Konzeptionierung einer Profit-Center-Rechnung als Führungs- und Steuerungssystem in einem Energieversorgungsunternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Ausrichtung und Zielsetzung bereits implementierter Management-Reportings
2.1. Berichtswesen auf Basis einer Flexiblen Plankosten- rechnung mit Doppelkalkulation
2.2. Budgetplanung und -steuerung
2.3. Investitionsplanung und -steuerung
2.4. Unternehmensplanung

3. Center-Arten und Bedeutung der Aufbauorganisationsstruktur für die Center-Konzeptionierung
3.1. Klassische Center-Arten
3.2. Center-Konzepte in Abhängigkeit von Organisationsstrukturen
3.3. Unternehmensinterne Center-Bildung im Rahmen einer funktionalen Aufbauorganisation

4. Definition von Produkten und Leistungen

5. Bildung von Verrechnungspreisen für den unternehmensinternen Markt
5.1. Bedeutung und Funktionen von Verrechnungspreisen
5.2. Alternative Gestaltungsmöglichkeiten von Verrechnungspreisen
5.2.1. Marktpreise
5.2.2. Kostenorientierte Preise
5.2.3. Verrechnungspreise als Verhandlungsergebnis
5.3.Verrechnungspreisfindung im Rahmen des Konzeptes

6. Darstellung des Gesamtkonzeptes mit speziellen Problemlösungen

7. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Durch die EU-Binnenrichtlinie von 1997 und das EnWG von 1998 wurde die Deregulierung des Elektrizitätsmarktes beschlossen, so dass die Energiebranche mit ihren bis dahin z.T. monopolistisch ausgerichteten Strukturen in die Wettbewerbsordnung eingegliedert wurde.

Auch der Gasmarkt befindet sich mit der Umsetzung der EU-Gasrichtlinie in nationales Recht am Beginn der Liberalisierungsbestrebungen.

Die EVU entwickeln Anpassungsstrategien, um die Herausforderung die­ses dynamischen Unternehmensumfeldes annehmen zu können und ihre jeweilige Wettbewerbsposition zu stärken.

Dabei scheinen eine konsequente Marktausrichtung bei gleichzeitig verstärktem Kostenmanagement und Prozessoptimierungen erfolgver-spre­chend. Zur Erhöhung der dazu erforderlichen Flexibilität im unterneh-meri­schen Handeln und zur Förderung einer Philosophie der Kundenori-entie­rung scheint die Bildung von Unternehmen im Unternehmen als ein geeignetes Instrument.

Diese Struktur kann durch die Einrichtung von Profit Centern (PC) erzeugt werden. Allgemein können PC als funktional oder divisional organisierte Teilbereiche einer Unternehmung definiert werden, auf deren Leitung die Unternehmensführung die Verantwortung für eine zu erzielende Erfolgs­größe delegiert.^[1] Erfolgsorientierung und Delegation von Führungsverant­wortung sind somit wesentliche Kennzeichen einer PC-Konzeption.^[2]

Auch das hier beschriebene EVU verspricht sich von dem Projekt "Ergebnis-Center-Steuerung" die Schaffung einer betriebswirtschaftlichen Grundlage, mit der jeder Bereich erfolgsorientiert gesteuert werden kann.

Somit soll eine Unternehmensstruktur geschaffen werden, die sich in allen Bereichen am Markt ausrichtet. Gleichfalls soll ein Führungs- und Steue­rungssystem konzeptioniert werden, dass den Beitrag der Unternehmer im Unternehmen zu den Gesamtunternehmenszielen transparent macht.

Zu den erklärten Unternehmenszielen zählen dabei u.a. die Behauptung

als "eigenständiges dynamisches Dienstleistungsunternehmen", der "Er­halt einer soliden Eigenkapitalquote", die "Ausschüttung einer angemes­senen Dividende" und die "marktorientierte Weiterentwicklung der Betätigungsfelder". Diese Ziele sollen unter "Zusatzbedingungen wie Öko-nomie, Kundennutzen und Qualitätsbewusstsein" erreicht werden.

Die Führungsgrundsätze sehen dazu vor, dass aus den Gesamtzielen Einzelziele abgeleitet und vereinbart werden. Auftretende Abweichungen werden analysiert, um gemeinsam Korrekturen einzuleiten. Unterneh­mensleitlinien begründen gleichfalls das Selbstverständnis als "Dienst­leistungsunternehmen" und erklären das Dienstleisten sowohl in bezug auf externe als auch interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu einem zentralen Thema.

Auch im Rahmen der Konzeptionierung einer Profit-Center-Rechnung kann das Bewusstsein über Kunden-Lieferanten-Beziehungen geschärft und somit erwartet werden, dass von hier aus ein weiterer belebender Impuls für die Entwicklung des Selbstverständnisses als Energie­dienst-leister und des Führungssystems ausgeht.

Das Unternehmensprofil dieses EVU zeigt eine Aktiengesellschaft, deren Grundkapital zu 50 % von einem anderen EVU und zu 50 % von der öffentlichen Hand gehalten wird. Im Mittelpunkt stehen neben der regio­nalen Belieferung von Endverbrauchern mit Strom, Gas und Wasser auch alle Dienstleistungen rund um den wirtschaftlichen und ökologischen Ein­satz von Energie. Die Kundengruppen erfahren dabei eine erste Segmen­tierung in Privat- und Geschäftskunden. Außerhalb des Bereiches der Wasserversorgung, in dem das Unternehmen über eigene Wasserwerke auch als Trinkwassererzeuger tätig ist, werden vorrangig Verteilungsfunk­tionen erfüllt. Weiterhin betätigt sich das EVU als Vorlieferant für Stadt­werke und über verschiedene Beteiligungen werden auch Entsorgungs­aufgaben wahr genommen.

Im Folgenden wird nun die Vorgehensweise zur Konzeptionierung einer PC-Rechnung unter den Rahmenbedingungen des vorgestellten EVU dargestellt.

2. Ausrichtung und Zielsetzung bereits implementierter Management-Reportings

Die in dem EVU bereits eingesetzten Controlling-Instrumentarien im Rah­men eines SAP/R3-Umfeldes werden an dieser Stelle kurz vorgestellt.

Sie stellen zum Teil die Datenbasis für die PC-Rechnung, so dass sie kon-zep­tionell zu berücksichtigen sind.

2.1. Berichtwesen auf Basis einer Flexiblen Plankostenrechnung mit Doppelkalkulation

Die Kostenstellenrechnung erfasst Kosten und Erlöse am Ort ihrer Entste­hung. Somit kann die Wirtschaftlichkeit an den Stellen gesteuert werden, wo sie zu verantworten ist.

Um ein kostenrechnerisches Abbild der Verantwortungsbereiche darstel­len zu können orientiert sich die Kostenstellenstruktur an dem Organi­gramm (in Anlage 1 auf Abteilungsebene abgebildet).

Hingegen sind die Erlösstellen in einem gesonderten Erlösknoten einge-bunden. Die verwendete Standardhierarchie wurde so eingerichtet, dass je nach Verantwortungsstufe eine Verdichtung der entsprechenden Einzel-kosten­stellen möglich ist.^[3]

Die Kostenstellen werden in Service- und Anlagekostenstellen kategori­siert. Dabei stellen die Servicekostenstellen mit entsprechender Personal­zuordnung aus abrechnungstechnischer Sicht Vorkostenstellen dar und werden mit den entsprechenden Gemeinkosten belastet. Über den Einsatz verschiedenster Verrechnungstechniken, wie z.B. der Stundenschreibung auf maßnahmenbezogene Aufträge des Budget- oder Investitionsplanes aber auch im Rahmen der iLV des Leistungsaustausches zwischen Ser-vicekostenstellen, entlasten sich letztlich diese Vorkostenstellen und be­lasten die entsprechenden Aufträge/Projekte.^[4] Jede Kostenstelle hat eine separate Verrechnungskostenart, so dass auf dem Empfängerobjekt die leistenden Kostenstellen transparent werden. Der Entlastungsvorgang im Rahmen der iLV besteht aus zwei Phasen (Doppelkalkulation).

Zuerst erfolgt eine Entlastung der Servicekostenstellen bzw. eine Belas-tung der Empfängerobjekte mit dem fixierten Plantarif der Kostenstellen. Dieser Plantarif wird im Rahmen der operativen einjährigen Kosten-stellenplanung festgestellt. Im Bereich der produktiven Stundenschreibung sind die Tarife an den steuerlichen Bewertungsvorschriften der R 33 EStR ausgerichtet, um der Bewertung der Eigenleistungen im Investitions-bereich gerecht zu werden. Außerdem verantworten die Kostenstellen-verantwortlichen den Leistungsbezug ausschließlich zu den geplanten Tarifen der leistenden Kostenstellen, da auch nur diese Werte in ihrer Leistungsaufnahmepla­nung berücksichtigt werden. Die Aufträge erfahren neben Eigenleistungen auch Belastungen mit maßnahmenbezogenen Fremdleistungen und Materialien. Die Budget-Aufträge (z.B. für Instand-haltungen und Störungs­beseitigungen bestimmter Netzteile) werden dann auf die Anlagenkosten­stellen abgerechnet. Im zweiten Schritt werden die Isttarife der Kosten­stellen ermittelt. Dadurch können die Salden aus Ser-vicestellen-Istkosten abzüglich der bereits erzeugten Entlastung zu Plantarifen (Kostenstelle­nüber- bzw. -unterdeckungen) direkt auf die Anla-genkostenstellen und leistungsbeziehenden Servicekostenstellen nachver-rechnet werden. Dieser iterativer Prozess der Abweichungsnachverrech-nung führt letztlich zu einer kompletten Entlastung der Service-Bereiche während die Anla­genstellen als Endkostenstellen die gesamten Kosten ausweisen. Die Anlagen- bzw. Endkostenstellen bilden Betriebsteile wie z.B. das Stromnetz, Gas- und Wasserleitungen in den verschiedenen Dimensio­nierungen ab. Durch eine Verdichtung zu den Sparten Strom, Gas und Wasser wird eine Kostenträgersicht ermöglicht.

In der Anlage 2 wird der Datenfluss zwischen Kostenstellen und Aufträ­gen veranschaulicht. Anlage 3 zeigt die Strukturierung des Controllinginfor-mationssystems und ordnet das daraus generierte Berichtswesen wie Plan-Ist-, Soll-Ist- und Ist-Ist-Vergleiche auf Kostenstellen- bzw. Auftrags-ebene den übergeordneten Hierarchiestufen zu.

Die jeweiligen Berichte werden unterstützt durch eine entsprechende Knoten-Hierarchie bei den einzelnen Kostenarten, so dass auch hier ver­schiedene Kostenarten zu Kostenartengruppen verdichtet werden können und somit eine übersichtliche Gestaltung des Berichtswesens ermöglicht wird. Durch die aufgezeigten Zusammenhänge wird deutlich, dass die Kostenstellenrechnung in ihrer bisherigen Ausprägung neben der verur­sachungsgerechten Kostenerfassung und der Erfüllung rein abrech­nungstechnischer Funktionalitäten primär die Zielsetzung der Wirtschaft­lichkeitsbeurteilung und des Kostenmanagements hat.

Dazu basieren die zugrundeliegenden Tarife der Servicekostenstellen auf unverfälschten Kosten um handels- und steuerrechtlichen Notwendigkei-ten zu erfüllen.^[5] Durch den nicht vorhandenen Vergleich mit ausgehandel-ten oder marktüblichen Preisen wird insbesondere dem Middle-Manage-ment nicht der nötige, verantwortungsbereichsbezogene Ergebnisbezug gelie­fert und lediglich eine Motivation zur Planeinhaltung geschaffen.

Die PC-Rechnung soll daher auf Basis der Kostenstellendaten eine neue Sichtweise schaffen, um das unternehmerische Handeln ganzheitlich zu fördern. Dabei eröffnet das detaillierte System der vorhandenen Leis­tungsverrechnung, sowohl zwischen Kostenstellen als auch die auftrags- bzw. projektbezogenen Stundenerfassungen, bereits Einblick in gegebene Auftraggeber- und Auftragnehmer-Beziehungen.^[6] Der nachfolgend kurz umrissene Budgetplan bringt zusätzliche Klarheit über die Verhältnisse zwischen Projektverantwortung und Dienstleistern.

2.2. Budgetplanung und -steuerung

Im Rahmen der Budgetierung erfolgt eine Einjahresplanung für alle Auf­wendungen in Form von Material, Fremdlieferungen und –leistungen, sofern sie Projekten oder Maßnahmen zuzuordnen sind. Damit ist der Budgetplan ein geschäftsjahresbezogenes Steuerungsinstrument für ver­schiedene Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung. Die in ihm, nach entsprechender Beantragung im Planungsprozess, bewilligten Mittel stel-len daher den maximalen Aufwand an Material- und Fremdleistungen dar. Für die technischen Bereiche des EVU sind primär Mittel für die un­ter-schiedlichsten Maßnahmen der Instandhaltung zur Aufrechterhaltung der Betriebssicherheit enthalten. Der Verwaltungsbereich berücksichtigt ent-sprechende Projekte und Veranstaltungen. Zur Mittelgenehmigung ge­ben die jeweiligen Bereiche ihre Budgetplanungen an den Vorstand.

Die maßnahmen- bzw. projektorientierte Verantwortlichkeit wird hierbei aus der Verantwortlichkeit für die Anlagenkostenstellen abgeleitet, für die die entsprechenden Maßnahmen geplant wurden.

Dadurch wird die angestrebte Spartenausrichtung sicher gestellt. Diese führt automatisch zu einer Situation aus Maßnahmenverantwortlichkeit und Dienstleisterrolle, wenn Servicekostenstellen anderer Bereiche Leis­tungen für Maßnahmen erbringen, die nicht in ihrem Verantwortungsbe­reich liegen. Daher bedarf es i.d.R. vor Abgabe der Budgetentwürfe eine bereichsübergreifende Abstimmung zwischen Maßnahmenver­ant­wort-lichen und internen Dienstleistern. Eigenleistungen werden zwar auf­trags-bezogen erfasst aber nicht in die Planung einbezogen.

Sie erfahren bereits im Rahmen der beschriebenen Kostenstellenrech­nung eine menge- und wertmäßige Steuerung sowie separate Planung im Bereich der Servicekostenstellen.

Bei Überschreitungen können Mittelbereitstellungen über Umschichtungen oder Nachträge erfolgen. Während bei Umschichtungen bereits geneh­migte Mittel anderer Planpositionen verwendet werden, wird beim Nach­trag vom Budgetverantwortlichen maßnahmenbezogen beim Vorstand eine weitergehende Bereitstellung beantragt.

Durch diese grundsätzliche Option wird bereits gewährleistet, dass Entscheidungen zu Gunsten erfolgsträchtiger Aktivitäten im Sinne des Gesamtunternehmens getroffen werden können und sich nicht an der zwingenden Einhaltung von Budgets orientieren müssen. Damit ist eine wichtige Grundlage für ein PC-Konzept geschaffen, um das notwendige Denken in Kosten und Erlösen sicher zu stellen.^[7]

[...]

^[1] Vgl. Kah, Arnd: Profitcenter-Steuerung, Schäfer-Poeschel-Verlag, Stuttgart, 1994,

^[2] Vgl. Weber, Peter W. (1989): Profit-Center-Organisation; in : Controller magazin, Nr. 01/89,

^[3] Vgl. Röösli, F. und Seeholzer, U. (1997): Einführung praktischer Controllinginstrumente im

regionalen Energieversorgungsunternehmen; in: Controller magazin, Nr. 03/97,

^[4] Vgl. Sebo, T. und Kaufhold, D.-R. (1998): Effizientes Kostenmanagement in der Versorgungs-

wirtschaft; in: Der Controlling-Berater, Gruppe 13, S. 134 ff.

^[5] Vgl. Kett, Ingo W. und Principe, Sandro C.(1997): Fit für den Wettbewerb mit einer integralen

Steuerungsarchitektur im Versorgungsunternehmen; in : Controller magazin, Nr. 03/97,

^[6] Vgl. Wetekamp, W.: Profit Center-Organisation - Unternehmenskonzept für vertikal integrierte Elektrizitätsversorgungsunternehmen, Göttingen, 1997,

^[7] Vgl. Wetekamp, W.: Profit Center-Organisation - Unternehmenskonzept für vertikal integrierte Elektrizitätsversorgungsunternehmen, Göttingen, 1997,