Einsatzmöglichkeiten und Grenzen des Target Costing im Logistik-Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung und Problemstellung

2. Logistik-Controlling
2.1. Begriff des Logistik-Controlling
2.2. Aufgaben und Ziele des Logistik-Controlling
2.3. Ablauf des Logistik-Controlling

3. Target Costing
3.1. Begriff des Target Costing
3.2. Aufgaben des Target Costing
3.3. Ziele des Target Costing
3.4. Ablauf des Target Costing
3.4.1. Zielkostenfindung
3.4.2. Zielkostenspaltung
3.4.3. Zielkostenkontrolle
3.5. Unterschiede und Vorteile gegenüber dem klassischen Kostenmanagement

4. Einsatzmöglichkeiten und Grenzen des Target Costing im Logistik-
Controlling
4.1. Einsatzmöglichkeiten
4.2. Grenzen des Target Costing

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen:

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vorgehensweise zur Findung der Zielkosten

Abb. 2: Zielkosten in den Produktentwicklungsphasen

Abb. 3: Zielkostendiagramm

1. Einführung und Problemstellung

Die zunehmende Globalisierung des wirtschaftlichen Geschehens sowie der Wandel der Märkte für Produktionsunternehmen vom Verkäufer- zum Käufermarkt lassen erkennen, dass sich das wirtschaftliche Wettbewerbsumfeld in den vergangenen Jahren intensiv verändert hat.

Besonders die Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie, die zunehmende Internationalisierung unternehmerischer Geschäftsprozesse sowie eine flexible Kundenorientierung verdeutlichen, dass sich die Logistik aus einem reinen Erfüllungsgehilfen mit den betrieblichen Standardfunktionen Einkauf, Produktion und Verkauf zu einem wichtigen Erfolgsfaktor entwickelt hat.

Der verstärkte Aufbau einer intensiven Kunden-Lieferanten-Beziehung rückt zunehmend in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Besonders in diesem Bereich ist die Imitation von Wettbewerbern schwer möglich, weil diese Konzepte sehr individuell auf das Unternehmen zugeschnitten sind.

Das Kernproblem logistischer Leistungen besteht jedoch darin, dass es sich um Dienstleistungen handelt, die im Gegensatz zu Sachleistungen sehr vielgestaltig sind und sich schwer eindeutig abgrenzen, zählen und messen lassen.

Aufgrund dieser Schwierigkeiten weisen viele Unternehmen Defizite auf, beispielsweise indem ihre Kostenrechnung zu sehr auf den Produktionsprozess ausgerichtet ist, Logistikleistungen generell mangelhaft erfasst werden, oder Logistikkosten und -leistungen unzureichend abgegrenzt werden.^[1]

Die Entstehung globaler Produktionsnetzwerke, die wachsenden Direktinvestitionen, insbesondere in China und weiteren Ländern Südostasiens, und der Wandel zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Entsprechend ändern sich die Anforderungsprofile für das Fach- und Führungspersonal.

Kostenreduzierung ist eine der Maßnahmen, mit denen Unternehmen der anhaltenden Wirtschaftsflaute begegnen. Target Costing bietet seit seiner Entwicklung in den 70er Jahren einen Ansatz, Produktkosten vorab zu planen und in die strategischen Erwägungen mit ein zu beziehen.

In der klassischen Kostenplanung werden alle entstehenden Kosten aufaddiert und ergeben mit der Gewinnmarge den gewünschten Marktpreis.

Das japanische Konzept des Target Costing geht umgekehrt vor und fragt, mit welchem Preis das Produkt am Markt abgesetzt werden kann. Dann wird "rückwärts" geplant, d.h. festgelegt, was die einzelnen Schritte der Produktentstehung kosten dürfen. Kundenerwartungen an das Produkt werden so von vornherein berücksichtigt.

2. Logistik-Controlling

Ursprünglich als Hauptfunktion der Materialwirtschaft verstanden, wird Logistik heute vor allem als flussorientierte betriebliche Querschnittsfunktion über die Bereiche Beschaffung, betriebliche Leistungserstellung (Produktion) und Absatz gesehen.

Sah man früher die Logistik vor allem als Rationalisierungsinstrument und Servicefunktion zur Kostenminimierung an, so hat man im Zeitverlauf zunehmend die Logistik als Wettbewerbsinstrument und Gestaltungsfunktion zur Gewinnmaximierung erkannt. Heute wird unter Logistik die Bereitstellung benötigter und Entsorgung unerwünschter Sachgüter in den erforderlichen Mengen zum jeweiligen Bedarfszeitpunkt an den vorgegebenen Orten durch Transportieren, Umschlagen und Lagern im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereich verstanden.

2.1. Begriff des Logistik-Controlling

Weber definiert den Begriff des Logistik-Controlling als ein spezielles Bereichscontrolling, dessen Arbeitsfeld zum einen die organisatorisch verankerte Logistik ist, die einen wesentlichen Teil der material- und warenflussbezogenen Dienstleitungen erbringt und führt. Zum anderen lenkt die Logistik durchgängig den Leistungsfluss im Unternehmen und zwischen Unternehmen und seinen Märkten. Dabei liefert das Logistik-Controlling die notwendige Unterstützung in planerischer und informatorischer Hinsicht und erfüllt planungsbezogene Kontrollaufgaben.^[2]

2.2. Aufgaben und Ziele des Logistik-Controlling

Controlling ist ein Steuerungssystem, das führungsunterstützend arbeitet und für Transparenz der Handlungen im Unternehmen sorgt. Eine Servicefunktion, der zufolge das Management beraten und entlastet wird. Damit ist Controlling eine Querschnittsfunktion über alle Bereiche und Ebenen des Unternehmens hinweg.^[3]

Die Logistik-Kostenrechnung muss es ermöglichen, die Logistikkosten leistungsentsprechend zu verrechnen. Ferner soll sie die Frage beantworten, welche Logistikleistungen (Output eines Unternehmens an vollzogenen Prozessen der Raum- / Zeitveränderung von Gütern und Informationen) im Unternehmen anfallen und welche Logistikkosten durch sie verursacht werden. Die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung kann dabei durch die Gegenüberstellung von Kosten und Leistungen überprüft werden.

Das Logistik-Controlling hat die Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination des Logistiksystems zur Aufgabe. Der jeweilige Schwerpunkt des Controlling ist abhängig von der Branche, der Unternehmenspolitik und den hieraus abgeleiteten Erfolgsfaktoren.^[4] Die Aufgaben des Target Costing bestehen folglich darin, eine marktgerechte Ausrichtung des Unternehmens bzgl. der Marktanforderungen zu ermöglichen. Es werden die Produkte oder Dienstleistungen nach Kosten- und Nutzengesichtspunkten von den Kunden bewertet, um Rationalisierungspotentiale transparent zu machen. Es unterstützt das Management durch Informationen, Analyse und Diagnose der Prozessperformance und Vorschlag geeigneter Maßnahmen zur Verbesserung der Prozessgestaltung.

Bei genauerer Betrachtung muss man jedoch die strategischen von den operativen Aufgaben unterscheiden. Die Bedeutung der Logistik für ein Unternehmen gehört zweifelsfrei zu den strategischen Aufgaben, trotz allem ist die Logistik aus strategischer Sicht nicht für alle Unternehmen von Bedeutung. Anhand einer Logistik-Portfolio-Analyse kann man die Attraktivität der Logistik für das Unternehmen ableiten. Die Logistik-Portfolio-Analyse stellt die beiden Größen Logistikattraktivität und Logistikkompetenz einander gegenüber. Logistikattraktivität bildet die Einschätzung des Erfolgspotenzials einer optimierten Logistik für ein Unternehmen ab. Bei der Logistikkompetenz sei die Fähigkeit des Unternehmens bezeichnet, das Konzept der Logistik in Konzeption und Umsetzung optimal zu beherrschen.^[5]

[...]

^[1] vgl. Schulte, C., 1995, S. 358

^[2] vgl. Weber, 1995, S. 20

^[3] vgl. Ziegenbein, K., 2002, S. 22

^[4] vgl. Schulte, C., 1995, S. 244

^[5] vgl. Weber, J., 2002, S. 31