Diese Arbeit stellt das SSC-Konzept als alternative Organisationsform für Finanzfunktionen innerhalb eines Unternehmens dar. Gemäß der Definition dieser Arbeit sind FSSC interne Dienstleistungsstellen, welche Controlling-, Rechnungswesen-, Treasury- und/oder steuerliche Funktionen an mehrere andere Unternehmenseinheiten gegen Leistungsverrechung ausführen. Mit der Einführung von FSSC wird durch Prozessstandardisierung und -reengineering sowie mit der Institutionalisierung von Marktprinzipien eine Erhöhung der Effizienz, Qualität und des Kostenbewusstseins in den betroffenen Finanzprozessen bezweckt. In dieser Arbeit werden das SSC-Konzept und die Anforderungen an einen „Financial Shared Service“ sowie die Vorgehensweise bei der Implementierung und der Steuerung von FSSC beschrieben. Anhand österreichischer, börsennotierter Konzerne werden FSSC in Österreich identifiziert und untersucht.
Eine umfassende Literaturanalyse wurde durchgeführt. Unter den leitenden Angestellten des Finanz- oder Controllingbereichs österreichischer, börsennotierter Konzerne wurde eine quantitative Fragebogenbefragen durchgeführt, um Unternehmen mit FSSC zu identifizieren und jene Unternehmen, ohne FSSC, nach deren Beweggründe gegen eine bisherige Implementierung zu fragen. Im Anschluss wurden fünf der acht identifizierten Konzerne mit zumindest einem FSSC im Rahmen einer leitfadengestützten qualitativen Befragung auf deren Ziele der Implementierung und organisatorische Gestaltung der Center untersucht.
20 % der 39 mittels Fragebogen befragten Unternehmen gaben an, zumindest über ein FSSC zu verfügen. Ein Drittel erklärte jedoch, wahrscheinlich in den nächsten Jahren ein SSC im Finanzbereich zu implementieren. Als Hauptgründe gegen eine FSSC-Implementierung nannten die Unternehmen, dass es dazu bisher keinen Anlass gab, die Unternehmen zu klein sind und/oder den Aufwand solch einer Reorganisation höher als den Nutzen einschätzen. Fast mit allen der näher untersuchten FSSC wurde erstens Kostensenkungen und zweitens eine Erhöhung der Servicequalität angestrebt. Auch wenn fast alle FSSC Rechnungswesen- und Treasuryfunktionen anbieten, unterscheiden sie sich in Hinblick auf deren organisatorische Gestaltung, Leistungsvereinbarungen und –verrechnung, Implementierungsstrategien und Erfolgskontrolle etc.
Inhaltsverzeichnis
1. EINFÜHRUNG
1.1. Problemstellung
1.2. Ziele und Nutzen der Arbeit
1.3. Methodik und Vorgehensweise
1.4. Aufbau der Arbeit
2. DEFINITIONEN UND DARSTELLUNG DES SSC-KONZEPTS
2.1. Definition „Konzern“
2.2. Finanzfunktionen
2.2.1. Beschreibung „Finanzfunktionen“ in der Literatur
2.2.2. Controlling im Konzern
2.2.3. Arbeitsdefinition „Finanzfunktionen“
2.3. Das Shared Service Center-Konzept (SSC)
2.3.1. Begriffsdefinition
2.3.2. Treiber der Entwicklung von SSC
2.3.3. Ziele der Errichtung von SSC im Allgemeinen
2.3.4. Einsatzbereiche des SSC-Konzepts in der Praxis
3. OPERATIVE UND STRATEGISCHE ÜBERLEGUNGEN IN DER PLANUNGSPHASE EINES FSSC IN KONZERNEN
3.1. SSC im Finanz- und Controllingbereich (FCB)
3.1.1. Problemhintergrund und Ziele
3.1.2. Definition „Financial Shared Service Center“(FSSC)
3.1.3. Abgrenzung zu traditionellen Organisationsformen
3.1.4. Zusammenfassende Darstellung der Vor- und Nachteile einer FSSC-Implementierung
3.1.5. Vor- und Nachteile im Besonderen für das Controlling im Konzern
3.1.6. Gründe gegen eine SSC-Implementierung
3.2. Strategische Entscheidungen zum FSSC
3.2.1. Die FSSC-Strategie
3.2.2. Organisatorische Gestaltung
3.2.3. Geografische Verteilung der SSC und Standortentscheidung
3.2.4. Schaffung „marktähnlicher Bedingungen“ im Unternehmen
3.3. Eignung des SSC-Konzepts für FCB
3.3.1. Shared Services (SS) in der Theorie
3.3.2. Beispiele für Financial Shared Services (FSS)
3.3.3. Stakeholder des FSSC
3.3.4. Kontextfaktoren des FSSC
3.3.5. Entscheidungstheoretische Fundierung nach Frese
4. STEUERUNG UND IMPLEMENTIERUNG VON FSSC
4.1. Steuerungsinstrumente
4.1.1. Überblick
4.1.2. Service Level Agreement (SLA)
4.1.3. Kennzahlen im FSSC
4.1.4. Verrechnungspreismodelle (VP-Modelle)
4.1.5. Management interner Kunden/Lieferanten-Beziehungen (iKLB)
4.2. Risiken der FSSC-Reorganisation
4.2.1. Finanzielle Risiken
4.2.2. Prozessrisiken
4.2.3. Mitarbeiterbezogene Risiken
4.2.4. Kundenbezogene Risiken
4.2.5. Empirische Erfahrungen und sonstige Risiken
4.3. Implementierungsstrategien
4.3.1. Implementierungsstrategien in der Theorie
4.3.2. Implementierung einer SSC-Organisation
4.3.3. Migration der Prozesse in das FSSC
4.3.4. Business Process Reengineering (BPR)
4.3.5. Erfolgskriterien der SSC-Implementierung
4.4. Erfolgskontrolle
5. GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN
5.1. Strategische und operative Aspekte der Planung
5.1.1. Zielsetzung des FSSC und Entscheidungsunterstützung
5.1.2. Centerform und Centerstandort
5.1.3. Financial Shared Services
5.2. Steuerung von FSSC
5.2.1. Leistungsvereinbarung
5.2.2. Leistungsverrechnung
5.2.3. Management der iKLB
5.3. Implementierung und Erfolgskontrolle
5.3.1. Implementierungsstrategien
5.3.2. Erfolgsermittlung
6. EMPIRISCHE FORSCHUNG
6.1. Forschungsproblem
6.2. Forschungsplan für die quantitative Fragebogenbefragung
6.2.1. Forschungsdesign
6.2.2. Datenerhebung
6.2.3. Analyse der Ergebnisse
6.3. Forschungsplan für die qualitativen Interviews
6.3.1. Forschungsdesign und Datenerhebung
6.3.2. Analyse der Ergebnisse
6.3.3. Das FSSC-Konzept im Unternehmen A
6.3.4. Das FSSC-Konzept im Unternehmen B
6.3.5. Das FSSC-Konzept im Unternehmen C
6.3.6. Das FSSC-Konzept im Unternehmen D
6.3.7. Das FSSC-Konzept im Unternehmen E
6.3.8. Unternehmen X
6.4. Forschungsplan für das Expertengespräch
6.4.1. Forschungsdesign und Datenerhebung
6.4.2. Auswertung
7. ANALYSE DER WICHTIGSTEN EMPIRISCHEN ERGEBNISSE UND VERGLEICH MIT DER THEORIE
7.1. Verbreitung von FSSC in österreichischen Konzernen
7.2. Beweggründe für und gegen eine FSSC-Implementierung österreichischer Konzerne
7.2.1. Gründe gegen eine FSSC-Implementierung
7.2.2. Gründe für eine FSSC-Implementierung
7.3. Aufgaben österreichischer FSSC sowie deren Gestaltung
7.3.1. Aufgaben österreichischer FSSC
7.3.2. Strategische Gesichtspunkte
7.3.3. Steuerung
7.3.4. Implementierung und Kontrolle
7.3.5. Eindrücke und Zukunftsausblicke
8. RESÜMEE
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht das Organisationskonzept der "Financial Shared Service Center" (FSSC) im Kontext börsennotierter österreichischer Konzerne. Ziel ist es, das Konzept theoretisch fundiert darzustellen, Anhaltspunkte für die Implementierung und Gestaltung zu liefern und mittels einer empirischen Untersuchung den Verbreitungsgrad sowie Beweggründe für oder gegen eine Einführung in Österreich zu analysieren.
- Theoretische Grundlagen und Abgrenzung von SSC-Konzepten
- Operative und strategische Planungsüberlegungen für FSSC in Konzernen
- Risikoanalyse und Implementierungsstrategien (u.a. Business Process Reengineering)
- Empirische Bestandsaufnahme in österreichischen Großkonzernen
- Gestaltungsempfehlungen für die Praxis
Auszug aus dem Buch
3.1.2. Definition „Financial Shared Service Center“(FSSC)
Wenn die SSC-Thematik in der Literatur anhand des FCB behandelt wird, geschieht dies oftmals unter Titeln wie „SSC in Finanzfunktionen“, „SS in Finance and Accounting“, „finance shared service organisations“, „…SSC in finance functions…“ usw. Danner/Krüger veröffentlichten 2004 einen Artikel zum Thema „SSC in Finanzfunktionen“ und definierten solche Center als „Financial Shared Service Center“ oder als SSC FACT (SSC Finance, Accounting, Controlling, Taxation). Auch beim 26. Controllertag am 17. und 18. November 2005 wurde u. a. in den Foren über moderne Trends in der Finanz- und Controllingorganisation diskutiert, wobei in diesem Zusammenhang von „Financial Shared Service Center“ als Alternative gesprochen wurde.
In der Praxis sind verschiedenste Bezeichnungen anzufinden. Beispielsweise nennt die OMV Ihre FSSC „Financial Services“. Das Unternehmen Shell hat eine SSC-Organisation (darunter auch Finanzfunktionen) namens Shell Services. Die Österreichische Elektrizitätswirtschafts-AG (Verbund) hat u. a. Finanzfunktionen in einer Tochtergesellschaft, der Verbund Management Service GmbH, gebündelt, ebenso wie die Palfinger AG in der „Palfinger Service- und Beteiligungs GmbH“. Auch im Pfizer Konzern ist von Financial Shared Service Centre die Rede, wie auch im U.S. Unternehmen Tribune.
Gemeinsamkeiten können darin gesehen werden, dass SSC-Organisationen mit eigener Rechtspersönlichkeit in irgendeiner Form als Servicegesellschaft bezeichnet werden und dass für SSC im Finanzbereich sowohl in der deutsch- und englischsprachigen Literatur als auch der Praxis der Terminus „Financial“ verwendet wird. In den anderen Fällen wird lediglich von SSC in den jeweiligen Bereichen wie HR, IT usw. gesprochen.
In dieser Arbeit wird von nun an unter einem SSC, welches in sich Controlling-, Rechnungswesen-, Treasury- und/oder steuerliche Funktionen vereint als Financial Shared Service Center (FSSC) bezeichnet.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINFÜHRUNG: Diese Einleitung definiert die Problemstellung der Effizienzsteigerung in Supportfunktionen, steckt die Ziele der Arbeit ab und erläutert die methodische Vorgehensweise sowie den Aufbau der Diplomarbeit.
2. DEFINITIONEN UND DARSTELLUNG DES SSC-KONZEPTS: Hier werden die zentralen Begrifflichkeiten wie "Konzern", "Finanzfunktion" und "Shared Service Center" theoretisch definiert und der geschichtliche Hintergrund sowie die Entwicklungstreiber von SSC analysiert.
3. OPERATIVE UND STRATEGISCHE ÜBERLEGUNGEN IN DER PLANUNGSPHASE EINES FSSC IN KONZERNEN: Dieses Kapitel behandelt die strategischen Planungsaspekte, wie die Abgrenzung zu anderen Organisationsformen, Standortwahl, Gestaltung marktähnlicher Bedingungen und die Eignung spezifischer Finanz- und Controllingaufgaben für ein SSC.
4. STEUERUNG UND IMPLEMENTIERUNG VON FSSC: Fokus dieses Abschnitts sind die praktischen Umsetzungsinstrumente, darunter Service Level Agreements (SLA), Verrechnungspreismodelle, Kennzahlen, Risikomanagement bei der Reorganisation sowie Strategien zur Prozessimplementierung und zum Business Process Reengineering.
5. GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN: Auf Basis der theoretischen und empirischen Erkenntnisse liefert der Autor hier konkrete "Do's and Don'ts" für die Planung, Steuerung und den Betrieb eines FSSC.
6. EMPIRISCHE FORSCHUNG: Dieser Teil beschreibt das Forschungsdesign der quantitativen Fragebogenbefragung sowie der qualitativen Interviews, die zur Beantwortung der zentralen Forschungsfragen hinsichtlich der Verbreitung und Ausgestaltung von FSSC in österreichischen Konzernen durchgeführt wurden.
7. ANALYSE DER WICHTIGSTEN EMPIRISCHEN ERGEBNISSE UND VERGLEICH MIT DER THEORIE: Hier werden die empirisch erhobenen Daten mit den theoretischen Modellen abgeglichen, um die Forschungsfragen fundiert zu beantworten und Unterschiede zwischen Praxis und Theorie aufzuzeigen.
8. RESÜMEE: Den Abschluss bildet eine zusammenfassende Betrachtung der Arbeit, ergänzt um Schlussfolgerungen und Impulse für zukünftige Forschungsansätze.
Schlüsselwörter
Financial Shared Service Center, FSSC, Shared Services, Konzerncontrolling, Finanzbereich, Prozessreengineering, Leistungsvereinbarung, Service Level Agreement, Outsourcing, Effizienzsteigerung, Prozessorientierung, österreichische Konzerne, Kostenreduktion, Performance Management, Standortentscheidung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit untersucht die Anwendung und organisatorische Gestaltung von Shared Service Centern speziell für Finanz- und Controllingfunktionen (FSSC) in börsennotierten österreichischen Konzernen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der theoretischen Fundierung des SSC-Konzepts, operativen Planungsschritten, Risiken bei der Implementierung sowie einer empirischen Analyse des Status quo in Österreich.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel besteht darin, durch eine Verbindung von theoretischer Analyse und empirischer Untersuchung (Fragebögen und Experteninterviews) Anhaltspunkte für die erfolgreiche Planung und Einführung von FSSC in österreichischen Konzernen zu erarbeiten.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es wurde ein zweigliedriger Ansatz gewählt: Eine umfangreiche Literaturanalyse bildet das theoretische Fundament, welches durch eine empirische Untersuchung mittels quantitativer Fragebögen und qualitativer Experteninterviews ergänzt wurde.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Bereiche Definitionen, strategische Planung, Steuerungsinstrumente (wie SLA und Verrechnungspreise), Risikomanagement sowie Empfehlungen für die praktische Gestaltung von FSSC.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind FSSC, Shared Services, Controlling, Prozessorientierung, Leistungsvereinbarungen, Kostenreduktion, österreichische Konzerne und Implementierungsstrategien.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur für den Erfolg eines FSSC?
Die Arbeit betont, dass kulturelle Widerstände, wie die Angst vor Kontrollverlust oder Bevormundung durch die Konzerngesellschaften, zentrale Risikofaktoren darstellen, die durch professionelles Change Management und Kommunikation adressiert werden müssen.
Warum ist eine "SSC-Eignungsprüfung" für Unternehmen wichtig?
Da eine FSSC-Reorganisation mit hohen Anfangsinvestitionen und operativen Risiken verbunden ist, dient eine Eignungsprüfung dazu, zu klären, ob überhaupt genügend bündelungsfähige Aufgaben existieren, um die angestrebten Kosteneinsparungspotenziale realisieren zu können.
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- Mag. (FH) Carmen Zsivkovits (Autor), 2006, Financial Shared Service Center in österreichischen, börsennotierten Konzernen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/61396
