Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Der Call Center Markt in Deutschland
2.1 Unternehmensformen
2.2 Mitarbeiterstruktur im Call Center
2.3 Tätigkeitsfelder
3. Konfliktfelder informatisierter Kommunikationsarbeit
3.1 Symmetrische Kommunikation
3.2 Belastungsfaktor „Kunde“
4. Diskussion
4.1 Rahmenbedingungen: Technik
4.1.1 Lückenlose Kontrolle
4.2 „Individualisierung“ der Arbeit
4.3 Mitarbeitervertretung im Call Center
5. Fazit
I Literaturliste
II Internetquellen
1. Einleitung
Die vorliegenden Arbeit setzt sich im Rahmen eines Seminars, das thematisiert, ob sich ein Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft vollzieht, mit dem Arbeiten in einem Call Center auseinander. Es soll dabei untersucht werden, inwieweit Call Center typische Problemstellungen existieren und wie diese im Hinblick auf den eventuellen Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft zu bewerten sind. Ist die Call Center Branche zu Recht ein Hoffnungsträger für den Arbeitsmarkt?
Dabei wird anfangs die Situation in Deutschland anhand von Marktdaten dargestellt. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden Call Center spezifische Problemstellungen herausgearbeitet und diskutiert. Dabei werden auch die Diskussionsergebnisse, die im Rahmen des Seminarreferats, das zu diesem Thema stattfand, sowie persönliche Erfahrungen des Autors, der in einem Call Center beschäftigt ist, wiedergegeben. Die Ergebnisse der Diskussion finden dann in einem abschließenden Fazit eine kritische Würdigung.
„Call Center sind Unternehmensabteilungen oder eigenständige Firmen, die unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzielen und mit Hilfe modernster Informations- und Telekommunikationstechnik einen serviceorientierten telefonischen Dialog des Unternehmens mit Kunden, Interessenten und Lieferanten gewährleisten.“
(Wiencke / Koke, 1997: 11).
Diese Definition lässt schon darauf schließen, dass es „das“ Call Center nicht gibt. Vielmehr ist die Call Center Branche von einer hohen Heterogenität geprägt, die sowohl eine Untersuchung als auch die spätere Problembehebung schwierig erscheinen lässt.
2. Der Call Center Markt in Deutschland
Die Call Center Branche wurde und wird häufig als Arbeitsplatzmotor gesehen, der die Verbreitung von Dienstleistungsarbeit vorantreiben soll und als Auffangbecken für frei werdende Stellen aus der Industrie dienen kann. In den letzten Jahren erlebte die Branche daher auch einen wahren Boom, sowohl was die Anzahl der Call Center betrifft (vgl. Abb. 1) als auch die Anzahl der Beschäftigten (vgl. Abb. 2).
Abb. 1: Entwicklung des deutschen Call Center-Marktes
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: http://www.callcenterakademie.de/content/markt/wasist.php, 18.09.2006)
Die Zahl der betriebenen Call Center hat sich demnach im Zeitraum 1998 bis 2005 beinahe verfünffacht und auch die Zahl der Arbeitsplätze ist ähnlich stark angestiegen. In einem Call Center ist die Zahl der Arbeitsplätze (Seats) in der Regel allerdings nicht identisch mit der Anzahl der Beschäftigten, da sich mehrere Agents einen Arbeitsplatz teilen. Im Schnitt kommen pro Arbeitsplatz 1,6 Agents (Jahnke / Spielhagen, 2001: 24).
Abb. 2: Entwicklung des Arbeitsmarktes für Call Center Agents
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: http://www.callcenterakademie.de/content/markt/wasist.php, 18.09.2006)
Call Center Agents lassen sich in zwei unterschiedliche Typen kategorisieren, in Inbound und Outbound. Inbound heißt dabei, dass der Call Center Agent nicht selbst aktiv wird, sondern lediglich Anrufe von Kunden entgegen nimmt und diese bearbeitet. Die Outboundtätigkeit umfasst das selbst Aktivwerden des Agents, der z.B. zu Marketing- oder Verkaufszwecken Kunden bzw. Interessenten anruft.
2.1 Unternehmensformen
Bei den Unternehmensformen, die für Call Center üblich sind, lassen sich drei Kategorien angeben (vgl. Szymenderski, 2004: 163):
1. Das organisationseigene Inhouse Call Center. Das Call Center ist als Bestandteil der Organisation voll integriert. Somit gelten auch die für das Gesamtunternehmen relevanten Tarifverträge, die sehr oft nicht Call Center spezifisch sind, z.B. der Metalltarifvertrag. Hieraus können sich Schwierigkeiten entwickeln auf die zu einem späteren Zeitpunkt noch näher eingegangen wird. Auch sind statistische Erfassungen zu den Inhouse Call Centern schwierig, weil diese den Unternehmen zugerechnet werden zu denen sie organisatorisch gehören.
2. Das ausgegliederte Call Center als Resultat von Outsourcing. Hierbei wird zumeist aus Rationalisierungsgesichtspunkten das Call Center als selbständiger Unternehmensteil ausgegliedert, um so nicht mehr an Tarifverträge oder das Mitbestimmungsgesetz gebunden zu sein. Die ausgegliederten Call Center arbeiten in der Regel ausschließlich für das Mutterunternehmen (Jahnke / Spielhagen, 2001: 30) und unterscheiden sich damit von der dritten Gruppe der Call Center.
3. Externe und eigenständige Call Center treten als selbständige Unternehmen am Markt auf. Sie zeichnen sich besonders durch ihre hohe Flexibilität aus und arbeiten oft im Outboundbereich (Jahnke / Spielhagen, 2001: 32) für die verschiedensten Branchen ohne diesen selbst zuordenbar zu sein.
2.2 Mitarbeiterstruktur im Call Center
Die Gesamtzahl der Call Center Agents teilt sich ungefähr in gleicher Anzahl in Frauen und Männer auf. Bei den Führungskräften besetzen Frauen allerdings nur rund ein Drittel der Stellen. Damit sind sie zwar in der Führungsebene höher vertreten als im Durchschnitt der übrigen Wirtschaft, der bei rund 11% weiblicher Führungskräfte liegt, aber immer noch deutlich unterrepräsentiert (Kock / Kutzner, 2002 a: 171). Call Center zeichnen sich im allgemeinen durch eine hohe Teilzeitquote von rund 50% und einer jungen Belegschaft aus. Ein sehr großer Anteil der Agents ist unter 50 Jahre alt. Weiterhin weisen die Call Center Agents einen hohen Bildungsstand auf und rekrutieren sich aus den unterschiedlichsten Bereichen und Berufen (Jahnke / Spielhagen, 2001: 22 ff). Dies lässt den Schluss zu, dass viele Agents ihre Beschäftigung lediglich als Sprungbrett oder Zwischenstation auf ihrem weiteren beruflichen Werdegang ansehen. Auch hieraus lassen sich Probleme ableiten, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch hervorgehoben werden sollen. Der hohe Anteil an Akademikern (fast 70 %), der in der Untersuchung von Jahnke / Spielhagen aufgezeigt wird, muss jedoch auch insofern hinterfragt werden, ob die Agents ihr Studium erfolgreich beendet haben, oder ob es sich um noch im Studium befindliche Agents handelt, die sich mit der Arbeit im Call Center ihr Studium finanzieren. Denn dies könnte große Auswirkungen haben, zum Beispiel auf die Motivation dieser Agents sich an einer funktionierenden Mitarbeitervertretung zu beteiligen. Zudem weist die Call Center Arbeit oft repetitive Arbeitsschritte auf. Akademisch ausgebildete Mitarbeiter werden bei solchen Arbeitsanforderungen grundsätzlich nicht vermutet. Diese Diskrepanz zwischen dem hohen Bildungsstand und den augenscheinlich niedrigeren fachlichen Arbeitsanforderungen wird aber auch teilweise wieder entkräftet. Denn die hauptsächlichen Qualifikationsmerkmale sind die so genannten soft-skills (z.B. Kom-munikationsfähigkeit, Kundenorientierung, Servicementalität, usw.). Fachkompetenzen spielen eine untergeordnete Rolle (Jahnke / Spielhagen, 2001: 48). Dies wird auch in den Profilen der im August 2006 neu geschaffenen Ausbildungsberufen Kaufmann/Kauffrau für Dialogmarketing bzw. Servicefachkraft für Dialogmarketing deutlich. Kommunikation und Präsentation sind oft genannte Stichworte (Quelle: http://www.bibb.de/de/20720.htm und http://www.bibb.de/de/20751.htm , 18.09.06).
Insgesamt lässt sich feststellen, dass sich in vielen Call Centern prekäre Beschäftigungs-verhältnisse finden lassen und dass die Bezahlung oft den geringen Fachqualifikations-anforderungen angepasst ist (Kock / Kutzner, 2000: 14). Die emotionalen und empathischen Leistungen werden demnach so gut wie gar nicht vergütet.
2.3 Tätigkeitsfelder
Die Call Center Tätigkeiten weisen eine hohe Heterogenität auf. Je nach Branche werden zwischen 60 und 250 Telefonate pro Arbeitstag (8 Std.) geführt, die Zuteilung eines Gespräches erfolgt automatisiert über ein Telefonsystem. Die Tätigkeiten variieren dabei von einfacher Informationsauskunft bis zur komplexen Beratung (Henn et al., 1996). Ein direkter face-to-face Kundenkontakt findet im Call Center meistens nicht statt, die Kommunikation beschränkt sich also ausschließlich auf den verbalen Bereich, sei es über das Telefon oder per Schriftverkehr. Einige aufgaben- und organisationsbezogene Belastungen können als Call Center typisch benannt werden. Zu nennen sind die geringen Entscheidungsspielräume eines Call Center-Mitarbeiters (Scherrer und Wieland, 1999, S. 221-232) einhergehend mit den engen Zeitspielräumen zwischen den Telefonaten. Man muss also bei allen Betrachtungen das breite Spektrum der Tätigkeitsfelder beachten, dass sich von einfachen bis hin zu hochqualifizierten Tätigkeiten erstreckt (Szymenderski, 2004: 163).
Ivars Udris und Marc Baumgartner vom Institut für Arbeitspsychologie an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich haben in einer Untersuchung anhand der Tätigkeitsmerkmale der Call Center Arbeitsplätze eine Typendiffe-renzierung vorgenommen. Sie kommen darin zu folgenden Ergebnissen (Udris / Baumgartner, 2003: 162-164):
- Beratungs- und Beschwerdemanagement (BBM). Beratungsservice für gekaufte Produkte und Dienstleistungen, nebentätlich auch Verkauf der Produkte / Dienstleistungen. Hauptsächlich Inboundtätigkeit, sie stellt die komplexeste Call Center-Tätigkeit dar.
- Informationsmanagement (IM). Standardisierte Informationsverarbeitung und Auskunftserteilung, eingeschränkter Beratungsservice für gekaufte Produkte / Dienstleistungen. Ebenfalls hauptsächlich Inboundtätigkeit.
- Auftragsmanagement (AM). Auftragsannahme und Verkauf von Produkten / Dienstleistungen über standardisierte Verfahrensweisen, nebentätlich IM und BBM. Fast ausschließlich Inboundtätigkeit.
- Kunden- und Kampagnenmanagement (KKM). Aktives Management von bestehenden Kundenbeziehungen, d.h. aktive Kundenbetreuung und Kundenrückgewinnung sowie auf zeitlich beschränkte Kampagnen gerichtete Dienstleistungen. Ausschließlich Outboundtätigkeit.
Die Autoren haben zudem die Fluktuation als Indikator für Arbeitszufriedenheit herangezogen und festegestellt, dass sich diese in den verschiedenen Bereichen stark unterscheiden. Dies unterstützt meine These der höchst heterogenen Strukturen der Call Center.
Abb. 3: Fluktuation der Call Center-Agents aus den unterschiedlichen Typen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: Udris / Baumgartner, 2003: 164)
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