Mobile Business Solutions: Empirische Untersuchung zum aktuellen Stand der Marktentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Motivation
1.1. Zielsetzung der Diplomarbeit
1.2. Vorgehensweise und Aufbau

2. Theorie
2.1. Begriffsdefinition
2.1.1. Mobile Business Solutions
2.1.1.1. Horizontale Lösungen
2.1.1.2. Vertikale Lösungen
2.1.2. Mobilfunkübertragungstechnologien
2.2. Hypothesen der Untersuchung
2.3. Theorie der empirischen Untersuchung
2.3.1. Testgütekriterien von Befragungsarten
2.3.2. Konzeption der Mobile Business Solutions Befragung
2.3.2.1. Definition des Umfrageziels
2.3.2.2. Identifizierung der Population und Stichprobe
2.3.2.3. Spezifizierung der Fragensammlung
2.3.2.4. Gestaltung des Fragebogens und des Anschreibens
2.3.2.5. Pretest
2.3.2.6. Durchführung der Umfrage
2.3.2.7. Datenanalyse

3. Ergebnisteil
3.1. Fragen zur beantwortenden Person
3.2. Allgemeine Marketing Fragen
3.3. Überprüfung der Hypothesen

4. Diskussion
4.1. Diskussion der Ergebnisse
4.2. Kritische Aspekte der Untersuchung
4.2.1. Kontrolle untersuchungsbedingter Störvariablen
4.2.2. Kontrolle personengebundener Störvariablen
4.3. Gestaltungsempfehlungen
4.4. Fazit

Verzeichnis der Anhänge

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung von Mobile Business Solutions

Abbildung 2: Gegenstandsbereiche der empirischen Sozialforschung

Abbildung 3: Befragungsmodell von Burges..…

Abbildung 4: Zusammensetzung nach Unternehmenstyp

Abbildung 5: Hierarchische Einordnung der beantwortenden Mitarbeiter im Unternehmen

Abbildung 6: Anteil der Befragten, die bisher MBS vertrieben haben

Abbildung 7: Verteilung vertikaler und horizontaler Lösungen….

Abbildung 8: Horizontale Lösungen in der Gegenwart und in der Zukunft

Abbildung 9: Vertikale Lösungen in der Gegenwart und in der Zukunft

Abbildung 10: Prozentualer Verweis auf MBS im Kundenstamm.

Abbildung 11: Die wichtigsten Antriebsfaktoren von mobilen Lösungen.

Abbildung 12: Vergleich der MBS Antriebsfaktoren und Grundlagen des Cost-Cuttings bzw. der Umsatzsteigerung

Abbildung 13: MBS Innovationsstrategien…

Abbildung 14: Beginn des MBS Lösungsprozesses

Abbildung 15: Ideale Kooperation

Abbildung 16: Führung im Neukundengeschäft

Abbildung 17: ROI-Berechnungen bei Anbietern von MBS

Abbildung 18: Entwicklung des Mobile Business Solutions Marktes

Abbildung 19: Korrelation zwischen Verweis auf MBS und Vertriebserfolg

1. Motivation

1.1. Zielsetzung der Diplomarbeit

Die heutige Zeit, die von immer stärker werdendem Kostendruck geprägt ist, verlangt von Unternehmen die ständige Reduzierung der Prozesskosten. Mobile Business Solutions (MBS), der Begriff wird in Kapitel 2.1.1. definiert, sind eine Möglichkeit, die Prozesskosten zu senken. Der Konsumentenmarkt ist durchaus bereit, mobile Lösungen anzunehmen, wofür die starke Verbreitung von Notebooks und Mobiltelefonen spricht, auch erhält das Thema Mobilität seit vielen Jahren starken Zuspruch und spätestens seit der breiten Einführung der Mobilfunkübertragungstechnik GPRS und leistungsfähigen Endgeräten stehen die notwendigen Technologien zur Verfügung. Trotzdem ist die Nachfrage nach Mobile Business Solutions bei deutschen Unternehmen sehr gering. Verglichen mit den deutschen Unternehmensinvestitionen in die IT-Infrastruktur sind die Investitionen in Mobile Business Solutions verschwindend gering, zieht man das Potenzial in Betracht.^[1] Dabei sind sich deutsche Unternehmen des Potenzials von Mobile Business Solutions bewusst: nach einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Managementforschung sehen 94% der deutschen Unternehmen die Möglichkeit, mit Hilfe von Mobile Business Solutions Wettbewerbsvorteile zu realisieren.^[2] Der Mobile Business Solutions Markt entwickelt sich nach Ansicht von Experten langsamer als erwartet.^[3] Durch MBS wird u.a. die Produktivität erhöht, bspw. dadurch, dass Mitarbeiter während Wartezeiten geschäftskritische E-Mails bearbeiten können.

Für den folgenden Business Case betrachtet der Autor den finanziellen Effekt von einem 1-prozentigen Produktivitätszuwachs der Mitarbeiter durch den Einsatz von Mobile Business Solutions: In einem Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern, einem angenommenen Stundensatz von € 40 und einer jährlichen Arbeitszeit pro Mitarbeiter von 2000 Stunden können Einsparungen in Höhe von € 800.000 erreicht werden. Diese Einsparungseffekte resultieren u.a. aus Rationalisierungsmaßnahmen.^[4]

Diese Arbeit untersucht das MBS Marktumfeld mittels einer empirischen Studie, die die Hintergründe des Marktes beleuchtet und die Entscheidungsvorgänge transparent macht. Es werden u.a. die Antriebsfaktoren der MBS ermittelt, nach welcher Innovationsstrategie die Befragten MBS entwickeln, ob eine hinreichende Bewertung des Nutzens für den Kunden stattfindet und ob bestimmte Segmente des Mobile Business Solutions Marktes zuerst entwickelt werden müssen, um eine Grundlage für andere Segmente zu sein.

Diese Studie beruht auf einem Fragebogen, der in mehreren Arbeitsschritten entwickelt und verfeinert wurde, damit spätere Analyseergebnisse auf einem stabilen Fundament basieren. Der Fragebogen sowie das Anschreiben zur Befragung befinden sich im Anhang.

1.2. Vorgehensweise und Aufbau

Diese Arbeit ist in vier Teile untergliedert. Teil 1 stellt die Motivation und die Zielsetzung dar und gibt einen Überblick über den Aufbau der Arbeit.

In Teil 2 werden die wesentlichen theoretischen Grundlagen erläutert und der methodische Zugang begründet. Zunächst stellt der Autor die dieser Arbeit zugrunde liegenden wichtigsten Begriffe und Definitionen dar. Anschließend werden die für diese Arbeit relevanten Hypothesen und die Testgütekriterien vorgestellt. Abschließend folgt die Konzeption der Untersuchung.

Die Auswertung und Interpretation der Befragungsergebnisse ist Gegenstand von Teil 3. Hier werden die Fragen zur beantwortenden Person und die allgemeinen Marketing Fragen dargestellt, sowie die aufgestellten Thesen evaluiert.

Teil 4 schließt mit der kritischen Diskussion der Ergebnisse, der Methodik und einem Fazit.

2. Theorie

2.1. Begriffsdefinition

2.1.1. Mobile Business Solutions

Es gibt keine einheitliche Definition von Mobile Business Solutions in der Literatur. So verstehen Michelsen und Schaale unter dem Begriff M-Business jede Unterstützung von Unternehmensprozessen mit mobilfunkfähigen Geräten.^[5] Andere Definitionen schließen die Nutzung des Unternehmensnetzwerks per Notebook und Modem mit ein.^[6] In dieser Arbeit beschränkt sich die Definition des Begriffs Mobile Business Solution ausschließlich auf die Synchronisation von Daten über drahtlose Lösungen.^[7]

Abbildung 1: Einordnung von Mobile Business Solutions:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle : Eigene Darstellung in Anlehnung an Wichmann, T., (2004), S.14.

Abbildung 1 zeigt die Einordnung von Mobile Business Solutions.^[8] Der Oberbegriff Mobile Business setzt sich zusammen aus mobilen Unternehmenslösungen und Mobile B2C, also Angebote, die an Endkunden gerichtet sind.^[9] Ein Beispiel für Mobile B2C Angeboten ist das Mobile Banking. Mobile Unternehmenslösungen, also Lösungen für Unternehmen, lassen sich in Mobile Business Solutions und Business-to-Machine (B2M) unterteilen. B2M umschreibt die Steuerung von Maschinen unter Zuhilfenahme von Mobilfunktechnologie. Die in dieser Untersuchung betrachteten Mobile Business Solutions sind dagegen Business-to-Employee Lösungen (B2E) und werden im nächsten Abschnitt 2.1.1. noch weiter in horizontale und vertikale Lösungen unterschieden.

Insbesondere komplexe Mobile Business Solutions sind IT-Projekte, auch wenn sie oft als Mobilfunk-Projekte missverstanden werden.^[10] Denn im Vordergrund steht nicht die Datenübertragung, die nur ein Element der Gesamtlösung darstellt. Entscheidend für den Erfolg von MBS ist die Integration in das IT-System des Unternehmens, die Abbildung der Geschäftslogik auf allen Komponenten inklusive der Endgeräte und die angemessene Auswahl und Anpassung der Endgeräte.

2.1.1.1. Horizontale Lösungen

Horizontale Lösungen sind Mobile E-Mail und Personal Information Management.^[11] Diese können über alle relevanten Unternehmensbereiche hinweg eingesetzt werden und eignen sich bei geringem Integrationsaufwand gut für die Standardisierung und damit für den Massenvertrieb.^[12] Ein Beispiel für eine horizontale Lösung ist die kommerziell sehr erfolgreiche „Blackberry“ E-Mail Lösung der Firma RIM.

Mobile E-Mail

Unter Mobile E-Mail wird der mobile Empfang, die Bearbeitung und der Versand von E-Mails verstanden. Im Unterschied zu ersten mobilen E-Mail Lösungen muss der E-Mail Server nicht mehr einzeln abgefragt werden, stattdessen werden E-Mails vom Server direkt auf die mobilen Endgeräte weitergeleitet, E-Mails werden so wie Kurzmitteilungen empfangen.^[13]

Personal Information Manager (PIM)

Ein PIM verwaltet persönliche Daten wie Kalendereinträge, Kontakte, Aufgaben und weitere Dokumente. Eine bekannte PIM-Software ist Outlook von Microsoft.^[14] Mobile PIM-Lösungen ermöglichen es, auch außerhalb des Büros Zugriff auf persönliche Daten zu haben bzw. die Daten auf dem mobilen Endgerät mit den Daten im Unternehmen zu synchronisieren.

2.1.1.2. Vertikale Lösungen

Diese Lösungen sind nur einsetzbar für spezielle Prozesse in speziellen Industrien.^[15] Vertikale Lösungen haben daher einen erhöhten Integrationsaufwand und sind damit im Gegensatz zu den horizontalen Lösungen nicht für den Massenvertrieb geeignet.^[16] In der Studie „Mobile Business“ von Datamonitor wurden Sales Force- und Field Force-Lösungen ebenfalls den horizontalen Lösungen zugeordnet.^[17] Der Autor dieser Studie schließt sich der Zuordnung der Begriffe von Berlecon Research zu den vertikalen Lösungen an, da diese Zuordnung auch mehrheitlich von den Beteiligten im Markt genutzt wird.

Field Service Automation

Unter Field Service Automation oder auch mobiler Service wird der Einsatz von mobilen Lösungen zur Unterstützung von Service Technikern bei Kunden verstanden. Hierunter fallen die mobile Benachrichtigung des Service-Falls, sowie Abruf und Erfassung von Auftragsdaten.^[18]

Sales Force Automation

Sales Force Automation oder mobile Vertriebslösungen sind Vertriebsinformationssysteme. Das Vertriebspersonal hat über eine Sales Force Lösung Zugang zu den Kundendaten im EDV-System des Unternehmens und ist dadurch in der Lage, vor Ort den Kunden gezielter zu beraten.^[19]

Flottensteuerung

Hierunter wird das Planen, Steuern und Kontrollieren von Fahrzeugflotten z.B. von Speditionen oder Taxidiensten unter Zuhilfenahme von digitaler Technologie verstanden. Mit Hilfe von Mobilfunktechnologie kombiniert mit GPS-Technik ist die Position der betreffenden Fahrzeuge bekannt.^[20] Eine Flottenmanagement-Software kann mit GPS-Systemen Touren effizienter planen.^[21]

Location Based Services

Location Based Services (LBS), auch standortbezogene Dienste genannt, sind über ein Netzwerk erbrachte mobile Dienste, die mit positions-, zeit- und personenabhängigen Daten dem Endbenutzer selektive Informationen liefern.^[22] Es werden Dienste des Internets mit den Standortsinformationen des Nutzers kombiniert. Die Ortungsinformationen des Nutzers werden mit den GSM-Ortungsdiensten oder der GPS-Sattelitenortung erzeugt.^[23]

CRM-Lösungen

Ein Customer Relationship Management-System ist eine Datenbank, die die systematische Erfassung von Kundendaten ermöglicht. Mit CRM-Systemen soll die Kundenzufriedenheit erhöht werden, indem eine individuellere Betreuung des Kunden ermöglicht wird.^[24] Im Rahmen dieser Arbeit geht es um mobile Anbindungen an das CRM-System im Unternehmen.

ERP-Lösungen

Die Abkürzung steht für Enterprise Resource Planning. Darunter wird die Einsatzplanung der Ressourcen in einem Unternehmen mittels einer ERP Software verstanden.^[25] Im Kontext dieser Arbeit handelt es sich dabei um die Anbindung der mobilen Endgeräte an das ERP-Programm des Unternehmens.

2.1.2. Mobilfunkübertragungstechnologien

GPRS, auch 2,5. Generation genannt, ist eine Weiterentwicklung des GSM-Netzes. Mit diesem Standard werden Datenmengen paketorientiert gesendet und daher werden Verbindungsentgelte im Gegensatz zum Übertragungsstandard HSCSD (verbindungsorientiert) nach dem Datenvolumen und nicht nach der Verbindungsdauer berechnet.^[26] Durch die Paketorientierung nutzt GPRS das Mobilfunknetz weitaus effektiver und ist für die Optimierung von Unternehmensprozessen durch Mobile Business Solutions geeignet.

GPRS ist im Gegensatz zu UMTS, dem Übertragungsstandard der 3. Generation flächendeckend verfügbar. Da es fraglich ist, ob UMTS jemals flächendeckend verfügbar sein wird, ist GPRS weiterhin für mobile Lösungen nötig.

2.2. Hypothesen der Untersuchung

Folgende Hypothesen werden für die Befragung aufgestellt. Hypothesen sind „begründete Vermutungen zu einer bestimmten Phänomenologie in einem definierten Gültigkeitsbereich“.^[27] Auf die Operationalisierung der Fragestellungen und Messinstrumente wird in den folgenden Kapiteln eingegangen.

Hypothese 1:

Die Antriebsfaktoren sind bestimmend für die Kommunikationsmaßnahmen der Mobile Business Solutions Anbieter und damit für die Marktentwicklung.^[28] Für den Vertriebserfolg ist es essentiell, dass bekannt ist, welche Faktoren die Unternehmen dazu veranlassen, über den Einsatz von MBS nachzudenken. In der IDC Studie „Mobile Enterprise Bestandsaufnahme und Herausforderungen in Deutschland“ wird als wichtigster Antriebsfaktor die „verbesserte Erreichbarkeit/Flexibilität“ für den Einsatz mobiler Lösungen ermittelt.^[29] Die nächst wichtigen Faktoren sind der „ortsunabhängige Zugriff auf unternehmenskritische Daten“, die „bessere Qualität des Informationsaustausches“ und die „Rationalisierung und Beschleunigung von Prozessen“.^[30] Auch in dem Berlecon Basisreport „Prozesse optimieren mit Mobile Solutions“ wird als eines der wichtigsten Nutzenargumente die „Beschleunigung von Arbeitsabläufen“ genannt.^[31] Es wird daher für diese Untersuchung folgende Arbeitshypothese aufgestellt:

Die wesentlichen Antriebsfaktoren für den Einsatz von MBS sind:

„Verbesserte Erreichbarkeit/Flexibilität“, ein „ortsunabhängiger Zugriff auf unternehmenskritische Daten“, eine „bessere Qualität des Informationsaustausches“ und eine „Rationalisierung und Beschleunigung von Prozessen“.

Hypothese 2a:

Die Innovationsstrategie eines Unternehmens kann nachfrage- oder technologieinduziert sein. Die Marktnachfrage nach bestimmten Produktkonzepten kann also neue Produktentwicklungen induzieren („market-pull“) oder es entstehen neue Produkte begründet durch die Entwicklung neuer Technologien („technology-push“) und damit unabhängig davon, ob bereits eine Nachfrage nach der Lösung besteht.^[32] Welche Strategie größeren Erfolg verspricht ist umstritten, auch wenn empirische Studien von Cooper 1990, 1992 und Johne/Pavlidis 1995 zeigen, dass nachfrageinduzierte Innovationsstrategien erfolgreicher sind. Bei Produkten mit hohem Innovationsgrad gilt, dass die technologieinduzierte Strategie erfolgreich ist.^[33] Daher wird für Produkte wie Mobile Business Solutions, die einen hohen Innovationsgrad besitzen, in Hypothese 2a angenommen:

Mobile Business Solutions werden erst entwickelt und daraufhin werden relevante Kundensegmente gesucht und geworben.

Hypothese 2b:

In Gesprächen mit Mitarbeitern von Nokia Enterprise Solutions und IT Dienstleistern wurde vermutet, dass unabhängig von den speziellen Kundenbedürfnissen aufgrund von Kooperationen mit bestimmten Softwareunternehmen neue Lösungen entwickelt werden. Der Lösungsprozess beginnt also auf der Seite der Softwarepartner, unabhängig davon, ob diese eine spezielle Eignung für die jeweilige Lösung haben. Denkbar wäre alternativ, dass der Lösungsprozess von neuen Mobile Business Solutions auf Kundenseite beginnt und basierend auf deren Kundenbedürfnissen der ideale Softwarepartner gewählt wird. Daher wird für Hypothese 2b formuliert:

Der Lösungs-Prozess von Mobile Business Solutions beginnt auf der Seite der Softwareanbieter.

Hypothese 3:

Auf der Basis der Befragungsergebnisse wurden in der IDC Studie Empfehlungen für Anbieter im mobilen Umfeld formuliert. Den Unternehmen wird eine Zusammenarbeit mit System Integratoren empfohlen. Durch die Zusammenarbeit können sie nachweisen, dass die Lösungen integrationsfähig sind und insbesondere Spezialanbieter können den wichtigen Zugang zu Großkunden auf diese Weise erreichen.^[34] Daher lautet Hypothese 3:

Die Entwicklung von Partnerschaften mit System Integratoren sollte gefördert werden, um neue MBS schneller im Markt durchzusetzen.

Hypothese 4:

Als weitere Empfehlung der IDC Studie wurde formuliert, dass die MBS Anbieter ihren Kunden Tools für die Bewertung des Nutzens der Lösung an die Hand geben sollten, um die Prozessverbesserung bemessen zu können. Eine hinreichende Return on Investment Kalkulation für die mobile Lösung ist von großer Wichtigkeit.^[35] Hieraus wird die folgende Hypothese abgeleitet:

Die erforderlichen Tools für die Bewertung des Nutzens einer MBS sollten den Kunden bereitgestellt werden, insbesondere in Hinsicht auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen.

Hypothese 5:

In der Diskussion mit Mitarbeitern von Nokia Enterprise Solutions wurde des Weiteren die These aufgestellt, dass sich der Mobile Business Solutions Markt entwickeln lässt, indem anfangs horizontale Lösungen (Mobile E-Mail und PIM-Lösungen) bereits vorhandene Grundbedürfnisse bedienen. Darauf aufbauend ist der Markt auch für vertikale Lösungen (Mobile Sales Force etc.) vorbereitet und auch solche Lösungen können vertrieben werden. Auch in der Quocirca Studie „Mobile Email Momentum“ wird u.a. formuliert, dass Mobile Email Lösungen sowohl als Plattform für andere mobile Lösungen dienen, als auch eine Katalysatorwirkung für andere mobile Lösungen haben.^[36] Daraus lässt sich Hypothese 5 ableiten:

Der Mobile Business Solutions Vertrieb muss erst die Grundbedürfnisse des Unternehmensmarktes (Mobile E-Mail und PIM-Lösungen) bedienen, um damit den Markt für vertikale Lösungen (Mobile Sales Force etc.) vorzubereiten.

Hypothese 6:

Aus der Diskussion mit Experten im Markt der Mobile Business Solutions kristallisierte sich heraus, dass jene Marktteilnehmer erfolgreich im Vertrieb der mobilen Lösung sind, die proaktiv neue Lösungen ihrem Kundenstamm vorstellen und damit neue Nutzenpotentiale deutlich machen.

Daher wird für Hypothese 6 angenommen:

Eine proaktive Herangehensweise mit Mobile Business Solutions im Kundenstamm begünstigt den Vertriebserfolg von MBS.

2.3. Theorie der empirischen Untersuchung

Sowohl eine Primär- als auch eine Sekundäranalyse sind grundsätzlich als Methoden der Informationsgewinnung denkbar. Eine Sekundärstudie bietet, sofern sie möglich ist, erhebliche Kosten- und Zeitvorteile.^[37] Die IDC Studie „Mobile Enterprise Bestandsaufnahme und Herausforderungen in Deutschland“ spricht einige Thesen dieser Arbeit an, mit Praktikern aus dem MBS Bereich wiederum konnten andere Thesen erarbeitet werden. Da also noch keine ausreichenden Studien zum Thema vorhanden sind, hat der Autor eine Primäranalyse in Form einer Umfrage durchgeführt.

Abbildung 2: Gegenstandsbereiche der empirischen Sozialforschung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle : Eigene Darstellung in Anlehnung an Atteslander, P. (1991), S.81.

Die Daten einer Primäranalyse können auf verschiedene Weise erhoben werden. Neben der Befragung bieten sich wie in Abbildung 2 ersichtlich außerdem die Inhaltsanalyse, die Beobachtung und das Experiment an.^[38] Da die in dieser Studie vorherrschende Forschungssituation durch aktuelles menschliches Verhalten und, eine Ebene tiefer, durch Verhalten in natürlichen Situationen bestimmt ist, kommt somit die Befragung oder die Beobachtung in Betracht wie Abbildung 2 zeigt.

Der Autor hat sich für die Befragung entschieden, da diese nicht wie die Beobachtung auf die sinnlich erfassbaren Sachverhalte beschränkt ist, sondern Motive und Hintergründe ermittelt.^[39] Die Untersuchungsobjekte sind außerdem geographisch weit verstreut, so dass der organisatorische und zeitliche Aufwand für eine Beobachtung nicht vertretbar wäre.

2.3.1. Testgütekriterien von Befragungsarten

Die Qualität eines Fragebogens lässt sich anhand von Gütekriterien bestimmen. Sind diese Kriterien erfüllt, lassen sich Rückschlüsse aus den gewonnenen Daten auf die Zielgruppe ziehen.^[40] Insbesondere beim Pretest (vgl. Abschnitt 2.3.2.5.) sollte bestätigt werden, dass die Gütekriterien erfüllt sind.^[41] Gemäß Bortz und Döring hängt die Qualität eines Fragebogens von folgenden drei Kriterien ab.

Objektivität

Ein Fragebogen ist dann objektiv, wenn die Ergebnisse vom Anwender unabhängig sind, d.h. wenn zwei Anwender mit dem gleichen Messinstrument übereinstimmende Ergebnisse erzielen. Die Objektivität wird bei schriftlichen Befragungen als hoch eingestuft, weil keine Gefahr der Interviewerbeeinflussung besteht. Andererseits kann dadurch die Befragungssituation nicht kontrolliert werden, der Befragte kann durch externe Einflüsse abgelenkt werden und es kann somit zu einer Verzerrung der Antworten kommen.

Reliabilität

Mit der Reliabilität wird das Ausmaß ausgedrückt, in dem das geprüfte Merkmal bei wiederholten Messungen mit dem gleichen Fragebogen die gleichen Ergebnisse erzielt.^[42] Die Reliabilität ist außerdem Grundvoraussetzung dafür, dass das nächste Kriterium, die Validität zutrifft.^[43] Die Reliabilität hängt von der demographischen Zusammensetzung der Befragten ab. Hier konnte der Autor durch eine sorgfältige Auswahl der Befragten eine konstante demographische Zusammensetzung erzielen.

Validität

Die Validität bemisst, wie gut der Test in der Lage ist, genau das zu messen, was er zu messen vorgibt. Bei schriftlichen Befragungen sind validitätsmindernde Faktoren aufgrund des Ausschlusses der Interviewerbeeinflussung als gering einzuschätzen. Allerdings ergeben sich Zweifel in Bezug auf die Übertragbarkeit der Ergebnisse der Untersuchungssituation auf die reale Welt.

[...]

---

^[1] Vgl. Reuner, T., (2005), S.5.

^[2] Vgl. Wamser, C., (2005), S.13.

^[3] Vgl. Wichmann, T., (2004), S.23.

^[4] Vgl. Egan, B., (2003), S.3.

^[5] Vgl. Michelsen, D., Schaale, A., (2002), S.11.

^[6] Vgl. Wichmann, T., (2004), S.19.

^[7] Vgl. Reuner, T., (2005), S.7.

^[8] Vgl. Wichmann, T., (2004), S.14.

^[9] Vgl. Wichmann, T., (2004), S.13.

^[10] Vgl. Wichmann, T., (2004), S.68.

^[11] Vgl. O.V., (2002), S.7.

^[12] Vgl. Wichmann, T., (2004), S.15.

^[13] Vgl. Wichmann, T., (2004), S.1.

^[14] Vgl. O.V., http://de.wikipedia.org/wiki/Personal_Information_Manager (12.04.2006).

^[15] Vgl. O.V., (2002), S.7.

^[16] Vgl. Wichmann, T., (2004), S.15.

^[17] Vgl. O.V., (2002), S.7.

^[18] Vgl. Wamser, C., (2005), S.5.

^[19] Vgl. O.V., http://de.wikipedia.org/wiki/Sales_Force_Automation (12.04.2006) und Wamser, C., (2005), S.5.

^[20] Vgl. Nicolai, T., Petersmann, T., (2001), S.34 und Wamser, C., (2005), S.4.

^[21] Vgl. O.V., http://de.wikipedia.org/wiki/Flottensteuerung (13.04.2006) und Michelsen, D., Schaale, A., (2002), S.125.

^[22] Vgl. O.V., http://de.wikipedia.org/wiki/Location_based_service (11.04.2006).

^[23] Vgl. Pousttchi, K., Turowski, K., (2004), S.86 f.

^[24] Vgl. O.V., http://de.wikipedia.org/wiki/Kundenbeziehungsmanagement (16.06.2006).

^[25] Vgl. O.V., http://de.wikipedia.org/wiki/Erp (16.06.2006) und Nicolai, T., Petersmann, T., (2001), S.197.

^[26] Vgl. Michelsen, D., Schaale, A., (2002), S.35 f.

^[27] Vgl. Lamberti, J., (2001), S.20.

^[28] Vgl. Reuner, T., (2005), S.36.

^[29] Vgl. Reuner, T., (2005), S.36.

^[30] Vgl. Reuner, T., (2005), S.36.

^[31] Vgl. Wichmann, T., (2004), S.33.

^[32] Vgl. Meffert, H., (1998), S.369 und Diller, H., (1992), S.462.

^[33] Vgl. Meffert, H., (1998), S.369.

^[34] Vgl. Reuner, T., (2005), S.79.

^[35] Vgl. Reuner, T., (2005), S.79.

^[36] Vgl. Bamforth, B., (2005), S.1.

^[37] Vgl. Bortz, J., Döring, N., (1995), S.346 und Meffert, H., (1998), S.146.

^[38] Vgl. Atteslander, P., (1991), S.81.

^[39] Vgl. Meffert, H., (1998), S.148 f.

^[40] Vgl. Bortz, J., Döring, N., (1995), S.180.

^[41] Vgl. Atteslander, P., (1991), S.340.

^[42] Vgl. Schnell, R., (2005), S.151.

^[43] Vgl. Atteslander, P., (1991), S.340.