Teamzusammensetzung: Homogene oder heterogene Teams?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Einführung, Definitionen und begriffliche Grundlagen
2.1 Definitionen „Team / Gruppe“
2.2 Die Komponenten von (Arbeits-) Gruppen und ihre Kombinationen
2.3 Die Ausprägungen von Arbeitsgruppen
2.4 Homogenität und Heterogenität in Gruppen
2.5 Die Theorie der sozialen Identität nach Tajfel & Turner

3. Diversity
3.1 Die Definition von „Diversity“
3.2 Die Kategorisierungen von Diversity

4. Die Auswirkungen von Diversities in Arbeitsgruppen
4.1 Die Ursachen und Wirkungen verschiedener Konflikte in Gruppen
4.2 Die möglichen intragruppalen Auswirkungen von Team-Diversities
4.3 Das „diagonal slice“-Konzept zur Task Force-Bildung

5. Das „Vier Wege Modell“ der Gruppenzusammensetzung
5.1 Der Vier-Wege-Einfluss der Teamzusammensetzung auf die Effektivität
5.2 Allgemeine Empfehlungen zur Gruppenzusammensetzung
5.3 Der Umgang mit dysfunktionalen Prozessen als Folge der Teamzusammensetzung

6. Diversities und Intergruppenbeziehungen
6.1 Der Einfluss von Diversities auf die Beziehungen zwischen Gruppen
6.2 Die beziehungsorientierten und aufgabenrelevanten Diversities und ihr Einfluss auf Intergruppenbeziehungen

7. Das Verhältnis zwischen der Organisations-Demographie und Inter- und Intragruppenbeziehungen

8. Das Categorization-Elaboration Modell (CEM) der Gruppendiversity und Gruppenleistung
8.1 Die Ziele und zentralen Begriffe des Categorization-Elaboration Modells
8.2 Die Kernaussagen des Categorization-Elaboration Modells

9. Zusammenfassung und Ausblick
9.1 Die Interaktion von Homogenität und Heterogenität in und zwischen Gruppen
9.2 Das Verhältnis zwischen Teamzusammensetzung und Aufgabentypus
9.3 Zusammenfassende Aussagen und Fragestellungen
9.4 Beispiele von Diversity Management in der betrieblichen Praxis

10. Abbildungsverzeichnis

11. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Homogenität und Heterogenität in Gruppen - „die psychologische Forschung steckt hier noch in den Kinderschuhen“ (Wegge, 2003. S. 119). Dennoch sind inzwischen eine Reihe von Vor- und Nachteilen bezüglich der unterschiedlichen Teambildung entdeckt worden. Die vorliegende Arbeit fasst die bisherigen Forschungsstände in der Diskussion um homogene oder heterogene Gruppen zusammen. Sie verschafft einen umfangreichen Überblick, angefangen von den ersten Problemstellungen, die sich im Rahmen der Gruppenkonstruktion ergeben, bis hin zu konkreten Empfehlungen, wann sich spezielle Teamkonstellationen als nützlich erweisen.

Dabei werden zunächst elementare Begriffe geklärt, um eine gemeinsame Verständigungsbasis zu schaffen (vgl. Kapitel 2). Denn Begriffe wie z.B. „Gruppe“, „Team“, „Homogenität“ und „Heterogenität“ können individuell verschieden interpretiert und je nach Situation unterschiedlich besetzt sein.

Der dritte Abschnitt widmet sich dem zentralen Aspekt „Diversity“. Die mannigfachen Ausprägungen von interindividuellen Divergenzen müssen dabei detailiert herausgearbeitet werden. Dies öffnet den Blick dafür, dass die Begriffe „Homo-genität“ und „Heterogenität“ auf ganz unterschiedliche Art und Weise angesetzt werden können und diverse Effekte innerhalb und zwischen Gruppen nach sich ziehen (vgl. Kapitel 4 und 6).

Den Schwerpunkt dieser Arbeit bildet die vergleichende Gegenüberstellung zweier Modelle, welche die Forschung zum Thema Teambildung entscheidend beeinflusst haben. Das „Vier-Wege-Modell“ zum Einfluss der Gruppenzusammensetzung auf die Gruppeneffektivität nach Wegge (vgl. Kapitel 5), sowie das in Abschnitt 8 dargestellte Categorization-Elaboration Modell nach van Knippenberg, de Dreu und Homan. Diese theoretischen Konstrukte sind in ihren Grundaussagen durchaus ähnlich. Das CEM erweitert jedoch Wegges These von der Wechselwirkung zwischen kognitiven und sozialen Konflikten. Es klärt die Frage, zu welchem Zeitpunkt die sich unbewusst und automatisch vollziehenden sozialen Kategorisierungsprozesse die Elaboration aufgabenrelevanter Informationen beeinflussen.

Diese Arbeit behandelt zwar keine detaillierten methodischen Untersuchungen, die zu dem genannten Thema durchgeführt wurden, in den einzelnen Kapiteln wird aber an den entscheidenden Stellen auf Studien verwiesen, welche die entsprechenden Aussagen empirisch untermauern.

Die Erkenntnisse aus den Forschungsergebnissen finden auch in der betrieblichen Praxis Anwendung. Das letzte Kapitel präsentiert ausgewählte konkrete Beispiele von Diversity-Management in global agierenden Unternehmen. Außerdem schließt diese Arbeit neben speziellen Empfehlungen zur erfolgreichen Teambildung mit einigen bisher unbeantworteten Fragestellungen ab. Sie wagt so einen Ausblick, auf welche zusätzlichen Teilbereiche des Themas Teamzusammensetzung sich die Forschung künftig konzentrieren könnte.

2. Einführung, Definitionen und begriffliche Grundlagen

In der Diskussion um die Frage, ob Teams oder Gruppen eher homogen oder eher heterogen zusammengesetzt sein sollten, finden sich einige elementare Begriffe wieder, die unterschiedlich definiert und interpretiert werden können. Daher ist es ratsam zunächst eine gemeinsame Verständnisebene zu schaffen. Zu den grundlegenden Termini zählen in diesem Kontext insbesondere „Gruppe“, die Antagonisten „Homogenität“ und „Heterogenität“, sowie die Theorie der sozialen Identität nach Tajfel und Turner (1971).

2.1 Definitionen „Team / Gruppe“

Thompson (2004, zit. nach van Dick & West, 2005, S.3) definiert ein Team als „eine Gruppe von Individuen, die wechselseitig voneinander abhängig und gemeinsam verantwortlich sind für das Erreichen spezifischer Ziele ihrer Organisation.“

Er legt sich damit auf eine Begriffserklärung fest, welche neben der sozialen Interaktion zwischen den einzelnen Mitgliedern, auch eine deutliche Ergebnis-orientierung als ein herausragendes Ziel des Gruppenhandelns berücksichtigt. Diese Definition eignet sich daher aus zwei Gründen als Ausgangspunkt zur Klärung der Teamzusammensetzung. Denn einerseits muss die die Frage nach homogener oder heterogener Gruppenkonstruktion besonders die sozialen Beziehungen innerhalb und zwischen Gruppen behandeln. Daneben spielen auch der Aufgabentypus und die Zielsetzungen bei der Auswahl insbesondere der Gruppenmitglieder eine wichtige Rolle (vgl. Kapitel 9.2).

In eine ähnliche Richtung gehen auch McGrath, Berdal und Arrow (1996, S.3). Sie ordnen einer „Gruppe“ drei wesentliche Aufgaben zu: Die Produktion bzw. Produktivität, die Unterstützung des individuellen Mitglieds, sowie den Beitrag zum allgemeinen Gruppenwohl. Auch hier stehen soziale Aspekte und rein formelle, ergebnis- bzw. erfolgsorientierte Gesichtspunkte nebeneinander (vgl. Kapitel 2.3).

2.2 Die Komponenten von (Arbeits-) Gruppen und ihre Kombinationen

McGrath, Berdahl und Arrow (1996, S.18) verstehen eine (Arbeits-)Gruppe als ein dynamisches System bestehend aus Personen, Absichten und Werkzeugen. Aus diesen entstehen die drei Grundkonstituenten eines Teams: Mitglieder, Projekte und Technologien.

Dabei kommt den Mitgliedern eine tragende Rolle zu. Die Art der Komposition einer Gruppe resultiert aus den Charakteristika der einzelnen Mitglieder. Daneben deter-miniert die Anzahl unterschiedlicher Attribute den Grad der Diversity. Die Stabilität der Gruppenkomposition variiert durch Mitgliederzuwachs, -abwanderung oder -verlust.

Das Gruppenziel richtet sich nach Art des Projektes. Dabei halten McGrath, Berdahl und Arrow fest, dass unterschiedliche Projekte ebenso unterschiedliche Aufgaben und Aktivitäten implizieren und fordern (1996, S. 19).

Die Technologien innerhalb einer Arbeitsgruppe stellen die dritte und letzte Grundkomponente dar. Unter diesen Oberbegriff fallen die rein technischen, team-internen Arbeitsmittel und Arbeitsschritte, aber auch soziale Verhaltensnormen und Regeln, welche die Arbeitsweise und Beziehungen der Gruppenmitglieder unter-einander beeinflussen. Ob ein Verhaltenskodex nun schriftlich fixiert ist oder lediglich auf einem stillschweigendem General Agreement beruht – für die Gültigkeit und Wirksamkeit ist entscheidend, dass derlei Vereinbarungen von den Gruppen-mitgliedern internalisiert werden.

Die genannten Gruppenkomponenten stehen jedoch keineswegs isoliert neben-einander (vgl. Abbildung 1). Vielmehr ist ein variationsreiches Miteinander der Konstituenten zu beobachten. Die Wechselwirkungen können in unterschiedlichen Ausprägungen und Kombinationen auftreten und demnach die Gruppeninteraktion graduell beeinflussen. Als Ergebnis stehen Auswirkungen für die gesamte Orga-nisation, die Gruppe, sowie für die einzelnen Mitglieder. Diese Konsequenzen weisen wiederum Effekte rückwirkend auf die vorangestellten Gruppenkomponenten auf. Somit liegt hier nicht etwa ein linear oder chronologisch verlaufender Prozess vor, sondern vielmehr eine vielschichtige Wechselwirkung mit Rückkopplungseffekten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: A Framework for studying work groups

Quelle: McGrath, Berdal & Arrow (1996 )

2.3 Die Ausprägungen von Arbeitsgruppen

In Kapitel 2.1 wurde bereits eine treffende Definition des Begriffs „Team“ vorgenommen. Da aber Gruppen nicht nur unterschiedlich konstruiert sein können, sondern auch in verschiedenen Kontexten eingebettet sind, gilt es hier zu differenzieren. Eine solche Unterscheidung treffen McGrath, Berdahl und Arrow (1996, S. 21). Dabei bestimmen sie die „Gruppe“ als übergeordneten Terminus. Die untergeordneten Begriffe „Team“, „Crew“ oder „Mannschaft“ weisen eine enge semantische Verwandtschaft mit wenigen aber bedeutsamen Unterschieden auf. Die in Kapitel XXX genannten Grundkomponenten Mitglieder, Aufgabe bzw. Projekt und Werkzeuge bzw. Technologien können nach McGrath, Berdahl und Arrow unter-schiedlich gewichtet werden. Danach richtet sich die Einteilung einer Gruppe als „Crew / Mannschaft“, „Task Force / Projektgruppe“ oder „Team“ (vgl. Abbildung 2).

Ein „Team“ ist im allgemeinen Verständnis eher mit sportlichen und sozialen Aspekten konnotiert, die Komponente „Mitglieder“ steht demnach im Vordergrund. „Gruppen“ und „Crews“ sind mit einem „Team“ zwar durchaus vergleichbar, denn auch hier bilden sich im Regelfall Teamgeist und eine gewisse Identifikation mit sich selbst. Sie finden jedoch stärker im arbeits- und ergebnisorientierten Kontext Verwendung. Dadurch erhalten hier die Konstituenten „Aufgaben“ bzw. „Werkzeuge“ wesentlich mehr Bedeutung. Die Differenzierung zwischen den einzelnen Begriffen öffnet den Blick auf unterschiedliche Schwerpunkte, die kontextabhängig stärker oder schwächer zum Tragen kommen. Da in der Diskussion um die Teamzusammen-setzung aber sowohl die soziale, als auch die ergebnisorientierte Komponente eine ähnlich starke Gewichtung erhalten, können hier grundsätzlich alle genannten Begriffe in einem Sinne verwendet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Three types of work groups

Quelle: McGrath, Berdal & Arrow (1996 )

2.4 Homogenität und Heterogenität in Gruppen

Es fällt besonders auf, dass die beiden zentralen Begriffe „Homogenität“ und „Heterogenität“ in der Diskussion um die Teamzusammensetzung eine wichtige Rolle spielen, in der bisherigen Forschung aber nicht klar und eindeutig definiert werden. Um diesem Defizit Rechnung zu tragen, soll hier eine einfache, aber präzise Begriffs-erklärung vorgenommen werden.

Die Homogenität (Gleichartigkeit, Einheitlichkeit) in Gruppen bezieht sich auf eine im Idealfall absolute Konvergenz inter- und intrapersoneller Merkmale und Eigen-schaften der Gruppenmitglieder.

Die Heterogenität (Andersartigkeit, Ungleichartigkeit) in Gruppen beschreibt eine im Idealfall absolute Divergenz inter- und intrapersoneller Merkmale und Eigenschaften der Gruppenmitglieder. Außerdem ist hierbei zwischen bipolarer Heterogenität (z.B. Mann vs. Frau) und multipolarer Heterogenität (z.B. rothaarig, blond, brünett, schwarzhaarig etc.) zu unterscheiden.

Es muss jedoch angemerkt werden, dass absolute Homogenität und absolute Heterogenität nicht zu realisieren sind. Die Formulierung der vorangegangenen Definitionen soll lediglich den Antagonismus von Homogenität und Heterogenität unterstreichen. Auch Wegge (2003, S. 120) bemerkt treffend, „dass die Annahme homogener Gruppen … eine Illusion ist.“ Ebenso ist auch der Begriff der Hetero-genität von Gruppen „so vage, dass vollkommen offen bleibt, welche Merkmale bzw. Dimensionen zu beachten bzw. auszuschließen wären“ (vgl. ebd.).

Diese beiden Begriffsdefinitionen können aber als Parameter zur Klärung der Frage nach einer idealen Lösung zur Gruppenzusammensetzung dienen, die in der Literatur immer wieder auftaucht. So greifen auch Hoering, Kühl und Schulz-Fielitz (2001, S. 333) die Suche nach einem „one best way“ auf, einem „Rezept also, mit dem die Einführung der Gruppenarbeit zum Erfolg geführt werden soll.“

An dieser Stelle stehen sich zwei extreme Positionen gegenüber. Vertreter der Homogenitätsthese postulieren die höchste Effizienz der Gruppenleistung, wenn die Arbeitskräfte innerhalb des Teams austauschbar sind. Jedes Mitglied ist demnach ersetzbar und durch einen Ausfall entstehen keine Probleme im Arbeitsfluss, die das Ergebnis gefährden könnten. So werden am Ende höhere Flexibilität und Produktivität erreicht. Die Gruppenmitglieder werden (in ihren Aufgaben und Fähigkeiten) standardisiert. Einen konträren Standpunkt vertreten Befürworter der Heterogenitätsthese. Sie argumentieren dass unterschiedliche Gruppenaufgaben ebenso unterschiedliche Qualifikationen und Hintergründe erfordern. Hierdurch werden die einzelnen Mitglieder individualisiert (vgl. Hoering, Kühl & Schulz-Fielitz, 2001, S. 333).

Bereits hier kann vorweggenommen werden, dass diese beiden absoluten Standpunkte in der Realität nicht umgesetzt werden können. Die Antwort auf die Frage nach dem oben genannten „one best way“ findet sich innerhalb des Kontinuums zwischen den Eckpunkten totale Homogenität und totale Heterogenität. Dies widerspricht auch früheren Annahmen aus den siebziger und achtziger Jahren, wonach in heterogen zusammengesetzten Gruppen grundsätzlich mit geringeren Leistungen als in homogenen Gruppen zu rechnen sei, weil Mitglieder ihre Zeit und Energie neben ihrer Arbeit auch für Statussicherung aufwenden müssten (vgl. Hoering, Kiel & Schulze-Fielitz, 2001, S. 332).

Darüberhinaus ist es neben der Frage, welche Kriterien zur Beurteilung einer Gruppe als homogen oder heterogen herangezogen werden, auch notwendig zu unter-scheiden, aus welchem Blickwinkel Homogenität bzw. Heterogenität wahrgenommen wird. Die Beurteilungsmaßstäbe können sich bei unterschiedlichen, subjektiven Empfindungen deutlich verschieben, obwohl sich der Kontext im rein objektiven Sinne nicht verändert. So bemerkt Wegge (2003. S. 120) treffend: allein die einfache Erkenntnis, dass ein Merkmal in einem Team recht einheitlich oder unterschiedlich ausgeprägt ist, stellt nicht sicher, dass dieses Merkmal von der Gruppe bzw. von den einzelnen Mitgliedern bewusst wahrgenommen wird und somit einen Effekt auf den Gruppenprozess hat. Er führt dazu ein prägnantes Beispiel an. Eine Gruppe bestehend aus sechs Frauen und einem Mann wird nach dem Kriterium Geschlecht als „homogen“ bezeichnet und von der weiblichen Majorität auch so wahrgenommen. Der „isolierte“ Mann aber wertet dieselbe Gruppe möglicherweise eher als heterogen. Bauer, Böke und Kenkenberg (2003, S. 17) fassen diesen Aspekt unter dem Begriff „Sicht auf die Wirklichkeit“ zusammen.

2.5 Die Theorie der sozialen Identität nach Tajfel & Turner

Die Theorie der sozialen Identität nach Tajfel und Turner (1979, S. XXX) dient als Erklärungsgrundlage für Entwicklungen, die sich innerhalb und zwischen Gruppen vollziehen und für die Frage nach der Teamzusammensetzung mitentscheidend sind.

Als Ausgangspunkt dient der Prozess der sozialen Kategorisierung. Das Individuum strebt nach einer Einteilung der sozialen Welt. Über verfügbare (soziale) Merkmale wird dabei die (soziale) Umwelt in unterschiedliche Kategorien oder Gruppen segmentiert.

Das Bedürfnis zur Bildung einer sozialen Identität wird dadurch erleichtert. Aus der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe wird das Selbst-Konzept, die Identität der Person bestimmt. Über den sozialen Vergleich wird anschließend die Identität der Person bewertet. Das Streben nach positiver Bewertung des eigenen Selbst wird durch eine positive soziale Distinktheit der In-Group zur Out-Group erreicht.

Tajfel und Turner beschreiben mit der Theorie der sozialen Identität einen Prozess an dessen Ende drei wesentliche Resultate stehen: die Selbstkategorisierung, die Entstehung von sich unterscheidenden bzw. abgrenzenden Charakteren innerhalb einer Gruppe, sowie die anschließende Zuordnung zu einer In-Group bzw. Out-Group.

Dieser Vorgang erleichtert die Orientierung des Einzelnen in der Umwelt, er dient quasi als soziale Navigation. Er erfolgt jedoch unbewusst, vollzieht sich automatisch und wird durch jeden sozialen Kontakt in Gang gesetzt wird.

Durch wiederholte Kategorisierungen und die Möglichkeit, dass ein Gruppenmitglied zu mehreren Kategorien gehören kann entsteht eine Prozessdynamik entlang eines bipolaren Kontinuums zwischen Homogenität und Heterogenität. Dies impliziert, dass die Frage nach der Zusammensetzung eines Teams selten vollständig abzu-schließen ist, sondern kontinuierlich neu überdacht und beantwortet werden muss.

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