Durch die EU-Binnenrichtlinie von 1997 und das EnWG von 1998 wurde die Deregulierung des Elektrizitätsmarktes beschlossen, so dass die Energiebranche mit ihren bis dahin z.T. monopolistisch ausgerichteten Strukturen in die Wettbewerbsordnung eingegliedert wurde. Auch der Gasmarkt befindet sich mit der Umsetzung der EU-Gasrichtlinie in nationales Recht am Beginn der Liberalisierungsbestrebungen. Die EVU entwickeln Anpassungsstrategien, um die Herausforderung dieses dynamischen Unternehmensumfeldes annehmen zu können und ihre jeweilige Wettbewerbsposition zu stärken. Dabei scheinen eine konsequente Marktausrichtung bei gleichzeitig verstärktem Kostenmanagement und Prozessoptimierungen erfolgversprechend. Zur Erhöhung der dazu erforderlichen Flexibilität im unternehmerischen Handeln und zur Förderung einer Philosophie der Kundenorientierung scheint die Bildung von Unternehmen im Unternehmen als ein geeignetes Instrument.
Diese Struktur kann durch die Einrichtung von Profit Centern (PC) erzeugt werden. Allgemein können PC als funktional oder divisional organisierte Teilbereiche einer Unternehmung definiert werden, auf deren Leitung die Unternehmensführung die Verantwortung für eine zu erzielende Erfolgsgröße delegiert.1 Erfolgsorientierung und Delegation von Führungsverantwortung sind somit wesentliche Kennzeichen einer PC-Konzeption.2 Auch das hier beschriebene EVU verspricht sich von dem Projekt "Ergebnis-Center-Steuerung" die Schaffung einer betriebswirtschaftlichen Grundlage, mit der jeder Bereich erfolgsorientiert gesteuert werden kann. Somit soll eine Unternehmensstruktur geschaffen werden, die sich in allen Bereichen am Markt ausrichtet. Gleichfalls soll ein Führungs- und Steuerungssystem konzeptioniert werden, dass den Beitrag der Unternehmer im Unternehmen zu den Gesamtunternehmenszielen transparent macht. Zu den erklärten Unternehmenszielen zählen dabei u.a. die Behauptung als "eigenständiges dynamisches Dienstleistungsunternehmen", der "Erhalt einer soliden Eigenkapitalquote", die "Ausschüttung einer angemessenen Dividende" und die "marktorientierte Weiterentwicklung der Betätigungsfelder". Diese Ziele sollen unter "Zusatzbedingungen wie Ökonomie, Kundennutzen und Qualitätsbewusstsein" erreicht werden. Die Führungsgrundsätze sehen dazu vor, dass aus den Gesamtzielen Einzelziele abgeleitet und vereinbart werden.[...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Ausrichtung und Zielsetzung bereits implementierter Management-Reportings
2.1. Berichtswesen auf Basis einer Flexiblen Plankostenrechnung mit Doppelkalkulation
2.2. Budgetplanung und -steuerung
2.3. Investitionsplanung und -steuerung
2.4. Unternehmensplanung
3. Center-Arten und Bedeutung der Aufbauorganisationsstruktur für die Center-Konzeptionierung
3.1. Klassische Center-Arten
3.2. Center-Konzepte in Abhängigkeit von Organisationsstrukturen
3.3. Unternehmensinterne Center-Bildung im Rahmen einer funktionalen Aufbauorganisation
4. Definition von Produkten und Leistungen
5. Bildung von Verrechnungspreisen für den unternehmensinternen Markt
5.1. Bedeutung und Funktionen von Verrechnungspreisen
5.2. Alternative Gestaltungsmöglichkeiten von Verrechnungspreisen
5.2.1. Marktpreise
5.2.2. Kostenorientierte Preise
5.2.3. Verrechnungspreise als Verhandlungsergebnis
5.3. Verrechnungspreisfindung im Rahmen des Konzeptes
6. Darstellung des Gesamtkonzeptes mit speziellen Problemlösungen
7. Fazit und Ausblick
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Arbeit befasst sich mit der Konzeptionierung einer Profit-Center-Rechnung in einem Energieversorgungsunternehmen, um ein effektives Führungs- und Steuerungssystem zu etablieren. Ziel ist es, durch die Delegation von Ergebnisverantwortung und eine marktorientierte Strukturierung der Bereiche die Wettbewerbsfähigkeit und Prozesstransparenz nachhaltig zu erhöhen.
- Grundlagen der Profit-Center-Organisation in der Energiewirtschaft
- Methoden der internen Leistungsverrechnung und Preisfindung
- Strukturierung von Center-Hierarchien und Berichtswesen
- Einfluss von Organisationsstrukturen auf das Center-Konzept
- Implementierung eines zielorientierten Steuerungsmodells
Auszug aus dem Buch
5.2.2. Kostenorientierte Preise
VP können auch auf verschiedenster Weise auf Kostengrößen basieren. Generell denkbar sind hier der Ansatz von Grenzkosten, Opportunitätskosten, Vollkosten und sogenannte cost-plus - Verfahren. Grenzkostenorientierte VP haben den Nachteil, dass das leistende Center keine Deckungsbeiträge erzielt. Dagegen besteht beim Ansatz von Vollkosten die Problematik, dass diese nicht die erforderliche Entscheidungsrelevanz beinhalten. Die Berücksichtigung von Opportunitätskosten stellt den Nutzenaspekt von knappen Ressourcen in den Vordergrund. Sie entstehen, wenn die Nachfrage nach einer Leistung größer ist als die vorhandene Kapazität des leistenden Centers. Denn dann erscheint eine Bewertung zu Grenzkosten zuzüglich verdrängten Deckungsbeiträgen der nicht mehr wahrnehmbaren externen Aufträge als angemessen.
Allerdings eröffnen sich bei dieser dann wiederholt durchzuführenden Preisbestimmung Schwierigkeiten bei der praktischen Ermittlung. Bei cost-plus - Preisen werden den auf Kostenbasis ermittelten Werten prozentuale Gewinnzuschläge hinzugerechnet, um die VP zu ermitteln. Aufgrund des Gewinnzuschlages kann eine Ergebnisorientierung erreicht werden, die unter Motivationsaspekten Vorteile gegenüber den Methoden ohne Gewinnaufschlag verspricht. Nachteilig im Rahmen mehrstufiger Leistungsaustauschbeziehungen ist aber die Entstehung von Zwischengewinnen, durch die sich die Gefahr von Fehlentscheidungen erhöht.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Liberalisierung der Energiemärkte erfordert eine neue Ausrichtung des Unternehmens hin zu mehr Wettbewerbsfähigkeit durch Profit-Center-Strukturen.
2. Ausrichtung und Zielsetzung bereits implementierter Management-Reportings: Bestehende Controlling-Instrumente wie die flexible Plankostenrechnung werden analysiert, um ihre Eignung als Datenbasis für das neue PC-System zu prüfen.
3. Center-Arten und Bedeutung der Aufbauorganisationsstruktur für die Center-Konzeptionierung: Hier werden die theoretischen Grundlagen der Center-Bildung dargelegt und der Einfluss der funktionalen Aufbauorganisation auf die Konzeption untersucht.
4. Definition von Produkten und Leistungen: Das Kapitel beschreibt den Prozess der Produktfindung, um übersichtliche interne Vertragsbeziehungen und Leistungsverzeichnisse zu schaffen.
5. Bildung von Verrechnungspreisen für den unternehmensinternen Markt: Eine tiefgehende Analyse der verschiedenen Verrechnungspreismethoden zur Sicherstellung einer zielgerichteten Steuerung der Center-Einheiten.
6. Darstellung des Gesamtkonzeptes mit speziellen Problemlösungen: Zusammenführung der Konzepte in das Modell einer centerbezogenen Kostenstellenhierarchie und Definition neuer Berichtstrukturen.
7. Fazit und Ausblick: Eine abschließende Betrachtung, die betont, dass die methodische Konzeption die Basis für eine proaktive Führungsphilosophie bildet, während die operative Umsetzung noch aussteht.
Schlüsselwörter
Profit-Center, Energieversorgungsunternehmen, Verrechnungspreise, Controlling, Kostenstellenrechnung, Leistungsverrechnung, Wettbewerbsfähigkeit, Ergebnisverantwortung, Marktorientierung, Unternehmenssteuerung, Budgetplanung, Dienstleistungsvereinbarungen, Kostenmanagement, Prozessoptimierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Einführung einer Profit-Center-Rechnung als Steuerungsinstrument in einem Energieversorgungsunternehmen, um den Anforderungen eines deregulierten Marktes zu begegnen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die Schwerpunkte liegen auf der Gestaltung von Center-Strukturen, der Definition interner Leistungen, der Preisfindung für interne Märkte und der Etablierung eines ergebnisorientierten Berichtswesens.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel ist die Konzeption eines Führungssystems, das unternehmerisches Denken auf verschiedenen Hierarchieebenen durch die Delegation von Ergebnisverantwortung fördert.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine deskriptive und konzeptionelle Methode angewandt, die auf der Analyse bestehender Controlling-Instrumente (SAP/R3) und der Adaption betriebswirtschaftlicher Profit-Center-Theorien basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil widmet sich der organisatorischen Einbettung der Center, der Definition von Hauptleistungen, der Berechnung von Verrechnungspreisen sowie der technischen Umsetzung im Rahmen eines neuen Berichtssystems.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Schlagworte umfassen Profit-Center, Energieversorgungsunternehmen, Verrechnungspreise, Controlling und Unternehmenssteuerung.
Wie wird mit der Problematik von Service-Centern umgegangen, die keinen direkten Marktzugang haben?
Durch die Einführung von Dienstleistungsvereinbarungen und internen Verrechnungspreisen wird eine künstliche Marktähnlichkeit geschaffen, die auch Service-Bereiche zur Kosten- und Leistungstransparenz motiviert.
Welche Rolle spielt die Kostenstellenrechnung für das neue Modell?
Sie dient als unverzichtbare Datenbasis, da sie bereits detaillierte Leistungsverflechtungen abbildet, die nun mittels Center-Rechnung verdichtet und neu bewertet werden.
- Quote paper
- Klaus Robert Steller (Author), 2002, Konzeptionierung einer Profit-Center-Rechnung als Führungs- und Steuerungssystem in einem Energieversorgungsunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/6204
