Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard in Non Profit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Non Profit Organisationen (NPO)
2.1 Zielsetzungen
2.2 Unterscheidungsmerkmale zu Profit Organisationen (PO)
2.3 Controlling in NPO

3 Management
3.1 Begriffserklärung
3.2 Handlungsfelder
3.3 Management – Ebenen

4 Balanced Scorecard (BSC)
4.1 Grundidee und Wirkungsweise
4.2 Vision und Mission
4.3 Strategieentwicklung und Formulierung strategischer Ziele
4.4 Perspektiven innerhalb einer BSC
4.4.1 Finanzen
4.4.2 Kunden
4.4.3 Prozesse
4.4.4. Lernen und Entwicklung
4.5 Kennzahlen und Leistungstreiber
4.6 Ursache – Wirkungsketten
4.7 Implementierung und Umsetzung

5 Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard in NPO
5.1 Vision, Mission und Ziele
5.2 Abänderungen innerhalb der Perspektiven
5.2.1 Finanzen
5.2.2 Kunden
5.2.3 Prozesse
5.2.4 Lernen und Entwicklung
5.2.5 Mitarbeiterperspektive
5.3 Kennzahlen, Leistungstreiber, Ursache, Wirkungsketten
5.4 Besonderheiten bei Implementierung und Umsetzung

6 Resümee und Bewertung

7 Literaturnachweis

Abbildungsverzeichnis

Abb

1 Zielsystem der NPO

2 Management

3 Aspekte strategischen Managements

4 Kausalbeziehungen zwischen den BSC-Perspektiven

5 Vernetztes BSC-Modell

6 Implementierungsschritte der BSC

7 Ursache-Wirkungskette in der BSC

8 Ziele von NPO

Tabellenverzeichnis:

Tab

1 Aspekte strategischen Managements

2 Kausalbeziehungen zwischen den BSC-Perspektiven

3 Vernetztes BSC-Modell

4 Implementierungsschritte der BSC

5 Ursache-Wirkungskette in der BSC

6 Ziele von NPO

1 Einleitung

In Zeiten stärkerer Markt-, Wettbewerbs- und Qualitätsorientierung sehen sich Non Profit Organisationen im sozialen Sektor mit der Herausforderung konfrontiert, einen Ausgleich zwischen ihren ideellen Zielen und notwendigen marktwirtschaftlichen Aktivitäten zu schaffen. Um die dabei immer komplexer werdenden Organisationen strategisch ausrichten und steuern zu können, wurden in der Vergangenheit unterschiedlichste Führungs- und Managementinstrumente entwickelt. Da diese in der Regel in Anlehnung und im Nachlauf von Instrumenten des privatwirtschaftlichen Sektors entstanden, bestand häufig eine Schwerpunktsetzung im finanziellen Bereich. An dieser Stelle geraten Non Profit Organisationen in Bedrängnis: wird der monetäre und ökonomische Gedanke zu stark betont, droht der ideelle Aspekt in den Hintergrund zu treten. Andererseits ist die Umsetzung der ideellen Werte bei Vernachlässigung der ökonomischen Aspekte auf Dauer nicht zu gewährleisten. Beides könnte überaus negative Auswirkungen auf den Ruf und die Unterstützung durch gesellschaftliche Gruppen nach sich ziehen.

An dieser Schnittstelle von Ökonomie und Ideologie setzt das 1997 von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard Modell an. Die Einseitigkeit finanziell geprägter Steuerungs- und Kennzahlensysteme wird durch die Hinzunahme nichtfinanzieller Dimensionen ergänzt. Es werden Kriterien, Indikatoren und auch Kennzahlen zur Messung so genannter Soft - Facts integriert. Die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit einer Organisation muss sich im Rahmen der Balanced Scorecard mindestens an den Ergebnissen der Perspektiven Kunden, interne Prozesse und Lernen/Entwicklung neben denen der Finanzperspektive messen lassen.

Im Rahmen dieser Arbeit soll dargestellt und hinterfragt werden, inwieweit die Balanced Scorecard auch in Nonprofit Organisationen sinnvoll einsetzbar ist. Es ist zu überprüfen, an welchen Stellen Modifikationen und Ergänzungen vorzunehmen sind, damit sie als Steuerungsinstrument zur Strategieumsetzung genutzt werden kann. Ziel sollte dabei die Gewährleistung der Markt- und Zukunftsfähigkeit von Nonprofit Organisationen sein.

In einem ersten Schritt werden in dieser Hausarbeit Besonderheiten bezüglich der Merkmale, Zielsetzungen, Herausforderungen und des Controlling in Nonprofit Organisationen herausgearbeitet. Erläuterungen zum Begriff sowie zu den Handlungsfeldern und Ebenen des Managements schließen sich an. Das vierte Kapitel dieser Arbeit bildet einen ersten Schwerpunkt mit der Darstellung des Instrumentes „Balanced Scorecard“. Entstehung, Grundidee und Wirkungsweise werden ebenso dargestellt wie die Scorecard spezifischen Themenbereiche Vision, Strategie, Zielformulierung, Perspektiven, Kennzahlen/Leistungstreiber, Ursache-/Wirkungsketten, Implementierung und Umsetzung. Einen zweiten Schwerpunkt bildet das fünfte Kapitel, indem es auf die Möglichkeiten des Balanced Scorecard Einsatzes in Non Profit Organisationen eingeht. Besonderheiten und Modifikationsbedarfe für den Non Profit Bereich werden herausgearbeitet und anschließend bewertet. Bezug nehmend auf die durchgeführten Schritte soll aber über eine Prognose und kritische Bewertung noch einmal zu den Möglichkeiten der Balanced Scorecard in Nonprofit Organisationen Stellung genommen werden.

2 Non Profit Organisationen (NPO)

In NPO geht es nicht in erster Linie darum, Profit zu erzielen. Als vorrangig sind bei NPO ideelle, am Gemeinwohl orientierte Ziele zu sehen. Ganz ohne profitables Wirtschaften wären allerdings auch solche Organisationen wohl oder übel zum Untergang verurteilt. „Bei genauerer Betrachtung erscheint es absurd, daß eine Organisation ihrer Aufgabe langfristig nachgehen kann, ohne neue Ressourcen zu schaffen “ (Horak 1996, S.649). Die Besonderheit von NPO liegt vielmehr in der Verwendung der erwirtschafteten Gewinne, welche zur Erfüllung der Hauptziele der Organisation in selbige reinvestiert werden müssen. So dürfen selbst steuerbegünstigte NPO Gewinne in beliebiger Höhe machen, welche die Steuerbegünstigung solange nicht gefährden, wie deren Verwendung bestimmte Bedingungen einhält (vgl. Koch 2003, o. S.).

2.1 Zielsetzungen

NPO zeichnen sich durch komplexe Zielsysteme aus, in denen den Sachzielen ein Vorrang vor den Formalzielen einzuräumen ist. So ist die Mission, der Zweck der NPO, als allgemeiner Rahmen anzusehen, in den sich alle weiteren Zielsetzungen einzuordnen haben (Abb. 1, Zielsystem der NPO). Leistungswirkungsziele legen fest, welche Wirkungen bei den Anspruchsgruppen durch die Leistungen erzielt werden sollen. Leistungserbringungsziele legen den Output der NPO in Form von konkreten Leistungseinheiten fest. Potenzialziele erfassen die notwendigen Ressourcen zur Leistungserstellung (Personal, Sach- und Geldmittel), Verfahrensziele definieren den Prozess der Leistungserstellung. Formalziele geben weitere Rahmenbedingungen vor, z.B. muss die Leistungserstellung möglichst effizient erfolgen (vgl. Horak 1996, S. 651 f.).

2.2 Unterscheidungsmerkmale zu Profit Organisationen (PO)

In Bezug auf die vorausgegangen Ausführungen ist fest zuhalten, dass der Hauptzweck der PO die Rendite- und Gewinnerzielung ist und bei der NPO die sozialen Leistungen, die Wirkung und die Kostendeckung im Vordergrund stehen. Es gibt natürlich noch vielfältige Unterscheidungsmerkmale zwischen PO und NPO wie z. B. in den Bereichen Finanzierung, Rechtsform und Steuern. Eine detaillierte Übersicht befindet sich im Anhang (Tab. 1, Unterscheidung PO/NPO).

2.3 Controlling in NPO

Gerade ein über den Kontrollbegriff hinausgehendes Controllingverständnis erklärt die Bedeutung als unerlässliches Führungsinstrument auch für NPO. Eschenbach sieht im Controlling „… ein auf Gegenwart und Zukunft des Unternehmens konzentriertes Planungs-, Kontroll- und Regelkonzept für alle Bereiche und Hierarchieebenen des Unternehmens. …Das Managementkonzept des Controlling dient der Führung des Unternehmens auf Ziele hin … Controlling ist eine Denkhaltung, die sich auf ein konkretes Instrumentarium stützt “ (in: Bachert 2001, S. 9). Die genannte Denkhaltung ist in NPO aber besonders geprägt durch inhaltliche und oft auch ideelle Zielsetzungen. Somit muss sich auch das Controlling und das Performance Measurement^[*] in NPO neben seinen Hauptfunktionen Informationsbereitstellung, Steuerung und Regelung verstärkt strategisch und inhaltlich ausrichten und den folgenden Problemen stellen: Der Steuerung und dem Ausgleich zwischen den Bedürfnissen und Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen; der Mess- und Bewertbarmachung der Leistungswirkungen bei den Leistungsempfängern bzw. Anspruchsgruppen; der Definition von Kennzahlen im Soll-, Ist- und Planbereich für qualitative Zielsetzungen und der Vermittlung zwischen Zielkonflikten im ideellen und wirtschaftlichen Bereich (vgl. Friedel 2002, S. 5 f.).

Die besondere Zielstruktur von NPO verlangt die Konzeption eines Controllinginstrumentes, welches strategieorientiert ausgerichtet, nicht primär auf finanzielle Zielsetzungen zugeschnitten und auf die Generierung nicht-monetärer Kennzahlen angelegt ist. Der von Kaplan/Norton entwickelte Balanced Scorecard Ansatz will diese Forderungen aufgreifen und könnte somit ein integrierendes Konzept darstellen (vgl. Berens / Karlowitsch / Mertes 2001, S. 287).

3 Management

Die amerikanische Floskel „Management means: To have things done by other people“ besagt, dass einer (der Manager) andere (die Gemanagten) zu bestimmten Tätigkeiten anleitet (The Gower Handbook of Management, S. 12 u. Abb.2 Management).

3.1 Begriffserklärung

Um diese recht offene Formel zu konkretisieren, definiert Peter Schwarz: „Management beinhaltet die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von produktiven sozialen Systemen “ (Schwarz 2001, S. 39). Im Rahmen dieser Definition wird deutlich, dass unter Management ein sehr weit reichendes und komplexes Handlungsfeld zu verstehen ist. Dabei muss durch das Management die Ausrichtung und Lenkung des „produktiven sozialen Systems“, sprich: des Unternehmens, in einem gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Umfeld gestaltet werden, welches durch wachsende Dynamik und Komplexität gekennzeichnet ist. Aufgrund dessen hat sich für moderne Unternehmen (und auch verstärkt für NPO) die oberste Zielsetzung von kurzfristig orientierter Gewinnmaximierung auf die langfristige Sicherung der Konkurrenzfähigkeit und Existenz des Unternehmens verschoben (vgl. Müller 2000, S. 13).

3.2 Handlungsfelder

Nach der oben angeführten Management-Definition von Peter Schwarz lassen sich die drei Handlungsfelder Gestaltung, Steuerung und Entwicklung als Hauptmerkmale des Managements benennen. Schwarz bezeichnet sie daher auch als „… Grundauftrag, als „Mission “von Management …“ (Schwarz, 2001, S. 40). Doch auch in anderen Ansätzen stößt man immer wieder auf ähnliche Begrifflichkeiten, wenn zum Beispiel die Aufgaben im Managementprozess mit Zielsetzung, Planung, Durchführung und Kontrolle umschrieben werden (vgl. Ehrmann 2002, S. 11).

3.3 Management - Ebenen

Management hat stets auf verschiedenen Ebenen zu geschehen. Dies gilt sowohl für den zeitlichen Rahmen als auch für die Bereiche des Unternehmens, in welche das Management hineinzuwirken hat. Mit der Unterscheidung in operatives, taktisches und strategisches Management werden zugleich grundlegende Aussagen über die Ausrichtung und Gestaltung von Zielen, Aufgaben und Prozessen getroffen. Die Ebenen sind dabei nicht nur aufeinander aufbauend bzw. aufeinander bezogen, vielmehr sind alle drei Ebenen in ihren unterschiedlichen Dimensionen gleichzeitig zu berücksichtigen. Ein typisches Management Defizit ist die Vernachlässigung einer der Ebenen, also nur kurzfristiges operatives Denken und Planen, oder nur strategisch unter Vernachlässigung der aktuellen Situation (vgl. Krems 2004, o. S.). Die im Anhang befindliche Tabelle stellt die Management – Ebenen noch mal detailliert dar (Tab. 2, Management – Ebenen) und die strategischen Aspekte verdeutlicht ebenfalls eine Grafik im Anhang (Abb. 3, Aspekte strategischen Managements).

Die Balanced Scorecard setzt genau an diesem strategischen Steuerungsverständnis an, indem sie sowohl kurz- als auch langfristige Zielgrößen berücksichtigt. Ziele und Maßnahmen werden miteinander verknüpft und die internen und externen Einflüsse gleichermaßen berücksichtigt (vgl. Scherer 2002, S. 4). „Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und -strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet “ (Kaplan/Norton 1997, S. 2).

4 Balanced Scorecard (BSC)

Im Jahre 1990 wurde vom Nolan Norton Institut mit wissenschaftlicher Unterstützung der Harvard Universität, hier in der Person des Professors für Betriebswirtschaftslehre Robert Kaplan, eine Studie unter dem Titel „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ durchgeführt. An dieser Studie nahmen 12 amerikanische Wirtschaftsunternehmen teil, die von der Erkenntnis gelenkt wurden, (vgl. Kaplan/Norton 1997, S.VII). „ … daß der alleinige Zugriff auf monetäre Kennzahlen Organisationen an zukünftigen wertschöpfenden Tätigkeiten hinderte “ (Kaplan/Norton, 1997, S. VII). Ziel der Studie war es, ein neues Performance Measurement Modell, ursprünglich auf den Profit-Bereich ausgerichtet, zu entwickeln. Ausgehend von der obigen Grunderkenntnis, dass eine eindimensional auf finanzielle Belange ausgerichtete Unternehmenssteuerung den die Unternehmen beeinflussenden Realitäten nicht gerecht wird, erfolgte eine Ergänzung um die Kenngrößen Kunden, Interne Geschäftsprozesse und Lern- und Entwicklungsfähigkeit (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. VII).

„Neu war dabei der Gedanke, dass der wirtschaftliche Erfolg einer Unternehmung nicht ausschließlich auf die Erreichung finanzieller Messgrößen zurückzuführen sei, sondern auch durch eine Vielzahl nicht-monetärer Faktoren bestimmt werde, die vor den Finanzkennzahlen stehen und maßgeblichen Erfolg auf diese ausüben “ (Friedel 2002, S. 6f).

„Diskussionen führten zu einer Ausweitung der Scorecard auf das, was wir schließlich als Balanced Scorecard bezeichneten. Dieses System ist um vier verschiedene Perspektiven gruppiert: die finanzielle, die interne, die Kunden- und die Innovationsperspektive. Der Name weist bereits auf eine gewisse Ausgewogenheit - Balance - zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, zwischen Spätindikatoren und Frühindikatoren sowie zwischen externen und internen Performance-Perspektiven “ (Kaplan/Norton 1997, S. VII).

In einer zweiten Entwicklungsstufe wurde dieses neu entwickelte Measurementsystem dann so fortgeschrieben, dass es der Kommunikation der Strategie und der Ausrichtung der Organisation auf diese Strategie hin dienen konnte (vgl. Kaplan/Norton 1997, S.VII). Dabei stellte sich „… die Wichtigkeit der Verknüpfung von Kennzahlen der Balanced Scorecard mit der Unternehmensstrategie heraus “ (Kaplan/Norton 1997, S. VIII). So versteht man heute unter der Balanced Scorecard nicht nur ein reines Kennzahlensystem, sondern ein umfassendes Managementinstrument, welches eine ganzheitliche Ausrichtung des unternehmerischen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesses im Sinne der vorab formulierten Unternehmensstrategie erlaubt (vgl. Horwath in: Kaplan/Norton 1997, S. V).

4.1 Grundidee und Wirkungsweise

In dem Vorwort zur deutschen Ausgabe des Grundlagenwerkes „Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen“ von Kaplan/Norton verweist Peter Horváth auf die Grundidee der BSC, dass der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation von Einflussfaktoren determiniert wird, die hinter den monetären Zielgrößen stehen und die Zielerreichung grundlegend beeinflussen (vgl. Horváth in: Kaplan/Norton 1997, S. V f.). Unternehmen sind dadurch erfolgreich, dass sie erkennen, dass eine einseitige Ausrichtung auf finanzielle Ziele nur kurzfristige Erfolge bringt. Zur langfristig erfolgreichen Steuerung einer Organisation „… ist es erforderlich, daß aus der Strategie klar formulierte, meßbare und kontrollierbare Steuerungsgrößen abgeleitet werden und diese – in bestimmten Perspektiven ausbalanciert - dem Management, aber auch den Mitarbeitern die Richtung weisen “ (Horváth in: Kaplan/Norton 1997, S. V). Im Rahmen der BSC-Entwicklung schufen Kaplan und Norton ein vernetztes Kennzahlenmodell, das in seiner Grundform vier Perspektiven aufzeigt, die üblicherweise den maßgeblichen Teil der erfolgsrelevanten Bereiche einer Organisation abdecken und in einer vereinfachten Betrachtung in einer kausalen Beziehung zueinander zu sehen sind (vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. VII, s. Anhang, Abb. 4). In der Praxis gehen die Verbindungen und Zusammenhänge zwischen den Perspektiven aber über das Modell hinaus. Die Beziehungen sind nicht nur linear von einer Perspektive zur nächsten anzusehen, sondern es bestehen vielmehr vielfältige Wechselwirkungen und gegenseitige Beeinflussungen. Modellhaft wird die Balanced - Scorecard daher üblicherweise mit vernetzten Beziehungen zwischen den Perspektiven dargestellt (Abb. 5, Vernetztes BSC Modell). Diese vier Perspektiven sind allerdings nicht abschließend zu sehen. Vielmehr weisen schon Kaplan und Norton darauf hin, dass eine BSC stets organisationsspezifisch zu entwickeln ist und das somit eventuell. auch Veränderungen bei der Auswahl der Perspektiven vorzunehmen sind (vgl. Scherer 2002, S. 15). Die Implementierungsschritte der BSC müssen auf Grund dessen an die Organisation angepasst werden (Abb. 6, Implementierungsschritte der BSC). Eine Scorecard soll dabei ein übersichtliches Instrument bleiben, und sich auf die wirklich benötigten Informationen beschränken. Kaplan und Norton regen daher die Bildung von maximal sieben Kennzahlen pro Perspektive an und weisen gleichzeitig darauf hin, dass die Scorecard nicht als Ansammlung von unabhängigen Kennzahlen betrachtet, sondern als Instrumentarium für eine Strategie verstanden werden muss (vgl. Kaplan/Norton, 1997 S. 156). Eine Balanced Scorecard dient somit als effektives und übersichtliches Arbeitsinstrument und soll unterstützend wirken.

[...]

^[*] Das Performance Measurement ist auf die Generierung von Maßgrößen gerichtet, mit denen Effizienz

und Effektivität verschiedener Objekte eines Unternehmens beurteilt werden können (Berens / Karlo witsch / Mertes 2001, S.280); eine überblicksmäßige Darstellung von Performance Measurement - Systeme in Theorie und Praxis befindet sich in derselben Veröffentlichung.