Implementierung und Erfolgskontrolle
5.3.1. Implementierungsstrategien
5.3.2. Erfolgsermittlung

6. Empirische Forschung
6.1. Forschungsproblem
6.2. Forschungsplan für die quantitative Fragebogenbefragung
6.2.1. Forschungsdesign
6.2.2. Datenerhebung
6.2.3. Analyse der Ergebnisse
Allgemeine Fragen zu den Unternehmen
Verbreitung von FSSC
Zukünftige Bedeutung des FSSC-Konzepts
Gründe gegen eine FSSC-Implementierung
6.3. Forschungsplan für die qualitativen Interviews
6.3.1. Forschungsdesign und Datenerhebung
6.3.2. Analyse der Ergebnisse
6.3.3. Das FSSC-Konzept im Unternehmen A
Allgemeines zum Unternehmen und FSSC sowie Beweggründe
Strategische Gesichtspunkte
Aufgaben des FSSC
Steuerung des FSSC
Implementierung und Erfolgskontrolle des FSSC
Eindrücke und Zukunftsausblick
6.3.4. Das FSSC-Konzept im Unternehmen B
Allgemeines zum Unternehmen und FSSC sowie Beweggründe
Strategische Gesichtspunkte
Aufgaben der FSSC
Steuerung der FSSC
Implementierung und Erfolgskontrolle des FSSC
Eindrücke und Zukunftsausblick
6.3.5. Das FSSC-Konzept im Unternehmen C
Allgemeines zum Unternehmen und FSSC sowie Beweggründe
Strategische Gesichtspunkte
Aufgaben des FSSC
Steuerung des FSSC
Implementierung und Erfolgskontrolle des/der FSSC
Eindrücke und Zukunftsausblick
6.3.6. Das FSSC-Konzept im Unternehmen D
Allgemeines zum Unternehmen und FSSC sowie Beweggründe
Strategische Gesichtspunkte
Aufgaben des FSSC
Steuerung des FSSC
Implementierung und Erfolgskontrolle des/der FSSC
Eindrücke und Zukunftsausblick
6.3.7. Das FSSC-Konzept im Unternehmen E
Allgemeines zum Unternehmen und FSSC sowie Beweggründe
Strategische Gesichtspunkte
Aufgaben des FSSC
Steuerung des/der FSSC
Implementierung und Erfolgskontrolle des/der FSSC
Eindrücke und Zukunftsausblick
6.3.8. Unternehmen X
Allgemeines
Entscheidungsfindung
Gründe gegen die FSSC-Implementierung
6.4. Forschungsplan für das Expertengespräch
6.4.1. Forschungsdesign und Datenerhebung
6.4.2. Auswertung
Die act Management Consulting GmbH und deren SSC-Beratungsangebot
Studie: „Entwicklung von Shared Services in Österreich“
Unterschiede zwischen öffentlichen und privaten Unternehmen
Financial Shared Services
Kriterien für eine erfolgreiche SSC-Implementierung
Zukünftige Entwicklung des SSC-Konzepts in Österreich
Missbräuchlicher Einsatz des SSC-Konzepts in der Praxis und die Bedeutung von Mischformen
Die fundamentalen Elemente des SSC-Konzepts aus Sicht des Experten

7. Analyse der wichtigsten empirischen Ergebnisse und Vergleich mit der Theorie
7.1. Verbreitung von FSSC in österreichischen Konzernen
7.2. Beweggründe für und gegen eine FSSC-Implementierung österreichischer Konzerne
7.2.1. Gründe gegen eine FSSC-Implementierung
7.2.2. Gründe für eine FSSC-Implementierung
Finanzziele:
Prozessziele:
Sonstige Ziele:
7.3. Aufgaben österreichischer FSSC sowie deren Gestaltung
7.3.1. Aufgaben österreichischer FSSC
7.3.2. Strategische Gesichtspunkte
Wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit
Standortentscheidung
Entscheidungs- und Bewertungsmethoden
7.3.3. Steuerung
Leistungsvereinbarungen (SLA)
Leistungsverrechnung
Customer Relationship Management
7.3.4. Implementierung und Kontrolle
Risiken einer FSSC-Implementierung
Reengineering und Implementierungsstrategie
Erfolgskriterien
Erfolgskontrolle
7.3.5. Eindrücke und Zukunftsausblicke

8. Resümee

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Fragebogen zur quantitativen Befragung Fragebogen

Anhang 2: Interviewleitfaden für die Befragung der Konzerne mit FSSC

Anhang 3: Interviewleitfaden für die Befragung des Unternehmens X

Anhang 4: Interviewleitfaden für die Befragung des SSC-Experten

Anhang 5: Organisation des Finanz- und Controllingbereichs

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abkürzungen sind an die jeweilige grammatische Formulierung angepasst zu verstehen sowie, wenn es dem Sinn entspricht, in der Mehrzahl.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Angewendete Forschungsmethoden

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

Abbildung 3: SSC-Definition nach Wißkirchen/Mertens

Abbildung 4: Darstellung „Zentralisierung“

Abbildung 5: Darstellung „Dezentralisierung“

Abbildung 6: Darstellung „Shared Service Lösung“

Abbildung 7: Einsatzbereiche österreichischer SSC lt. act Management GmbH

Abbildung 8: FCA im Wandel

Abbildung 9: Vor- und Nachteile der SSC-Organisation im Überblick

Abbildung 10: FSSC-Mission Statement von Tribune

Abbildung 11: Business Case einer SSC-Reorganisation

Abbildung 12: Zeitbedarf einer SSC-Reorganisation nach KPMG

Abbildung 13: Rechtliche Form nach Kagelmann

Abbildung 14: Wirtschaftliche Strukturen von SSC in der Theorie

Abbildung 15: Wirtschaftliche Strukturen von SSC nach Kagelmann

Abbildung 16: Geografische SSC-Strukturen

Abbildung 17: Rolle der Prozessanalyse in der SSC-Reorganisation

Abbildung 18: Bewertungsmethoden eines Organisationsproblems

Abbildung 19: Die Media-Richness-Theorie

Abbildung 20: Der „Hockeyschläger-Effekt“ lt. Bangemann

Abbildung 21: Risiken der SSC-Reorganisation lt. Bangemann

Abbildung 22: Phase des BPR

Abbildung 23: Erfolgskriterien zur SSC-Einführung lt. act Management GmbH

Abbildung 24: Phasen des Kontrollsystems nach Weber

Abbildung 25: Entscheidungsbaum zur Auswahl von SS

Abbildung 26: Phasen des Forschungsprozesses

Abbildung 27: Zukünftige Bedeutung von FSSC im Allgemeinen

Abbildung 28: Bedeutung der Motive gegen eine FSSC-Implementierung

Abbildung 29: Ergebnisgebiete der qualitativen Interviews

Abbildung 30: Servicegesellschaft des Unternehmens D

Abbildung 31: Serviceorganisation des Unternehmens E

Abbildung 32: FSSC-Organisation beim Unternehmen E

Abbildung 33: Darstellung der Forschungsfragen samt der jeweiligen Forschungsmethode

Abbildung 34: FCA_Budgetierung und Planung

Abbildung 35: FCA_Reporting und Analyse

Abbildung 36: FCA_Führungsunterstützung und –beratung

Abbildung 37: FCA_Aufgaben des Konzerncontrollings

Abbildung 38: FCA_Aufgaben des Kostencontrollings

Abbildung 39: FCA_Aufgaben des Investitionscontrollings

Abbildung 40: FCA_Aufgaben des Beschaffungscontrollings

Abbildung 41: FCA_Aufgaben des F & E-Controllings

Abbildung 42: FCA_Aufgaben des Marketing- und Absatzcontrollings

Abbildung 43: FCA_Aufgaben des Produktionscontrollings

Abbildung 44: FCA_Aufgaben des Personalcontrollings

Abbildung 45: FCA_Lokale Jahresabschlussarbeiten

Abbildung 46: FCA_Konzernabschlussarbeiten

Abbildung 47: FCA_Prüfung und Bearbeitung von Ausgangsrechnungen

Abbildung 48: FCA_Debitorenmanagement

Abbildung 49: FCA_Prüfung und Bearbeitung von Eingangsrechnungen

Abbildung 50: FCA_Kreditorenmanagement

Abbildung 51: FCA_Anlagenbuchhaltung

Abbildung 52: FCA_Personalverrechnung

Abbildung 53: FCA_Reise- und Werbungskostenabrechnung

Abbildung 54: FCA_Liquiditätsmanagement

Abbildung 55: FCA_Cash Pooling

Abbildung 56: FCA_ Clearing

Abbildung 57: FCA_Finanzierung und Kapitalbeschaffung

Abbildung 58: FCA_Finanzplanung und –kontrolle

Abbildung 59: FCA_Wechselkurs- und Zinsmanagement

Abbildung 60: FCA_Investitions- und Desinvestitionsmanagement

Abbildung 61: FCA_Investor Relations

Abbildung 62: FCA_Erstellung einer steuerlichen Wehr-Weniger-Rechnung

Abbildung 63: FCA_Ausarbeitung von Steuerstrategien

Abbildung 64: FCA_Berechung und Verwaltung von ertragsabhängigen Steuern

Abbildung 65: FCA_Berechnung und Verwaltung von ertragsunabhängigen Steuern

Abbildung 66: FCA_Berechnung und Verwaltung von Zöllen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Statistik - verwertbare Fragebögen für allgemeine Fragen

Tabelle 2: Verteilung nach Führungsphilosophie

Tabelle 3: Verteilung nach Anzahl an KU

Tabelle 4: Verteilung nach jährlichem Umsatz

Tabelle 5: Statistik - verwertbare Fragebögen zur Bedeutung von FSSC

Tabelle 6: Bedeutung bzw. Verbreitung von FSSC

Tabelle 7: Führungsphilosophie * Bedeutung von FSSC

Tabelle 8: Anzahl der KU * Bedeutung von FSSC

Tabelle 9: Jährlicher Umsatz * Bedeutung von FSSC

Tabelle 10: Statistik – verwertbare Fragebögen zur zukünftigen Verbreitung

Tabelle 11: Zukünftige Bedeutung von FSSC im Allgemeinen

Tabelle 12: Zukünftige Bedeutung von FSSC – verbreitete Fälle

Tabelle 13: Zukünftige Bedeutung von FSSC * Führungsphilosophie

Tabelle 14: Zukünftige Bedeutung von FSSC * Anzahl der KU

Tabelle 15: Zukünftige Bedeutung von FSSC * jährlicher Konzernumsatz

Tabelle 16: Bedeutung der Motive gegen eine FSSC-Implementierung

Tabelle 17: Organisation des FCB – verwertbare Fragebögen

Tabelle 18: FCA_Budgetierung und Planung * Führungsphilosophie

Tabelle 19: FCA_Reporting und Analyse * Führungsphilosophie

Tabelle 20: FCA_Führungsunterstütztung und –beratung * Führungsphilosophie

Tabelle 21: FCA_Aufgaben des Konzerncontrollings * Führungsphilosophie

Tabelle 22: FCA_Aufgaben des Kostencontrollings*Führungsphilosophie

Tabelle 23: FCA_ Aufgaben des Investitionscontrollings * Führungsphilosophie

Tabelle 24: FCA_Aufgaben des Beschaffungscontrollings * Führungsphilosophie

Tabelle 25: FCA_Aufgaben des F & E-Controllings * Führungsphilosophie

Tabelle 26: FCA_Aufgaben des Marketing- und Absatzcontrollings * Führungsphilosophie

Tabelle 27: FCA_Aufgaben des Produktionscontrollings * Führungsphilosophie

Tabelle 28: FCA_Aufgaben des Personalcontrollings * Führungsphilosphie

Tabelle 29: FCA_Lokale Jahresabschlussarbeiten * Führungsphilosophie

Tabelle 30: FCA_Konzernabschlussarbeiten * Führungsphilosophie

Tabelle 31: FCA_Prüfung und Bearbeitung von Ausgangsrechnungen * Führungsphilosophie

Tabelle 32: FCA_Debitorenmanagement * Führungsphilosphie

Tabelle 33: FCA_Prüfung und Bearbeitung von Eingangsrechnungen * Führungsphilosophie

Tabelle 34: FCA_Kreditorenmanagement * Führungsphilosophie

Tabelle 35: FCA_Anlagenbuchhaltung * Führungsphilosophie

Tabelle 36: FCA_Personalverrechnung * Führungsphilosophie

Tabelle 37: FCA_Reise- und Werbungskostenabrechnung * Führungsphilosophie

Tabelle 38: FCA_Liquiditätsmanagement * Führungsphilosophie

Tabelle 39: FCA_Cash Pooling * Führungsphilosophie

Tabelle 40: FCA_Clearing * Führungsphilosophie

Tabelle 41: FCA_Finanzierung und Kapitalbeschaffung * Führungsphilosophie

Tabelle 42: FCA_Finanzplanung und –kontrolle * Führungsphilosophie

Tabelle 43: FCA_Wechselkurs- und Zinsmanagement * Führungsphilosophie

Tabelle 44: FCA_Investitions- und Desinvestitionsmanagement * Führungsphilosophie

Tabelle 45: FCA_Investor Relations * Führungsphilosophie

Tabelle 46: FCA_Erstellung einer steuerlichen Wehr-Weniger-Rechnung * Führungsphilosophie

Tabelle 47: FCA_Ausarbeitung von Steuerstrategien * Führungsphilosophie

Tabelle 48: FCA_Berechung und Verwaltung von ertragsabhängigen Steuern * Führungsphilosophie

Tabelle 49: FCA_Berechnung und Verwaltung von ertragsunabhängigen Steuern * Führungsphilosophie

Tabelle 50: FCA_Berechnung und Verwaltung von Zöllen * Führungsphilosophie

1. Einführung

1.1. Problemstellung

Bereits in den vergangenen Jahrzehnten versuchten Unternehmen durch Unternehmensreorganisationen Kosten zu senken, um dem steigenden Wettbewerbsdruck standhalten zu können.[1] Neben der Forderung nach der Konzentration auf Kernkompetenzen[2] entstand auch zunehmendes Bewusstsein für Prozessorientierung, zB durch das Aufkommen des Business Reengineering Ansatzes Anfang der 90er Jahre. Unter anderem lösten diese die rein funktionale Konzernorganisation weitgehend ab.[3]

Auch wenn in der Unternehmenspraxis durch die Konzentration auf Kernkompetenzen oftmals das Hauptaugenmerk auf die optimale Gestaltung wertschöpfender Prozesse liegt, sind auch administrative und unterstützende Unternehmensfunktionen aufgrund der oftmals darin herrschenden Ineffizienz[4] schon seit Jahren Gegenstand von organisationspolitischen Diskussionen. Bereits vor mehr als zehn Jahren wurde von Kieninger/Sommerfeldt auf das Problem steigender Gemeinkosten hingewiesen und die Einführung einer PKORE als alternatives System zur Steigerung der Transparenz und Verursachungsgerechtigkeit in der Gemeinkostenumlage empfohlen.[5] Wenige Jahre danach forderten Krüger/Werder zur Steigerung der Effizienz und erhöhtem Kostenbewusstsein in Supportfunktionen auf. Außerhalb der Kernkompetenzen sollten demnach Outsourcingpotenziale untersucht werden. Bei den restlichen Supportfunktionen, die sich nicht zur Auslagerung eignen, stellt sich im Wesentlichen die Entscheidung zwischen dezentraler oder zentraler Organisation. Für jene Aufgaben, die unter Wahrung der Anforderungen an diese Aufgaben bündelungsfähig sind, wurde bereits damals die Konzentration in Servicebereichen vorgeschlagen.[6]

In den letzten Jahren erschienen auch im deutschsprachigen Raum vermehrt Publikationen zu dem aus der Praxis entstandenen Organisationskonzept der „Shared Service Center“ (SSC), welches sich in Amerika bereits hoher Verbreitung erfreut.[7] Auf die Möglichkeit zur Bündelung von Finanz- und/oder Controllingaufgaben (FCA) in einem SSC wiesen bisher nur wenige Autoren hin.[8] Mit der Bündelung von Unterstützungsaufgaben (wie zB IT, Personalbereich, Finanzwesen usw.) in wirtschaftlich von anderen Unternehmensbereichen abgrenzbaren Einheiten, den sog. „Shared Service Centern“, sollen im Wesentlichen durch die Konsolidierung, die Konzentration von Know How und das Prozessreengineering deutliche Kosten- und Qualitätsvorteile realisierbar sein.[9] Die von Booz Allen & Hamilton genannten Einsparungspotenziale von 20 % im Controlling und bis zu über 30 % in der Finanzbuchhaltung hängen natürlich immer vom jeweiligen Unternehmen ab.[10] In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass das SSC-Konzept vor allem in größeren Unternehmen zweckmäßig eingesetzt werden kann.[11] Ausgehend davon und unter Einbeziehung der Tatsache, dass sich Kosteneinsparungen hauptsächlich aus der Bündelung ehemals mehrfach ausgeführter Aufgaben ergeben,[12] erscheint das SSC-Konzept für Konzerne (da Einheit aus mehreren Unternehmen) besonders geeignet,[13] weshalb diese Arbeit das SSC-Konzept in Konzernen (siehe Kapitel 2.1.) untersuchen soll und zwar für den Finanz- und/oder Controllingbereich (FCB).

„Bei der organisatorischen Ausgestaltung großer Konzerne zeichnet sich als genereller Trend ab, den jahrelang dominierenden Stammhauskonzern durch eine Holding-Struktur abzulösen.“[14] Zwar bezweckt man mit der Schaffung von übergeordneten Holdings, welche im Grunde Steuerungsaufgaben übernehmen, weitgehende Dezentralisierung und Flexibilisierung, zur Realisierung von Skalen- und Synergieeffekten übernimmt die Holding jedoch darüber hinaus die Bündelung von bestimmten Funktionen (nicht erfolgskritischer Natur) in zentralen Bereichen.[15] Wie auch in den letzten Jahren ist zu erwarten, dass vor allem Wien mit seinen 300 Konzern-Headquarters die Rolle Österreichs als Holdingstandort stärken wird,[16] weshalb eine Untersuchung der österreichischen Konzerne interessant erscheint.

Neben der empirischen Untersuchung von SSC im FCB österreichischer Konzerne, soll das SSC-Konzept vorher umfassend theoretisch behandelt werden. Folgende wissenschaftliche Fragestellungen sind im Rahmen dieser Arbeit zu beantworten:

1. Welche Aufgaben eignen sich zur Bündelung in einem „Financial Shared Service Center“ (FSSC) und welche strategischen Überlegungen sind bei dessen Organisation zu beachten?
2. Wie geht man bei der Implementierung von Finanz- und Controllingaufgaben in ein FSSC vor und wie kann ein FSSC gesteuert und kontrolliert werden?
3. Welche Verbreitung finden FSSC in österreichischen Konzernen? Wie sind FSSC in österreichischen Konzernen gestaltet und welche Aufgaben bündeln österreichische Konzerne in FSSC? Welche Beweggründe nennen österreichische Konzerne für die Einführung von FSSC im eigenen Unternehmen bzw. welche Gründe sprachen gegen die Anwendung dieses Konzepts im Finanz- und Controllingbereich des eigenen Unternehmens?

1.2. Ziele und Nutzen der Arbeit

Nicht nur mit dem theoretischen, sondern auch mit dem umfassenden empirischen Teil dieser Arbeit sind wichtige Ziele verbunden. Da bis dato nur wenig einschlägige, deutschsprachige Literatur zum Thema „Financial Shared Service Center“ besteht und es sich beim Großteil der Publikationen um kurze Artikel in Fachmagazinen handelt, soll das SSC-Konzept anhand operativer und strategischer Überlegungen in der Planungsphase sowie anhand von Entscheidungen rund um die Implementierung, Steuerung und Kontrolle von SSC im finanzwirtschaftlichen Bereich dargestellt und kritisch gewürdigt werden. In diesem Zusammenhang sollen auch Eignungsvorraussetzungen für einen Financial Shared Service identifiziert werden. In den Theoriekapiteln (1-4) wird somit zunächst die Grundlage für die empirische Untersuchung des SSC-Konzepts im FCB österreichischer Konzerne geschaffen. Aus den Erkenntnissen der Theorie (aber auch aus den gesammelten Erfahrungen aus den Interviews) sollen „Empfehlungen“ für die erfolgreiche Planung, Einführung, Steuerung und Kontrolle von FSSC selbstständig vom Autor erarbeitet werden.

Die Zielsetzung des empirischen Teils besteht nicht nur in der Identifikation des Umsetzungsausmaßes vom SSC-Konzept im FCB österreichischer, börsennotierter Konzerne sowie der Beweggründe zu solch einer, doch meist mit hohen Aufwendungen verbundenen, Reorganisation. Da sich lt. einer SSC-Studie aus dem Jahr 2004[17] FSSC in österreichischen Unternehmen nur geringer Verbreitung erfreuen (siehe dazu Kapitel 2.3.4.),[18] sollen auch die Motive bzw. Gründe gegen eine FSSC-Implementierung durch die Befragung von österreichischen, börsennotierten Konzernen, die noch über kein FSSC verfügen, identifiziert werden. In jenen Konzernen, die FSSC eingeführt haben, sollen die Ausprägungen dieser SSC anhand der im empirischen Teil dieser Arbeit behandelten Teilbereiche des SSC-Konzepts (strategische Gesichtspunkte, Leistungsvereinbarung und –verrechnung, Implementierung usw.) untersucht werden. Außerdem soll erhoben werden, welche konkreten FCA diese FSSC übernehmen.

Diese Arbeit stellt das SSC-Konzept und dessen Anwendung im FCB des Konzerns umfassend dar und grenzt es von traditionellen Organisationsansätzen ab. Aus der empirischen Untersuchung lassen sich Rückschlüsse auf die derzeitige und zukünftige Verbreitung des SSC-Konzepts für den FCB österreichischer Konzerne ziehen. Außerdem werden anhand von fünf Interviews FSSC der österreichischen Praxis beispielhaft dargestellt. Vor allem Konzernen, die vor einer Reorganisation des FCB stehen, bietet die Arbeit Anhaltspunkte zur Entscheidung über die Anwendung des SSC im eigenen Konzern und zur Implementierung und Gestaltung. Auch Konzernen, die bereits finanzwirtschaftliche Funktionen in einem FSSC organisiert haben, eröffnet sich durch die Erkenntnisse dieser Arbeit die Chance, sich selbst mit den Ergebnissen der untersuchten Objekte in der qualitativen Forschung und der Theorie zu vergleichen. Somit können Verbesserungspotenziale aufgedeckt bzw. Inspiration und Ideen durch die alternativen Gestaltungsansätze anderer Unternehmen gefunden werden. Außerdem könnte die Darstellung und Analyse mehrerer erfolgreicher FSSC-Reorganisationen[19] dazu beitragen, Vorurteile gegenüber dem SSC-Konzept und Scheu vor Veränderungen im FCB abzubauen. Da diese Thematik, wie bereits erwähnt, im deutschsprachigen Raum keineswegs erschöpfend empirisch und theoretisch behandelt wurde, stellt diese Arbeit einen Beitrag zur SSC-Forschung in Österreich dar.

1.3. Methodik und Vorgehensweise

Wie bereits mehrfach angedeutet wurde, besteht diese Arbeit aus einer theoretischen Durchdringung des Themas sowie aus einem umfangreichen empirischen Teil. Aufbauend auf die im theoretischen Teil dieser Arbeit ausgearbeiteten Teilaspekte des SSC-Konzepts im FCB, wurde der Fragebogen (FB) sowie die Interviewleitfäden (siehe Kapitel 6.3. und 6.4.) erstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Angewendete Forschungsmethoden

Die Begriffsdefinitionen sowie die Beschreibung des SSC-Konzepts im FCB der Kapitel 1-4 sind das Resultat einer ausführlichen Literaturanalyse (einschlägige Fachbücher, Publikationen in Fachzeitschriften, Studien usw.).

Im Laufe der Arbeit wurde die anfangs geplante quantitative Untersuchung durch qualitative Interviews ergänzt, um im Speziellen die dritte wissenschaftliche Fragestellung vollständig beantworten zu können. Neben den im Kapitel 6.2. ausgewerteten Erkenntnissen der quantitativen FB-Befragung, diente diese der Identifikation von Konzernen mit FSSC, welche in den leitfadengestützten qualitativen Interviews untersucht wurden. Für nähere Informationen dazu (sowie zum ergänzenden Expertengespräch mit Herrn Mag. Kolarik) wird auf das 6. Kapitel verwiesen, welches anhand des Forschungsdesigns die Vorgehensweise in der empirischen Untersuchung beschreibt.

1.4. Aufbau der Arbeit

Anhand der unten dargestellten „Filmrolle“ ist der Aufbau dieser Arbeit zusammengefasst.[20] Darunter befinden sich wesentliche Anmerkungen zu den einzelnen Kapiteln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)

Im zweiten Kapitel werden Definitionen und Abgrenzungen des theoretischen und empirischen Rahmes dieser Arbeit vorgenommen. Anfangs wird die Konzerndefinition dieser Arbeit geklärt, um für das sechste Kapitel vorweg festzulegen, welche Unternehmen im empirischen Teil der Arbeit untersucht werden. Danach wird die Finanzfunktion und dessen Teilbereiche als Gegenstand der Untersuchung definiert. Letztlich wird das SSC-Konzept samt Definitionsansatz bzw. Arbeitsdefinition, geschichtlichen Hintergrund, Ziele sowie mögliche Einsatzgebiete beschrieben.

Das dritte Kapitel „Operative und strategische Überlegungen in der Planungsphase eines FSSC“ behandelt die SSC-Strategie sowie andere strategische Entscheidungen wie die wirtschaftliche Gestaltung, die Standortwahl und Herstellung marktähnlicher Bedingungen[21] (nachdem ein Definitionsansatz für SSC im FCB ausgearbeitet und das SSC-Konzept von traditionellen Organisationsformen abgegrenzt sowie die Vor- und Nachteile zusammengefasst wurden). Nach den strategischen Fragen sind vorerst die zu bündelnden Aufgaben festzulegen.[22] Weiters sollen hier die Stakeholder sowie die externen und internen Kontextfaktoren der FSSC-Organisationsform identifiziert werden. Das dritte Unterkapitel endet mit entscheidungstheoretischen Überlegungen zur SSC-Thematik und Methoden zur Entscheidungsunterstützung.

Im vierten Hauptkapitel werden hauptsächlich Themen diskutiert, die sich bereits auf die Umsetzung des Konzepts beziehen. Dabei soll zuerst auf die wichtigsten Instrumente zur Steuerung eines SSC eingegangen werden.[23] Danach werden zunächst die Risiken im Zusammenhang mit der Einführung von SSC aufgezeigt um im Anschluss Möglichkeiten der Implementierung zu identifizieren (inkl. Reengineering-Thematik). Im letzten Unterkapitel wird auf die Erfolgsermittlung eingegangen.

Im fünften Kapitel versuchte der Autor aus den gesammelten theoretischen Erkenntnissen sowie aus den empirischen Untersuchungen Gestaltungsempfehlungen für eine FSSC-Reorganisation, aber auch laufenden Centerbetrieb auszuarbeiten.

Das sechste Kapitel bildet den empirischen Teil dieser Arbeit, wobei zwei Forschungsmethoden angewendet wurden, um die dritte wissenschaftliche Fragestellung beantworten zu können. Einerseits wurden alle Probanden mit einer quantitativen FB-Befragung untersucht. Andererseits wurden mit jenen Konzernen, die über FSSC verfügen und sich dazu bereit erklärt haben, qualitative Interviews geführt. Dieses Kapitel enthält sowohl die beiden Forschungsdesigns (plus jenes des Expertengesprächs) als auch die Darstellung der Ergebnisse.

Im siebten Kapitel „Analyse der wichtigsten empirischen Ergebnisse und Vergleich mit der Theorie“ werden die wesentlichen Ergebnisse der empirischen Forschung (beider Methoden) mit den diesbezüglichen Aussagen der Theorie verglichen. Dabei erfolgt in kompakter Form die Beantwortung der Forschungsfragen.

Das letzte Kapitel stellt das Resümee dar und rundet die Arbeit in Form einer kurzen Zusammenfassungen, Schlussfolgerungen und Interpretationen ab.

2. Definitionen und Darstellung des SSC-Konzepts

2.1. Definition „Konzern“

Die Verbreitung und Ausgestaltung des SSC-Konzepts im FCB wird im empirischen Teil dieser Arbeit anhand der quantitativen und qualitativen Befragungsergebnisse unter österreichischen, an der Wiener Börse gelisteten Konzernen dargestellt. In diesem Zusammenhang ist somit zu erklären, was man lt. österreichischem Recht unter einem „Konzern“ versteht.

Da die Befragung unter börsennotierten, österreichischen Unternehmen durchgeführt wird, liegt die Konzerndefinition gemäß § 15 AktG als Ausgangspunkt nahe:[24]

„§ 15 (1) Sind rechtlich selbständige Unternehmen zu wirtschaftlichen Zwecken unter einheitlicher Leitung zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern; die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen.[25]

- 15 (2) Steht ein rechtlich selbständiges Unternehmen auf Grund von Beteiligungen oder sonst unmittelbar oder mittelbar unter dem beherrschenden Einfluss eines anderen Unternehmens, so gelten das herrschende und das abhängige Unternehmen zusammen als Konzern und einzeln als Konzernunternehmen.“

Die Pflicht einen Konzernabschluss aufzustellen begründet sich in § 244 HGB, welcher zusätzlich zum Kriterium der einheitlichen Leitung das aus dem angelsächsischen Bilanzierungskreis stammende „Control-Konzept“ im zweiten Absatz als die Konzernabschlusspflicht auslösenden Tatbestand nennt:[26]

„§ 244 (1) Stehen Unternehmen unter der einheitlichen Leitung einer Kapitalgesellschaft (Mutterunternehmen) mit Sitz im Inland und gehört dem Mutterunternehmen eine Beteiligung gemäß § 228 an dem oder den anderen unter einheitlicher Leitung stehenden Unternehmen (Tochterunternehmen), so haben die gesetzlichen Vertreter des Mutterunternehmens einen Konzernabschluss und einen Konzernalgebericht aufzustellen…

- 244 (2) Ein Konzernabschluss und ein Konzernlagebericht sind auch aufzustellen, wenn das Mutterunternehmen an einem oder mehreren anderen Unternehmen beteiligt ist (§ 228) und ihm bei diesen Unternehmen (Tochterunternehmen)

1. die Mehrheit der Stimmrechte der Gesellschaft zusteht,
2. das Recht zusteht, die Mehrheit der Mitglieder des Verwaltungs-,
Leitungs- oder Aufsichtsorgans zu bestellen oder abzuberufen,
3. das Recht zusteht, einen beherrschenden Einfluss auszuüben oder
4. …
5. …
6. … „

Gemäß § 245a HGB sind nach § 244 HGB konsolidierungspflichtige Konzerne von den Bestimmungen zur Aufstellung eines Konzernabschlusses gemäß § 248-267 HGB befreit, wenn sie einen Konzernabschluss und –lagebericht nach international anerkannten Rechnungslegungsgrundsätzen erstellen.[27] „Als internationale Standards kommen dabei die United States-Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) oder die International Financial Reporting Standards (IFRS) in Betracht.“[28] Ab dem Wirtschaftjahr 2005 haben an europäischen Börsen gelistete Konzerne Ihren Konzernabschluss gemäß 4. und 7. EG-Richtlinie verpflichtend nach IFRS aufzustellen.[29]

An diese Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass Unternehmen, welche gesetzlich zur Aufstellung eines Konzernabschlusses verpflichtet sind, im Umkehrschluss „Konzerne“ lt. HGB sind. Wie noch das Kapitel 6.1. näher erläutert, wird zur Identifikation der „Konzerne“ unter den börsennotierten, österreichischen Unternehmen, welche in die Grundgesamtheit einfließen, an die gesetzliche Pflicht zur Erstellung eines Konzernabschlusses angeknüpft. Somit ist die obige Konzerndefinition lt. HGB[30] für diese Arbeit maßgeblich.

2.2. Finanzfunktionen

2.2.1. Beschreibung „Finanzfunktionen“ in der Literatur

Die Finanzfunktion bildet mit den übrigen Grundfunktionen Beschaffung, Fertigung und Absatz ein Teilgebiet der Betriebswirtschaft. Im Gegensatz zu den „übrigen“ Funktionen, welche sich mit Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben im Zusammenhang mit der Ware des Unternehmens selbst beschäftigen, bezieht sich die Finanzfunktion auf alle finanz- und geldwirtschaftlichen Aufgaben, die ebenfalls zur Führung eines Unternehmens notwendig sind. In diesem Zusammenhang ist zu betonen, dass lt. Heinen Informationsprozesse (d.h. die Gewinnung, Verarbeitung und Weitergabe an Informationen) güter- und geldwirtschaftliche Prozesse überlagern. Zu den Informationsprozessen gehört insbesondere das Rechnungswesen (neben der Marktforschung und der volkswirtschaftlichen Abteilung),[31] welches sich in sich in Finanzbuchhaltung und Jahresabschluss, Kosten- und Leistungsrechnung, Betriebsstatistik und Planungsrechnung teilt.[32] Der Einteilung der betrieblichen Funktionen in Beschaffung, Produktion, Absatz und Finanzierung schließt sich Kistner/Steven sowie Hopfenbeck an, wobei unter letzterem wiederum im Wesentlichen die Beschaffung von Geldmitteln verstanden wird. Das Rechnungswesen wird wiederum dem informationswirtschaftlichen Kreislauf zugeordnet.[33]

Kagelmann definiert die Finanzfunktion folgendermaßen: „Die Finanzfunktion ist ein System, das die Menge der Aufgaben im finanzwirtschaftlichen Kreislauf umfasst. Sie beinhaltet sowohl die Beschaffung, Verwaltung und den Einsatz von Finanzmitteln als auch Aufgaben zur Planung, Disposition und Kontrolle der Finanzmittelströme.“[34] Damit schließt er in die Finanzfunktion, im Gegensatz zu den oben zitierten Autoren, nicht nur die Beschaffung von Finanzmitteln selbst, sondern auch deren Verwaltung sowie Informationsverarbeitung ein. Da sich Kagelmann in seiner Arbeit ebenfalls mit der Untersuchung von SSC im Finanzbereich beschäftigt, wird seine Unterteilung der Finanzfunktion in Aufgaben des Rechnungswesens, Treasurys, Controllings und der Besteuerung für diese Arbeit als maßgeblich betrachtet.[35]

Da im empirischen Teil dieser Arbeit auch versucht wird explizit auf die Bedeutung von FSSC im Controllingbereich einzugehen, soll im Folgenden noch kurz auf das Controlling im Konzern eingegangen werden.

2.2.2. Controlling im Konzern

Im Allgemeinen können Controllingaufgaben nicht-institutionalisiert (d.h. andere Unternehmensbereiche als das Controlling wie zB das Marketing, Produktion usw. oder bei Klein- und Mittelbetrieben der Unternehmer selbst übernehmen Planungs-, Steuerungs- und/oder Kontrollaufgaben) oder institutionalisiert (d.h. in eigens dafür geschaffenen organisatorische Einheit bzw. Controllingbereichen) erbracht werden. Bei Unternehmen mit Beteiligungen an anderen Unternehmen ist das institutionalisierte Controlling meist zweistufig in Form eines zentralen Controllings und dezentralen Controllings in den verschiedenen Geschäftseinheiten bzw. Beteiligungen aufgebaut. Während die dezentralen Controllingstellen mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der operativen Einheiten betraut sind, obliegen dem zentralen Controlling die Entscheidungsunterstützung der Unternehmensspitze sowie die Unternehmensgruppe übergreifende Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben.[36]

Borchers grenzt das Konzerncontrolling vom dezentralen Controlling folgendermaßen ab[37]: „Das Konzerncontrolling hat sämtliche Controllingfunktionen und –aufgaben, die in einem Konzern auf zentraler Ebene zu bewältigen sind, inne. Nicht zum Konzerncontrolling gehören die Controllingaufgaben direkt in den dezentralen Einheiten.“ Gemäß dieser Definition unterliegt dem Konzerncontrolling die Prämisse des Vorliegens eines Konzerns.

In der Literatur werden die Begriffe „Beteiligungscontrolling“ und „Konzerncontrolling“ zur Definition des zentralen Controllings immer wieder synonym verwendet oder ein Begriff wird als Teilbereich des anderen interpretiert. Im Folgenden werden Beispiele für diesbezügliche Begriffsabgrenzungen angeführt:

„Das Konzerncontrolling kann als Spezialfall des Beteiligungscontrollings interpretiert werden…. Das Konzerncontrolling … setzt das Vorhandensein von Gesellschaften unter einheitlicher Leitung voraus.“[38]

„Konzerncontrolling ist nur ein Spezialfall des Beteiligungscontrollings.“[39]

„Das Controlling auf Konzernebene soll die Konzernleitung bei ihren Managementaufgaben unterstützen und mit dafür sorgen, dass die Konzernunternehmen (KU) entsprechend den Zielsetzungen des Konzerns agieren.“[40]

In Anlehnung an die obigen Ausführungen versteht man unter Konzerncontrolling in dieser Arbeit nunmehr die Führungsunterstützung der Konzernspitze sowie den Gesamtkonzern übergreifende Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben, wobei dieser Definition die im Kapitel 2.1. dargestellten gesetzlichen Vorschriften Österreichs zugrunde liegen.

Im Allgemeinen leitet sich Inhalt und Form der Weisungsbefugnis des Konzerncontrollings auf das dezentrale Controlling vom Führungsanspruch bzw. der Führungsphilosophie der Konzernspitze ab. Das Ausmaß des Führungsanspruches der Konzernspitze variiert je nach Konzernform von der Partizipation bei Entscheidungen des operativen Geschäftes der Konzernspitze beim Stammhauskonzept bis hin zu strategischen und/oder operativen Zielvorgaben der verschiedenen Holdingformen (Finanz-, strategische Management- und operative Management-Holding).[41] Prinzipiell sollte das dezentrale Controlling möglichst selbstständig in eigenverantwortlichen Bereichen mit klar definierten Aufgaben agieren, während das Konzerncontrolling nur jene Funktionen wahrnimmt, welche dazu dienen, ein alle Konzernteile umfassendes Controllingsystem und –instrumentarium zu schaffen, anzuwenden und zu pflegen.[42]

2.2.3. Arbeitsdefinition „Finanzfunktionen“

Die oben beschriebene Klassifizierung der Finanzfunktion und ihrer Teilbereiche wird im Grunde genommen auch vom Autor dieser Arbeit vertreten. Für eine genauere Unterteilung innerhalb der Teilfunktionen wird auf das Kapitel 3.3.2. verwiesen.

Wie bereits aus der bisher und auch weiterhin vom Autor der Arbeit verwendeten Begriffskombination „Finanz- und Controllingbereich“ zu schließen ist, soll dem Controlling im Rahmen dieser Arbeit nicht nur untergeordnete Bedeutung als Teil der Finanzfunktion zugestanden werden, da aufgrund der stetig steigenden Anforderungen an die Unternehmen, verursacht durch Entwicklungen wie der Globalisierung und dem technischen Fortschritt, auch das Controlling immer mehr an Relevanz gewinnt.[43] Die übrigen Teilfunktionen (Rechnungswesen, Treasury und Besteuerung) verbleiben in dieser Arbeit unter dem Begriff „Finanzbereich“.

In der Unternehmenspraxis sind verschiedene Organisationsformen der Finanzfunktion zu beobachten. Während in Amerika meist das gesamte Rechungswesen zusammen mit dem Controlling in einer Stelle anzufinden ist, teilt man im deutschsprachigen Raum nur die interne Berichterstattung dem Controlling zu, das externe Rechnungswesen ist in einer separaten Stelle, dem Finanzbereich, organisiert.[44] Neben einer organisatorischen Trennung des Controllings und des Finanzwesens, sind in der Praxis weitere Abspaltungen, beispielsweise durch einen eigenen Treasury- und vielleicht sogar Steuerbereich, anzufinden.[45]

Da österreichische Konzerne Untersuchungsgegenstand der Empirie sind und lt. Rieder europäische Konzerne finanzwirtschaftliche Aspekte des Unternehmens tendenziell als „Finanz- und Controllingbereich“ organisieren, welche meist organisationstechnisch auf der gleichen Hierarchiestufe stehen,[46] behält der Autor die obige Arbeitsdefinition bei, auch wenn in der Praxis und Literatur die Aufgabenzuteilung innerhalb dieser Bereiche in hohem Maße variiert.[47]

2.3. Das Shared Service Center-Konzept (SSC)

2.3.1. Begriffsdefinition

Besonders in den letzten Jahren wurde das SSC-Konzept immer wieder zum Gegenstand betriebswirtschaftlicher Publikationen in Fachmagazinen und Sammelwerken. Trotz, aber möglicherweise auch aufgrund spärlich vorhandener einschlägiger Fachliteratur dieses aktuellen Themas, kursiert in bisherigen Veröffentlichungen eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen.

Kagelmanns Definition ist nicht besonders präzise, deckt sich aber im Kern mit den Ansätzen anderer Autoren: „…unter dem Shared Service Konzept im betriebswirtschaftlichen Sinn versteht man einen Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit. Organisationseinheiten, die interne Dienstleistungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen eines Konzerns bereitstellen, sollen als SSC bezeichnet werden.“[48]

Wißkirchen/Mertens beschreibt SSC auf ähnliche Weise als „…selbstständige Organisationseinheiten die mehrere Organisationseinheiten ressourcen-, prozess- und kundenorientiert beliefern…“[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: SSC-Definition nach Wißkirchen/Mertens[50]

In der Literatur und Unternehmenspraxis findet man immer wieder ähnliche Formulierungen für das SSC-Konzept (in der Praxis fallweise als „Inhouse Outsourcing“[51] oder „Co-Sourcing“ bezeichnet[52]), die sich auf drei wesentliche Merkmale des SSC-Konzepts verdichten lassen:

Administrative Prozesse bzw. Dienstleistungen (DL) werden für

mehrere andere Unternehmenseinheiten (UE)

von einer DL-Einheit (dem SSC) erbracht.[53]

Administrative Prozesse bzw. DL: In einem Unternehmen gibt es Aufgaben und Prozesse mit strategischer Bedeutung (zB Verkaufs-, Einkaufs-, Produktions- und/oder F&E-Aufgaben), die im Rahmen der Kernkompetenzen zu erfüllen sind und im Unternehmen Wettbewerbsvorteile generieren.[54] Um jedoch die strategischen Ziele verfolgen zu können, müssen für die operativen Geschäftseinheiten, Niederlassungen oder sogar für Tochtergesellschaften im Rahmen eines Konzerns Unterstützungsaufgaben (zB Finanz, IT, Human Resources usw.) erfüllt werden.[55] Solche Aufgaben könnten aus dem Aufgabenspektrum von Zentral- und/oder von operativen Bereichen herausgenommen und in einem SSC gebündelt werden.[56]

DL-Einheit: In diesem Punkt verbergen sich zwei Charakteristika des SSC. Zum einen muss es sich bei einem SSC um einen autonom geführten Bereich handeln. Dabei tritt oftmals zur wirtschaftlichen Selbstständigkeit (zB SSC geführt als Profit Center) die rechtliche hinzu[57] (SSC ist eine eigene Tochtergesellschaft des Konzerns).[58] Wird der Beitrag der Stelle zum Unternehmenserfolg gemessen und evaluiert, bekommt die DL-Stelle den Charakter eines „Centers“.[59] Zum anderen ist die Einstellung der Dienstleistenden besonders hervorzuheben, welche einen erheblichen Einfluss auf die Qualität der DL haben. Das Bedürfnis den internen Kunden (iK) zufrieden zu stellen, hebt den MA eines SSC von jenem eines herkömmlich geführten back-office-Bereichs ab.[60]

Mehreren anderen UE: Bei den „anderen“ UE handelt es sich meist um dezentral geführte, operative Geschäftseinheiten oder sogar ganze KU, welche zum SSC in einer internen Kunden/Lieferanten-Beziehung (iKLB) stehen.[61] Diese spezielle Beziehung manifestiert sich vor allem im Abschluss von sog. Service Level Agreements, wobei der iK über die Erbringung der Leistung selbst sowie über Art und Umfang mitbestimmt. Dem SSC steht es jedoch offen auf welche Art und Weise es die Verpflichtung aus dem Vertrag erfüllt.[62] Weiters müssen die DL an mehr als nur eine andere UE erbracht werden damit die DL-Einheit als SSC bezeichnet werden kann und auch deren Ziele umsetzbar sind (siehe Kapitel 2.3.3.).[63]

2.3.2. Treiber der Entwicklung von SSC

Das SSC-Konzept ist eine Erscheinungsform der Unternehmenspraxis, die sich besonders in den letzten 20 Jahren zu einem ausgereiften Konzept entwickelt hat.[64] So mancher CEO eines US-amerikanischen Konzerns beansprucht den Titel des Erfinders dieses Konzepts. Es kann jedoch nur die geografische Herkunft des SSC-Konzepts bestätigt werden, welche, zumindest darüber ist sich die Literatur und Praxis einig, die USA sind.[65]

Schon in den 70er Jahren versuchten große US-amerikanische Konzerne Gemeinkosten zu senken und organisierten ihre nicht-wertschöpfenden Unternehmensbereiche in Zentralbereichen um Skalenerträge generieren zu können. Dadurch entstanden schwerfällige Organisationsstrukturen, die es vielen Unternehmen nicht mehr ermöglichte, auf die steigenden Anforderungen der in- und ausländischen Märkte und Mitbewerber zu reagieren.[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Darstellung „Zentralisierung“

Deshalb ging man in den 80er Jahren wieder dazu über, Supportaufgaben dezentral zu führen. Unterstützungsaufgaben im Finanz-, Informationstechnologie-(IT) und/oder Personalbereich wurden in ähnlicher Weise mehrfach in den unterschiedlichen UE ausgeführt.[67] Es kam zu einem enormen Anstieg der Gemeinkosten, economies of scale der großen Konzerne gingen verloren, was wieder zu einem Umdenken führte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Darstellung „Dezentralisierung“

Eine neue Organisationsform für Supportprozesse tauchte erstmals Mitte der 80er Jahre auf. Für nicht-wertschöpfende Prozesse (für die der externe Markt unterentwickelt und/oder das Preis/Leistungsverhältnis für die eigenen Zwecke unzureichend ist - d.h. Outsourcing wird ausgeschlossen), wird mit der Einführung des SSC-Konzepts ein „interner Markt“ errichtet.[68] Dies ermöglicht die Nutzung von Größenvorteilen, bewahrte den Unternehmen jedoch die notwendige Flexibilität durch die Einführung und Pflegen marktorientierter Prinzipien.[69] Im Jahr 1985 führte General Electric als erster Konzern ein SSC ein und 30 % der „US Fortune 500 Unternehmen“ folgten diesem Beispiel,[70] was Mitte der 90er Jahre zur Etablierung dieser alternativen Organisationsform in den USA führte.[71]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Darstellung „Shared Service Lösung“

Große US-amerikanische Konzerne, wie zB Allied Signal, American Express, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Shell und viele andere konnten die Wirtschaftlichkeit und Qualität ihrer Supportprozesse durch die Implementierung des SSC-Konzepts verbessern und stärkten somit ihre Position im Preis- und Innovationswettbewerb.[72] Mitte der 80er Jahre bündelte General Electrics in den „Financial Service Operations“ Rechnungswesenfunktionen in vier Centern.[73] Bereits 1994 hatte Allied Signal eine SSC-Organisation, in welcher Supportprozesse des Finanzwesens, Human Ressource (HR)- und IT-Bereichs gebündelt waren.[74] Dieselben Funktionen bündelte die nordamerikanische Firma Tenneco ebenfalls in SSC.[75] Der Mineralölkonzern Shell betreibt eine der größten SSC-Organisationen (Shell Services International Inc.) weltweit mit ca. 5000 MA, die Funktionen des Finanzwesens, HR aber auch der Beschaffung und anderer administrativer Prozesse erledigen.[76] Hewlett Packard verfügt bereits seit langem über eine SSC-Organisation und ein weltweites SSC für Rechnungswesen in Bangalore (Indien).[77]

Die Heterogenität der europäischen Länder in Bezug auf Sprache, Währungen und rechtliche Rahmenbedingungen führte dazu, dass das SSC-Konzept erst in den letzten Jahren im europäischen Wirtschaftsraum an Bedeutung gewann. Die Tendenz ist jedoch stark steigend.[78] In Österreich erfreut sich das SSC-Konzept bereits verhältnismäßig großer Verbreitung. Im Herbst 2004 führte das Beratungsunternehmen act Management Consulting GmbH eine Umfrage unter 45 österreichischen Unternehmen des privaten und öffentlichen Bereichs durch. Dabei gaben 31 % der befragten Unternehmen an, das SSC-Konzept umgesetzt zu haben. 29 % befinden sich in der Planungsphase und 40 % gaben an, bisher noch kein SSC im eigenen Unternehmen zu planen.[79] Zu den darin gebündelten Funktionen siehe Kapitel 2.3.4 und 3.3.2.

Gründe für die bisherige Entwicklung und steigende Verbreitung des SSC-Konzepts sind vor allem in Veränderungen des externen Unternehmensumfeldes zu sehen. Neben der Anpassung der strategischen Ausrichtung, versuchten Unternehmen immer wieder durch organisationstechnische Umstrukturierungen und dem strategisch motivierten Erwerb von Beteiligungen den Anforderungen einer sich wandelnden Unternehmensumwelt gerecht zu werden.[80] Solche Veränderung können im Wesentlichen in drei Gruppen zusammengefasst werden:[81]

Globalisierung: Die Vernetzung der Märkte über die nationalen Grenzen hinaus könnte zum weltweiten Zusammenwachsen und zu einer Preisbildung der Waren auf globaler Ebene führen.[82] Die Unternehmen reagieren darauf mit verstärkter Konzentration auf die Identifikation und den Ausbau von Kernkompetenzen[83] im Rahmen der Wertschöpfungskette.[84] Aber auch die Gemeinkosten verursachenden Supportprozesse müssen dem steigenden Preis- und Innovationsdruck standhalten.[85]

Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK): Die Implementierung des SSC-Konzepts stellt hohe Ansprüche an das IuK-System eines Unternehmens. Die IT-Fortschritte der letzten Jahre wie zB Client-Server- und Call-Centerapplikationen, Videokonferenzen, innovative Softwarepakete wie SAP R/3 (fördert SSC in Finanzfunktionen)[86] sowie die Entwicklung von internetgestützten Anwendungen wie zB dem webbasierenden Dokumentenaustausch und interaktiven Schulungsprogrammen sorgten erst für die praktische Umsetzbarkeit des SCC-Konzepts.

Rechtsharmonisierung: Die Harmonisierung des europäischen Wirtschaftsraumes mit der Verwirklichung des Binnenmarktes, Rechtsangleichungen und der Einführung des Euro sowie die europäische Integration beseitigen nach und nach Barrieren für die Entwicklung des SSC-Konzepts.[87]

2.3.3. Ziele der Errichtung von SSC im Allgemeinen

Die Reorganisation bestimmter Bereiche in einem SSC führt zur Bindung von MA und finanziellen Mitteln in einer neuen Struktur. Die Rückkehr zum vorigen Organisationssystem beim Scheitern wäre wiederum mit hohen Kosten und Demotivation der Beteiligten verbunden. Damit bekommt die Entscheidung zur Einführung des SSC-Konzepts sowie dessen Ziele strategischen Charakter.[88]

Die Zielkategorien der Balanced Score Card von Kaplan/Norton[89] lassen sich ebenfalls auf das SSC-Konzept anwenden. Dabei entstehen folgende Zieltypen:

Finanzziele

Lt. Quinn/Cooke/Kris[90] ist durch die Einführung von SSC in den betreffenden Unternehmensteilfunktionen eine Kostenreduktion zwischen 25-30 %[91] möglich, was zu einem großen Teil auf den Erfahrungskurven- und Fixkostendegressionseffekt zurückzuführen ist. Beim Angebot der internen DL an externe Kunden könnten Größenvorteile noch zusätzlich ausgenützt und Umsatz generiert werden.[92] Neben Skalenerträgen führt die Bündelung von Nicht-Kernprozessen zur Aufdeckung von Synergiepotentialen, was wiederum Kostensenkungen ermöglicht. Weiters könnten auch Vorteile aus einer Standortverschiebung des SSC sowie ein steigendes Kostenbewusstsein (das durch den Aufbau und die Pflege von iKLB zB durch SLA) bestärkt wird) zur Kostenreduktion beitragen.[93]

Prozessziele:

Mit der Anwendung des SSC-Konzepts werden auch Zeit- und Qualitätsverbesserungen erwartet. Einerseits arbeiten SSC als spezialisierte Supporteinheiten kontinuierlich an der Standardisierung, Konsolidierung und Verbesserung ihrer Aufgaben, was ebenfalls zur Verkürzung der Durchlauf- bzw. Bearbeitungszeiten führen kann. Andererseits werden durch die Bündelung von Nicht-Kernprozessen Ressourcen frei, die für die Konzentration auf werteschaffende Prozesse verwendet werden können.[94]

Personenbezogene Ziele

Diese lassen sich in MA- und kundenorientierte Ziele unterteilen. Die Einführung von SSC in Unterstützungsaufgaben führt besonders durch die Rekonstruktion marktähnlicher Verhältnisse (zB mit SLA) im Unternehmen zu einer steigenden Anerkennung und Wertschätzung der Mitarbeiter (MA) solcher Bereiche durch operative Einheiten und die Konzernspitze. Zusammen mit neuen Aufstiegschancen für Führungskräfte und steigenden Jobanforderungen aufgrund der Spezialisierung, wirkt sich dies positiv auf die Motivation der MA der SSC sowie der operativen Einheiten aus.

Andererseits beabsichtigt man mit der Einführung des SSC-Konzepts, anders als bei traditionellen Zentralbereichen, die Preis/Leistungsanforderungen der iK zu erfüllen. Auch in diesem Bereich tragen kontinuierliche Standardisierungs- und Verbesserungsprozesse sowie der Aufbau und die Stärkung interner Marktverhältnisse (zB erhöhte Transparenz durch SLA) zur Zielerfüllung bei.[95]

Neben den oben erläuterten Punkten verfolgt man mit der Einführung eines SSC auch noch andere Ziele wie zB die Analyse und Vorbereitung künftiger Outsourcing-Projekte oder die Vereinfachung der Unternehmensorganisation.[96] Diese aus der Literatur herausgefilterten Ziele werden durch die „European Finance SSC“-Studie von der „The Hackett Group“[97] bestätigt. Demnach erwarten sich rund 80 % der befragten Unternehmen durch die Einführung des SSC-Konzepts im europäischen Raum eine Kostenreduktion bei administrativen Prozessen. 70 % nannten die Verbesserung der DL-Qualität. 64 % sehen Senkungen der Gemein- und Personalkosten als erstrebenswert. Mehr als ein Drittel der Befragten nannte auch den Aufbau von Spezialwissen, die Standardisierung von Prozessen und Schaffung von Synergien als Gründe für die Anwendung des SSC-Konzepts.[98]

Die bereits im Kapitel 2.3.4. erwähnte Studie des Beratungsunternehmens act Management Consulting GmbH zeigt in Österreich einen deutlichen Trend zur Verfolgung von Qualitätssteigerungszielen mit der Einführung von SSC. Während nur 48 % der interviewten Unternehmen die Einführung von SSC im Zusammenhang mit Kostenreduktionen sehen, erwarten sich rund 83 % die Standardisierung von Aufgaben und 63 % Transparenz in der Verrechnung interner DL. 58 % nennen sowohl explizit die Erwartung höherer Qualität der gebündelten Leistungen als auch die Identifikation von Synergiepotenzialen. Weitere Nennungen unter 50 % waren die Verbesserung des Wissens- und Informationssystems sowie Risikoreduktionen.[99]

2.3.4. Einsatzbereiche des SSC-Konzepts in der Praxis

In der Literatur tauchen immer wieder dieselben Unternehmensteilfunktionen auf, welche sich zur Anwendung des SSC-Konzepts eignen sollen. Quinn/Cooke/Kris nennen explizit vier Bereiche, deren Gestaltung als SSC als besonders zweckmäßig angesehen wird:

FCA wie zB internes Rechnungswesen, Kreditoren- und Debitorenmanagement, Controlling, Reporting, steuerliche Belange usw.

Aufgaben des Personalwesens wie zB Lohn- und Gehaltsabrechnung, Beschwerdewesen, MA-Bewertung usw.

IT-Aufgaben wie zB Netzwerk-, Service- und Datenbankdienste usw.

sonstige Unterstützungsaufgaben wie zB Archivierung, Postservice, Beschaffung usw.[100]

Die Anwendungsbereiche des SSC-Konzepts in österreichischen Unternehmen wurden ebenfalls in der bereits erwähnten Studie des Beratungsunternehmens act Management Consulting im Herbst 2004 identifiziert. In der unten angeführten Grafik sind die Antworten der befragten Unternehmen in Hinblick auf den Anwendungsbereich ihrer SSC ausgewertet.

Während bereits ca. 21 % der befragten österreichischen Unternehmen angeben ihren IT-Bereich in zumindest einem SSC organisiert zu haben, verfügen nur ca. 8 % über ein/mehrere SSC im Finanzbereich. Das Konzept scheint lt. dieser Studie im Personal- und Facility Managementbereich kaum stärker als im Finanzbereich verbreitet zu sein.[101]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Einsatzbereiche österreichischer SSC lt. act Management GmbH[102]

3. Operative und Strategische Überlegungen in der Planungsphase eines FSSC in Konzernen

3.1. SSC im Finanz- und Controllingbereich (FCB)

3.1.1. Problemhintergrund und Ziele

Ziel eines jeden marktwirtschaftlich orientierten Unternehmens ist es, den Gewinn zu maximieren und die Kostenstruktur zu optimieren.[103] Nicht nur wertschöpfende, sondern auch mit Unterstützungsaufgaben (wie FCA) betraute Unternehmensbereiche müssen Ihre Anstrengungen auf dieses Gesamtunternehmensziel richten und sowohl an der Verbesserung der Leistungsqualität als auch an ihrer Kosteneffizienz arbeiten.[104]

Lt. Bangemann ist in diesem Bereich im Sinne einer dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit ein Trend zur Konzentration auf strategische und führungsunterstützende FCA und zur Kosteneffizienz von transaktionsorientierten Aufgaben (wie rechte Darstellung veranschaulicht) zu verzeichnen.[105]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: FCA im Wandel[106]

Dies wird von Kagelmann und Greengard bestätigt, die eine Verschiebung des Aufgabenschwerpunktes weg von transaktionsorientierten Aufgaben (wie zB Buchhaltung, Cash-Mangement, Personalverrechnung usw.), hin zu Aufgaben mit analytischem, planendem und/oder beratendem Charakter verzeichnen. Bei erstgenannten sollen durch Standardisierung und Konsolidierung Synergie- und Größeneffekte erzielt werden, welche das Aufgabenvolumina reduzieren, Kostensenkungen ermöglichen und somit mehr knappe Ressourcen für anspruchsvolle und strategisch bedeutende Aufgaben zur Verfügung stellen. Um diesem Trend folgen zu können sind oftmals grundlegende, organisatorische Veränderungen des FCB notwendig.[107]

Gemäß der „European Finance SSC“-Studie des Beratungsunternehmens „The Hackett Group“ haben rund 71 % der befragten Unternehmen bereits zumindest ein SSC eingerichtet, das Finanzfunktionen (wie zB Personalverrechnung, Anlagenbuchhaltung, Debitoren- und Kreditorenmanagement, Reisekostenabrechnung, Cash Management usw.) in sich bündelt.[108] 16 % gaben an eine „finance shared service organisation“ zu planen, nur 13 % verfügen über kein SSC im Finanzbereich und planen es auch nicht.[109] Praxiserfahrungen aus dieser Studie sowie aus jener von Kagelmann[110] werden bei den betreffenden Themen angeführt.

3.1.2. Definition „Financial Shared Service Center“(FSSC)

Wenn die SSC-Thematik in der Literatur anhand des FCB behandelt wird, geschieht dies oftmals unter Titeln wie „SSC in Finanzfunktionen“[111], „SS in Finance and Accounting“, „finance shared service organisations“[112], „…SSC in finance functions…“[113] usw. Danner/Krüger veröffentlichten 2004 einen Artikel zum Thema „SSC in Finanzfunktionen“ und definierten solche Center als „Financial Shared Service Center“ oder als SSC FACT (SSC Finance, Accounting, Controlling, Taxation).[114] Auch beim 26. Controllertag am 17. und 18. November 2005 wurde u. a. in den Foren über moderne Trends in der Finanz- und Controllingorganisation diskutiert, wobei in diesem Zusammenhang von „Financial Shared Service Center“ als Alternative gesprochen wurde.

In der Praxis sind verschiedenste Bezeichnungen anzufinden. Beispielsweise nennt die OMV Ihre FSSC „Financial Services“. Das Unternehmen Shell hat eine SSC-Organisation (darunter auch Finanzfunktionen) namens Shell Services. Die Österreichische Elektrizitätswirtschafts-AG (Verbund) hat u. a. Finanzfunktionen in einer Tochtergesellschaft, der Verbund Management Service GmbH, gebündelt, ebenso wie die Palfinger AG in der „Palfinger Service- und Beteiligungs GmbH“. Auch im Pfizer Konzern ist von Financial Shared Service Centre die Rede,[115] wie auch im U.S. Unternehmen Tribune.[116]

Gemeinsamkeiten können darin gesehen werden, dass SSC-Organisationen mit eigener Rechtspersönlichkeit in irgendeiner Form als Servicegesellschaft bezeichnet werden und dass für SSC im Finanzbereich sowohl in der deutsch- und englischsprachigen Literatur als auch der Praxis der Terminus „Financial“ verwendet wird. In den anderen Fällen wird lediglich von SSC in den jeweiligen Bereichen wie HR, IT usw. gesprochen.

In dieser Arbeit wird von nun an unter einem SSC[117], welches in sich Controlling-, Rechnungswesen-, Treasury- und/oder steuerliche Funktionen vereint als Financial Shared Service Center (FSSC) bezeichnet.

Der Autor sieht dies aus zwei Gründen als gerechtfertigt an:

Wie bereits im Kapitel 2.2. dargestellt wurde, umfasst die Finanzfunktion in der Literatur weitgehend die Teilfunktionen Rechnungswesen, Treasury, Steuern und Controlling. Somit ist der Ausdruck „Finanz-„ ein weit gefasster Begriff, der im Stande ist, alle möglichen FCA unter sich zu vereinen.

Das SSC-Konzept stammt aus dem amerikanischen Raum, die einschlägige Literatur ist großteils englischsprachig oder verwendet zumindest englische Fachausdrücke und sogar in der Praxis hat sich der Terminus „Financial“ in diesem Zusammenhang durchgesetzt.

3.1.3. Abgrenzung zu traditionellen Organisationsformen

Im Wesentlichen kann man Unternehmensteilfunktionen tendenziell zentral oder dezentral organisieren. Wenn beispielsweise der FCB in den KU nicht nur die Vorgaben und Anweisungen der Konzernspitze umsetzten muss, sondern selbst Entscheidungskompetenz innehat, spricht man von einem dezentral gestalteten FCB. Ein FCB ist zentral organisiert, wenn alle maßgeblichen Entscheidungen und damit verbundenen Aufgaben in einer zentralen Stelle für alle anderen KU konzentriert sind.[118] Es ist anzunehmen, dass in der Praxis, vor allem in Abhängigkeit von der Führungsphilosophie der Konzernspitze, ein breites Spektrum an Mischformen anzutreffen ist.[119] Neben den traditionellen Organisationsformen der Zentralisierung und Dezentralisierung soll das SSC-Konzept im Folgenden auch dem Outsourcing gegenübergestellt und davon abgegrenzt werden um Verwechslungen zu vermeiden.[120]

SSC versus Zentralisation

Das SSC-Konzept wird in der Praxis von den Einen als die Lösungen zur modernen Organisation von Supportprozessen gesehen, missbräuchlich andere wiederum sehen es als Trick des Top-Managements den MA den bitteren Beigeschmack der Zentralisierung unter den Schlagwort „SSC“ schmackhafter zu machen.[121] In der folgenden Aufzählung sind die in der Literatur als maßgeblich angesehenen Unterscheidungsmerkmale aufgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[122][123][124][125]

SSC versus Dezentralisation

Wie bereits im Kapitel 2.3.2. erwähnt wurde, fördert die dezentrale Organisation von Supportprozessen die Flexibilität des Unternehmens. Unternehmerisches Denken der operativen Einheiten wird gefördert, indem man sie nicht nur ihr Tagesgeschäft erledigen lässt, sondern ihnen auch die kosten- und leistungsmäßige Verantwortung für Verwaltungsaufgaben überträgt,[126] was jedoch zu erheblichen Redundanzen und einem enormen Anstieg der Gemeinkosten führen würde.[127] Bei der Einführung des SSC-Konzepts werden den operativen Einheiten bzw. en KU sowie den bereits zentral organisierten Finanzfunktionen Unterstützungsaufgaben entzogen und in einer Stelle gebündelt. Das SSC-Konzept fördert Unternehmensorientierung, ohne auf Größenvorteile und effiziente Aufgabenerfüllung zu verzichten.[128]

SSC versus Outsourcing

Die SSC-Organisation wird in der Praxis nicht nur der Zentralisierung, sondern fallweise auch dem Outsourcing zugeordnet. Dieser Gedanke liegt gar nicht einmal so fern, da sowohl beim SSC-Konzept als auch beim Outsourcing Aufgaben den ursprünglichen Bereichen entzogen und einer bestimmten anderen Stelle übertragen werden. Somit könnte man die SSC-Organisation durchaus alternativ als „Inhouse Outsourcing“ bezeichnen.[129]

Das zentrale Unterscheidungskriterium stellt auf die Einflussnahme der Konzernspitze auf den Leistungserbringer ab.[130] SSC sind zwar wirtschaftlich und vielleicht sogar rechtlich selbstständige Einheiten im Konzern, jedoch ist die Muttergesellschaft am Kapital der Tochtergesellschaft zumindest maßgeblich beteiligt,[131] während man unter dem „echten Outsourcing“ die Vergabe von Unterstützungsaufgaben an einen völlig unabhängigen Anbieter versteht.[132]

Da auch das Auslagern von Unterstützungsaufgaben Wissen über die eigenen Prozesse und Kosten sowie Überwachungs- und Informationssysteme voraussetzt, wird die SSC-Organisation in der Praxis oftmals auch als Ausgangspunkt und Vorbereitung auf Outsourcingprojekte genützt.[133]

Kombinationsmöglichkeiten

Nur in der Theorie ist eine idealtypische Trennung der oben angeführten Organisationsformen problemlos möglich. Da sich in einem Konzern nicht alle zu erfüllenden FCA zur Bündelung in einem SSC eignen und/oder anfangs auf Elemente des SSC-Konzepts (zB freie Leistungsvereinbarung zwischen SSC und operativen Einheiten) verzichtet wird (um eine rasche Arbeitsaufnahme zu gewährleisten), sind in der Unternehmenspraxis Mischformen zu beobachten.[134]

Beispielweise bietet das Beratungsunternehmen KPMG seinen Kunden Hilfestellung bei der Einführung sog. „serviceorientierter Zentralstellen“ an, welche Kernbestandteile des SSC-Konzepts (SLA, Pflege iKLB) beinhalten. Fallweise wird auf Eigenschaften wie zB der wirtschaftlichen und/oder rechtlichen Selbstständigkeit verzichten.[135] Eine weitere Möglichkeit wäre die Konzentration von FCA in einem SSC, welches im Rahmen eines Joint Venture mit einem andern Unternehmen geteilten wird, wenn die Unternehmen allein nicht über das Fachwissen und die Mittel zur Errichtung und Führung eines SSC verfügen.[136] Bei der Einrichtung eines FSSC als Joint Venture bietet sich die Partnerschaft mit Consultingunternehmen sowie Wirtschaftsprüfern an.[137] So ein Joint Venture hat BBC London mit PricewaterhouseCoopers und „Elektro“ Daten Servicegesellschaft bereits in die Tat umgesetzt.[138]

3.1.4. Zusammenfassende Darstellung der Vor- und Nachteile einer FSSC-Implementierung

Wie in den bisherigen Ausführungen zu erkennen war, versucht das SSC-Konzept die Vorteile aus den oben beschriebenen Organisationsformen in sich zu vereinen ohne deren Schwachpunkte zu übernehmen. In der unten angeführten Tabelle werden die Vor- und Nachteile des SSC-Konzepts gegenüber der Zentralisation, Dezentralisation und dem Outsourcing noch einmal explizit aufgezeigt.

[139][140][141][142][143][144][145][146][147][148][149][150][151][152][153][154][155][156][157][158][159][160][161]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Vor- und Nachteile der SSC-Organisation im Überblick

3.1.5. Vor- und Nachteile im Besonderen für das Controlling im Konzern

In der Literatur werden die oben angeführten Vor- und Nachteile einer SSC-Organisation im Allgemeinen auch für den FCB genannt. Da diese Arbeit dem Controlling im Konzern jedoch nicht nur untergeordnete Beachtung schenkt, soll noch auf folgende günstige Effekte des SSC-Konzepts für das Controlling eingegangen werden:

1. Durch die Bündelung von großteils manuell geprägten, sich häufig wiederholenden und weniger anspruchsvollen Tätigkeiten (wie zB der Dateneingabe) werden jene MA des Controllings entlastet, deren Arbeitsschwerpunkt eigentlich auf Analyse- und Beratungsaufgaben liegt.[162]
2. Weiters ermöglicht das SSC-Konzept, dass die im FCB verarbeiteten (teilweise brisanten) Unternehmensdaten den Machtbereich der Konzernspitze nicht verlassen.
3. Die Möglichkeit des Outsourcings von unternehmensspezifischen und komplexen Aufgaben wie dem Controlling ist nur beschränkt möglich, da geeignete Angebote für solche Leistungen am externen Markt oft fehlen.[163]
4. Die Organisation von Controllingbereichen als SSC bringt besondere Motivationswirkung mit sich:
a) Die Einführung von SSC, welche auf die Schaffung marktähnlicher Bedingungen abzielen (Pflege iKLB, SLA, Leistungsverrechnung), bietet dem Controller die Möglichkeit ein Feedback für seine Arbeitsleistung zu bekommen, was wiederum zu einer stärkeren Kundenorientierung führt. Weiters bieten sich in diesem Zusammenhang attraktive Aufstiegsmöglichkeiten, die den Controller ebenfalls intrinsisch motivieren.
b) Zielvorgaben und Plandaten erreichen zu „müssen“, zählt zu den extrinsichen Motivatoren. Im Rahmen der SSC-Organisation schließt der Controller mit dem iK Leistungsvereinbarungen ab (SLA). Es wird festgelegt, zu welchem Preis die Controllingstelle, welchen Leistungsumfang und –qualität zu erbringen hat. Zusammen mit der Ermittlung des Centererfolges (zB durch Gestaltung des SSC als Cost-, Revenue-, Profit- oder Investment-Center) wird der Controller zusätzlich extrinsisch motiviert.[164]

Außer den bereits im vorigen Unterkapitel beschriebenen Mankos der SSC-Organisation, nennt die Literatur keine speziellen Nachteile für das Controlling.

3.1.6. Gründe gegen eine SSC-Implementierung

Wie oben ersichtlich ist, werden besonders die Vorteile des SSC-Konzepts in der Literatur umfassend beschrieben, während sich die Behandlung der Gründe gegen die Implementierung bzw. Gründe für dessen zögerliche Verbreitung (siehe Kapitel 3.1.4.) meist nur auf Aufzählungen von Nachteilen ohne konkreten Praxisbezug beschränken. Gemäß Bangemann wird in der Unternehmenspraxis kaum eine umfangreiche organisatorische Änderung vorgenommen, wenn das Untennehmen nicht unter Druck steht, Kosten senken zu müssen, um im Wettbewerb zu bestehen. Weitere Gründe dafür, dass das SSC-Konzept für den FCB erst gar nicht ernsthaft in Erwägung gezogen wird, sind ihm zufolge weiters:[165]

In Konzernen, in denen die KU weitgehend unabhängig geführt werden (strategische Holding und Finanzholding) und diese sämtliche Unternehmensfunktionen selbst (sowohl in den Kernkompetenzen als auch in den nicht-wertschöpfenden Bereichen) übernehmen, werden FSSC als „mit der Konzernstrategie unvereinbar“ gesehen.

Die Konzernleitung sowie die Führungen der KU verliert an Einfluss auf die ehemals als „back-office“-Bereiche organisierten Funktionen, da diese nun selbst unternehmerisch, kunden- und serviceorientiert arbeiten soll.

Möglicherweise haben viele Unternehmen die Befürchtung, nicht über die für die Machbarkeitsstudie notwendigen Unternehmensdaten zu verfügen. Somit können die oben beschriebenen Vorteile und Chancen nicht gegen den damit verbundenen Aufwand (Planung, Reorganisation, Centerbetrieb) abgeschätzt werden. Auch der Return on Investment für die Investitionen in die Reorganisation kann nicht berechnet werden.

Manche Konzerne nehmen schlichtweg an, nicht über die „kritische Masse“ an bündelungsfähigen (siehe dazu Anforderungen an einen SS in Kapitel 3.3.1.) Aufgaben des FCB zu verfügen bzw. die notwendige Größe, damit sich der mit der Reorganisation verbundene Aufwand sowie dessen Risiken lohnen (siehe dazu Kapitel 4.2.).

Wie bereits oben angedeutet, ist die SSC-Reorganisation mit sehr hohen Anfangsinvestitionen verbunden (wie zB für die Harmonisierung der IT-Landschaft, Einrichtung von neuen Schnittstellen usw.), die für den Konzern oftmals höher eingeschätzt werden, als der generierbare Nutzen.

Weiters wird befürchtet, dass der Konzern nicht über die notwendigen Ressourcen verfügt, um den personellen, prozessbezogenen und technischen Anforderungen einer SSC-Reorganisation gerecht zu werden.[166]

Bei dieser obigen Beschreibung möglicher Gründe fehlt es an empirischer Fundierung, welche Relevanz diese tatsächlich für die Unternehmenspraxis haben. Gemäß der bereits zitierten Studie der act Management Consulting GmbH verfügen 31 % der Befragten bereits über ein SSC, 29 % befinden sich gerade in der Planungsphase und 40 % gaben an, auch in Zukunft kein SSC einzuführen. Gründe dafür wurden nicht untersucht. Dieser Problematik wird im empirischen Teil dieser Arbeit Aufmerksamkeit geschenkt.

3.2. Strategische Entscheidungen zum FSSC

3.2.1. Die FSSC-Strategie

David sieht die Strategie als die Gesamtheit der aus dem Unternehmensziel abgeleiteten Teilziele, welche durch geplante Maßnahmen erreicht werden sollen.[167] In diesem Kontext ist somit unter der FSSC-Strategie ein System von Einzelzielen des SSC zu verstehen, das zur Erreichung des Konzernziels beiträgt.[168] Bergeron sieht das SSC-Konzept selbst als Strategie mit dem Ziel die personellen, technischen und finanziellen Mittel sowie die zur Verfügung stehende Zeit optimal einzusetzen.[169] Um die SSC-Strategie „angreifbar“ zu machen, bietet sich die klare Ausformulierung in einem Leitbild an.[170] Im Folgenden wird das FSSC-Leitbild vom U.S. Unternehmen Tribune dargestellt:[171]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: FSSC-Mission Statement von Tribune

Die Ziele der SSC-Reorganisation sollen im Rahmen der organisatorischen Planung in der Machbarkeitsstudie Beachtung finden.[172]

Die Umsetzbarkeit des SSC-Konzepts ist im eigenen Unternehmen mit einer Machbarkeitsstudie zu überprüfen.[173] Obwohl die Erstellung einer Machbarkeitsstudie keineswegs zwingend ist, werden in der Unternehmenspraxis folgende Fragen bereits während der Planung einer SSC-Organisation zu beantworten sein:[174]

1. Welche Aufgaben eigenen sich prinzipiell zur Bündelung in einem SSC?
2. Welche dieser Aufgaben sollen aus wirtschaftlicher Sicht in einem SSC gebündelt werden?
3. Können die personellen Widerstände der Reorganisation überwunden werden?[175]

Machbarkeitsstudien führen im Endergebnis zur Ausarbeitung eines sog. „Business Case“.[176] Dabei wird ausgehend vom „Status quo“ der bestehenden Organisation die SSC-Architektur entworfen. Die Lücke zwischen dem angestrebten Servicelevel sowie den Kosten der auszugliedernden Prozesse und den bestehenden Qualitäts- und Kostenverhältnissen wird identifiziert. Die für die Schließung dieser Lücke einzusetzenden personellen, technischen und finanziellen Ressourcen müssen ebenso geplant werden[177] wie auch die IuK-Systeme zwischen den Stakeholdern des SSC.[178] Der Business Case kann sogar die Vorgehensweise bei der Implementierung der Aufgaben in das SSC vorsehen.[179] Die folgende Grafik fasst die obigen Ausführungen zusammen, welche teilweise noch in anderen Kapiteln behandelt werden.[180]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Business Case einer SSC-Reorganisation

Wie lange die Planung und Implementierung einer SSC-Organisation dauert, hängt im Wesentlichen vom Unternehmen selbst und der jeweiligen Ausgestaltung des SSC ab sowie, ob die Prozesse im Rahmen eines Business Process Reengineerings (BPR) überdacht werden oder nicht.

Die Beratungsgruppe KPMG kalkuliert insgesamt zwischen eineinhalb und drei Jahre dafür ein.[181]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Zeitbedarf einer SSC-Reorganisation nach KPMG

3.2.2. Organisatorische Gestaltung

Wie bereits im Kapitel 2.3.1. dargelegt wurde, haben SSC selbstständig von anderen UE ihre Leistungen zu erbringen. Diese „Selbstständigkeit“ kann durch die Ausstattung des SSC mit einer eigenen Rechtspersönlichkeit und/oder durch Abgrenzung in wirtschaftliche Verantwortungsbereiche innerhalb eines KU verwirklicht werden.[182] Theoretisch könnte ein SSC nicht nur als Kapitalgesellschaft, sondern auch als Personengesellschaft oder Genossenschaft rechtliche Selbstständigkeit erlangen. Gemäß der Untersuchung von Kagelmann haben rund 58 % der befragten europäischen SSC im Finanzbereich die Rechtsform einer GmbH, 42 % sind selbst nicht rechtlich selbstständig. Es konnten keine SSC in Form einer AG, OHG, KG oder Genossenschaft identifiziert werden.[183]

Rechtliche Selbstständigkeit von SSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Rechtliche Form nach Kagelmann

Die rechtliche Selbstständigkeit erweist sich bei der Einführung von marktähnlichen Bedingungen in einem SSC als sehr förderlich, unabdingbar ist jedoch nur die wirtschaftliche.[184] Eine eigenverantwortliche und unabhängige Führung des SSC in monetärer Hinsicht ist als grundlegende Voraussetzung für die Nutzung der Vorteile (siehe Kapitel 3.1.4.) dieser alternativen Organisationsform zu sehen.[185] Je nachdem, welches Ausmaß an Selbstbestimmung dem Center zugestanden und auf welche Art und Weise dessen Leistung beurteilt wird,[186] kann ein SSC folgende wirtschaftliche Gestaltungsformen annehmen.[187]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Wirtschaftliche Strukturen von SSC in der Theorie

Kagelmann fragte in der bereits erwähnten Studie ebenfalls nach dem Centertyp: Mehr als die Hälfte der SSC sind als Cost Center organisiert, ca. ein Fünftel als Profit Center und 11 % als Expense Center.[188] Nur 3 % der befragten Unternehmen, die über ein SSC verfügen, haben sich für das Revenue Center entschieden und lediglich in 8 % konnten Investment Center identifiziert werden.[189]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Wirtschaftliche Strukturen von SSC nach Kagelmann[190]

Bei den eben beschriebenen Centeransätzen handelt es sich um eine Einteilung in Bezug auf die monetäre Beurteilung und Führung. Davon abgesehen können SSC nach den gebündelten Aufgaben in „Center of Excellence“ und „Center of Scale“ eingeteilt werden. In einem „Center of Scale“ werden vorwiegend stark standardisierte und transaktionsorientierte Leistungen an eine Vielzahl an andere UE erbracht.[191] Beispiele sind Datenverarbeitungs- und Administrationsaufgaben wie Bearbeitung von Ein- und Ausgangsrechnungen.[192] In „Center of Excellence“ werden besonders anspruchsvolle Aufgaben erfüllt, welche oftmals beratenden Charakter aufweisen. Damit sich ein SSC als Center of Excellence qualifiziert, hat es besondere Fähigkeiten in sich zu bündeln. Man spricht in diesem Zusammenhang auch synonym von den Begriffen „Center of Expertise“ oder „Center of Competence“.[193] Die Gestaltung eines FSSC als „Center of Excellence“ (d.h. Trennung „höherer“ Tätigkeiten von lediglich transaktionsorientierten Aufgaben) bietet den Vorteil, dass das Fachwissen und die Erfahrung der darin hoch-qualifizierten MA konzernweit zur Verfügung gestellt wird.[194] Beispiele dafür sind Steuer- und Rechtsberatungsdienstleistungen, Analyse von Berichten usw.[195]

Die wirtschaftliche Struktur ändert sich meist mit zunehmender Weiterentwicklung des SSC.[196] Bei der Einführung sollte das SSC zumindest als Cost Center eingerichtet werden, während sich in späteren Entwicklungsstadien zur Schaffung „interner Marktverhältnisse“ die Profit-Center-Organisation[197] als notwendig erweisen wird.[198] Wie bereits im Kapitel 3.2.1. angedeutet wurde, sollen die im Rahmen der SSC-Strategie formulierten Ziele, bei der organisatorischen Gestaltung des SSC Beachtung finden. Daraus lässt sich folgern, dass jene Gestaltungsform zu wählen[199] ist, welche die MA (bzw. alle Stakeholder) zu einem den Gesamtunternehmenszielen förderlichen Verhalten motiviert.[200] Menschliches Verhalten in diesem Zusammenhang abzuschätzen, erweist sich jedoch aufgrund mangelnder fundierter Forschungsergebnisse als äußerst schwierig. Das ist ein Risiko, dem man sich bei jeder Reorganisation stellen muss[201] und somit auch bei der Einführung eines FSSC.[202]

3.2.3. Geografische Verteilung der SSC und Standortentscheidung

Literatur und Praxis nennen folgende geografische SSC-Strukturen:[203]

1. Ein SSC je Land, indem sich relevante KU befinden. Dieses SSC betreut alle iK, welche sich in einem solchen Land befinden.
2. Ein SSC je Konzernregion, wobei eine Region aus mehreren Ländern bestehen kann wie zB Europa, Nord Amerika, Südasien usw.
3. Ein SSC für den gesamten Konzern, egal aus welchen Ländern oder Regionen die iK stammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Geografische SSC-Strukturen[204]

Wie viele Stellen eingerichtet werden sollen, hat jeder Konzern situativ zu entscheiden[205] und hängt von den darin zu erbringenden Leistungen selbst[206] und der eventuellen Notwendigkeit der räumlichen Nähe zu den iK ab,[207] wobei lt. Picot die Relevanz der räumlichen Nähe schwer einzuschätzen ist.[208] Bei mehreren FSSC ist eine klare Abgrenzung der darin jeweils zu verrichtenden Aufgaben vorzunehmen, welche durch eine Art „Stellenbeschreibung“ (bzw. Leistungsbeschreibung) für jedes einzelne SSC erfolgen kann.[209] Im Allgemeinen sollte die Anzahl der einzurichtenden SSC möglichst knapp gehalten werden,[210] da sich die Kostenreduktion aus SSC-Reorganisationen zu einem großen Anteil aus Economies of scale ergeben, welche mit zunehmender Anzahl gemindert werden.[211] Im der Praxis zeigt sich, dass Konzerne tendenziell zuerst mehrere SSC an verschiedenen Orten errichten, jedoch diese länderspezifische Struktur mit zunehmender Weiterentwicklung des SSC-Konzepts abbauen und zu regionalen bis hin zu globalen Lösungen übergehen.[212]

Nach der Festlegung der geografischen Verteilung der SSC-Organisation, ist deren optimaler Standort zu eruieren. Grundsätzlich unterscheidet man in diesem Kontext zwischen zwei möglichen Varianten:

1. „brownfield“-SSC-Lösungen: Diese liegen vor, wenn ein FSSC an einer Stelle des Konzerns eingerichtet wird, wo bereits vorher Leistungen dieser Art erbracht wurden. Diese Variante bringt geringeren Reorganisations- und Implementierungsaufwand (da beispielsweise auch vorhandene Ressourcen verfügbar sind) und somit niedrigere Kosten zur Schaffung eines betriebsbereiten Centers mit sich,[213] wobei in der Literatur darauf hingewiesen wird, dass im späteren Verlauf die Kosten des Centerbetriebs höher sind als bei einem SSC auf „grüner Wiese“. Dies ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass sich die Transformation zu einer kundenorientierten Servicestelle und die damit verbundene Änderung der Verhaltens- und Denkweisen auf „neuem Terrain“ leichter realisieren lässt.[214] Weiters verursacht die Errichtung des SSC an einer bestehenden Niederlassung des Konzerns oftmals Konflikte und Widerstände der übrigen KU, da sich diese übervorteilt fühlen.
2. „greenfield“-SSC-Lösungen: Hierbei wird ein SSC an einem neuen Standort errichtet, wobei damit die Möglichkeit bereits vorhandene Ressourcen zu übertragen bzw. zu nützen, erschwert wird oder gar ganz entfällt. Wie bereits oben angedeutet, wird diese Variante von den iK und potenziellen MA eher als eine „unternehmenspolitisch korrekte“ Standortentscheidung angesehen.[215]

Bei europäischen SSC im Finanzbereich identifizierte Kagelmann ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen beiden Lösungen. Fast jeweils die Hälfte der Unternehmen wählten eine greenfield- (48 %) bzw. brownfield-Lösung (52 %).[216]

Generell bedarf es zur Standortentscheidung bestimmter Bewertungskriterien. Diese werden in der Literatur als Standortfaktoren bezeichnet und können in unternehmensinterne (liegen in der Sphäre und Machtbereich des Konzerns selbst bzw. ergeben sich aus dessen Struktur) und –externe Faktoren (liegen im Umfeld des Konzerns und sind kaum beeinflussbar) geteilt werden.[217] Da sich die Standortwahl nicht nur nach Kosten orientiert, sondern auch qualitative Anforderungen zu erfüllen sind,[218] bietet sich als Methode zur Entscheidungsfindung die Nutzwertanalyse an. Die einzelnen Standortvarianten werden anhand der internen und externen Standortfaktoren, welche noch je nach Wichtigkeit für den Konzern gewichtet werden, mit Punkten bewertet. Die Multiplikation der vergebenen Punkte mit dem Gewichtungsfaktor ergibt je Beurteilungskriterium einen Nutzwert (NW). Es wird jene Standortalternative gewählt, die in Summe den höchsten Nutzwert aufweist.[219] Die folgende Tabelle stellt ein Beispiel für eine Bewertungsmatrix einer Nutzwertanalyse zur Standortwahl dar:[220]

[221]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die räumliche Distanz verliert bei SSC aufgrund des technologischen Fortschritts an Relevanz[222] und somit wird auch die Bedeutung des geografischen Standortes relativiert.[223] Räumliche Distanz zwischen dem FSSC und seinen iK stellt allerdings erhöhte Anforderungen an die IuK-Systeme.[224]

3.2.4. Schaffung „marktähnlicher Bedingungen“ im Unternehmen

Das Vorherrschen „marktähnlicher Bedingungen“ zur Verwirklichung des SSC-Konzepts kann aus drei Gründen als zweckmäßig und notwendig angesehen werden:

1. Bei am externen Markt agierenden Unternehmen erfolgt die Abstimmung durch den Preis.[225] Hauptzweck des SSC ist es jedoch Leistungen konzernintern anzubieten. Zur Verwirklichung des Profit-Center-Ansatzes, welcher bei einer SSC-Organisation auf lange Frist anzustreben ist (siehe Kapitel 3.2.2.),[226] ist somit ein „konzerninterner Markt“ zu verwirklichen.[227]
2. Im Kapitel 2.3.1. wurden die Notwendigkeit zur Markt- bzw. Kundenorientierung bereits erläutert. Schimank/Strobl sehen diese als erfüllt an, wenn das SSC und dessen Stakeholder nach marktorientierten Prinzipien agieren. Dazu gehören auch das Management der iKLB (siehe Kapitel 4.1.5.) und der Abschluss von Leistungsvereinbarungen. (siehe Kapitel 4.1.2.).[228]
3. In einer traditionellen Konzernorganisation erfolgt die Steuerung der verschiedenen Unternehmensbereiche durch hierarchische Koordination, was jedoch oftmals hohen administrativen Aufwand und Ineffizienz mit sich bringt.[229] Die generellen Funktionen des Marktes (Verteilung knapper Ressourcen, die Motivation zum effizienten Umgang mit dergleichen und die Informationsfunktion des Preises) stiften zusätzlichen Nutzen.[230]

Da sich in der Literatur trotz zahlreicher Publikationen bis dato kein einheitlicher Begriff des „internen Marktes“ gebildet hat,[231] werden im Rahmen dieser Arbeit unter „internen Märkten“ marktähnliche Bedingungen (siehe unten) verstanden. Einigkeit in der Literatur besteht in diesem Zusammenhang nur über die Notwendigkeit zur Verwirklichung des Profit-Center-Ansatzes und der Leistungsabrechnungen in Form von Verrechnungspreisen (VP).[232]

Bei der Einführung interner Marktbedingungen in einen Konzern wird versucht, den externen Markt zu rekonstruieren,[233] dessen Elemente zunächst zu identifizieren[234] und im Anschluss an konzerninterne Verhältnisse umzulegen sind:[235]

1. Transaktionen werden von mindestens zwei Akteuren innerhalb des Konzerns abgewickelt: Der Transaktionsbegriff in diesem Zusammenhang wird sehr weit gewählt und umfasst
a. sämtlichen gegenseitigen Austausch von Leistungen
b. zwischen Akteuren (konzerninterne sowie externe) auf vertraglicher Basis,
c. wobei keiner den Weisungen des anderen unterworfen ist.
Für viele Financial Shared Services (FSS) fehlt es an interner Nachfrage. Ohne Abnahmeverpflichtungen würden wichtige und notwendige Unterstützungsaufgaben wegfallen (zB Kontrahierungszwang für bestimmte Berichte). Kagelmann identifizierte in seiner Befragung in rund 80 % der Unternehmen (die FSSC einführt haben) ein eingeschränktes Wahlrecht der iK.[236] Während solche Vorgaben der Konzernspitze den Wettbewerb abschwächen, wirkt das Vorhandensein mehrerer interner Anbieter und/oder Nachfrager sowie die Möglichkeit Leistungen am externen Markt zu beziehen wettbewerbsverstärkend.
2. Akteure können aufgrund der ungleichen Ausstattung an Mitteln und Know How nicht alles selbst „herstellen“: Die Arbeitsteilung innerhalb eines Unternehmens äußert sich durch die organisatorische Trennung in Teilbereiche, welche kaum über die selben Ressourcen verfügen und somit Leistungen von anderen Abteilungen beziehen müssen.
3. Koordination durch Preise: Bei internen Märkten spricht man in diesem Zusammenhang von VP, welche ebenfalls Teil des Profit-Center-Ansatzes sind. Während die Zurechnung von Kosten (insbesondere Personalkosten) selbst bei Controllingaufgaben durchführbar ist, können Erlöse bzw. Preise aus FSS meist nur bei besonders standardisierten und häufig zu erfüllenden Aufgaben „realistisch“ festgelegt bzw. verhandelt werden. Dies erschwert die Marktorientierung in diesem Bereich erheblich. Eine Lösung könnte in „All-in-Klauseln“ für zB Beratungsleistungen gesehen werden.
4. Akteure innerhalb des internen Marktes verfolgen eigene Ziele und entscheiden selbst über den Einsatz der von ihnen erwirtschafteten Mittel:[237] Gleich einer „invisible hand“ führt das egoistische Streben des Einzelnen zur Steigerung des gemeinsamen Wohlstandes,[238] was der Allokations- und Motivationsfunktion des Marktes förderlich ist. Wie im Kapitel 3.2.1. beschrieben ist, hat sich die SSC-Strategie vom Gesamtunternehmensziel abzuleiten. Das SSC kann zumindest über die Art der Zielerreichung selbst verfügen.[239] Gewinnverwendungsrechte haben nur als Investment Center gestaltete SSC. Dieses Problem kann dadurch relativiert werden, indem man zB eine Erhöhung des Budgets mit zunehmendem Centererfolg festlegt oder den MA im SSC andere Leistungsanreize anbietet.

Nicht alle Elemente des externen Marktes können problemlos auch unternehmensintern institutionalisiert werden[240] oder sie würden die Erreichung des Konzernziels stören.[241] Von externen Märkten unterscheidet sich der interne Markt lt. David daher letztlich im Wesentlichen durch „… geringere Entscheidungsautonomie von Anbietern und Nachfragern…“.[242] Die Einführung von marktähnlichen Bedingungen kann somit nur als Annäherung an externe Marktprinzipien gesehen werden.[243] Deshalb schließt sich der Autor im Rahmen dieser Arbeit an die am Anfang dieses Kapitel erwähnten Mindestanforderungen für interne Märkte (Profit Center und VP) an.

[...]


[1] Vgl. Schimank/Strobl (2002), S. 283

[2] Vgl. Amponsem u.a. (1996), S. 219

[3] Vgl. Kagelmann (2001), S. 1

[4] Vgl Wißkirchen/Mertens (1999), S. 107

[5] Vgl. Kieninger/Sommerfeldt (1992), S. 38 f

[6] Vgl. Krüger/Werder (1995), S. 6 ff

[7] Siehe Kapitel 2.3.2.

[8] Vgl. Danner/Krüger (2004a); Danner/Krüger (2004b), S. 215 ff, Wullenkord (2003); Kagelmann (2001); (Mit Ausnahme von Kagelmann handelt es sich dabei meist um ca. zehnseitige Artikel in Fachmagazinen, jedoch nicht um umfassende theoretische Abhandlungen der SSC-Thematik.)

[9] Siehe dazu act Management Consulting GmbH (Hrsg.) (2004); Campenhausen (2001); Deimel/Quante (2003); Kagelmann (2001); Schimank/Strobl (2002); Sure (2003); Wißkirchen/Mertens (1999) usw.

[10] Vgl. Aguirre u. a. (1998), S. 6

[11] Vgl. Bergeron (2003), S. 21

[12] Gemäß Bangemann sind bis zu drei Viertel der Kosteneinsparungen durch eine SSC-Reorganisation auf die Konsolidierung und Standardisierung der Aufgaben zurückzuführen. (Vgl. Bangemann (2005), S. 221)

[13] Vgl. Kagelmann (2001), S. 88

[14] Schreyögg/Kliesch/Lührmann (2003), S. 721

[15] Vgl. Schreyögg/Kliesch/Lührmann (2003), S. 721 ff

[16] Vgl. Bachner/Bauer (2005), S. 1

[17] (des Beratungsunternehmens act Management Consulting GmbH)

[18] act Management Consulting GmbH (Hrsg.)(2004), S 13

[19] Bei allen fünf untersuchten Konzernen mit FSSC gaben die Probanden an, dass mit der Reorganisation schon bedeutende Vorteile erzielt werden konnten und man im Großen und Ganzen mit der Leistung der FSSC zufrieden ist (dazu siehe Kapitel 6.3.).

[20] Diese dekorative, eigens geschaffene Darstellung erscheint dem Autor durch den Vergleich dieser Diplomarbeit mit einem Film passend, da die Arbeit daran sowohl spannend, unvorhersehbar und teils mit überraschenden Ergebnissen verbunden war. Wie bereits erwähnt, wurden an sich anfangs nicht geplante qualitative Interviews geführt, um die dritte wissenschaftliche Fragestellung vollständig beantworten zu können, da die Daten der acht identifizierten Konzerne (welche den FB sogar gewissenhaft ausgefüllt haben) aufgrund der geringen Anzahl nicht quantitativ auswertbar waren. Außerdem wurden durch die Interviews viele Parallelen jedoch auch Widersprüche zur Theorie identifiziert.

[21] Siehe dazu auch Wißkirchen/Mertens (1999), S. 85 ff

[22] Vlg. Biehal (1994), S. 55 f

[23] Siehe dazu auch Bangemann (2005), S. 94 Bangemann setzt für die sinnvolle Anwendung von SLA bereits eine bestehende SSC-Architektur voraus und nimmt diese Thematik aus der Planungsphase heraus. Er verweist auf die Notwendigkeit SLA auf die konkrete SSC-Organisation anzupassen. (Siehe dazu auch Sure (2003), S. 58)

[24] Entscheidung des VwGH 18.12.1996, 94/15/0162; AktG § 15 (1965)

[25] Konzernunternehmen wird ab jetzt mit KU abgekürzt.

[26] BGBl.Nr. 304/1996, § 244 HGB

[27] BGBI.I 1999/49, S. 429-432

[28] Burger/Ulbrich (2004); S. 6

[29] Vgl. Gedlicka, Werner (o.J.)

[30] Die Bezeichnung „Konzernunternehmen“ des §15 AktG wird jedoch in dieser Arbeit verwendet.

[31] Vgl. Heinen (1985), S. 62 ff

[32] Heinen (1985), S. 68

[33] Kistner/Steven (1996), S. 17 ff, Hopfenbeck (1996), S. 74 ff

[34] Kagelmann (2001), S. 36

[35] Vgl. Kagelmann (2001), S. 36

[36] Vgl. Krüger/Werder (1995), S. 10

[37] Borchers (2000), S. 54

[38] Botta (1994), S. 30

[39] Horvath (1997), S. 85

[40] Scheffler (1993), S. 39

[41] Siehe dazu auch Krüger (1994), S. 270 f

[42] Vgl. Rieder (1996), S. 146 f, 157

[43] Vgl. Berens u.a. (Hrsg.)(2000), S. 370 ff

[44] Vgl. Rieder (1996), S. 125

[45] Vgl. Hahn (1985); 614 ff; o.V. (1988), S. 21

[46] Vgl. Rieder (1996), S. 125 ff

[47] Vgl. Collier/Cooke/Glynn (1988), S. 189; Hahn (1985); 614 ff

[48] Kagelmann (2001), S 49 f

[49] Wißkirchen/Mertens (1999), S. 86

[50] Wißkirchen/Mertens (1999), S. 86

[51] Bangemann(2005), S 54

[52] Gruber (2005)

[53] Vgl. Bangemann (2005), S 15; Bergeron (2003), S. 3 ff; Boschen/Bode (2005), S 4; Kagelmann (2001), S 49 f; Schimank/Strobl (2002) S 283, Wißkirchen/Mertens (1999), S 86 f

[54] Vgl. Krüger/Jantzen-Homp (1999), S. 642

[55] Vgl. Bangemann(2005), S 14

[56] Vgl. Bergeron (2003), S. 3 f; Campenhausen/Rudolf, S 82

[57] Zu der organisatorischen Gestaltung von SSC vgl. Kapitel 3.2.2.

[58] Vlg. Deimel/Quante (2003), S 302

[59] Vgl. Frese (2005), S 489

[60] Vgl. Bangemann(2005), S 15 sowie 96

[61] Zu iKLB vgl. Kapitel 3.3.4. und 4.2.5.

[62] Vlg. Boschen/Bode (2005), S 4

[63] Vgl. Bangemann(2005), S 15, Bergeron (2003), S. 3

[64] Vgl. Kagelmann (2001), S. 5

[65] Vgl. Quinn/Cooke/Kris(2000), S 19 f

[66] Vgl. Deimel/Quante (2003), S 301

[67] Vgl. Kagelmann (2001) S S 69

[68] Vgl. Pasternack/Viscio (1998), S 39;

[69] Vgl. Schuurmans/Stoller (1998), S 37

[70] Fisher (1998), S. 41

[71] Vgl. Aguirre u.a. (1998), S 1

[72] Vgl. Alvarez u.a. (2000), S 1; Bergeron (2003), S. 185

[73] Vgl. Kagelmann (2001), S. 69

[74] Vgl. Field (1997); Greengard (1999), S. 42

[75] Vgl. Aguirre u.a. (1998), S. 2

[76] Vgl. Greengard (1999), S. 43

[77] Vgl. Deimel/Quante (2003), S. 302

[78] Vgl. Kagelmann (2001) S 70 ff

[79] Vgl. act Management Consulting GmbH (Hrsg.)(2004), S 4

[80] Vgl. Schimank/Strobl (2002), S 283

[81] Vgl. Campenhausen/Rudolf, S 83 f

[82] Vgl. Berens u.a. (Hrsg)(2000), S. 370.

[83] Unter Kernkompetenzen versteht man Fähigkeiten, die für das Unternehmen Wettbewerbsvorteile darstellen. (Siehe Amponsem u.a. (1996), S. 221)

[84] Vgl. Campenhausen/Rudolf, S. 84 ff, Schimank/Strobl (2002),

[85] Vgl. Klumb (2002), S. 47

[86] Vgl. Kagelmann (2001) S 65 ff, Field (1997)

[87] Vgl. Campenhausen/Rudolf, S 84

[88] Vgl. Kagelmann (2001), S. 73

[89] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8 f

[90] Vgl. Quinn/Cooke/Kris(2000), S. 11

[91] Jedoch muss bedacht werden, dass in jedem Unternehmen unterschiedliche Einsparungspotenziale stecken, da jeder von einem unterschiedlichen Ausgangspunkt startet. Unternehmen, die bereits in der Vergangenheit durch zB Business Process Reengineering-Projekte kosteneffizienter geworden sind, können mit geringeren Kostensenkungen durch die SSC-Reorganisation rechnen, als Unternehmen, die bisher keine Anstrengungen in diese Richtung unternommen haben. (Vgl. Bangemann (2005), S. 93)

[92] Vgl. Schimank/Strobl (2002), S. 283

[93] Vgl. Kagelmann (2001), S. 74 ff

[94] Vgl. Kagelmann (2001), S. 76 f

[95] Vgl. Kagelmann (2001), S. 77 f

[96] Vgl. Kagelmann (2001), S. 74 ff

[97] Bangemann ist Vorstandsvorsitzender bei dem Beratungsunternehmen Answerthing. The Hackett Group ist Teil der Answerthinggruppe und führte diese Studie (European Finance SSC) auf der Basis von 2000 seiner europäischen Kunden im Jahr 2003 durch. Werden in dieser Arbeit empirische Ergebnisse zu SSC in europäischen Unternehmen von Bangemann zitiert, handelt es sich um Ergebnisse dieser Studie, falls keine andere Quelle angegeben wurde.

[98] Vgl. Bangemann (2005), S 8 ff

[99] Vgl. act Management Consulting GmbH (Hrsg.)(2004), S 18

[100] Quinn (2001), S. 55

[101] act Management Consulting GmbH (Hrsg.)(2004), S 13

[102] act Management Consulting GmbH (Hrsg.) (2004), S 13

[103] Vgl. Bangemann (2005), S. 5

[104] Vgl. Kagelmann (2001), S. 2.; Krüger/Werder (1995), S. 6; Pasternack/Viscio (1998), S. 226

[105] Vgl. Bangemann (2005), S. 3 f

[106] Bangemann (2005), S. 3

[107] Vgl. Greengard (1999), S: 43; Kagelmann (2001), S. 2

[108] Bangemann (2005), S. 39

[109] Vgl. Couto (2003), S. 3

[110] Unter 33 multinationalen Unternehmen mit SSC im Finanzbereich. (dazu siehe Kagelmann (2001), S. 7 ff)

[111] Vgl. Kagelmann (2001)

[112] Vgl. Bangemann (2005)

[113] Vgl. Field (1997); Fisher (1998); Greengard (1999)

[114] Danner/Krüger (2004b), S. 215 ff

[115] Aus eigener Recherche.

[116] Quinn/Cooke/Kris(2001), S. 26

[117] Zur Definition SSC siehe Kapitel 2.5.1

[118] Vgl. Rieder (1996), S. 112 f, S. 148 f

[119] Vgl. Campenhausen/Rudolf (2001), S 83

[120] Vgl. Deimel/Quante (2003), S 302

[121] Vgl. Wißkirchen (2001)

[122] Vgl. Frese ua. (1993), S. 11

[123] Vgl. Fisher (1998), S. 40 f; Danner/Krüger (2004b), S. 216

[124] Vgl. Aguirre u.a (1998), S 7

[125] Vgl. Danner/Krüger (2004b), S. 216

[126] Vgl. Schimank/Strobl (2002), S. 287

[127] Vgl. Quinn/Cooke/Kris(2000), S. 7

[128] Vgl. Aguirre u.a (1998), S 1 f

[129] Vgl. Wißkirchen/Mertens (1999), S. 88 ff

[130] Vgl. Kagelmann (2001), S. 55

[131] Vgl. Bergeron (2003), S. 4; Klingebiel (2005), S. 777 f

[132] Vgl. Bangemann (2005), S. 18

[133] Vgl. Field (1997); Pasternack/Viscio (1998), S. 226; Quinn/Cooke/Kris(2000), S. 14 f;

[134] Vgl. Danner/Krüger (2004b), S. 216

[135] Vgl. Wißkirchen (2001)

[136] Vgl. Bangemann (2005), S. 18; Pasternack/Viscio (1998), S. 227

[137] Vgl. Kagelmann (2001), S. 100

[138] Vgl. Quinn/Cooke/Kris(2000), S. 15

[139] Vgl. Schimank/Strobl (2002), S. 295; Schober (2003), S. 134 ff

[140] Vgl. Bauer (2005), S. 95

[141] Vgl. Danner (2004a), S. 19; Schober (2003), S. 138

[142] Vgl. Bergeron (2003), S. 6; Schimank/Strobl (2002), S. 290

[143] Vgl. Alvarez u.a. (2000), S. 2

[144] Vgl. Campenhausen/Rudolf (2001), S 83

[145] Vgl. Bergeron (2003), S. 4 ff; Campenhausen/Rudolf (2001), S 83; Fisher (1998), S. 41

[146] Vgl. Bergeron (2003), S. 6; Danner (2004), S. 18

[147] Vgl. Aguirre u.a. (1998), S 5

[148] Vlg. Bergeron (2003), S. 6; Schober (2003), S. 138

[149] Vgl. Aguirre u.a. (1998), S 1 ff

[150] Vlg. Aguirre u.a. (1998), S 8 ff

[151] Vlg. Danner (2004), S. 20

[152] Vgl. Alvarez u.a. (2000), S. 2

[153] Vgl. Wißkirchen/Mertens (1999), S. 82

[154] Vgl. Boschen/Bode (2005), S. 4

[155] Vlg. Deimel/Quante (2003), S 302

[156] Vgl. Gammelin (2004), S. 25 f

[157] Vgl. Wißkirchen/Mertens (1999), S. 80

[158] Vgl. Keuper/Glahn (2005), S. 191

[159] Vgl. Wullenkord (2003a), S. 13

[160] Vgl. Wißkirchen (2001)

[161] Vgl. Wullenkord (2003a), S. 13

[162] Vgl. Wullenkord (2003b), S. 527

[163] Vgl. Pasternack/Viscio (1998), S 225

[164] Vgl. David (2005), S 84 ff

[165] Vgl. Bangemann (2005), S. 62 f

[166] Sieh dazu auch Bergeron (2003), S. 25 f

[167] Vgl. David (2005), S. 18

[168] Eigenen Schlussfolgerung unter Anwendung von David (2005), S. 18 f und Schimank/Strob (2002), S. 292

[169] Vgl. Bergeron (2003), S. 3

[170] Vgl. Fisher (1998), S. 40, Kagelmann (2001), S. 117; Schimank/Strobl (2002), S. 292 f;

[171] Quinn/Cooke/Kris(2001), S. 26

[172] Vgl. Sure (2003), S. 56 f

[173] Vgl. Bergeron (2003), S. 220; David (2005), S. 187; Danner/Krüger (2004a), S. 117; Quinn/Cooke/Kris(2000), S. 39 f

[174] Vgl. Bangemann (2005), S. 145

[175] Vgl. Danner/Krüger (2004b), S. 216

[176] Vgl. Bangemann (2005), S. 145

[177] Vgl. Sure (2003), S. 57

[178] Vgl. Bullinger u. a. (2003), S. 1155

[179] Vlg. Sure (2003), S. 57

[180] Eigener Entwurf in Anlehnung an Bangemann (2005), S. 133 f; Busslinger/Jaki (2005), S. 603; Wißkirchen (2001); Sure (2003), S. 57

[181] Vgl. Kagelmann (2001), S. 170; Wißkirchen (2001).

[182] Vgl. Deimel/Quante (2003), S. 302; Kagelmann (2001), S. 98; Quinn/Cooke/Kris(2000), S. 35 ff; Wißkirchen/Mertens (1999), S. 86; Kagelmann (2001), S. 98

[183] Vgl. Kagemann (2001), S. 98 ff

[184] Vlg. Wißkirchen/Mertens(1999), S. 86

[185] Vgl. Campenhausen/Rudolf, S. 86

[186] Vgl. Bullinger u. a. (2003), S. 1355 f

[187] Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea u. a. (2001), S. 242 f; Betz (1993), S. 39 ff, Bullinger u. a. (2003), S. 1156; Frese (2005), S. 498 f; Kreuter (1999), S. 11 ff; Krüger/Jantzen-Homp (1999), S. 642 ff; Lehmann (2002), S. 86 ff; Preißner (2001), S. 324 ff;

[188] Manche Autoren beschreiben das Expense Center als Vorstufe des Cost Centers. (Siehe Bea u. a. (2001), S. 242; Krüger/Jantzen-Homp (1999), S. 642 ff im Gegensatz zu Kreuter (1999), S. 11 ff; Frese (2005), S. 498 f) Aufgrund der Ähnlichkeit der beiden Centerformen fasst der Autor diese jedoch unter dem Cost Center zusammen.

[189] Vgl. Kagelmann (2001, S 103 f

[190] Kagelmann (2001), S. 103

[191] Vgl. Field (1997); Kagelmann (2001), S. 89 f; Krüger/Jantzen-Homp (1999), S. 642; Quinn/Cooke/Kris(2001), S. 45

[192] Vgl. Aguirre u. a. (1998), S. 6 ff, Danner/Krüger (2004b), S. 217; Kagelmann (2001), S. 88 f

[193] Vgl. Kagelmann (2001), S. 89; Krüger/Jantzen-Homp (1999), S. 642

[194] Vgl. Evison u.a. (2004), S. 39 f; Kagelmann (2001), S. 89 f

[195] Vgl. Aguirre u. a. (1998), S. 6 ff, Danner/Krüger (2004b), S. 217; Kagelmann (2001), S. 88 f

[196] Vgl. Quinn/Cooke/Kris(2001), S. 45

[197] Unter der Voraussetzung, dass sich Erlöse verrechnen lassen, was bei Finanz- und Controllingleistungen oftmals nicht oder nur mit hohem Aufwand möglich ist.(Siehe David (2005), S. 73)

[198] Siehe Schimank/Strobl (2002), S. 299; Krüger/Jantzen-Homp (1999), S. 643

[199] Im Allgemeinen stellt sich die Frage, ob der mit der Errichtung der wirtschaftlichen Eigenständigkeit des Centers verbundene Aufwand überhaupt vertretbar ist. (Vlg. Frese (2005), S. 499). Da aber zumindest die wirtschaftliche Selbstständigkeit als Merkmal des SSC unabdingbar ist (siehe Kapitel 2.3.1.) wird auf die Behandlung dieser Fragestellung verzichtet.

[200] Vgl. Eigene Interpretation in Anlehnung an Frese (2005), S. 70 ff

[201] Vgl. Frese (2005), S. 72

[202] Zu den Risiken einer SSC-Implementierung siehe Kapitel 4.3.

[203] Vgl. Bangemann (2005), S. 103 ff, Danner/Krüger (2004a), S. 116

[204] Vgl. Danner (2004), S. 13

[205] Vlg. Campenhausen/Rudolf (2001), S 86

[206] Vgl. Wißkirchen/Mertens(1999), S. 97 Handelt es sich vorwiegend um transaktionsorientierte und automatisierbare Leistungen hohen Volumens, reicht meist je nach Verbreitung des Konzerns ein regionales oder globales SSC aus. Bei anspruchsvolleren Aufgaben (zB Beratungstätigkeiten), bietet sich die Einrichtung von mehreren länderspezifischen oder zumindest regionalen SSC an. (Aguirre (1998), S. 7)

[207] Vgl. Aguirre (1998), S. 7

[208] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 397

[209] Vgl. Schober (2003), S. 139 f

[210] Vlg. Campenhausen/Rudolf (2001), S 86

[211] Vgl. Schuurmans/Stoller (1998), S. 39

[212] Siehe Bangemann (2005), S. 105; Campenhausen/Rudolf (2001), S. 86

[213] Vgl. Bangemann (2005), S. 174; Quinn/Cooke/Kris(2001), S. 45

[214] Vgl. Bangemann (2005), S. 31 ff; Kagelmann (2001), S. 105 zit. nach Galloway (1995), S. 4

[215] Vgl. Bangemann (2005), S. 32; Wißkirchen/Mertens(1999), S. 98

[216] Kagelmann (2001), S. 105

[217] Vgl. Kagelmann (2001), S. 105 ff

[218] Vgl. Campenhausen/Rudolf (2001), S. 86

[219] Vgl. Preißner (2003), S. 70 f

[220] Vgl. Bangemann (2005), S. 173 ff;Fisher (1998), S. 41; Kagelmann (2001), S. 105 ff; Campenhausen/Rudolf (2001), S. 89; Preißner (2003), S. 71; Quinn (2001), S. 126 f; Wißkirchen/Mertens(1999), S. 99

[221] NW = Punkte x Gewicht

[222] Vgl. Alvarez (2000), S. 4; Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 397

[223] Vgl. Campenhausen/Rudolf (2001), S. 86

[224] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 397

[225] Vgl. Betz (1993), S. 73

[226] Es lässt sich aus der zitierten Literatur eine wechselseitige Beziehung zwischen „Profit Centern“ und „internen Märkten“ ableiten, da eines jeweils als Voraussetzung für das andere genannt wird (siehe dazu noch unten).

[227] Vlg. Krüger/Jantzen-Homp (1999), S. 643

[228] Vgl. Schimank/Strobl (2002), S. 295

[229] Vgl. David (2005), S. 72; Frese (2000), S. 197 ff

[230] Vgl. Lehmann (2002), S. 174 f

[231] Vgl. David (2005), S. 73; Frese (2000), S. 199 ff

[232] Vgl. Frese (2000), S. 205, Frese (2005), S. 497

[233] Vgl. Keuper/Glahn (2005), S. 193; Neus (1997), S. 38

[234] Vgl. Lehmann (2002), S. 169 ff

[235] Vgl. Eigene Interpretation in Anlehnung an David (2005), S. 71; Frese (2000), S. 232; Kreuper/Glahn (2005), S. 192; Lehmann (2002), S. 163 ff; Neus (1997), S. 39 f

[236] Siehe dazu Kagelmann (2001), S. 121

[237] Die Möglichkeit über Mittel jeglicher Art frei zu verfügen ist ein Merkmal zur Abgrenzung realer von fiktiven internen Märkten. Dient der „interne Markt“ nur der Bewertung des Centererfolges spricht man von „fiktiven Märkten“, während „reale Märkte“ die Verfügungsmacht über einzusetzende Ressourcen einschließen. (Siehe dazu Frese(2000), S. 232)

[238] Smith (1776)

[239] Siehe dazu Kapitel 2.5.1.2. und 4.2.2.

[240] Vgl. Lehmann (2002), S. 178 ff

[241] Vgl. Keuper/Glahn (2005), S. 193

[242] David (2005), S. 72

[243] Vlg. David (2005). S. 181

Ende der Leseprobe aus 239 Seiten

Details

Titel
Financial Shared Service Center in österreichischen, börsennotierten Konzernen
Hochschule
Fachhochschule Burgenland
Note
1
Autor
Jahr
2006
Seiten
239
Katalognummer
V61396
ISBN (eBook)
9783638548649
ISBN (Buch)
9783638709743
Dateigröße
4116 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Financial, Shared, Service, Center, Konzernen
Arbeit zitieren
Mag. (FH) Carmen Zsivkovits (Autor), 2006, Financial Shared Service Center in österreichischen, börsennotierten Konzernen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/61396

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