Intrapreneurship

Gliederung

Hinführung

1. Grundlagen des Intrapreneurship
1.1 Aufkommen des Intrapreneurship
1.2 Was ist ein Intrapreneur?
1.3 Voraussetzungen zur Umsetzung des Intrapreneurshipkonzepts

2. Elitäres Unternehmertum
2.1 Eigenschaftsprofil eines elitären Unternehmers
2.1.1 Die Phase der Ideengenerierung
2.1.2 Die Phase der Umsetzung:
2.1.3 Angeborene oder erlernbare Kompetenz?
2.1.4 Intrinsische Motivation
2.2 Grenzen des Intrapreneurshipkonzepts
2.2.1 Existenz der entrepreneurial heroes
2.2.2 Sonderstatus des Intrapreneurs
2.2.3 Big idea vs. small ideas

3. Kollektives Unternehmertum
3.1 Vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer
3.1.1 Das 33-Punkte-Programm der Knoblauch Unternehmensgruppe
3.1.2 Empowerment
3.2 Commitment

4. Anforderungen an eine Intrapreneurship-förderne Organisation
4.1 Das Problem der Koordination
4.1.1 Strukturelle Veränderungen zur Förderung des Intrapreneurship
4.1.2 Autonome Einheiten mit hoher Eigenverantwortung
4.1.3 Interne Märkte
4.2 Das Motivationsproblem
4.2.1 Motivation durch Selbstwirksamkeitserwartungen
4.2.2 Anreizgestaltung für erhöhte Anforderungen
4.2.3 Initiative und Kooperation

5. Kritische Würdigung des Intrapreneurships in Verbindung mit der Subjektivierung der Arbeit

Hinführung

Intrapreneurship ist ein Begriff, welcher in der Literatur mit den verschiedensten Inhalten gefüllt wird. Ziel unserer Arbeit ist es, einen Überblick zu geben was Intrapreneurship bedeuten kann, wie es dazu gekommen ist und vor allem, welche Anforderungen an die Organisation, sowie die Person erfüllt sein müssen, damit es sinnvoll eingesetzt werden kann. Abschließend werden wir das Konzept kritisch betrachten.

1. Grundlagen des Intrapreneurship

1.1 Aufkommen des Intrapreneurship

Bis weit in die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts galten in Unternehmen die Maxime Effizienz und Zuverlässigkeit, welchen durch eine entsprechende Strukturierung innerhalb des Unternehmens Rechnung getragen wurde. Arbeitsteilung nach tayloristischem Prinzip, Optimierung der Abläufe, Rationalisierung und zentrale Entscheidungen sollten ein routiniertes Arbeiten ermöglichen, um Effektivitätssteigerungen zu erreichen.

Bereits Anfang der der 50er Jahre jedoch etablieren sich Ansätze einer zunehmenden Beteiligung der Mitarbeiter am Betriebsprozess. Um diese Zeit gründete sich in Altenberg die Arbeitsgemeinschaft zur Förderung der Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. (AGP). Diese definierte eine „betriebliche Partnerschaft“ dadurch, dass sie neben „einer ständigen Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen eine Mitwirkung und Mitverantwortung sowie eine materielle Beteiligung am Betriebserfolg zum Inhalt hat“ (Wunderer, R. 1999, S.7). Deren Bestandteile, die, wie wir später noch sehen werden, die grundlegende Bestandteile dessen sind, was einen Intrapreneur ausmachen, haben ihre Wurzeln bereits im 19. Jahrhundert. Bereits damals gab es Ökonomen wie Johann Heinrich von Thünen, welche ihre Mitarbeiter am Erfolg teilhaben ließen mit dem Ziel der „Integration und Identifikation der Arbeiter mit dem Unternehmer und mit dem Unternehmen“ (Wunderer, R. 1999, S.12).

Als eines der ersten, prototypischen Unternehmen der betrieblichen Partnerschaft galten die Paul Spindler Werke in Hilden/Rheinland (vgl. Wunderer, R. 1999, S.8). Hier wurde den Mitarbeitern die Möglichkeit eingeräumt, einen Mitunternehmer-Vertrag zu unterzeichnen. Dieser bemächtigte jeden einzelnen Mitarbeiter, bei grundsätzlichen Entscheidungen über den Gegenstand der Unternehmung mitzuwirken. Hierunter fielen auch die Entscheidungen über die Belegschaftsstärke, große Investitionen und ähnliches. Ziel des Ganzen war es, das historische Gegeneinander von Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu überwinden und an dessen Stelle ein Miteinander zu setzen.

Vergleicht man diesen Ansatz der betrieblichen Partnerschaft mit dem, was heutzutage mit Konzepten wie Intrapreneurship ausgedrückt wird, so stellt man fest, dass letztere sich auf andere Aspekte konzentrieren. Stand im Beginn der Entwicklung noch die „Überwindung der Klassenkampf-Ideologie der Vergangenheit“ (Wunderer R; 1999, S.15) im Vordergrund, so geht es in der aktuellen Diskussion eher um das Verhalten der Mitarbeiter im betrieblichen Leistungsprozesses. Innovationen vorantreiben und so möglichst für Wachstum und Wohlstand des Unternehmens zu sorgen, das ist der Unternehmer im Unternehmen der heutigen Zeit. Doch wie kam es zu diesem Wechsel?

1.2 Was ist ein Intrapreneur?

In den 50er Jahren gab es nur wenige Unternehmen die den Schritt der betrieblichen Partnerschaft gegangen sind. Diese gingen diesen Schritt aber, wie wir gerade gesehen hatten, aus ideologischen Gesichtspunkten und hatten obendrein Erfolg damit. In den 80er Jahren kam es dann zu einer Art Wiederentdeckung der Vorteile des Unternehmertums vor dem Hintergrund der veränderten Wettbewerbssituation. Das Zielkriterium „Effizienz“ muss um Eigenschaften wie Flexibilität, hohe Anpassungs- und Innovationsfähigkeit ergänzt werden, um als Unternehmen trotz gesättigter Märkte und steigender Konkurrenz durch eine Erhöhung des Shareholder Value überleben zu können. Es müssen mittels Innovationen neue Märkte geschaffen werden.

An diesem Punkt setzt die Denkrichtung des „Intrapreneurship“ an. Der Begriff „Intrapreneur“ ist abgeleitet von „Entrepreneur“, worunter der Unternehmer zu verstehen ist.

Dieser handelt selbstständig, proaktiv und eigenverantwortlich (vgl. Hernsteiner, S.3) wie der Eigentümer eines Unternehmens, welches am Markt aktiv beteiligt ist. Unter „Intrapreneur“ (abgeleitet von „Intracorporative Entrepreneur“ (Neuberger 2002, S.213)) ist der Unternehmer innerhalb einer bestehenden Organisation zu verstehen. Die begriffliche Differenzierung ist insofern sinnvoll, da Eigentümer und Geschäftsführer im Laufe der Zeit immer seltener in eine Person fallen und darüber hinausgehend nicht ausschließlich Personen der Führungsebene, sondern alle Mitarbeiter eines Unternehmens ansprechen.

Intrapreneure treiben „den Prozess der Umwandlung neuer Ideen in einen Geschäftserfolg nachhaltig voran“ (Kuhn 2000, S.22) und übernehmen gleichzeitig „die praktische Verantwortung für die Umsetzung der Innovation innerhalb einer Organisation“ (Pinchot, in P. Walgenbach). Das dem Intrapreurship zugrunde liegende Konzept setzt an der Unternehmerfunktion Schumpeters an, welche die „Durchsetzung neuer Kombinationen“ (in Kuhn 2000, S.21) beinhaltet und im Sinne dieser der Unternehmer „die Funktion eines Neuerers ausübt, der sich durch innovatives Handeln auszeichnet“ (Schumpeter in P. Walgenbach).

1.3 Voraussetzungen zur Umsetzung des Intrapreneurshipkonzepts

In der Praxis setzt innovatives Handeln Zugriff auf Ressourcen, die normalerweise innerhalb einer Organisation vorhanden sind voraus. Somit soll das kreative und innovative Potential zur Entfaltung gebracht werden. Nach Hernsteiner bedarf es der drei Elemente: „...erstens eine Idee, zweitens Kapital zur Ausarbeitung und Umsetzung und drittens fähige Personen, die den gesamten Prozess treiben und innerbetriebliche wie außerbetriebliche Widerstände überwinden“ (Hernsteiner 2004, S.4). Um diese drei Ressourcen gezielt ausschöpfen zu können, muss man neben dem vorherrschenden Hierarchieprinzip ein Marktprinzip entstehen lassen:

Ein Markt für Ideen kann durch monetäre als auch nicht-monetäre Anreizprogramme für die Mitarbeiter gefördert werden. So können beispielsweise Ideenwettbewerbe dazu motivieren, Ideen zu entwickeln.

Darüber hinaus bedarf es, um entstandene Ideen auch umsetzen zu können natürlich der Bereitstellung von Kapital. Dass in dieser Hinsicht von Untermehmensseite bewusst ein Markt geschaffen werden muss liegt insofern auf der Hand, als dass die Investition in solide Geschäfte wesentlich weniger riskant ist, als in innovative und folglich Gelder eher in sichere Vorhaben fließen. Eine Möglichkeit, die sich in Großunternehmen wie Siemens bereits bewährt hat besteht zum Beispiel darin, einen Kapitalstock ausschließlich für innovative Ideen zu errichten (vgl. Hernsteiner 2004, S.5).

Die wichtigste Ressource ist der Mitarbeiter. Im Konzept des Intrapreneurship gilt es seine Fähigkeiten zu fördern und zu entwickeln, denn nur ein Mitarbeiter, der dazu „ermächtigt“ ist, sich am Unternehmensprozess aktiv zu beteiligen wird nicht früher oder später, da seine Kompetenzen nicht wahrgenommen werden, resignieren und lediglich „Dienst nach Vorschrift“ leisten. Dies würde bedeuten, dass innovatives Potential, Kreativität und Leistungswille der Mitarbeiter als für den Unternehmenserfolg wertvolle Ressourcen ungenutzt blieben.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass es nicht ausreicht auf die vorhandenen Ressourcen aufmerksam zu machen, indem man ihnen ein idealisiertes Konzept zu deren effektiven Ausschöpfung gegenüber stellt.

Zu einer produktiven Umsetzung des Intrapreneuship bedarf es darüber hinausgehend gezielter Reorganisationsmaßnahmen. In Bezug auf Organisationskulturen impliziert dies eine zunehmende Ausrichtung auf unternehmerisches Handeln: „Leistungsprinzip, Eigenverantwortung, Mobilität, die Akzeptanz von Risiken und die Belohnung von Kreativität“ ersetzen bzw. ergänzen „die traditionellen Kulturen, die von Standardisierung, Berichtsystemen, Anweisungen, Arbeitsplatzbeschreibungen und Kontrollmechanismen geprägt sind“ (Hernsteiner 2004, S.6).

Flacher werdende Hierarchien und zunehmende Bedeutung von Teamarbeit erfordern sowohl Umstrukturierung innerhalb des Unternehmens, als auch gezielte Personalentwicklungs­maßnhamen. Wie diese erfolgreich umgesetzt werden können und welche Chancen und Risiken sich daraus konkret ergeben, soll im Folgenden ausführlich behandelt werden.

2. Elitäres Unternehmertum

Wie bereits erwähnt zwingen die Entwicklungen des wirtschaftlichen Wettbewerbs die Unternehmen zum Umdenken. Um sich auch in Zukunft am Markt behaupten zu können, sind „Mitarbeiter und Führungskräfte, die mit Freude Verantwortung übernehmen, selbst die Initiative ergreifen und keine Angst vor Veränderung haben, sondern neue Herausforderungen mutig annehmen“ (Thom, Jörg, S.219) von Nöten. Schumpeter betitelt diesen Idealmitarbeiter als „dynamischen Unternehmer“ und versieht ihn mit folgenden Eigenschaften: „Ideen und Pläne zu erkennen, die sich später tatsächlich bewähren und zum anderen setzt er diese dann durch“ (Kuhn 2000, S.18). Einer derartigen Interpretation des Unternehmers zu folge wird die arbeitende Bevölkerung aufgeteilt in zwei Gruppen: Eine kleine Gruppe, zu der die wenigen unternehmerischen Eliten gezählt werden, und einer großen Gruppe, zu der die breite Masse der Gesellschaftsmitglieder gezählt wird, die „ihrem täglichen und gewohnten Erwerbe [nachgeht und damit] genug zu tun hat“ (Kuhn 2000, S.19).

Auch der Intrapreneur gehört der Gruppe der elitären Unternehmer an, auf deren Aktivität Unternehmen künftig angewiesen sind, um sich wirtschaftlich behaupten zu können. Darum gilt es diese gezielt ausfindig zu machen und zu fördern.

2.1 Eigenschaftsprofil eines elitären Unternehmers

An dieser Stelle möchten wir nochmal genauer untersuchen, über welche Eigenschaften ein Mitarbeiter verfügen muss, damit man ihn der unternehmerischen Elite zurechnet, die ihn so unentbehrlich macht. Eine Anlehnung an die von Wunderer entwickelten drei Schlüsselkompetenzen eines Unternehmers (Gestaltungs-, Sozial- und Handlungskompetenz) erscheint sinnvoll (vgl. Bruch, S.197 ff).

2.1.1 Die Phase der Ideengenerierung

Gestaltungskompetenz:

Pinchot bezeichnet Intrapreneure als „Träumer, die handeln“ (DBW Stichwort). Auch wenn dies zunächst sehr einleuchtend und recht einfach klingen mag, so lässt sich daraus ein ganzer Katalog an Eigenschaften entwickeln. Denn sogar das Träumen will in einer hektischen und an Leistung und Kapital orientierten Umwelt gelernt sein. So sind Phantasie, Kreativität aber auch Intuitionen zunächst wahrnehmen und in einem zweiten Schritt auf sie reagieren zu können unabdingbare Voraussetzungen. Erst mit diesen Anlagen ausgestattet, können innovative Ideen generiert werden. Außerdem veranlasst ein erhöhtes Maß an Leistungsstreben den Intrapreneur dazu, Prozesse verbessern zu wollen und dahingehend Ideen zu entwickeln.

2.1.2 Die Phase der Umsetzung:

Sozialkompetenz:

Ein Mitarbeiter, der seine Einfälle auch umsetzen will, muss zunächst einmal über ein gewisses Selbstbewusstsein und Optimismus verfügen, die ihn dazu bringen, seine Idee vor der Öffentlichkeit zu vertreten und umsetzten zu wollen. Voraussetzung dafür ist zunächst einmal mit Hilfe von Verhandlungsgeschick und Beharrlichkeit sowohl die Führungsebene, als auch die Mitarbeiter, die letztlich an der Umsetzung aktiv beteiligt sind, von den entwickelten Ideen zu überzeugen. Hierbei sind vor allem sozial-kontextuelle Kompetenzen, wie Beharrlichkeit, Verhandlungsgeschick Begeisterungsfähigkeit und Beziehungsmanag­ement­kompetenz gefragt, denn möglicherweise leisten die Betroffenen Widerstand. Die Führungsebene, da sie eher eine risikoaverse Einstellung an den Tag legt, die Mitarbeiter, da sie mit den neuen Vorgaben überfordert sind und eine Lernbereitschaft im Sinne von Angstbewältigung erst entwickelt werden muss.

Handlungskompetenz

Ist die Idee allgemein akzeptiert worden, so geht es schließlich darum, sie zu realisieren.

An dieser Stelle sind vor allem „analytische, koordinierende und administrative Fähigkeiten“ (vgl. Tritschler, H. J. in Gaugler S.208) gefragt.

Der Innovator benötigt Fach- und Kontextwissen, um Implementierungsvorgänge strukturieren und den Umweltbedingungen entsprechend anpassen zu können. Zudem muss er über die Unternehmensstruktur Bescheid wissen, um Aufgaben sinnvoll zuordnen zu können.

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