Die zunehmende Globalisierung des wirtschaftlichen Geschehens sowie der Wandel der Märkte für Produktionsunternehmen vom Verkäufer- zum Käufermarkt lassen erkennen, dass sich das wirtschaftliche Wettbewerbsumfeld in den vergangenen Jahren intensiv verändert hat. Besonders die Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie, die zunehmende Internationalisierung unternehmerischer Geschäftsprozesse sowie eine flexible Kundenorientierung verdeutlichen, dass sich die Logistik aus einem reinen Erfüllungsgehilfen mit den betrieblichen Standardfunktionen Einkauf, Produktion und Verkauf zu einem wichtigen Erfolgsfaktor entwickelt hat. Der verstärkte Aufbau einer intensiven Kunden-Lieferanten-Beziehung rückt zunehmend in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Besonders in diesem Bereich ist die Imitation von Wettbewerbern schwer möglich, weil diese Konzepte sehr individuell auf das Unternehmen zugeschnitten sind. Das Kernproblem logistischer Leistungen besteht jedoch darin, dass es sich um Dienstleistungen handelt, die im Gegensatz zu Sachleistungen sehr vielgestaltig sind und sich schwer eindeutig abgrenzen, zählen und messen lassen. Aufgrund dieser Schwierigkeiten weisen viele Unternehmen Defizite auf, beispielsweise indem ihre Kostenrechnung zu sehr auf den Produktionsprozess ausgerichtet ist, Logistikleistungen generell mangelhaft erfasst werden, oder Logistikkosten und -leistungen unzureichend abgegrenzt werden. Die Entstehung globaler Produktionsnetzwerke, die wachsenden Direktinvestitionen, insbesondere in China und weiteren Ländern Südostasiens, und der Wandel zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Entsprechend ändern sich die Anforderungsprofile für das Fach- und Führungspersonal. Kostenreduzierung ist eine der Maßnahmen, mit denen Unternehmen der anhaltenden Wirtschaftsflaute begegnen. Target Costing bietet seit seiner Entwicklung in den 70er Jahren einen Ansatz, Produktkosten vorab zu planen und in die strategischen Erwägungen mit ein zu beziehen. In der klassischen Kostenplanung werden alle entstehenden Kosten aufaddiert und ergeben mit der Gewinnmarge den gewünschten Marktpreis. Das japanische Konzept des Target Costing geht umgekehrt vor und fragt, mit welchem Preis das Produkt am Markt abgesetzt werden kann. Dann wird "rückwärts" geplant, d.h. festgelegt, was die einzelnen Schritte der Produktentstehung kosten dürfen.
Auf einen Blick
- Note: 1,3
- Darstellung der Zielkostenspaltung mit Komponenten- und Funktionsbereichsmethode
- Sechs Phasen des Logistik-Controlling nach Gollwitzer
- 21 Quellen im Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung und Problemstellung
2. Logistik-Controlling
2.1. Begriff des Logistik-Controlling
2.2. Aufgaben und Ziele des Logistik-Controlling
2.3. Ablauf des Logistik-Controlling
3. Target Costing
3.1. Begriff des Target Costing
3.2. Aufgaben des Target Costing
3.3. Ziele des Target Costing
3.4. Ablauf des Target Costing
3.4.1. Zielkostenfindung
3.4.2. Zielkostenspaltung
3.4.3. Zielkostenkontrolle
3.5. Unterschiede und Vorteile gegenüber dem klassischen Kostenmanagement
4. Einsatzmöglichkeiten und Grenzen des Target Costing im Logistik-Controlling
4.1. Einsatzmöglichkeiten
4.2. Grenzen des Target Costing
5. Fazit
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht, wie sich Target Costing mit dem Logistik-Controlling verbinden lässt und welche Einsatzmöglichkeiten und Grenzen sich daraus ergeben. Dazu erläutert sie die Grundlagen beider Ansätze und betrachtet die marktorientierte Planung und Steuerung von Kosten.
- Aufgaben, Ziele und Ablauf des Logistik-Controlling
- Grundlagen und Zielsetzungen des Target Costing
- Zielkostenfindung, Zielkostenspaltung und Zielkostenkontrolle
- Vergleich mit dem klassischen Kostenmanagement
- Anwendungsvoraussetzungen und Grenzen im Logistik-Controlling
Auszug aus dem Buch
3.4.2. Zielkostenspaltung
Die Zielkostenspaltung hat aus zwei Gründen eine sehr hohe konzeptionelle Bedeutung für die Target Costing Anwendung. Zum einen geben die Zielkosten ein realistisches Bild von der ressourcenmäßigen Inanspruchnahme der Funktionsbereiche im Unternehmen ab. Zum anderen besteht die Schwierigkeit darin, durch eine marktbegründete Zuweisung der Ressourcen gleichzeitig eine Produktfunktionalität sicherzustellen, die mit den Kundenwünschen in Übereinstimmung steht. Mit Hilfe der Zielkostenspaltung sollen die Gesamtzielkosten auf die entsprechenden Baugruppen, Komponenten und Prozesse verursachungsgerecht aufgegliedert werden, da die globale Betrachtung zu undifferenziert wäre.
Die Komponentenmethode ist lediglich bei geringhaltigen Produktmodifikationen anwendbar, bei welchen eine Aufteilung der Zielkosten direkt auf die jeweilige Baukomponente stattfindet. Da bei dieser Methode die Produktentwickler sehr stark dazu neigen, Optimierungspotenziale bei der Findung richtiger Materialien auszunutzen, wird die kostenoptimale Verwirklichung der Kundenanforderungen vernachlässigt. Unter anderem ist dieses auch ein Grund dafür, dass diese Methode nicht für wirkliche Innovationen geeignet ist Auf diese Methode sollte also nur bei Produkten angewendet werden, bei denen auf Kostenwerte von Vorgängermodellen zurückgegriffen werden kann
Bei der Funktionsbereichsmethode, die von Tanaka beschrieben wird, wird das Produkt zunächst als Kombination von Funktionen angesehen, zu deren Erfüllung technische Komponenten beitragen. Diese Methode eignet sich auch für neuartige, komplexe und umfangreiche Produkte und gilt als eigentlicher Ansatz zur Zielkostenspaltung im Target Costing. Bei dieser Methode wird zunächst der Kundennutzen auf die einzelnen Produktfunktionen verteilt. Anschließend erfolgt die Verteilung der Kosten auf die Baugruppen und Komponenten.
Somit wird das Problem der technischen Unkenntnis des Kunden bezüglich der Verteilung von Nutzen auf einzelne Komponenten umgangen. Diese Methode beinhaltet die Kom-po-nen-tenmethode, sie ist jedoch dem Prinzip der Marktorientierung treu geblieben. Grundlegendes Merkmal ist somit die Orientierung der für die Produktteile vorgegebenen Zielkosten an den durch Befragung erhobenen Wünschen der Kunden. Nächster Schritt ist die Festlegung der Gewichtung der einzelnen Komponenten die eine Teilfunktion als solche realisieren. Wenn man diesem Anteil, den eine Komponente zur Ausführung der Funktion erbringt, mit der relativen Bedeutung der Funktion multipliziert, so ergibt sich aus den Summen der Teilgewichte der Komponenten die relativer Bedeutung dieser. Mit fortschreitender Produktentwicklung können die Target Costs zunehmend detaillier auf das Produkt verteilt werden, die Abbildung 2 soll diese Vorgehensweise verdeutlichen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung und Problemstellung: Die Einführung beschreibt veränderte Wettbewerbsbedingungen und Schwierigkeiten bei der Erfassung logistischer Leistungen und Kosten. Sie stellt Target Costing als marktorientierten Ansatz zur frühzeitigen Kostenplanung vor.
2. Logistik-Controlling: Das Kapitel erläutert Begriff, Aufgaben und Ziele des Logistik-Controlling sowie strategische und operative Aspekte. Anschließend beschreibt es dessen Ablauf anhand von Zielsetzung, Analyse, Planung und Berichterstattung.
3. Target Costing: Das Kapitel behandelt Begriff, Aufgaben und Ziele des Ansatzes sowie die Schritte der Zielkostenfindung, Zielkostenspaltung und Zielkostenkontrolle. Außerdem vergleicht es Target Costing mit dem klassischen Kostenmanagement.
4. Einsatzmöglichkeiten und Grenzen des Target Costing im Logistik-Controlling: Das Kapitel betrachtet Voraussetzungen für die Verbindung beider Ansätze und nennt mögliche Anwendungsbereiche. Es erörtert zudem interne und externe Umsetzungsprobleme.
5. Fazit: Das Fazit fasst die Überlegungen zur unternehmensspezifischen Ausgestaltung des Logistik-Controlling und zur Anwendung des Target Costing zusammen.
Schlüsselwörter
Logistik-Controlling, Target Costing, Zielkostenmanagement, Zielkostenfindung, Zielkostenspaltung, Zielkostenkontrolle, Kostenplanung, Marktorientierung, Kundenanforderungen, Logistikkosten, Kostenmanagement, Produktentwicklung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Die Arbeit behandelt die Verbindung von Target Costing und Logistik-Controlling sowie deren Einsatzmöglichkeiten und Grenzen.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen Logistik-Controlling, marktorientierte Kostenplanung, Zielkostenmanagement und die Anwendung des Target Costing auf logistische Leistungen und Prozesse.
Welches Ziel verfolgt die Arbeit?
Sie will aufzeigen, unter welchen Voraussetzungen sich Target Costing im Logistik-Controlling einsetzen lässt und welche Grenzen dabei zu beachten sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit erläutert und verknüpft bestehende betriebswirtschaftliche Konzepte anhand von Fachliteratur. Eine eigene empirische Erhebung wird nicht beschrieben.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erklärt die Grundlagen und Abläufe beider Ansätze, vergleicht Target Costing mit klassischem Kostenmanagement und erörtert seine Anwendung im Logistik-Controlling.
Welche Schlüsselwörter kennzeichnen die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Logistik-Controlling, Target Costing, Zielkostenfindung, Zielkostenspaltung, Zielkostenkontrolle und Marktorientierung.
Welche Phasen des Target Costing werden erläutert?
Die Arbeit beschreibt Zielkostenfindung, Zielkostenspaltung und Zielkostenkontrolle als Schritte der klassischen Vorgehensweise.
Welche Methoden der Zielkostenspaltung werden vorgestellt?
Vorgestellt werden die Komponentenmethode und die Funktionsbereichsmethode. Letztere ordnet zunächst den Kundennutzen den Produktfunktionen und anschließend Kosten den Baugruppen und Komponenten zu.
Welche Schwierigkeiten bei der Anwendung werden angesprochen?
Die Arbeit nennt unter anderem die Ermittlung verlässlicher Zielpreise und Kundenbedürfnisse sowie methodische, organisatorische und auf Menschen bezogene Umsetzungsprobleme.
- Citation du texte
- Rüdiger Göldnitz (Auteur), 2006, Einsatzmöglichkeiten und Grenzen des Target Costing im Logistik-Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/62058
