Performancemessung und -reporting als Instrumente der wertorientierten Unternehmensführung - Eine Untersuchung börsennotierter Industrieunternehmen -

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

2 Konzept der wertorientierten Unternehmensführung
2.1 Begriff und Zielsetzungen der wertorientierten Unternehmensführung
2.2 Performancemessung als Instrument der wertorientierten Unternehmensführung
2.3 Performancereporting als Instrument der internen und externen Unternehmenskommunikation

3 Performancemessung und -reporting als Instrumente der internen Unternehmenssteuerung
3.1 Wertorientierte Finanzkennzahlen
3.1.1 Entwicklungslinien und Abgrenzung zu traditionellen Finanzkennzahlen
3.1.2 Konzeptionelle Grundlagen wertorientierter Finanzkennzahlen
3.1.3 Darstellung und Analyse häufig verwendeter Kennzahlen
3.1.3.1 Wertbeitragskennzahlen
3.1.3.2 Rentabilitätskennzahlen
3.2 Integration der wertorientierten Unternehmensführung im Erfolgsmanagement
3.2.1 Grundlegendes
3.2.2 Wertorientiertes Prozesskostenmanagement
3.2.2.1 Konzeptionelle Grundlagen des Prozesskostenmanagements
3.2.2.2 Integration der Wertorientierung im Prozesskostenmanagement
3.2.2.3 Kritische Würdigung des wertorientierten Prozesskostenmanagements
3.2.3 Wertorientiertes Zielkostenmanagement
3.2.3.1 Konzeptionelle Grundlagen des Zielkostenmanagements
3.2.3.2 Darstellung und kritische Würdigung wertorientierter Methoden des Zielkostenmanagements
3.3 Balanced Scorecard als Instrument der wertorientierten Performancemessung
3.3.1 Konzept und Aufbau der Balanced Scorecard
3.3.2 Wertorientierte Gestaltung der Balanced Scorecard
3.3.2.1 Grundlegendes
3.3.2.2 Finanzperspektive
3.3.2.3 Kundenperspektive
3.3.2.4 Interne Prozessperspektive
3.3.2.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.3.3 Kritische Würdigung der Balanced Scorecard
3.3.4 Aktueller Forschungsstand der Balanced Scorecard

4 Performancereporting als Instrument der externen Unternehmenskommunikation
4.1 Wertorientiertes Performancereporting
4.2 Konvergenz der in- und externen Berichterstattung
4.3 Auswirkungen aktueller Tendenzen in den Rechnungslegungsvorschriften auf das externe Performancereporting
4.4 Balanced Scorecard als Instrument des externen Performancereporting

5 Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

Anhang

Demonstration des Aufbaus einer wertorientierten Balanced Scorecard mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: System der wertorientierten Unternehmensführung

Abbildung 2: Verknüpfung von Eigentümer- und Managerzielen im Anreizsystem

Abbildung 3: Bedeutende Konzepte und Entwicklungslinien der Performancemessung

Abbildung 4: Teilprozesse des Hauptprozesses Auftragsbearbeitung

Abbildung 5: Struktur eines Value Control Chart

Abbildung 6: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 7: Ursache-Wirkungsketten in der BSC

Abbildung 8: Beispiel eines Werttreiberbaums

Abbildung 9: Strategischer Managementprozess und Balanced Scorecard

Abbildung 10: Finanzperspektive der Strategy Map

Abbildung 11: Finanz- und Kundenperspektive der Strategy Map

Abbildung 12: Werttreiberbaum des EVA aus dem Customer View

Abbildung 13: Finanz-, Kunden- und interne Prozessperspektive der Strategy Map

Abbildung 14: Strategy Map der "Chrymler Daisler AG"

Abbildung 15: Managementaufgaben in der wertorientierten Unternehmensführung

Abbildung 16: Struktur der erweiterten wertorientierten Reporting-Scorecard

Abbildung 17: Hauptmenü der MS Excel-BSC

Abbildung 18: Finanzperspektive der Excel-BSC

Abbildung 19: Kundenperspektive der Excel-BSC

Abbildung 20: Prozessperspektive der Excel-BSC

Abbildung 21: Lern- und Entwicklungsperspektive der Excel-BSC

Abbildung 22: EVA-Perspektiven der Excel-BSC

Abbildung 23: Ursachenanalyse der Excel-BSC

Abbildung 24: Datenerfassung der Excel-BSC

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Systematisierung von wertorientierten Kennzahlen

Tabelle 2: Aktivitäten der Kostenstelle Einkauf

Tabelle 3: Prozesskostenstellenrechnung am Beispiel der betrieblichen Logistik

Tabelle 4: Produktstückkostenkalkulation ohne Einbezug der Kapitalkosten

Tabelle 5: Produktstückkostenkalkulation unter Einbezug der Kapitalkosten

Tabelle 6: Synopse dynamischer Target Costing-Ansätze

Tabelle 7: Strategische Ziele und Kennzahlen der Finanzperspektive

Tabelle 8: Strategische Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive

Tabelle 9: Strategische Ziele und Kennzahlen der internen Prozessperspektive

Tabelle 10: Strategische Ziele und Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Tabelle 11: Vor- und Nachteile risikointegrierter Balanced Scorecard-Konzepte

Tabelle 12: Charakteristika des Konzernabschlusses nach HGB, US-GAAP und IAS/IFRS

Tabelle 13: Wichtige Vorschriften innerhalb der IFRS zur Fair Value-Bewertung

Tabelle 14: Berechnungsschema des Economic Value Added

Tabelle 15: Kapitalkostenbestimmung mittels CAPM

Tabelle 16: Ermittlungsschema des Capital Employed

Tabelle 17: Ermittlungsschema des Working Capital

Tabelle 18: Vereinfachtes Beispiel der Wertermittlung eines Kundenstammes

Tabelle 19: Kennzahlen des wissensorientierten Performance Measurement

1 Einführung

1.1 Problemstellung

„Die Globalisierung der Kapitalmärkte hat grundlegende Auswirkungen auf die Unternehmensführung in Deutschland; insbesondere führt sie zu einem erhöhten Druck auf die Unternehmungen, ihre Entscheidungen am Ziel der Wertsteigerung auszurichten“.^[1] Nicht nur auf den Absatzmärkten sehen sich börsennotierte Unternehmen durch die Internationalisierung einem verschärften Wettbewerb ausgesetzt. Durch die zunehmende Bedeutung der Kapitalmärkte gewinnen die Interessen der Aktionäre vermehrten Einfluss auf die Unternehmensführung.^[2] Investoren streben die Maximierung ihres eingesetzten Kapitals an. Daher bedarf es in den Unternehmen eines internen Steuerungs- und Kontrollinstrumentariums, das die Identifikation wertschaffender Investitionen und deren regelmäßige Kontrolle ermöglicht.^[3] Wertorientierte Kennzahlen haben vor diesem Hintergrund das Ziel, die Wertgenerierung über die Perioden abzubilden.^[4] Sie sollen eine hohe Korrelation mit dem Unternehmenswert oder der Unternehmenswertänderung aufweisen und die Entscheidungen des Managements im Sinne der Eigentümer steuern.^[5] Darüber hinaus gewinnt die wertorientierte Unternehmensführung zunehmend Bedeutung in bereits etablierten Controllinginstrumenten. Insbesondere in strategischer Hinsicht wird diesbezüglich eine Integration der Wertorientierung in das Prozess- und Zielkostenmanagement diskutiert.^[6]

Parallel zu der wachsenden Bedeutung der wertorientierten Unternehmensführung hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass rein monetäre Indikatoren zur Steuerung nicht ausreichend sind.^[7] Vielmehr sind zur Abbildung des gesamten Leistungsvermögens eines Unternehmens weitere Messgrößen in verschiedenen Dimensionen wie z.B. Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit oder Kundenzufriedenheit von elementarer Bedeutung.^[8] Vor diesem Hintergrund hat sich die Performancemessung mittels Performance Measurement-Systemen etabliert.^[9] Eine Herausforderung besteht darin, die Kennzahlen der verschiedenen Dimensionen in ein Konzept zu fassen, das einerseits verständlich und kommunizierbar ist und andererseits die Beziehungen zwischen einzelnen Indikatoren aufzeigt. Darüber hinaus ist die Operationalisierung strategischer Zielvorgaben des Managements auf den unteren Ebenen oft mit Problemen verbunden. Eine zentrale Fragestellung lautet daher, wie sich diese Probleme lösen lassen und gleichzeitig eine Anbindung an die Interessen der Eigenkapitalgeber gewährleistet wird.

Der Nutzen eines intern verwendeten Steuerungskonzeptes ist jedoch begrenzt, wenn es sich extern nicht kommunizieren lässt.^[10] Daher bedarf es eines geeigneten Reporting, das dazu beiträgt, die Informationsasymmetrien zwischen Management und externen Berichtsadressaten zu verringern.^[11] In den vergangenen Jahren hat sich die Auffassung durchgesetzt, dass die externe Berichterstattung über die finanzielle Betrachtungsweise hinausgehen muss. Empirische Studien belegen, dass insbesondere Angaben zu immateriellen Vermögenswerten und zur Wertorientierung gefordert werden.^[12] Für die Unternehmen ist es daher eine wichtige Aufgabe, diese Erwartungen in einem kapitalmarktorientierten Performancereporting zu berücksichtigen und somit die Transparenz in der externen Unternehmenskommunikation zu erhöhen.^[13] Aktuelle Entwicklungen in den Rechnungslegungsstandards untermauern die Bedeutsamkeit einer besseren Berichterstattung und haben dazu geführt, dass die Pflicht­angaben im (Konzern-)Lagebericht erweitert und zunehmend standardisiert wurden.^[14] In Theorie und Praxis wird vor diesem Hintergrund eine intensive Diskussion geführt, wie die externe Berichterstattung unter den genannten Aspekten optimal ausgestaltet werden kann und inwieweit die aktuellen Tendenzen in den Rechnungslegungsvorschriften zum Abbau der Informationsasymmetrien beitragen.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht im ersten Schritt in der Darstellung und Analyse von Möglichkeiten der Integration von wertorientierter Unternehmensführung und Steuerungsinstrumenten. Dazu werden wertorientierte Kennzahlen und Erfolgsmanagementansätze dargestellt und anschließend kritisch betrachtet. Darauf aufbauend wird anhand von börsennotierten Industrieunternehmen^[15] analysiert, wie sich ein internes Steuerungssystem entwickeln lässt, das strategische Zielvorgaben in verschiedenen Leistungsdimensionen auf operativer Ebene implementiert, dabei die Verständlichkeit und Kommunizierbarkeit gewährleistet sowie eine stringente Anknüpfung an die Eigenkapitalgeberinteressen verfolgt. Als Lösungsansatz wird unter Bezugnahme auf die wertorientierten Kennzahlen und Erfolgsmanagementkonzepte eine wertorientierte Balanced Scorecard erarbeitet. Diese wird parallel praxisorientiert in Form eines Microsoft Excel-basierten Tools umgesetzt. Im letzten Schritt wird das Ziel verfolgt, die Anforderungen an ein wertorientiertes Performancereporting zu ermitteln und vor dem Hintergrund aktueller Tendenzen in den Rechnungslegungsvorschriften zu untersuchen. Abschließend soll ein Instrument entwickelt werden, das sich aus dem internen Steuerungsinstrumentarium ableitet und den Ansprüchen eines wertorientierten Performancereporting genügt.

Der Gang der Untersuchung beginnt mit der Vermittlung von Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung. Neben der Darstellung wesentlicher Bestandteile und Zielsetzungen werden die Performancemessung und das Performancereporting in ihren Grundzügen dargestellt. Abschnitt 3.1 gibt einleitend einen Überblick über traditionelle Kennzahlensysteme und fasst deren häufig genannten Defizite zusammen. Aufbauend auf dieser Kritik wird anschließend die konzeptionelle Basis wertorientierter Kennzahlen dargestellt. Die nachfolgende Analyse häufig verwendeter wertorientierter Kennzahlen zielt neben einer allgemeinen Beschreibung vor allem darauf ab, diese einer ausführlichen kritischen Betrachtung zu unterziehen.

Unter Punkt 3.2 erfolgt eine Untersuchung von Möglichkeiten der Integration von wertorientierter Unternehmensführung und Prozess- sowie Zielkostenmanagement. Nach der Schilderung konzeptioneller Grundlagen wird die Einbindung der Kapitalkosten in das Prozesskostenmanagement mittels eines Beispiels hergeleitet und im Anschluss einer kritischen Würdigung unterzogen. Hinsichtlich des wertorientierten Zielkostenmanagements werden die in der Literatur diskutierten Konzepte anhand ihrer wesentlichen Inhalte verglichen und analysiert.

Der Teil 3.3 befasst sich mit der theoretischen und praktischen Ausgestaltung einer wertorientierten Balanced Scorecard. Diese wurde exemplarisch als ein häufig verwendetes Performance Measurement-System ausgewählt, um zu verdeutlichen, wie sich eine Anbindung der mehrdimensionalen Performancemessung an das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung realisieren lässt. Besondere Berücksichtigung bei der Entwicklung der Balanced Scorecard wird auf die Bewertung der immateriellen Vermögenswerte Kunden, Prozesse und Mitarbeiter gelegt. In den Ausführungen werden parallel eine Strategy Map^[16], strategische Zielvorgaben und Kennzahlen für das dieser Arbeit beiliegende MS Excel-basierte Tool herausgearbeitet. Gleichzeitig wird begründet, warum die gewählten Ziele und Messgrößen von besonderer Relevanz für eine an wertorientierten Gesichtspunkten ausgerichtete Balanced Scorecard sind. Daran anschließend folgt eine kritische Würdigung des Balanced Scorecard-Konzeptes. Zum Abschluss des Abschnitts werden aktuelle Forschungsergebnisse der Balanced Scorecard untersucht. Besonders deren Erweiterung um Risiko- und Chancenaspekte sowie die Möglichkeit, ökologische und soziale Faktoren in den Ansatz einzubinden, stehen im Mittelpunkt der Betrachtungen.

Im vierten Teil wird das Performancereporting als Instrument der externen Unternehmenskommunikation untersucht. Einleitend erfolgt in Teil 4.1 eine Darstellung der Gründe für den Einbezug wertorientierter und nichtmonetärer Informationen in die Berichterstattung an unternehmensexterne Akteure. In diesem Zusammenhang wird erörtert, anhand welcher Kriterien Unternehmen den Umfang ihrer publizierten Daten bestimmen sollten und welche Auswirkungen die Anwendung nationaler und internationaler Rechnungslegungsvorschriften auf die Qualität der externen Berichterstattung ausübt. Im Anschluss erfolgt unter Punkt 4.2 eine ausführliche Analyse der Gründe und Grenzen einer Konvergenz von internem und externem Berichtswesen. Insbesondere die Bedeutung der Anwendung nationaler und internationaler Rechnungslegungsnormen fließt in diese Ausführungen ein.

Das Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG) hat weit reichende Konsequenzen für börsennotierte Unternehmen. Neben der Verpflichtung, konsolidierte Konzernabschlüsse ab dem 1.1.2005 nach den IAS/IFRS aufzustellen, resultieren aus dem BilReG umfassende Änderungen für die (Konzern-)Berichterstattung deutscher Unternehmungen.^[17] Im Zentrum der Betrachtungen des Abschnitts 4.3 stehen vor diesem Hintergrund die Auswirkungen der Fair Value-Ermittlung^[18] auf die Herleitung wertorientierter Kennzahlen und die Konsequenzen der §§ 289 und 315 HGB sowie des DRS 15 auf die (Konzern-)Lageberichterstattung. Anschließend wird ein kritischer Vergleich zwischen dem DRS 15 und dem vom IASB veröffentlichten Diskussionspapier zum Management Commentary vorgenommen.^[19] Den Abschluss des vierten Teils bildet die Weiterentwicklung eines Konzeptes zur externen Berichterstattung mittels der Balanced Scorecard. Aufbauend auf dem Ansatz von Labhart und Volkart zu einer wertorientierten Reporting-Scorecard^[20] wird eine Ergänzung um weitere, aktuell in der Diskussion stehende Aspekte vorgenommen. Abgerundet wird die Arbeit mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem Ausblick auf die weitere Forschungsentwicklung des wertorientierten Performance Measurement und Reporting.

2 Konzept der wertorientierten Unternehmensführung

2.1 Begriff und Zielsetzungen der wertorientierten Unternehmensführung

Die wertorientierte Unternehmensführung erlangte Mitte der achtziger Jahre durch die Veröffentlichung Rappaports ^[21] zum Shareholder Value große Popularität.^[22] Zeitgleich mit den Arbeiten von Stewart ^[23] und Copeland/Koller/Murrin ^[24] erfolgten Anfang der neunziger Jahre erste Praxisanwendungen bei großen börsennotierten Publikumsgesellschaften in Deutschland.^[25] Noch heute dauert die Diskussion dieses bereits in der Praxis als „Leitbild moderner Unternehmensführung“^[26] etablierten Konzeptes an.

Die Intention der wertorientierten Unternehmensführung liegt darin, die gesamte Unternehmenssteuerung und sämtliche Unternehmensaktivitäten an dem Interesse der Eigentümer auszurichten, die eine nachhaltige und langfristige Wertsteigerung ihres eingesetzten Kapitals anstreben.^[27] Schon diese sehr abstrakte Zielsetzung impli­ziert, dass nahezu jede Entscheidung und jedes Handeln in der Unternehmung Einfluss auf den Unternehmenswert haben und sich somit als Gegenstand der wertorientierten Unternehmensführung thematisieren lassen.^[28] Die Herausforderung liegt darin, die Interdependenzen des betrieblichen Geschehens in ein integriertes Steuerungskonzept zu fassen und den Mitarbeitern Instrumente zur Verfügung zu stellen, die mit einem Maximum an Effizienz und Effektivität die Erreichung der Unternehmensziele gewährleisten sowie die Konsequenzen ihrer Handlungen verdeutlichen und messbar machen.^[29]

In den letzten Jahren hat sich ein gemeinsames Verständnis für die wertorientierte Unternehmensführung herauskristallisiert, das durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet ist:^[30]

- Generierung von Unternehmenswert durch Steigerung wertorientierter Renditegrößen und Verringerung der Kapitalbindung;
- Messung des Unternehmenswertes mit Hilfe von Kennzahlen, die eine Abbildung der Kapitalkosten und das Anspruchsdenken der Eigentümer berücksichtigen;
- Einbezug nicht finanzieller Messgrößen, die den Unternehmenswert beeinflussen;
- Operationalisierung strategischer Zielvorgaben auf Bereiche und Mitarbeiter;
- Herleitung von Ursache-Wirkungsketten zwischen Werttreibern und Steuerungsgrößen und deren Verknüpfung durch Kennzahlen;
- Quantifizierung von Hebelwirkungen, die eine gezielte Steuerung des Unternehmenserfolges ermöglichen.

Da in der Literatur unterschiedliche Ansätze diskutiert werden, die wertorientierte Unternehmensführung zu strukturieren, soll an dieser Stelle anhand nachstehender Synopse das dieser Arbeit zu Grunde liegende System der wertorientierten Unternehmensführung veranschaulicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: System der wertorientierten Unternehmensführung^[31]

Zu Beginn stehen die Vorgabe einer Unternehmensvision und –strategie als zentrale Unternehmensziele, welche aus externen Erwartungen und internem Anspruchsniveau abgeleitet werden.^[32] Diese globalen Vorgaben erlauben jedoch noch keine direkte Handlungsorientierung für die Mitarbeiter. Daher erfolgt im nächsten Schritt die Vermittlung einer operationalen wertorientierten Zielsetzung, die sich durch eine Konkretisierung des Zielinhaltes (z.B. Marktanteil ausbauen), des Zielausmaßes (z.B. um 15%) und des Zeitbezuges (z.B. in den nächsten drei Jahren) auszeichnet.^[33] Daran ansetzend folgt die Planung, Steuerung und Kontrolle der wertorientierten Zielvorgaben als eine der zentralen Aufgaben des wertorientierten Controllings.^[34] Die Kommunikation des wirtschaftlichen Erfolges des Unternehmens geschieht anschließend mittels eines wertorientierten Reporting, das sowohl internen Steuerungs­zwecken als auch der externen Berichterstattung dient.^[35] Um eine hohe Kongruenz zwischen den Unternehmenszielen und der Handlungsorientierung der Mitarbeiter zu gewährleisten, kommen weiterhin wertorientierte Anreizsysteme zur Anwendung.^[36]

Da die wertorientierte Vergütung (Anreizsystem) nicht im Mittelpunkt der folgenden Betrachtungen steht, jedoch auch nicht von ihnen isoliert werden kann, soll an dieser Stelle kurz deren Grundgedanke erläutert werden.

Das principal-agent problem ^[37] beschreibt das Phänomen divergierender Interessen von Managern und Mitarbeitern (Agents) auf der einen Seite und den Eigentümern (Principals) auf der anderen Seite. Dies hat zur Folge, dass die Agents aufgrund der Nähe zum Geschäft ihren Informationsvorsprung zur Erreichung der eigenen Ziele nutzen können und somit eine Ausrichtung ihres Handelns am Unternehmenswert nicht allein durch den Einsatz wertorientierter Kennzahlen realisiert wird.^[38] Wertorientierte Anreizsysteme sollen daher das Leistungsverhalten der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen und somit zur Erreichung der extern abgeleiteten Unternehmensvision beitragen.^[39] Die unten stehende Abbildung stellt diesen Zusammenhang grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verknüpfung von Eigentümer- und Managerzielen im Anreizsystem^[40]

2.2 Performancemessung als Instrument der wertorientierten Unternehmensführung

„Performance measurement can be defined as the process of quantifying the efficiency and effectiveness of action“.^[41] Diese Quantifizierung in Form von Kennzahlen in verschiedenen Dimensionen stellt eine wesentliche Grundlage des wertorientierten Managements dar. Mit ihrer Hilfe können operative und strategische Zielvorgaben gesetzt und ex post gemessen werden.^[42] Die Performancemessung als Instrument der Unternehmenssteuerung ermöglicht es darüber hinaus, die Transparenz der Unternehmensprozesse zu erhöhen und die Kommunikation zwischen den Leistungsebenen zu verbessern.^[43] Ferner sollen Motivationsanreize für Mitarbeiter gesetzt und Lerneffekte erzeugt werden.^[44]

Die in Teil 3.1.1 dieser Arbeit ausführlich beschriebenen Kritikpunkte an traditionellen Kennzahlenkonzepten haben zusammen mit dem gestiegenen Anspruchsdenken der Anleger und Analysten dazu geführt, dass in Wissenschaft und Praxis neue Instrumente zur Unternehmenssteuerung entwickelt wurden. Sie sollen dazu beitragen, die Lücken zwischen Anforderungen und Realität (Performance Gaps) zu schließen.^[45] Dies verdeutlicht, dass es von elementarer Bedeutung ist, geeignete Instrumente zur Messung der Unternehmensperformance fest in allen Leistungsebenen zu verankern. Das Performance Measurement unterscheidet sich im Wesentlichen dadurch von den stark kritisierten rechnungswesenbasierten Planungs- und Steuerungsinstrumenten, dass neben der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle finanzieller Kenngrößen nichtfinanzielle Messgrößen in ein ganzheitliches System der Unternehmenssteuerung integriert werden.^[46]

Die vorangegangenen Ausführungen zeigen die Signifikanz der Performancemessung im System der wertorientierten Unternehmensführung. Anknüpfend an den strategischen Zielvorgaben ermöglicht erst der Einsatz von Kennzahlen die Operationalisierung langfristiger Unternehmensziele. Das Controlling trägt in diesem Zusammenhang mit seiner Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationsfunktion entscheidend zur erfolgreichen Integration der Performancemessung im Unternehmen bei.^[47]

2.3 Performancereporting als Instrument der internen und externen Unternehmenskommunikation

Die Befriedigung der Informationsbedürfnisse der unternehmensexternen (z.B. Analysten, Eigenkapitalgeber, Fremdkapitalgeber) und –internen Berichtsempfänger (z.B. Topmanagement, Bereichsleitung aber auch Mitarbeiter) setzt die Implementierung eines an deren Zielsetzungen ausgerichteten Reporting im Unternehmen voraus.^[48] Während das interne Berichtswesen vordergründig auf fakultativer Basis erstellt wird, unterliegt das externe Berichtswesen nationalen und internationalen wirtschaftsrechtlichen Mindestanforderungen.^[49]

Das interne Reporting stellt ein zielgerichtetes Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrument dar, das durch Gewährleistung ständiger, unmittelbarer und empfängerorientierter Informationsversorgung der Unterstützung der operativen und strategischen Entscheidungsprozesse dient.^[50] Traditionelle Informationssysteme zur internen Unternehmenssteuerung werden aufgrund ihrer starken Vergangenheitsorientierung, ihrer dominanten finanziellen Prägung, der mangelnden Strategieausrichtung und der Fokussierung auf kurzfristige Optimierungsüberlegungen zunehmend kritisiert.^[51] Die aus der Kostenrechnung gewonnenen und aus dem externen Rechnungswesen abgeleiteten Informationen werden den Anforderungen der wertorientierten Unternehmensführung nicht mehr gerecht.^[52] Beispielhaft für die bessere Informationsbefriedigung der unternehmensinternen Stakeholder wird hier auf die zunehmend in den Unternehmen eingesetzte Balanced Scorecard verwiesen.^[53]

Das externe Berichtswesen basiert in erster Linie auf steuerrechtlichen, handelsrechtlichen und internationalen Rechnungslegungsnormen.^[54] Es hat sich aber in den vergangenen Jahren gezeigt, dass diese Mindestanforderungen den unternehmensexternen Adressaten nicht ausreichen.^[55] Beispielhaft manifestiert sich diese Entwicklung in den charakteristischen Forderungen von Shareholdern und Analysten, die u.a. mehr Transparenz und eine wertorientierte Unternehmensstrategie und deren konsequente Umsetzung fordern.^[56] Es liegt im Interesse der Unternehmen, diesen Informationserwartungen nachzukommen, um dauerhaft die Deckung des Kapitalbedarfs zu attraktiven Konditionen zu sichern.^[57] Im Hinblick auf ein nach wertorientierten Zielsetzungen geführtes Unternehmen wird deutlich, dass die externe Berichterstattung um die geforderten Informationen im Sinne eines kapitalmarktorientierten Performancereporting erweitert werden sollte.^[58]

3 Performancemessung und -reporting als Instrumente der internen Unternehmenssteuerung

3.1 Wertorientierte Finanzkennzahlen

3.1.1 Entwicklungslinien und Abgrenzung zu traditionellen Finanzkennzahlen

Im Folgenden soll ein kurzer Überblick über traditionelle Kennzahlen und Kennzahlensysteme und deren in der Literatur diskutierten Defizite gegeben werden. Eine Übersicht bedeutender Konzepte und Entwicklungslinien gibt einleitend die nachstehende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bedeutende Konzepte und Entwicklungslinien der Performancemessung^[59]

Die bekanntesten traditionellen Kennzahlensysteme sind das DuPont-System of Financial Control und das Tableau de Bord mit eindimensionaler Ausprägung sowie das ZVEI-Kennzahlensystem und das RL-Kennzahlensystem als multidimensionale Systeme.^[60] Allen Konzepten ist gemeinsam, dass sie überwiegend aus finanziellen Kennzahlen bestehen, vordergründig als Rechensysteme aufgebaut sind und vergangenheitsorientierte Daten verwenden.^[61] Die am häufigsten genannten Defizite traditioneller Kennzahlensysteme können folgendermaßen zusammengefasst werden:^[62]

- Geringe Korrelation mit der Wertentwicklung am Kapitalmarkt;
- Ansatz- und Bewertungswahlrechte erschweren objektive Bewertung;
- starker Vergangenheitsbezug und monetäre Ausrichtung;
- Fokussierung auf interne Adressaten;
- fehlende Frühwarnindikatoren für Risiken;
- unzureichende Anbindung an die Unternehmensstrategie;
- fehlende Berücksichtung wichtiger Leistungsebenen (z.B. Mitarbeiter, Prozesse, Kunden);
- hoher Aggregationsgrad der Informationen schwächt die Steuerungseignung.

Einen ersten Ansatz, diese Mängel zu beseitigen, stellt die Entwicklung wertorientierter Kennzahlen dar, die im nächsten Abschnitt dargestellt und analysiert werden.

3.1.2 Konzeptionelle Grundlagen wertorientierter Finanzkennzahlen

Wertorientierte Kennzahlen sollen eine möglichst hohe Korrelation zu am Kapitalmarkt beobachteten Aktienrenditen aufweisen.^[63] Dazu werden Performancemaße eingesetzt, die dazu geeignet sind, Informationen über realisierte Erfolge der Wertgenerierung über die Perioden zu liefern.^[64] Weiterhin sollen die Kennzahlen eine hohe Anreizkompatibilität aufweisen, Managemententscheidungen im Sinne der Eigen­tümer zu treffen.^[65]

Eine Systematisierung wertorientierter Kennzahlen gibt die nachstehende Tabelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Systematisierung von wertorientierten Kennzahlen^[66]

Es kann zwischen Absolutzahlen, die den Wertbeitrag einer Periode erfassen, und Relativzahlen, die den Periodenerfolg dem entsprechenden Kapitaleinsatz der Periode gegenüberstellen, unterschieden werden. Weiterhin liegen den ermittelten Kennzahlen definitorisch zu unterscheidende Überschussgrößen zu Grunde. Einerseits leiten diese sich aus dem internen bzw. externen Rechnungswesen ab. Andererseits kommen Kennzahlen zur Anwendung, die zahlungsstromorientierte Cashflows als Erfolgsgröße verwenden.^[67] Zu unterscheiden sind darüber hinaus Wertbeitragskennzahlen und Rentabilitätskennzahlen. Wertbeitragskennzahlen sind Residualgrößen, d.h. die zu Grunde liegende Überschussgröße wird um die Kosten des Kapitals gemindert. Rentabilitätsgrößen dagegen stellen die Erfolgsgröße in Relation zum Kapitaleinsatz und erhalten erst ihren Bezug zum Ziel der Unternehmenswertsteigerung, indem sie mit den Kosten des Kapitaleinsatzes verglichen werden.^[68]

Trotz verschiedener Konzepte ist den wertorientierten Kennzahlen gemeinsam, dass sie im Einklang mit dem Shareholder Value-Gedanken stehen. Dieser auf Rappaport^[69] zurückzuführende Discounted Cashflow-Ansatz (DCF) basiert auf einer zahlungs- und zukunftsorientierten Ermittlung der zu diskontierenden Erfolgsgröße und einem vom Kapitalmarkt abgeleiteten risikoadjustierten Diskontierungsfaktor. Die Zielsetzung besteht darin, den Marktwert der Eigenkapitalanteile zu bestimmen und eine Abkehr von herkömmlichen rechnungswesenbasierten Erfolgsmaßstäben zu realisieren.^[70] Zwischenzeitlich hat sich dieser Begriff zu einem Synonym für die Gesamtheit der Verfahren, Mittel und Wege entwickelt, mit denen der Marktwert des Eigenkapitals auf lange Sicht maximiert werden soll.^[71]

Die praktische Eignung des DCF-Ansatzes zur wertorientierten Planung und Steuerung ist jedoch kritisch zu betrachten, da sich die Wertermittlung auf die gesamte Lebensdauer des Unternehmens bezieht und somit eine fortlaufende, periodische Identifizierung und Beeinflussung des Unternehmenswertes schlecht realisierbar ist.^[72] Im Folgenden werden, aufbauend auf dieser Kritik, häufig verwendete, einperiodige wertorientierte Kennzahlen vorgestellt, die dieses Problem zu umgehen versuchen. Anschließend werden sie einer kritischen Analyse im Hinblick auf ihre Praxisorientierung und ihre Konsistenz mit dem Shareholder Value-Konzept unterzogen.

3.1.3 Darstellung und Analyse häufig verwendeter Kennzahlen

3.1.3.1 Wertbeitragskennzahlen

Das den Wertbeitragskennzahlen zu Grunde liegende Residualgewinnkonzept ist definiert als der Gewinn einer Periode abzüglich der Verzinsung des gebundenen Kapitals. Zu unterscheiden ist, ob die ermittelte Gewinngröße auf die Eigenkapitalgeber (Equity-Ansatz) oder die Eigen- und Fremdkapitalgeber (Entity-Ansatz) abstellt.^[73] Üblicherweise erfolgt die Bestimmung des Unternehmenswertes anhand von Cashflow-basierten Größen.^[74] Die Anknüpfung des Residualgewinns an den Unternehmenswert kann jedoch über das so genannte Lücke-Theorem hergestellt werden. Demnach entspricht der Barwert der Periodencashflows eines Investitionsobjektes (bzw. des gesamten Unternehmens) dem Barwert der Residualgewinne, wenn das Kongruenzprinzip erfüllt ist.^[75] Diesen Zusammenhang nutzt das einperiodige Performancemaß Economic Value Added (EVA),^[76] das auf dem Entity-Ansatz basiert und dem folgende Formel zu Grunde liegt:^[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten (Net Operating Profit After Tax) ist eine um unerwünschte bilanzielle Einflüsse bereinigte operative Gewinngröße. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten bezeichnet das investierte Kapital und der WACC (Weighted Average Cost of Capital) den gewichteten durchschnittlichen Kapitalkostensatz.^[78] Wenn der EVA (auch als „Spread“ bezeichnet) in einer Periode positiv ist, wurde zusätzlicher Wert für das Unternehmen geschaffen.^[79] Anders ausgedrückt, operiert das Unternehmen wertschaffend, wenn die realisierte Rendite (Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten) größer ist als der Kapitalkostensatz für das eingesetzte Eigen- und Fremdkapital:^[80]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten mit Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Verknüpfung zum Unternehmenswert gelingt über den Market Value Added (MVA), der die Differenz zwischen dem Unternehmenswert und dem zur Erzielung der EVAs eingesetzten Kapital abbildet:^[81]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als großer Vorteil des EVA wird gewertet, dass er von den vier Wertsteigerungshebeln Wachstum, operative Exzellenz, Finanzstruktur und Portfoliosteuerung determiniert wird.^[82] Das Wachstum und die operative Exzellenz werden über den NOPAT beeinflusst, die Beeinflussung der Finanzstruktur und die Portfoliosteuerung erfolgen über den WACC. Der EVA integriert neben den Kosten des Fremdkapitals anteilig auch die Kosten des Eigenkapitals und berücksichtigt damit die spezifische Kapital- und Risikostruktur des Unternehmens.^[83] Verglichen mit dem DCF-Ansatz kann der EVA mit einem geringeren Aufwand ermittelt werden, weist eine stärkere Planungsintegrität auf und ist besser verständlich und kommunizierbar.^[84] Darüber hinaus wird die Gewinnung der benötigten Daten aus dem externen Rechnungswesen als Vorteil genannt, da sich so ein wertorientiertes Performancecontrolling und ein bestehendes buchhaltungsgestütztes Controlling- und Reportingsystem integrativ verbinden lassen sowie eine weitere Objektivierung und Glaubwürdigkeit durch das uneingeschränkte Testat eines Abschlussprüfers erreicht wird.^[85] Die genannten Vorteile tragen somit zu der breiten Akzeptanz des EVA-Konzeptes in der Praxis bei.^[86]

Das Konzept des EVA ist aber auch Kritik ausgesetzt. So wird z.B. konstatiert, dass erforderliche Daten zur Ermittlung in den Unternehmen oft nicht zur Verfügung stünden, empirisch kein Zusammenhang zwischen dem Aktienkurs und dem EVA nachweisbar sei^[87] sowie dass die inhärenten Schwächen des CAPM-Modells zur fehlerhaften Ermittlung der Kapitalkosten führen können.^[88] Ewert und Wagenhofer kritisieren außerdem, dass der EVA nicht die vollständige Wertsteigerung in einer Periode wiedergäbe, sondern die Änderung des Goodwills vernachlässige und nur den kurzfristigen Erfolg messe.^[89] Dies kann dazu führen, dass strategisch vorteilhafte Maßnahmen unterlassen werden, weil sie trotz langfristig wert steigernder Effekte einen kurzfristig negativen Residualgewinn verursachen. Insbesondere in Kombination mit Anreizsystemen können daraus eigennützige Entscheidungen des Managements erwachsen, wenn deren Entlohnung an den EVA gekoppelt ist.^[90] Kritisch zu betrachten ist die Kurzfristigkeit des EVA auch im Zusammenhang mit der Unternehmenswertbestimmung mittels des MVA. Dieser ist nur gegeben, wenn alle zukünftigen diskontierten EVAs zur Berechnung herangezogen werden und nicht nur der EVA einer Periode.^[91]

Ferner unterliegen die Daten des EVA einer Vielzahl von Anpassungen (Conversions),^[92] die es zum Ziel haben, außerordentliche Einflüsse zu eliminieren und die Konsequenzen vorsichtiger Bilanzpolitik zu bereinigen, um somit den Aussagegehalt zu verbessern.^[93] Als problematisch erweist sich, dass diese Conversions nicht von jedem Unternehmen in gleicher Weise durchgeführt werden und neue Ermessensspielräume eröffnen, die eine Vergleichbarkeit zwischen den Unternehmen erschweren sowie die Komplexität der Kennzahlenermittlung steigern.^[94] Schließlich ist zu berücksichtigen, dass die vorgenommenen Anpassungen mit nicht unerheblichen Kosten verbunden sein können.^[95]

Als weitere elementare Schwäche des EVA wird gewertet, dass das Anlagevermögen mit den aus dem externen Rechnungswesen ermittelten Restbuchwerten angesetzt wird. Infolgedessen würde ein Unternehmen mit veralteten und weitgehend abgeschriebenen Anlagen einen höheren EVA ausweisen als ein vergleichbares Unternehmen, das regelmäßig seine Anlagen modernisiert.^[96] Auch stößt grundsätzlich die Gewinnung der erforderlichen Daten aus der externen Rechnungslegung die Unternehmenssteuerung mittels des EVA dort an ihre Grenzen, wo keine rudimentären Bilanzen mehr für den Geschäftsbereich vorliegen und somit eine aussagekräftige bereichsspezifische Ableitung der erforderlichen Parameter nicht möglich ist.^[97]

Dennoch wird dem EVA für die Unternehmenssteuerung eine gute Eignung zugesprochen, da Auswirkungen von Maßnahmen auf den Unternehmenswert mit dem EVA-Konzept unmittelbar evident werden und sich Ansatzpunkte zur Wertsteigerung (s.g. Werttreiber) ableiten lassen.^[98]

Als weiteres typisches Beispiel für Wertbeitragskennzahlen wird im Folgenden der von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelte und ebenfalls auf dem Residualkonzept basierende Cash Value Added (CVA) untersucht.^[99] Im Gegensatz zum EVA basiert der CVA in seiner theoretischen Konzeption nicht auf einer extern abgeleiteten Gewinngröße, sondern auf dem periodisierten Brutto-Cashflow und wird wie folgt definiert:^[100]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten bzw. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei steht Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten für den Brutto-Cashflow der Periode t, Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten für die „ökonomische“ Abschreibung, BA für den inflationierten Anschaffungswert des abnutzbaren Vermögens,^[101] WACC für den gewichteten Kapitalkostensatz sowie BI für die Bruttoinvestitionsbasis.^[102] Es wird deutlich, dass der Brutto-Cashflow über den ökonomischen Abschreibungen und den Kosten der Kapitalbindung liegen muss, um einen positiven Wertbeitrag zu generieren.^[103]

Im Vergleich zum EVA wird dem CVA der Vorteil zugesprochen, dass Cashflow-basierte Kennzahlen nicht durch buchhalterische Spielräume beeinflusst werden.^[104] Weiterhin zeigt sich, dass die o.g. problematische Ermittlung des EVA infolge des mit Restbuchwerten angesetzten Anlagevermögens vermieden wird. Für die Berechnung des CVA werden dazu die ökonomischen Abschreibungen und die Kapitalkosten der Bruttoinvestitionsbasis von der Erfolgsgröße abgezogen. Somit wird bei konstanten Cashflows eine gleich bleibende Wirtschaftlichkeit des Unternehmens signalisiert. Unter sonst gleichen Umständen würde der EVA aufgrund der sinkenden Buchwerte im Zeitverlauf ansteigen.^[105] Nachteilig wirken sich dagegen die Möglichkeit der Beeinflussung von Ein- und Auszahlungen zwischen den Perioden und die stärkere periodische Schwankungsbreite der Cashflows im Vergleich zu Gewinnen aus.^[106] In der betrieblichen Praxis liegen darüber hinaus Daten zur Berechnung des Cashflows oft nicht vor und müssen deshalb aus der Rechnungslegung indirekt ermittelt werden. Infolgedessen müssen bilanzpolitische Spielräume weitgehend in Kauf genommen werden. Erschwerend für die Akzeptanz des Konzeptes wirkt sich außerdem die schwierige Verständlichkeit und damit auch Kommunizierbarkeit des CVA-Ansatzes aus.^[107]

Abschließend kann resümiert werden, dass keines der Konzepte anhand der genannten Vor- und Nachteile per se vorzuziehen ist. In der Praxis ist jedoch eine dominierende Anwendung des EVA-Konzeptes zu beobachten.^[108] Vor dem Hintergrund einer angestrebten Konvergenz zwischen in- und externem Berichtswesen liegt es nahe, wertorientierte Kennzahlen zu verwenden, die sich leicht aus der externen Rechnungslegung ableiten lassen.^[109] Die Rückrechnung der Daten zur Ermittlung der Cashflows für den CVA ist vor diesem Hintergrund wesentlich aufwendiger als zur Bestimmung der Erfolgsgröße des EVA.

Die neben den Wertbeitragskennzahlen zur Anwendung kommenden Rentabilitätskennzahlen werden im Folgenden dargestellt und einem kritischen Vergleich zu den in diesem Abschnitt dargestellten Kennzahlen unterzogen.

3.1.3.2 Rentabilitätskennzahlen

Rentabilitätskennzahlen stellen den Periodenerfolg dem eingesetzten Kapital gegenüber und gehen von denselben Grundelementen wie die Wertbeitragskennzahlen aus.^[110] Als typische Beispiele werden im Folgenden der dem EVA-Konzept nahe stehende Return On Capital Employed (ROCE) und der Cashflow Return On Investment (CFROI) untersucht.

Der ROCE misst die Rentabilität der operativen Tätigkeit eines Unternehmens bzw. der operativen Teileinheiten eines Unternehmens.^[111] Ihm liegt folgende Definition zu Grunde:^[112]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Ausdruck Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten steht für das investierte Kapital zu Beginn der Periode und das Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten(Earnings Before Interest and Tax) für das Betriebsergebnis vor Steuern und Zinsen.^[113] Folgt man der Definition von Wehrheim/Schmitz, so wird die enge Verknüpfung zum EVA deutlich, denn es werden die gleichen Größen zur Berechnung herangezogen:^[114]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der CFROI entstammt dagegen dem gleichen Konzept wie der CVA. Zu dessen Ermittlung wird vom Brutto-Cashflow (Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten) die ökonomische Abschreibung (Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten) subtrahiert und anschließend durch die Bruttoinvestitionsbasis (BI) dividiert:^[115]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da sowohl der ROCE als auch der CFROI auf den gleichen Annahmen und Elementen basieren wie der EVA bzw. CVA, weisen sie im Wesentlichen die gleichen Stärken und Schwächen auf. Es stellt sich daher vielmehr die Frage, ob grundsätzlich Wertbeitragskennzahlen oder Rentabilitätskennzahlen vorzuziehen sind.

Den Wertbeitragskennzahlen wird der Vorteil zugesprochen, dass ihr Wert in monetären Größen gemessen werden kann. Damit entfällt der bei Rentabilitätskennzahlen oftmals zur Beurteilung der Wertgenerierung notwendige Benchmark.^[116] Auch im Hinblick auf eine erfolgsabhängige Vergütung wird den Wertbeitragskennzahlen eine bessere Eignung zugesprochen, da die Erhöhung des Unternehmenswertes von der Höhe der Übergewinne abhängt und sich damit ein Anknüpfungspunkt für ein wertorientiertes Anreizsystem ergibt.^[117] Ein Problem bei Rentabilitätskennzahlen besteht darin, dass deren Steigerung im Zeitablauf nur gelingt, wenn Projekte durchgeführt werden, die eine höhere Rentabilität aufweisen als die bestehenden. Daher werden wertgenerierende Investitionen ggf. nicht durchgeführt, und es kann zu Unterinvestitionen kommen. In der Praxis kommen Rentabilitätskennzahlen dennoch verbreitet zur Anwendung, da sie einen Vergleich zwischen unterschiedlich großen Unternehmen und Geschäftsbereichen erleichtern.^[118]

Zusammenfassend sollte dem Konzept der Vorzug gegeben werden, das von dem bestehenden Rechnungswesen am besten unterstützt wird und den Ansprüchen der internen und externen Adressaten am ehesten gerecht wird.^[119] Es bietet sich weiterhin an, sowohl Wertbeitragskennzahlen als auch Rentabilitätskennzahlen zu verwenden, da der daraus resultierende geringe Mehraufwand bessere Vergleichsmöglichkeiten für das Unternehmen bietet.

3.2 Integration der wertorientierten Unternehmensführung im Erfolgs­management

3.2.1 Grundlegendes

Ein weiteres Instrument der internen Performancemessung stellt das Erfolgsmanagement dar.^[120] Der Gedanke der wertorientierten Unternehmensführung verlangt die Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten an den Interessen der Eigentümer und damit der Generierung zusätzlichen Unternehmenswertes.^[121] Von zunehmender Bedeutung ist dieser Ansatz auch im Erfolgsmanagement im Sinne eines kapitalmarktorientierten Kostenmanagements.^[122] Den Anknüpfungspunkt zur wertorientierten Unternehmensführung bilden hierzu die in direktem Zusammenhang mit den Werttreibern stehenden Kostentreiber.^[123] Zudem werden investitionstheoretische Kalküle im Erfolgsmanagement integriert, um Informationen über die finanzwirtschaftlichen Wirkungen von strategischen Entscheidungen zu erhalten.^[124] Im Folgenden soll vor diesem Hintergrund das Prozesskosten- und das Zielkostenmanagement zunächst vorgestellt und anschließend im Hinblick auf Möglichkeiten einer integrativen Verknüpfung mit der wertorientierten Unternehmensführung untersucht werden.

3.2.2 Wertorientiertes Prozesskostenmanagement

3.2.2.1 Konzeptionelle Grundlagen des Prozesskostenmanagements

Die traditionellen Kostenrechnungssysteme (z.B. Ist-, Normal- und Plankostenrechnungen auf Voll- und Teilkostenbasis) sahen sich zunehmend der Kritik ausgesetzt, den Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben nicht mehr gerecht zu werden.^[125] Insbesondere vor dem Hintergrund steigender Gemeinkosten und sinkender Einzelkosten soll die als Vollkostenrechnung ausgestaltete Prozesskostenrechnung^[126] dazu beitragen, die Gemeinkostentransparenz durch eine Fokussierung auf Prozesse und eine detaillierte Analyse der Kostentreiber zu erhöhen und die Kosten der indirekten Bereiche (Gemeinkostenbereiche)^[127] besser erfassen, planen, steuern und verrechnen zu können.^[128] Neben der Anwendung im Gemeinkostenmanagement werden die strategische Kalkulation, die Kundenprofitabilitätsanalyse und die Unterstützung des Produktdesigns als Anwendungsgebiete des Prozesskostenmanagements genannt.^[129]

Die gezielte Betrachtung von Prozessen liefert wichtige Informationen, die zur Ergebnissicherung und –steigerung beitragen.^[130] Daran anknüpfend ist das zentrale Merkmal der Prozesskostenrechnung die Annahme, dass die im Unternehmen anfallenden Kosten durch Aktivitäten (Prozesse) verursacht werden.^[131] Die Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung lässt sich in folgende vier Schritte unterteilen:^[132]

- Ermittlung der Prozesse und Zuordnung der Kosten;
- Ermittlung der Kostentreiber;
- Ermittlung der Prozesskostensätze;
- Zusammenfassung zu Hauptprozessen.

Im ersten Schritt werden die wesentlichen Teilprozesse einer Kostenstelle definiert. Dies geschieht z.B. durch Interviews mit Verantwortlichen oder Mitarbeitern, Aufzeichnungen der Mitarbeiter oder durch Erfahrungswerte aus bereits abgeschlossenen Projekten.^[133] Zu unterscheiden sind dabei repetitive (z.B. Angebote einholen oder Bestellungen aufgeben) und nicht repetitive Prozesse (z.B. Schulung/Weiterbildung durchführen, Abteilung leiten). Die repetitiven Prozesse lassen sich mengenmäßig erfassen und werden als „leistungsmengeninduziert“ (lmi) bezeichnet, da sie sich mengenproportional zum Output verhalten.^[134] Dagegen lassen sich die nicht repetitiven oder qualitativen „leistungsmengenneutralen“ (lmn) Prozesse in kein Mengengerüst fassen.^[135] Wie aus der nachstehenden Tabelle ersichtlich, lassen sich nur für die leistungsmengeninduzierten Prozesse Kostentreiber definieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Aktivitäten der Kostenstelle Einkauf^[136]

Im Anschluss an die Prozessanalyse werden die identifizierten Prozesse kostenstellenbezogen in s.g. Kostenpools gesammelt und nach Möglichkeit einem Kostentreiber zugeordnet.^[137] Die Kostentreiber sollten keine Wertschlüssel (z.B. Einzelkosten), sondern möglichst Mengengrößen im engen Sinn (z.B. Anzahl), oder, wenn nötig, andere Mengengrößen (z.B. Zeit, Gewicht, Fläche, Raum) abbilden.^[138]

Im nächsten Schritt werden die Prozesskostensätze ermittelt. Für die leistungsmengeninduzierten Prozesse werden dazu die leistungsmengeninduzierten Gemeinkosten einer Teilaktivität durch die ermittelte Prozessmenge dividiert.^[139] Die Verrechnung der leistungsmengenneutralen Kosten kann nach zwei verschiedenen Methoden erfolgen. Einerseits können sie proportional zur Kostenhöhe auf die leistungsmengeninduzierten Prozesse verrechnet werden, um z.B. die Weiterverrechnung der gesamten Kosten für die Kalkulation zu gewährleisten.^[140] Alternativ können die leistungsmengenneutralen Kosten zunächst in einer Sammelposition zusammengefasst und später proportional den Produktkosten zugeschlagen werden.^[141] Zwar ergeben sich aufgrund des Vollkostencharakters der Prozesskostenrechnung bei Anwendung der ersten Methode Probleme, wenn die Prozesskostenrechnung zur operativen Kostenkontrolle eingesetzt werden soll und Beschäftigungsabweichungen auftreten,^[142] jedoch sei hier auf die primär strategische Ausrichtung der Prozesskostenrechnung verwiesen, die insbesondere die Analyse und Beeinflussung der Kostentreiber zum Ziel hat. Daher wird in den folgenden Ausführungen davon ausgegangen, dass alle Kosten der Kostenstelle in einem Gesamtprozesskostensatz (GKS) berücksichtigt werden. Die nachstehende Tabelle verdeutlicht die Vorgehensweise anhand eines Beispiels der betrieblichen Logistik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Prozesskostenstellenrechnung am Beispiel der betrieblichen Logistik^[143]

Die leistungsmengenneutralen Prozesskosten werden anteilig zu den in Spalte 5 ausgewiesenen Gesamtkosten der leistungsmengeninduzierten Prozesse auf den Prozesskostensatz (lmi) aufgeschlagen, um den Gesamtprozesskostensatz zu ermitteln.^[144]

Im letzten Schritt werden die Teilprozesse der Kostenstellen zu Hauptprozessen aggregiert.^[145] Die Summe der Kostenstellenkosten muss der Summe aller Hauptprozesskosten entsprechen.^[146] Ziel der Prozesskostenaggregation ist die Gewinnung von Informationen für strategische Entscheidungsprobleme wie die langfristige Gestaltung bestimmter Prozesse unter Rationalisierungsgesichtspunkten, die Dimensionierung bestimmter Unternehmenseinheiten oder Make-or-Buy Entscheidungen.^[147]

Die Prozesskostenrechnung lässt sich als mehrdimensionales Informationssystem und damit auch zur Performancemessung nutzen, indem man z.B. den Prozesskostensatz oder die Prozessgesamtkosten als Leistungskennzahlen verwendet. Daneben lassen sich prozessbezogene Produktivitätskennziffern ermitteln, indem die Kostentreiber als Outputgröße in Relation zu der Inputgröße des Ressourceneinsatzes gesetzt werden. Weiterhin werden die Möglichkeit der Gewinnung von Informationen über Auslastungsgrade in den Gemeinkostenbereichen sowie Aussagen über Qualität und Effektivität der Prozesse als Anknüpfungspunkte zum Performance Measurement genannt.^[148]

Ausgehend von der Kritik, dass die Prozesskostenrechnung nicht geeignet sei, langfristige bzw. strategische Entscheidungen befriedigend begründen zu können, da für diese Zwecke Investitions- und Finanzierungsrechnungen zum Einssatz kommen sollten,^[149] wird im nächsten Teil ein Ansatz zur Integration der Kapitalkosten in der Prozesskostenrechnung zur Lösung dieses Problems vorgestellt.

3.2.2.2 Integration der Wertorientierung im Prozesskostenmanagement

Wie bereits dargestellt, stehen die Werttreiber als Summe aller Faktoren und Kenngrößen, die den Unternehmenswert beeinflussen, im Fokus der wertorientierten Unternehmensführung. Den Anknüpfungspunkt zum Prozesskostenmanagement verdeutlicht die Beziehung zwischen Werttreibern, Kostentreibern und Kapitalkosten:

Werttreiber = Umsatztreiber - Kostentreiber - Kapitalkostentreiber.^[150]

Durch gezielte Beeinflussung der Kostentreiber und unter Berücksichtigung der Kapitalkosten ist es somit möglich, die Werttreiber zu erhöhen und damit einen positiven Wertbeitrag für das Unternehmen zu generieren.

Wie bei den wertorientierten Finanzkennzahlen wird zur Integration der wertorientierten Unternehmensführung in das Prozesskostenmanagement auf das Lücke-Theorem zurückgegriffen.^[151] Es ist danach prinzipiell möglich, den Unternehmenswert statt mit abdiskontierten Zahlungsüberschüssen durch die Diskontierung von kalkulatorischen Erfolgen, die im Rahmen der Prozesskostenrechnung ermittelt werden, zu bestimmen.^[152] Grundlegend für eine wertorientierten Gestaltung der Prozesskostenrechnung ist es somit, deren Gestaltung an den Forderungen des Lücke-Theorems auszurichten.^[153]

Anhand eines Fallbeispiels soll im Folgenden verdeutlicht werden, wie sich der Ansatz der wertorientierten Unternehmensführung über die Einbeziehung der Kapitalkosten in die Prozesskostenrechnung integrieren lässt.^[154] Dazu wird exemplarisch der in Abbildung 4 dargestellte Hauptprozess „Auftragsbearbeitung“ analysiert, der dem Produkt „City-Car“ zuzuordnen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Teilprozesse des Hauptprozesses Auftragsbearbeitung^[155]

Zunächst soll die Produktkostenkalkulation ohne die Einbeziehung der Kapitalkosten dargestellt werden. Das „City-Car“ weist einen Materialeinzelkostenanteil von ca. 80% auf, und es wird für die nächste Periode mit der Produktion und dem Absatz von 10.000 Einheiten geplant. Insgesamt wurden für die Gemeinkosten der Auftragsbearbeitung € 3,0 Mio. veranschlagt. Der Prozesskostensatz für den Kostentreiber „Auftragsbearbeitung“ beträgt somit ohne Berücksichtigung der Kapitalkosten € 300,00. Die Tabelle 4 gibt einen Überblick über die Produktkalkulation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Produktstückkostenkalkulation ohne Einbezug der Kapitalkosten^[156]

Die Einbindung der Kapitalkosten geschieht im nächsten Schritt über das erwähnte Lücke-Theorem. Da die Forderung, dass die Kapitalbindung sich aus der Differenz von kumulierten Erfolgen (Leistungen - Prozesskosten ohne Zinskosten für das Gesamtkapital) und kumulierten Zahlungsüberschüssen (Einzahlungen - Auszahlungen ohne Kapitalgeberzahlungen) ergibt, in der betrieblichen Praxis jedoch nur mit unverhältnismäßigem Aufwand erfüllbar ist, soll diese als Durchschnittswert des gebundenen Kapitals zweier aufeinander folgender Bilanzen approximiert werden.^[157] Im Anschluss ist zu bestimmen, in welcher Höhe die Gemeinkosten der Auftragsbearbeitung zu einer Kapitalbindung führen. Angenommen der Anfangsbestand der fertigen Erzeugnisse beträgt € 13,0 Mio. zu Beginn der Periode und € 15,0 Mio. zum Ende der Periode, dann ergibt sich ein durchschnittlich gebundenes Kapital von € 14,0 Mio. Bei den geplanten Herstellkosten von € 174,0 Mio. (= 10.000 · € 17.400) beträgt die Lagerreichweite somit 0,08 Perioden (1/(€ 174,0 Mio./€ 14,0 Mio.)). Weiterhin sind durchschnittlich Sachanlagen (z.B. im Lager) in Höhe von € 20,0 Mio. gebunden und durchschnittlich Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von € 30,0 Mio. durch den Prozess verursacht. Im Zusammenhang mit den geplanten Umsatzerlösen von € 182,0 Mio. (=10.000 · € 18.200) errechnet sich eine Forderungsreichweite von 0,16 Perioden (1/(€ 182,0 Mio./€ 30,0 Mio.)). Wird ein Kapitalkostensatz von 10% unterstellt, betragen die Kapitalkosten € 6,4 Mio. (0,1·(€ 14,0 Mio. + € 20,0 Mio. + € 30,0 Mio.), die zusätzlich zu den Gemeinkosten der Auftragsbearbeitung auf die gesamte geplante Prozessmenge zu verrechnen sind.

Als nächstes sind geeignete Kostentreiber zu definieren. Da die Einlagerung fertiger Erzeugnisse aus Sicht des Prozessverantwortlichen zur Erhöhung des gebundenen Kapitals führt, soll der erste Kostentreiber als die mit der durchschnittlichen Lagerreichweite gewichteten Herstellkosten definiert werden. Er entspricht somit € 3,4 Mio./(€ 174,0 Mio. · 0,08) = 24,4%.^[158] Der zweite Kostentreiber leitet sich aus der Notwendigkeit eines restriktiven Forderungsmanagements ab. Er soll definiert werden als die mit der durchschnittlichen Forderungsreichweite gewichteten Umsatzerlöse des Produktes und beläuft sich auf € 3,0 Mio./(€ 182,0 Mio. · 0,16) = 10,3%. Die unten stehende Tabelle gibt einen Überblick über die Produktkalkulation unter Einbeziehung der Kapitalkosten.^[159]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Produktstückkostenkalkulation unter Einbezug der Kapitalkosten^[160]

Den entstehenden negativen Stückgewinn kann der Prozessverantwortliche über die drei Kostentreiber beeinflussen. Zunächst kann er eine Kostensenkung durch eine Optimierung der Auftragsbearbeitung erreichen. Es wäre also zu prüfen, ob hier Rationalisierungsmaßnahmen oder Effizienzsteigerungen zu einer Reduzierung der Vertriebsgemeinkosten führen würden. Interessanter vor dem Hintergrund der Wertorientierung ist aber eine Senkung der Kapitalkosten. Dazu stehen die drei Hebel des gebundenen Kapitals in Sachanlagen, fertigen Erzeugnissen und Forderungen zur Verfügung. Zur Reduzierung des Sachkapitals kann beispielsweise das Sale-And-Lease-Back-Verfahren^[161] angewendet werden, sofern die Leasingkosten unter den Kapitalkosten liegen.^[162] Eine Reduzierung des Sachkapitals und des Bestandes an fertigen Erzeugnissen kann z.B. durch eine auftragsbezogene Bestimmung der Fertigungslose erreicht werden.^[163] Schließlich können die aus den Forderungen resultierenden Kapitalkosten z.B. durch eine Verkürzung des Zahlungsziels gesenkt werden.

Das dargestellte Beispiel der Auftragsbearbeitung veranschaulicht die Einbindung der Kapitalkosten lediglich anhand eines Prozesses und ist im Hinblick auf die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen um die Beschaffungs-, Lagerungs- und Produktionsprozesse und der damit verbundenen Kapitalkosten zu erweitern.^[164]

3.2.2.3 Kritische Würdigung des wertorientierten Prozesskostenmanagements

Der im vorherigen Abschnitt vorgestellte Ansatz zur Integration der Wertorientierung im Prozesskostenmanagement soll nachfolgend einer kritischen Betrachtung unterzogen werden. Dazu wird zunächst auf die generelle Kritik an der Prozesskostenrechnung eingegangen, um im Anschluss deren wertorientierte Gestaltung im Speziellen zu beurteilen.

Die Prozesskostenrechnung liefert durch die verursachungsgerechte Zurechnung der Gemeinkosten indirekter Bereiche wichtige Informationsvorteile gegenüber traditionellen Kostenrechnungsarten. Diese können durch eine genauere Erfassung der Auswirkungen von Komplexität und Variantenvielfalt der Produktportfolios insbesondere dazu beitragen, Rationalisierungspotentiale zu erkennen und Kostensenkungsmaßnahmen abzuleiten.^[165] Ferner wird deutlich, dass die Prozesskostenrechnung insbesondere als strategisches Instrument Vorteile aufweist, das bei Entscheidungen bzgl. der Variantenneuaufnahme oder –eliminierung aufgrund der Kenntnis der eigentlichen Produktionskosten eine aussagefähige Informationsbasis liefert.^[166]

Der Einsatz der Prozesskostenrechnung bei kurzfristigen Entscheidungsproblemen kann dagegen irreführende Aussagen zur Folge haben. Durch die Zurechnung von Fixkosten in diesem Vollkostenrechnungssystem kann der Eindruck entstehen, dass diese unter der Annahme der Proportionalität kurzfristig variablen Charakter hätten und Beschäftigungsabweichungen keinen Einfluss auf die Stück-Selbstkosten ausüben würden.^[167] Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass insbesondere die Prozessanalyse einen nicht unerheblichen Aufwand verursacht und dieser daher mit in das Nutzenkalkül einbezogen werden muss.^[168]

Die Kritik, dass die Prozesskostenrechnung nicht geeignet sei, langfristige bzw. strategische Entscheidungsprobleme zufrieden stellend lösen zu können^[169], kann durch die Integration der Kapitalkosten relativiert werden, da die so über den Kapitalwert ermittelbaren künftigen Stück-Residualgewinne „ein geeignetes (approximatives) Kriterium zur Maximierung des Shareholder Value“^[170] darstellen. Kritisch zu betrachten ist dagegen der aus der Ermittlung der Kapitalkosten resultierende Mehraufwand. Im vorangegangenen Abschnitt wurden aus der wertorientierten Prozesskostenrechnung gewonnene Informationsgrundlagen für Handlungsalternativen des Prozessverantwortlichen zur Senkung des gebundenen Kapitals genannt. Zwar wird so eine verursachungsgerechte Zuordnung auf einzelne Entscheidungsinstanzen möglich, es stellt sich jedoch die Frage, ob diese ohnehin bekannten Hebel der Kapitalbindung mittels einer aufwendigen Prozesskostenrechnung gemessen werden müssen. In der Regel kommen bereits Kennzahlen zur Anwendung, die Aufschluss über den Kapitaleinsatz geben, daher ist der zusätzlich verursachte Aufwand nicht zu rechtfertigen. Weiterhin ist fraglich, ob die alleinige Fokussierung auf die geforderte Senkung der Kapitalkosten durch Verringerung der durchschnittlichen Lagerdauer^[171] im Hinblick auf die Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität als Merkmale der Prozessbeurteilung nicht zu eng gefasst ist. Neben Kosteneinsparungen wird im Rahmen des TQM-Ansatzes gefordert, gleichzeitig Qualitätsverbesserungen und Zeitreduzierungen anzustreben, um die Prozessperformance zu steigern.^[172] Es kann z.B. vorteilhaft sein, bei margenstarken Produkten einen höheren Lagerbestand zu halten, um Lieferzeiten zu verkürzen.^[173] Dieser Zusammenhang lässt sich mittels der Prozesskostenrechnung nicht darstellen.

Anhand der vorangegangenen Ausführungen wird deutlich, dass die operative Eignung der wertorientierten Prozesskostenrechnung eher beschränkt ist, insbesondere weil hier andere Performancemaße zur Messung der Wertgenerierung mit weniger Aufwand zur Anwendung kommen können. Für strategische Produktportfolioentscheidungen stellt der Ansatz dagegen ein geeignetes Instrument dar, das eine differenzierte und wertorientierte Entscheidungsgrundlage liefert.^[174]

3.2.3 Wertorientiertes Zielkostenmanagement

3.2.3.1 Konzeptionelle Grundlagen des Zielkostenmanagements

Zu Beginn der 1970er Jahre haben in Japan der intensive Preisdruck und das gestiegene Anspruchsniveau der Kunden dazu geführt, die traditionellen unternehmenszentrierten Kostenrechnungssysteme zu überdenken.^[175] Insbesondere die fehlende Anknüpfung des Kostenmanagements an die markt- und strategieorientierten Funktionsbereiche der Unternehmen hat die Entwicklung des Zielkostenmanagements forciert. Anstatt zu fragen, wie teuer ein Produkt sein würde, befasst sich dieses Konzept mit der Fragestellung, wie teuer ein Produkt sein darf, um am Markt wettbewerbsfähig zu sein.^[176] Damit verlagert sich das Kostenmanagement in die frühen Phasen der Produktplanung und –entwicklung. Gemäß der 80/20-Regel werden in den ersten 20% des Produkt- und Prozessentstehungsprozesses bereits 80% der später anfallenden Kosten determiniert.^[177] Dem größten Kostenbeeinflussungspotential stehen aber auch nur beschränkte Möglichkeiten zur Kostenerfassung und Kostenbeurteilung gegenüber.^[178] Das Zielkostenmanagement zielt aufgrund dessen darauf ab, zu einem frühen Zeitpunkt Kosteninformationen für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben zur Verfügung zu stellen und trägt damit zur Verhinderung verspäteter Reaktionen und dem potentiellen Verlust von Marktanteilen bei.^[179]

Zur Ermittlung der Zielkosten haben sich fünf Verfahren herauskristallisiert, die im Folgenden erläutert werden sollen. Der Market into Company- Ansatz stellt die Reinform des Target Costing dar, bei dem der am Markt erzielbare Preis den Ausgangspunkt bildet.^[180] Ausgehend von diesem Preis errechnen sich durch Abzug der Bruttogewinnspanne (Target Profit) die vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs). Durch den Vergleich dieser mit den tatsächlichen Produktstandardkosten (Drifting Costs) ermittelt sich der Kostenreduktionsbedarf, der notwendig ist, um bei unelastischen Absatzpreisen den festgelegten Reingewinn zu erzielen. Die Zielkosten (Target Costs) werden anschließend innerhalb der Spanne zwischen Allowable Costs und Drifting Costs festgelegt.^[181]

Im Rahmen des Out of Company- Konzeptes werden die Zielkosten durch Analyse der technischen und wirtschaftlichen Voraussetzungen im Unternehmen abgeleitet. Der fehlende direkte Marktbezug wird durch eine konsequente Ausrichtung und Überprüfung der Kostenplanung im Hinblick auf die Durchsetzbarkeit der Target Costs am Markt hergestellt. Voraussetzung hierfür ist, dass der Markt für alle beteiligten Mitarbeiter transparent ist. Zu kritisieren ist dieser Ansatz insofern, als ein hoher Abstimmungsaufwand zwischen den Unternehmensbereichen für die internen Analysen nötig ist und die gesetzten Ziele ein zu geringes Niveau aufweisen können.^[182]

[...]

---

^[1] Glaum/Hommel/Thomaschewski 2003, S. 829. Diese These fasst ein Teilergebnis des 1999 gegründeten Arbeitskreises „Unternehmenswachstum und Internationales Management“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. zusammen.

^[2] Vgl. Ruhwedel/Schultze 2002, S. 602. Die in Europa traditionelle Form der Fremdkapitalfinanzierung weicht zunehmend der Finanzierung über den Kapitalmarkt. Vgl. EZB 2001, S. 46-54.

^[3] Vgl. Pellens/Hillebrandt/Tomaszewski 2000, S. 178.

^[4] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 4.

^[5] Dieser Zusammenhang wird als Anreizkompatibilität bezeichnet. Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 4.

^[6] Vgl. u.a. Homburg/Weiß 2002, S. 227-237.

^[7] Vgl. Gleich/Kieninger/Kämmler 2005, S. 652.

^[8] Vgl. Gleich 1997, S. 115.

^[9] Vgl. Gleich/Kieninger/Kämmler 2005, S. 652. Ein Performance Measurement-System wird definiert als „Planungs- und Steuerungskonzept, das quantifizierbare Messgrößen beinhaltet, die verschiedene Dimensionen wie Kosten, Qualität, Zeit und Kundenzufriedenheit erfassen und die Leistung unterschiedlicher Objekte im Unternehmen im Hinblick auf Effektivität und Effizienz beurteilen sollen“ Gleich/Kieninger/Kämmler 2005, S. 652.

^[10] Vgl. Klingebiel 2000, S. 26.

^[11] Vgl. Hebeler/Wurl 2002, S. 212; Henselmann 2005, S. 296.

^[12] Vgl. Servatius 2004, S. 93. Typische immaterielle Vermögensgegenstände sind Kunden, Kunden- und Lieferverträge, Marken, Franchiseverträge, Warenzeichen, Gebrauchsmuster, Urheberrechte, Lizenzen, Patente, Konzessionen, Prozess- und Verfahrens-Know-how und Rezepte. Vgl. Creutzmann 2005, S. 30.

^[13] Vgl. Klingebiel 2000, S. 24.

^[14] In diesem Zusammenhang sind insbesondere die Normen des Bilanzrechtsreformgesetzes und des Deutschen Rechnungslegungsstandards 15 zu nennen. Aktuell steht eine Standardisierung der (Konzern-)Lageberichterstattung nach den IAS/IFRS zur Diskussion. Vgl. IASB 2005.

^[15] „Ein Industriebetrieb ist ein Betrieb, der gewerblich unter maßgeblichem Einsatz von Maschinen nach dem Prinzip der Arbeitsteilung Sachgüter erzeugt und auf großen Märkten absetzt“ (Hansmann 2001, S. 4). Eine Abgrenzung von Dienstleistungsunternehmen, die sich auf das Erbringen von Verrichtungen, Finanz- und Informationsleistungen konzentrieren, kann anhand der Sachgüterproduktion vorgenommen werden. Die nachfolgenden Ausführungen zu Kennzahlen, Erfolgsmanagement- und Steuerungskonzepten sowie der Ausgestaltung des internen und externen Berichtswesens orientieren sich an den Anforderungen an börsennotierte Industrieunternehmen.

^[16] Eine Strategy Map bildet die Ursache-Wirkungsketten zwischen einzelnen Zielen der Balanced Scorecard ab. Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 144.

^[17] Vgl. Kajüter 2004, S. 197. Des Weiteren leiten sich Konsequenzen für die Überwachung aus dem BilReG ab. Diese sind nicht Gegenstand dieser Arbeit und werden daher weitestgehend ausgegrenzt.

^[18] Definiert ist der Fair Value als „der Wert, zu dem ein Vermögenswert zwischen sachverständigen, vertragswilligen und voneinander unabhängigen Geschäftspartnern getauscht werden könnte.“ Gleich/Kieninger/Kämmler 2005, S. 661.

^[19] Das Diskussionspapier zum Management Commentary wurde vor dem Hintergrund eines noch fehlenden IFRS zur Lageberichterstattung herausgegeben. In diesem werden verschiedene Standardsetter aufgefordert, Stellung zu den vom IASB entwickelten Vorschlägen zu nehmen. Vgl. Fink 2006, S. 141.

^[20] Zur wertorientierten Reporting-Scorecard vgl. Labhart/Volkart 2001b, S. 121-127.

^[21] Vgl. Rappaport 1986 (2. Aufl. 1998).

^[22] Vgl. Ballwieser 2000, S. 160; Stührenberg/Streich/Henke 2003, S. 1.

^[23] Vgl. Stewart 1990.

^[24] Vgl. Copeland/Koller/Murrin 1990 (3. Aufl. 2000).

^[25] Eine Vorreiterrolle kam der VEBA zu, die bereits 1992 das „wertorientierte Controlling“ einführte. Vgl. Coenenberg/Salfeld 2003, S. 3.

^[26] Coenenberg/Salfeld 2003, S. 3. Diese These wird durch empirische Studien belegt. Vgl. z.B. Pellens/Tomaszewski/Weber 2000, S. 1825-1833.

^[27] Vgl. Knorren 1998, S. 1. Den zentralen Maßstab für den Kapitaleinsatz stellt die von den Eigentümern geforderte Eigenkapitalrendite dar, die möglichst weit überschritten werden soll. Vgl. Hahn 2006, S. 116.

^[28] Vgl. Weber et al. 2004, S. 6-7.

^[29] Vgl. Knorren 1998, S.1.

^[30] Vgl. Weber/Daum 2005, S. 381.

^[31] Eigene Darstellung.

^[32] Vgl. Coenenberg/Salfeld 2003, S. 12; ähnlich: Schulz 2002, S. 16; Weber et al. 2004, S. 23; Kauffmann 2005, S. 604.

^[33] Vgl. Weber et al. 2004, S. 32; ähnlich: Coenenberg/Salfeld 2003, S. 13; Kauffmann 2005, S. 604.

^[34] Vgl. Kauffmann 2005, S. 604; ähnlich: Middelmann 2004, S. 5.

^[35] Vgl. Schulz 2002, S. 16; Coenenberg/Salfeld 2003, S. 13; Kauffmann 2005, S. 604.

^[36] Vgl. Schulz 2002, S. 16; Weber et al. 2004, S. 23-24; Kauffmann 2005, S. 604.

^[37] Das principal-agent problem geht auf einen Artikel von Ross zurück, der der mikroökonomischen Lehre zugeordnet wird (vgl. Ross 1973), ist aber auch Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie. Vgl. u.a. Brealey/Myers 2003, S. 8-9 sowie S. 23.

^[38] Vgl. Weber et al. 2004, S. 193. Zu wertorientierten Kennzahlen vgl. Abschnitt 2 dieser Arbeit.

^[39] In erster Linie kommen hier materielle Anreize in Form von wertorientierten Entgeltsystemen zum Einsatz. Immaterielle Anreize (soziale Anreize, Anreize der Arbeit selbst oder Anreize des organisatorischen Umfelds) eignen sich aufgrund ihrer fehlenden Wertorientierung nicht zur zielgerichteten Beeinflussung der Mitarbeiter im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung. Vgl. Knorren 1998, S. 187-191.

^[40] Entnommen aus: Riegler 2000, S. 149.

^[41] Neely/Gregory/Platts 1995, S. 80. Die Effektivität gibt das Ausmaß der Zielerreichung an und die Effizienz misst, wie ökonomisch die Ressourcen zur Realisierung eines definierten Ziels eingesetzt wurden. Der Begriff „Performance Measurement“ wird ins Deutsche übersetzt als Kennzahl oder Kennzahlensystem, steht aber auch für den Begriff Leistungsrechnung. Vgl. Sandt 2005, S. 429.

^[42] Vgl. Gleich 1997, S. 115; Ewert/Wagenhofer 2000, S. 4; Sandt 2005, S. 429. Kennzahlen sind Absolut- oder Relativzahlen, die einen möglichst kardinal messbaren Sachverhalt oder Tatbestand mit besonderer Aussagekraft für das Unternehmen messen. Da einzelne Kennzahlen eine begrenzte Aussagefähigkeit besitzen und daher zu Fehlinterpretationen führen können, werden diese meist integrativ durch sachlogische und rechnerische Beziehungen in Kennzahlensystemen verknüpft. Vgl. Wüest/Schnait 1996, S. 102; Dellmann 2002, Sp. 940-944.

^[43] Vgl. Gleich 2002a, S. 51.

^[44] Die Lerneffekte stellen sich nur ein, wenn die zur Performancemessung eingesetzten Systeme den Mitarbeitern die Konsequenzen ihrer Handlungen aufzeigen. Vgl. Hiromoto 1988, S. 26.

^[45] Vgl. Klingebiel 1998, S. 4; Klingebiel 2001a, S. 7.

^[46] Vgl. Schomann 2001, S. 366.

^[47] Vgl. Gleich 2002a, S. 57.

^[48] Vgl. Sasse/Gräf 2004, S. 82.

^[49] Vgl. Lorson/Schedler 2002, S. 255. Die Freiwilligkeit ist allerdings stark zu relativieren, da eine gewissenhafte Unternehmenssteuerung ohne ein funktionierendes Informationssystem bei großen Industrieunternehmen nicht möglich ist. Rechtliche Entwicklungen in den letzten Jahren wie z.B. der § 91 Abs. 2 AktG zur Installation eines Überwachungssystems verlangen sogar die interne Bereitstellung risikorelevanter Informationen.

^[50] Vgl. Ederer 1995, S. 701-709; Kümpel 2002, S. 343.

^[51] Vgl. Klingebiel 2000, S. 24.

^[52] Zur Integration der wertorientierten Unternehmensführung und des Erfolgsmanagements siehe Teil 3.2 dieser Arbeit.

^[53] Vgl. Klingebiel 2000, S. 24. Ausführlich zur Balanced Scorecard siehe Teil 3.3 dieser Arbeit. Zum Einsatz der Balanced Scorecard im externen Berichtswesen wird auf Teil 4.3 verwiesen.

^[54] Vgl. Küting/Lorson 1998, S. 484. Die steuerrechtliche Bilanz ist nicht Gegenstand der Untersuchungen.

^[55] Vgl. Zemelka 2002, S. 1.

^[56] Vgl. Bruns 1998, S. 396; Herz 2000, S. 3.

^[57] Vgl. Klingebiel 2000, S. 25-26.

^[58] Eine ausführliche Untersuchung des externen Reporting unter wertorientierten Gesichtspunkten und im Hinblick auf die neuen rechtlichen Entwicklungen erfolgt in Teil 4 dieser Arbeit.

^[59] Modifiziert entnommen aus: Sandt 2004, S. 3.

^[60] Vgl. ausführlich dazu u.a. Botta 2002, S. 466-473; Küting/Weber 2004 S. 31-42. RL-Kennzahlen­sys­tem steht für Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem. Eindimensionale Kennzahlensysteme haben eine Spitzenkennzahl, multidimensionale dagegen mehrere.

^[61] Vgl. Klingebiel 2001a, S. 19; Sandt 2005, S. 438.

^[62] Vgl. Gleich 1998, S. 3-4; Klingebiel 2001b, S. 45-46; Sandt 2005, S. 438-439.

^[63] Vgl. Schremper/Pälchen 2001, S. 542.

^[64] Vgl. Coenenberg/Salfeld 2003, S. 264.

^[65] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 4.

^[66] Modifiziert entnommen aus: Ewert/Wagenhofer 2000, S. 7.

^[67] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 7.

^[68] Vgl. Coenenberg/Salfeld 2003, S. 265.

^[69] Vgl. Rappaport 1998.

^[70] Vgl. Müller 2002, S. 121-122.

^[71] Vgl. Lorson 1999, S. 1329.

^[72] Vgl. Fischer 2003, S. 1-2.

^[73] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 8-9.

^[74] Vgl. Coenenberg/Salfeld 2003, S. 265.

^[75] Das Kongruenzprinzip fordert die Übereinstimmung der Summe der Periodenauszahlungen (und -einzahlungen) mit der Summe der Periodengewinne über die Totalperiode, also die Nutzungsdauer des Investitionsobjektes. Vgl. Knoll 1996, S. 116.

^[76] EVA ist ein eingetragenes Warenzeichen und wurde von der Unternehmensberatung Stern/Stewart entwickelt.

^[77] Vgl. Günther 2000, S. 81; Coenenberg/Salfeld 2003, S. 265.

^[78] Die Ermittlung des NOPAT, des WACC und das CAPM, das der Ermittlung der geforderten Eigenkapitalrendite dient, werden in den Tabellen 14 und 15 auf den Seiten XII sowie XIII im Anhang veranschaulicht.

^[79] Vgl. Hauser 2003, S. 54.

^[80] Vgl. Fischer 2003, S. 3.

^[81] Vgl. Wehrheim/Schmitz 2001, S. 496.

^[82] Vgl. Strack/Villis 2001, S. 68; Coenenberg/Salfeld 2003; Lange/Martensen 2003, S. 261.

^[83] Vgl. Fischer 2003, S. 12.

^[84] Vgl. Müller 2002, S. 126-127; Weißenberger/Blome 2005, S. 2-3.

^[85] Vgl. Ballwieser 2000, S. 163; Lorson/Schedler 2002, S. 269; Coenenberg/Salfeld 2003, S. 267.

^[86] Gemäß einer Studie von KPMG verwenden 37,5% der DAX-100 den EVA als Erfolgskennzahl. Vgl. KPMG 2000, S. 14.

^[87] Die Ergebnisse einer Studie belegen sogar, dass die Aktienkurse der Unternehmen, die den EVA verwenden, im Durchschnitt eine schlechtere Performance aufweisen als der „World Index“, der 85% der weltweiten Marktkapitalisierung repräsentiert. Vgl. Kröger 2005, S. 14.

^[88] Vgl. Richter/Honold 2000, S. 273; FAZ.net 2006, S. 1. Als Schwächen des CAPM werden die Bestimmung der Marktrisikoprämie aus historischen Daten, die nicht für die Zukunft gelten müssen, die von der Dauer des Investitionsprojektes unabhängige Ermittlung der Kapitalkosten und die Gefahr, falsche Ergebnisse durch die Approximation des Marktportfolios durch Indizes zu erhalten, genannt. Auch die Modellannahme, dass das unsystematische, unternehmensspezifische Risiko durch vollständige Diversifikation seitens der Anleger eliminiert werden kann stellt einen theoretischen Grenzfall dar. Vgl. Uzik/Weiser 2003, S. 706; Hahn 2006, S. 126.

^[89] Der zu geringe Ausweis der Wertsteigerung setzt voraus, dass der Buchwert des Nettovermögens unter dessen Marktwert liegt und hängt somit von dem verwendeten Rechnungslegungssystem und den vorgenommenen Anpassungen ab. Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 16-17. Zu den Einflüssen der aktuellen Tendenzen in der Rechnungslegung auf die Kennzahlen wird auf Teil 4.2 dieser Arbeit verwiesen.

^[90] Vgl. Ballwieser 2000, S. 163. Manager können dazu neigen, den EVA gezielt durch geringere Investitionen zu erhöhen, um so von einer höheren Vergütung zu profitieren. Dabei wird die Gefahr von Unterinvestitionen offensichtlich in Kauf genommen. Vgl. Kröger 2005, S. 15.

^[91] Vgl. Richter/Honold 2000, S. 265.

^[92] Ausführlich zu den Conversions vgl. z.B. Hostettler 1997, S. 97-105.

^[93] Vgl. Coenenberg/Mattner/Schultze 2002, S. 39. Allerdings wird empfohlen, die Anpassungen zurückhaltend anzuwenden und sich auf „Conversions“ zu beschränken, die per Saldo die Wertsteigerung widerspiegeln. Als sinnvoll wird die Anwendung von fünf Adjustierungen angesehen. Vgl. Labhart/Volkart 2001a, S. 129.

^[94] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 18-19; Müller 2002, S. 127; Lorson/Schedler 2002, S. 270; Fischer 2003, S. 12.

^[95] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 18-21; Coenenberg/Salfeld 2003, S. 267.

^[96] Vgl. Groll 2003, S. 65. Hahn argumentiert dagegen, dass der Ansatz zu Buchwerten Aufschluss darüber gibt, wie sich das ursprüngliche Kapital verzinst hat. Für Planungs- und Entscheidungszwecke sollte aber der Ansatz zu Tageswerten bevorzugt werden. Vgl. Hahn 2006, S. 120. Darüber hinaus kommt der Buchwerteffekt nur zum tragen, wenn große Investitionen schubweise und nicht im Rahmen kontinuierlich durchgeführter Investitionsobjekte erfolgen. Vgl. Weißenberger/Blome 2005, S. 21.

^[97] Vgl. Lorson/Schedler 2002, S. 271.

^[98] Vgl. Günther 1997, S. 237-238; Richter/Honold 2000, S. 269-270; FAZ.net 2006, S.1. Als Werttreiber werden im Allgemeinen Stellschrauben bezeichnet, mit deren Hilfe sich die Unternehmenswertsteigerung operationalisieren lässt. Vgl. Kajüter 2005, S. 343.

^[99] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 9; Günther 2000, S. 82.

^[100] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 21; Coenenberg/Salfeld 2003, S. 268.

^[101] Der Ausdruck ab·BA kann auch als „Ansparrate“ für Ersatzinvestitionen interpretiert werden. Vgl. Weißenberger/Blome 2005, S. 14.

^[102] Der Brutto-Cashflow entspricht dem um fiktive Steuern bereinigten operativen Cashflow vor Zins- und Investitionsauszahlungen. Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 21.

^[103] Vgl. Wagenhofer/Ewert 2000, S. 21; Strack/Villis 2001, S. 69; Weißenberger/Blome 2005, S. 15.

^[104] Vgl. Stelter 1999, S. 233; Ewert/Wagenhofer 2000, S. 8; Coenenberg/Salfeld 2003, S. 269.

^[105] Vgl. Weißenberger/Blome 2005, S. 16-17.

^[106] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 8.

^[107] Vgl. Coenenberg/Salfeld 2003, S. 270.

^[108] Eine empirische Studie zu den verwendeten wertorientierten Kennzahlen bei den DAX-30 Unternehmen hat ergeben, dass 11 Unternehmen den EVA nutzen und publizieren. Der CVA wird dagegen nur von 2 Unternehmen verwendet. Vgl. Fischer/Rödl 2005, S. 3.

^[109] Zu einer ausführlichen Untersuchung der Konvergenz zwischen internem und externem Berichtswesen wird auf den Teil 4.2 dieser Arbeit verwiesen.

^[110] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 26.

^[111] Vgl. Bertl/Fröhlich 2005, S. 244.

^[112] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 27.

^[113] Bei der Berechnung des ROCE wird das investierte Kapital in der Praxis vielfach auch zum Ende der Periode oder als Durchschnittswert zweier Perioden ermittelt. Auch kommen unterschiedliche Definitionen des operativen Ergebnisses (z.B. EBITDA, EBITA) zur Anwendung. Die Linde AG verwendet z.B. als Gewinngröße das ROCE-Ergebnis, das sich aus dem EBT zzgl. der Zinsaufwendungen und den Finanzierungskosten für Pensionsverpflichtungen ermittelt. Vgl. Linde 2006, S. 3. Entscheidend ist dabei die Konsistenz von Zähler und Nenner, d.h. im Zähler dürfen nur Erfolgskomponenten enthalten sein, die dem Kapital im Nenner sachlich zugeordnet werden können. Vgl. Bertl/Fröhlich 2005, S. 244.

^[114] Vgl. Wehrheim/Schmitz 2001, S. 495. Verwendet ein Unternehmen den EVA als Spitzenkennzahl, empfiehlt es sich, den NOPAT als Gewinngröße zu verwenden, um mit konsistenten Größen zu arbeiten. Für einzelne Unternehmenseinheiten, die keiner gesonderten Besteuerung unterliegen, kann ein kalkulatoischer Steuersatz ermittelt und von dem operativen Ergebnis vor Steuern abgezogen werden. Vgl. Bertl/Fröhlich 2005, S. 244-245.

^[115] In seiner ursprünglichen Form wurde der CFROI als interner Zinsfuß eines standardisierten Cashflow-Profils ermittelt. Vgl. Günther 2000, S. 81. Da diese aufgrund ihrer Komplexität zu Akzeptanzproblemen in den Unternehmen geführt hat, wurde 1998 eine vereinfachte Definition von der BCG eingeführt. Vgl. Groll 2003, S. 88.

^[116] Vgl. Fischer/Rödl 2005, S. 3.

^[117] Vgl. Groll 2003, S. 72.

^[118] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2000, S. 44.

^[119] Vgl. Coenenberg/Salfeld 2003, S. 270.

^[120] Unter Erfolgsmanagement versteht man die gezielte Beeinflussung der Erfolgskomponenten, d.h. der Kosten, Leistungen, Erlöse, Aus- und Einzahlungen. Vgl. Lange/Martensen 2003, S. 260.

^[121] Vgl. Knorren 1998, S. 1.

^[122] Vgl. Lange/Martensen 2003, S. 259.

^[123] Vgl. Franz/Kajüter 2002, S.11; Kajüter 2005, S. 345.

^[124] Vgl. Kropfberger/Mussnig 2001, S. 534.

^[125] Vgl. Freidank 2001, S. 351; Franz/Kajüter 2002, S. 6; Ausführlich zur Kritik: vgl. Freidank 2001, S. 351-355; Reichmann 2006, S. 161-162.

^[126] Im angloamerikanischen Raum ist die Prozesskostenrechnung unter den Begriffen Activity Accounting, Activity Based Costing oder Cost Driver Accounting bekannt. Allerdings gibt es inhaltliche Abweichungen zwischen diesen Konzepten. Vgl. Stelling 2005, S. 155.

^[127] Zu nennen sind hier die Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Beschaffung, Logistik, Arbeitsvorbereitung, Produktionsplanung und –steuerung, Qualitätssicherung, Auftragsabwicklung, Vertrieb, Versand, Service und Rechnungswesen. Vgl. Mayer/Glaser 1991, S. 296; Ewert/
Wagenhofer 2005, S. 271.

^[128] Vgl. Mayer 2002, Sp. 1621; Lange 2002, Sp. 622-623; Reichmann 2006, S. 160.

^[129] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2005, S. 272.

^[130] Vgl. Mayer 2005, S. 2.

^[131] Vgl. Stelling 2005, S. 155.

^[132] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2005, S. 690-691.

^[133] Vgl. Stelling 2005, S. 156.

^[134] Vgl. Mayer 2002, Sp. 1625.

^[135] Vgl. Stelling 2005, S. 158.

^[136] Entnommen aus: Freidank 2001, S. 356.

^[137] Vgl. Freidank 2001, S. 356.

^[138] Vgl. Stelling 2005, S. 158; Reichmann 2006, S. 164.

^[139] Vgl. Reichmann 2006, S. 165.

^[140] Vgl. Mayer/Glaser 1991, S. 297-298. Wenn die Dominanz einer Kostenart (z.B. Personalkosten) zu beobachten ist, werden andere Kostenarten, die von geringerer Bedeutung sind (z.B. Raum-, Energie- oder Büromaterialkosten) proportional zu den dominanten Kosten verteilt. Vgl. Stelling 2005, S. 159. Zu begründen ist dies damit, dass nur Aktivitäten zu definieren sind, die unter Wirtschaftlichkeits- und Komplexitätsgesichtspunkten kosten- und leistungswirtschaftlich von Analyserelevanz sind. Vgl. Reichmann 2006, S. 162.

^[141] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2005, S. 693.

^[142] Vgl. Freidank 2001, S. 367; Ewert/Wagenhofer 2005, S. 693-694.

^[143] Modifiziert entnommen aus: Reichmann 2006, S. 165.

^[144] z.B. manuelle Warenbereitstellung: 320.000/(550.000+320.000)·38.000/850+376,47=392,91.

^[145] Vgl. Stelling 2005, S. 155.

^[146] Vgl. Mayer/Glaser 1991, S. 298.

^[147] Vgl. Reichmann 2006, S. 169.

^[148] Vgl. Gleich 2002b, S. 312.

^[149] Vgl. Freidank 2001, S. 369.

^[150] Vgl. Coenenberg/Mattner/Schultze 2002, S. 34; Weber/Daum 2005, S. 382.

^[151] Zur Aussage des Lücke-Theorems vgl. Abschnitt 3.1.3.1 dieser Arbeit.

^[152] Vgl. Homburg/Weiß 2002, S. 224-225.

^[153] Vgl. Lange/Martensen 2003, S. 263.

^[154] Das Beispiel ist angelehnt an den Beitrag von Homburg und Weiß, es wird jedoch ein anderer Hauptprozess untersucht. Vgl. Homburg/Weiß 2004, S. 49-53

^[155] Modifiziert entnommen aus: Grob/Buddendick 2006, S. 11.

^[156] In Anlehnung an: Homburg/Weiß 2004, S. 50.

^[157] Vgl. Homburg/Weiß 2004, S. 49-50. Streng genommen müsste eine kalkulatorische Vermögens- und Kapitalrechnung zur Ermittlung des gebundenen Kapitals verwendet werden. In Ermangelung deren Erstellung kann aus Vereinfachungsgründen auf Bilanzdaten zurückgegriffen werden.

^[158] Als Kapitalkosten sind nur diejenigen zu verrechnen, die in Verbindung mit der Einlagerung der fertigen Erzeugnisse stehen. D.h. € 1,4 Mio. + € 2,0 Mio. = € 3,4 Mio.

^[159] Die aus der Einlagerung der fertigen Erzeugnisse resultierenden Zinskosten wurden nicht als Fertigungsgemeinkosten ausgewiesen, da angenommen wird, dass die Fertigungslose durch den Vertrieb bestimmt werden und somit die dadurch verursachten Kapitalkosten nicht in den Herstellkosten enthalten sind sondern diesen in Form von Vertriebsgemeinkosten aufgeschlagen werden.

^[160] In Anlehnung an: Homburg/Weiß 2004, S. 52.

^[161] Das Sale-And-Lease-Back-Verfahren bezeichnet die Veräußerung von betriebsnotwendigem Vermögen bei gleichzeitigem Abschluss eines Leasingvertrages mit der ankaufenden Leasinggesellschaft. Vgl. Wöhe/Döring 2005, S.725.

^[162] Durch das Leasing entstehen Leasingkosten, die in der Produktkalkulation zu berücksichtigen sind. Es ist daher nur vorteilhaft, wenn die dadurch zu leistenden Leasingraten unter den Kapitalkosten liegen.

^[163] Zur Reduzierung des Sachkapitals kommt es durch einen geringeren Bedarf an Lagerfläche.

^[164] Vgl. Homburg/Weiß 2004, S. 52.

^[165] Vgl. Freidank 2001, S. 368.

^[166] Vgl. Reichmann 2006, S. 167.

^[167] Vgl. Ewert/Wagenhofer 2005, S. 690 und 698. Für kurzfristige Entscheidungsprobleme wird der Einsatz der Grenz-Plankostenrechnung bzw. der (ein- oder mehrstufigen) Deckungsbeitragsrechnung empfohlen. Vgl. Freidank 2001, S. 368.

^[168] Vgl. Freidank 2001, S. 368.

^[169] Vgl. Freidank 2001, S. 369.

^[170] Homburg/Weiß 2004, S. 52.

^[171] Vgl. Homburg/Weiß 2002, S. 233.

^[172] Vgl. Brenner/Paulus 2005, S. 12.

^[173] Vgl. Weber/Daum 2005, S. 382.

^[174] Vgl. Kremin-Buch 2005, S. 43.

^[175] Vgl. Seidenschwarz 2003, S. 440.

^[176] Vgl. Seidenschwarz 2002a, Sp. 1934-1935; Ewert/Wagenhofer 2005, S. 287; Reichmann 2006,
S. 193-195.

^[177] Vgl. Seidenschwarz 2002a, Sp. 1936.

^[178] Vgl. Franz/Kajüter 2002, S. 20.

^[179] Vgl. Freidank 2001, S. 373.

^[180] Vgl. Stelling 2005, S. 168.

^[181] Vgl. Freidank 2001, S. 375-376.

^[182] Vgl. Freidank 2001, S. 376; Stelling 2005, S. 168.