Kritische Analyse des Verhältnisses von Budgetierung und Better Budgeting

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die klassische Budgetierung
2.1 Begriffsklärung „Budget“ und „Budgetierung“
2.2 Die drei wichtigsten Funktionen der Budgetierung
2.3 Kritik an der klassischen Budgetierung

3 Das Better Budgeting
3.1 Better Budgeting als neuer Ansatz der Budgetierung
3.2 Einordnung des Better Budgeting aus konzeptioneller Sicht

4 Verbesserungsansätze des Better Budgeting
4.1 Entfeinerung bzw. Vergröberung der Budgetierung
4.2 Die Balanced Scorecard (BSC) als strategieorientiertes Instrument
4.3 Rolling Forecast zur Verbesserung der Prognosequalität

5 Grenzen der klassischen Budgetierung und des Better Budgeting

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bewertung der verschiedene Ansätze aus konzeptioneller Sicht

Abbildung 2: Scorecard-basierte Budgetierung nach Kaplan/Norton

Abbildung 3: Rollierender 5-Quartals Forecast

Abbildung 4: Grundlegende Formen der Steuerung der Organisation – und ihre Eignung in verschiedenen Umfeldern

1 Einleitung

Die Budgetierung findet ihren Ursprung in großen Industrieunternehmen, wie etwa General Motors, in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts.^[1] Als ein zentrales Instrument der Unternehmenssteuerung ist sie trotz ihrer unbestreitbar hohen Praxisbedeutung in die Kritik geraten.^[2] Die Kritik von Seiten des Managements und der Controller ist nicht zu überhören: „Wir planen für die Controller“ oder „Planung ist bei uns zu einem jährlichen Ritual verkommen“ sind nur zwei von vielen Kritikpunkten.^[3] Insbesondere gilt die Kritik für die Problemfelder Aufwand und Nutzen.^[4] Bemängelt werden ferner aber auch die Inflexibilität, die zu schwache Verknüpfung mit strategischen Zielen oder auch die mangelnde Orientierung am dynamischen Markt.^[5] Als Reaktion auf diese Kritik lassen sich zwei wesentliche Lösungsansätze nennen. Auf der einen Seite das Better Budgeting mit den Kernzielen Effizienzsteigerung und Vereinfachung der Budgetierung und auf der anderen Seite das Beyond Budgeting mit dem Ziel einer Unternehmenssteuerung ohne Budgets.^[6]

Im Rahmen dieser Arbeit soll insbesondere auf das Verhältnis von der klassischen Budgetierung und des Better Budgeting Ansatzes eingegangen werden. Dabei soll beispielhaft gezeigt werden, welche Instrumente das Better Budgeting bietet und in welchen Kontexten es Sinn macht diese anzuwenden.

Es stellt sich die Frage, was richtiges Budgeting eigentlich heißt?

In einem ersten Schritt wird die klassische Budgetierung vorgestellt. Beginnend mit der Klärung der Begriffe „Budget“ und „Budgetierung“ werden anschließend die wichtigsten Funktionen der klassischen Budgetierung vorgestellt um schließlich auf die Kritik an der klassischen Budgetierung einzugehen. In einem weiteren Schritt werden die Entstehung und die Einordnung des Better Budgeting Ansatzes aus konzeptioneller Sicht vorgestellt.

Ferner werden die wichtigsten Ansätze und Instrument des Better Budgeting erläutert und mit Praxisbeispielen belegt. Sodann werden die Grenzen der klassischen Budgetierung und des Better Budgeting aufgezeigt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab.

2 Die klassische Budgetierung

2.1 Begriffsklärung „Budget“ und „Budgetierung“

Als Budget wird „[…] ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“^[7] verstanden. Budgets stellen somit ein Instrument der zielorientierten Unternehmensaktivitäten dar, wodurch einzelnen Leistungseinheiten zu verwirklichende Ergebnisse vorgegeben werden.^[8]

„Die Budgetierung lässt sich [...] als Prozess der Erstellung und Kontrolle operativer (formalzielorientierter) Pläne bzw. Budgets mit dem Ziel der effektiven und effizienten Prognose, Koordination und Motivation im operativen Bereich definieren.“^[9] Dieser Prozess beinhaltet das Herunterbrechen von Planwerten auf einzelne Kostenstellen und deren wertmäßige Durchrechnung.^[10]

2.2 Die drei wichtigsten Funktionen der Budgetierung

Je nach Veröffentlichung und Autor werden in der gängigen Literatur bis zu 10 Budgetfunktionen genannt. Hervorzuheben sind jedoch die folgenden drei typischen Funktionsaspekte:

Motivationsfunktion

Unter Heranziehung von Anreizen, wie etwa Anerkennung oder finanzieller Art, hat die Budgetierung das Management auf die wertmäßige Unternehmenszielsetzung auszurichten.^[11] Eine realistische und gerechte Budgetvorgabe mit Formulierung von Etappenzielen, Gewährung von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen und Partizipation des Managers bei der Budgetaufstellung fördert das Engagement und trägt zur Motivation des Managers bei.^[12]

Koordinationsfunktion

Die Budgetierung führt zur Abstimmung und Koordination der verschiedenen Aktivitäten der Unternehmung.^[13] Es bedarf einer Abstimmung aller Unternehmensbereiche unter der Berücksichtigung derer Interdependenzen.^[14] Die Vorgabe und Beachtung von wertmäßigen Budgetzielen soll zu einem abgestimmten Handeln im Hinblick auf die Unternehmenszielsetzung führen.^[15]

Orientierungsfunktion

Es ist sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter Zugriff zu den wertmäßigen Informationen haben. Diese informieren die Mitarbeiter über die Erwartungen des Managements sowie über die Unternehmensgesamtziele und erleichtern es ihnen diese zielgerecht zu verfolgen.^[16]

2.3 Kritik an der klassischen Budgetierung

Budgetierung ist in den meisten Unternehmen ein zentrales Instrument einer erfolgsorientierten Planung und Kontrolle.^[17] Wenn auch ihre hohe Bedeutung in der Praxis unbestreitbar ist, gerät sie zunehmend in die Kritik. Missmut wird sowohl von Seiten des Managements als auch von Seiten der Controller zum Ausdruck gebracht.^[18] Nach einer Umfrage des CFO Magazine in 1998 erklärten 88% der Befragten, dass sie mit der Budgetierung unzufrieden sind.^[19] Im Folgenden werden die in der Literatur am häufigsten bemängelten Schwächen der Budgetierung, insbesondere durch die Propagandisten des Beyond Budgeting, kurz dargestellt:

Strategieverbindung fehlt

Oftmals wird von Seiten der Wissenschaft und Praxis eine nicht ausreichende Verbindung von strategischer und operativer Planung und somit eine zu schwache Verknüpfung mit strategischen Zielen beklagt.^[20] In den meisten Unternehmen bestehen zwar klar formulierte Prozesse mit festgesetzten Verantwortlichkeiten, jedoch stellt sich oft die Frage nach der Strategieimplementierung in die operativen, in der Regel stark finanziell ausgerichteten, Jahresbudgets. Eine Unternehmensstrategie kann aber nicht umgesetzt werden, wenn sie nicht auf die Maßnahmenebene heruntergebrochen werden kann.^[21] Untersuchungen zeigen, dass die operative Planung und die strategische Planung oft als voneinander unabhängig angesehen werden und dass 60% der Unternehmen ihre strategischen Unternehmensziele nicht mit der Budgetierung und somit dem operativen Planungsprozess verbinden.^[22]

Inflexibilität

Die Budgetierung ist starr und träge und passt mit dem heute erforderlichen dynamischen Steuerungs- und Managementansatz nicht mehr zusammen.^[23] Sie verhindert die Ausnutzung der vollen Potenziale der Mitarbeiter und Manager. Diese orientieren sich zu sehr an internen Vorgaben, sollten aber stattdessen motiviert werden und vorrangig marktorientierte Ziele verfolgen.^[24]

Die umfassende Budgetierung konzentriert sich oft auf zu viele theoretische Risiken die in der Zukunft auftreten könnten und schafft somit bei den Mitarbeitern und Managern ein falsches Gefühl der Sicherheit. Wenn dann das Unerwartete auftritt, führt die zentrale Steuerung zur Starrheit im Unternehmen und es kann nicht flexibel auf die neue Situation reagiert werden.^[25] Diese starke Unflexibilität wird häufig von Führungskräften beklagt.^[26]

Ungünstiges Aufwand-Nutzen Verhältnis

Budgets werden mit großer Detailliertheit erstellt und schaffen nur wenig Wert. Dies ist besonders dann zu erkennen, wenn der hohe Zeitaufwand für ihre Erstellung mit in die Betrachtung gezogen wird.^[27] Eine Studie des KPMG zeigt, dass ineffizientes Budgetieren 20% bis 30% der Zeit des Managements aufzehrt. Dies wird durch zwei große Unternehmen, Volvo Cars und Borealis, bestätigt. Beide Unternehmen haben kalkuliert, dass über 20% der Zeit des Managements für Budgetieren und Berichtsprozesse aufgebraucht wird.^[28] In anderen Unternehmen konnte ermittelt werden, dass teilweise bis zu 50% der Arbeitszeit, der im Controlling beschäftigten Mitarbeiter, auf den Budgetierungsprozess fallen. Wird dieser beträchtliche Anteil an Controllerressourcen dem aus der Budgetierung stammendem Nutzen entgegengehalten, lassen sich deutliche Unwirtschaftlichkeiten ableiten.^[29]

Dysfunktionales Verhalten

Die Einbeziehung und Partizipation der Manager am Budgetierungsprozess führt in der Regel zum dysfunktionalen Verhalten in Form der Gefahr der Budgetmanipulation bzw. Entscheidungsbeeinträchtigung.^[30] Die Beteiligten wissen, dass es für sie negative Folgen haben kann, wenn sie die Planziele nicht erreichen. Mögliche Folgen können sein: keine Erfolgsbeteiligung oder sogar den Verlust des Arbeitsplatzes.^[31] Von daher werden bei der Erstellung der Budgets bewusst unzulässige Spielräume („Budgetary Slack“) eingebaut, deren Höhe je nach persönlicher Einstellung des Managers variieren kann.^[32] Aus einer Studie von Schiff und Lewin resultiert, dass in den untersuchten Unternehmen 20% bis 30% „Budgetary Slack“ von den Beteiligten am Budgetierungsprozess eingebaut wurde.^[33]

Weitere Kritikpunkte an der klassischen Budgetierung: ^[34]

- Keine oder nur mangelhafte Kopplung mit anderen Instrumenten
- Keine Dynamisierung und Flexibilisierung von Budgets
- Vernachlässigung nicht monetärer Größen
- Hemmung der Eigeninitiative der Beteiligten
- Innovationen wird durch die kurzfristige Sichtweise entgegengewirkt
- Zu seltene, üblicherweise ein Mal jährlich, Anpassung der Budgets
- Prognosen sind oft fehlerhaft
- Planung/Budgetierung führt zu unbefriedigenden Ergebnissen

3 Das Better Budgeting

3.1 Better Budgeting als neuer Ansatz der Budgetierung

Die klassische Budgetierung entstand in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts in den USA und war vermutlich eines der besten Managementkonzepte der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts.^[35] Allein diese zeitliche Differenz zur Gegenwart lässt klar werden, dass Handlungsbedarf besteht. Unternehmen müssen heute, im Gegensatz zum Anfang bzw. Mitte des letzen Jahrhunderts, im Wettbewerb des Käufermarktes und nicht mehr des Verkäufermarktes bestehen. Um nachhaltig erfolgreich zu bleiben, müssen Unternehmen heutzutage Faktoren, wie z. B. Beziehungen zum Kunden, Humankapital oder Investorenbefriedigung beachten.^[36]

Um der steigenden Umweltdynamik und der deutlich komplexer werdenden Unternehmensaktivitäten, sowie der im Laufe der Zeit zunehmenden Kritik an der klassischen Budgetierung, gerecht zu werden, wurden im Laufe der Zeit unter verschiedenen Schlagwörtern mehrere Lösungsansätze, die von einer Neugestaltung der Budgetierung (Better Budgeting bzw. auch Advanced Budgeting genannt) bis hin zu ihrer vollständigen Elimination (Beyond Budgeting) reichen, propagiert.^[37] Beide Ansätze konzentrieren sich mehr auf relative, benchmarkorientierte Ziele, wogegen in der klassischen Budgetierung absoluten Ziele verfolgt werden.^[38]

3.2 Einordnung des Better Budgeting aus konzeptioneller Sicht

Zusätzlich zu der zunehmenden Komplexität innerhalb der Unternehmen kam, spätestens seit den siebziger Jahren, ein weiterer Effekt hinzu, mit dem die klassische Budgetierung aufgrund ihrer Art (insbesondere der Vollständigkeit, der Detaillierung und der Fortschreibungs- und Innenorientierung)

an ihre Grenzen gestoßen ist: der offensichtliche Anstieg der Dynamik. So haben sich z. B. in vielen Branchen die Produktlebens- und Innovationszyklen erheblich verkürzt.^[39] Strategieflexibilität und Kundenorientierung sind in der heutigen Zeit zu bedeutenden Faktoren geworden, um in der heutigen Wettbewerbslandschaft nachhaltig bestehen zu können.^[40] Aber auch die wirtschaftliche, gesellschaftliche und politische Dynamik hat zugenommen. In diesem Zusammenhang sind äußerliche Umwelteinflüsse wie die Wirkung der Stakeholder, die Globalisierung oder auch Schwankungen wichtiger Währungen wie des Euro oder des US-Dollar zu nennen.^[41]

Bei mittlerer Dynamik tauchen jedoch, im Vergleich zum Better Budgeting, Ineffektivitäten und komparative Ineffizienzen der Budgetierung auf. In diesen Kontexten ist die klassische Budgetierung aufgrund ihrer in Punkt 2 erwähnten Art weniger gut geeignet. Hier erlaubt das Better Budgeting aufgrund einer stärkeren Marktorientierung und Entfeinerung der Budgetierung die Effekte der Dynamik deutlich zu verringern.^[42] Es verfolgt das Ziel einer Verbesserung der Effizienz bei weitgehend gleich bleibenden Rahmenbedingungen.^[43]

Somit ergibt sich die in der Abbildung 1 dargestellte Einordnung des Better Budgeting im Umgang mit Dynamik und Komplexität im Vergleich zur klassischen Budgetierung und des Beyond Budgeting.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bewertung der verschiedene Ansätze aus konzeptioneller Sicht

Quelle: Weber/Linder (2005b), S. 258

[...]

---

^[1] Vgl. Pfläging (2003), S. 24

^[2] Vgl. Gleich/Kopp (2001), S. 429

^[3] Vgl. Gleich/Kopp (2001), S. 429 f.

^[4] Vgl. Horváth & Partners (2003), S. 181

^[5] Vgl. Weber (2005), S. 374

^[6] Vgl. Horváth & Partners (2003), S. 182 f.

^[7] Horváth (2003a), S. 231

^[8] Vgl. Schön (2004), S. 518

^[9] Weber (2004), S. 365 f.

^[10] Vgl. Fiedler (2001), S. 38

^[11] Vgl. Horváth (2003b), S. 4

^[12] Vgl. Küpper (2005), S. 337; Welge/Al-Laham (2003), S. 597 f.; Ewert/Wagenhofer (2005), S. 415

^[13] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2005), S. 415; Däumler/Grabe (2004), S. 204

^[14] Vgl. Küpper (2005), S. 338

^[15] Vgl. Horváth (2003b), S. 5

^[16] Vgl. Horváth (2005a), S. 22; Horváth (2003b), S. 4

^[17] Vgl. Weber (2004), S. 374; Gleich/Kopp (2001), S. 429

^[18] Vgl. Gleich/Kopp (2001), S. 429

^[19] Vgl. Hope/Fraser (2001), S. 438

^[20] Vgl. Weber (2004), S. 374, Gleich/Kopp (2001), S. 430

^[21] Vgl. Gleich/Kopp (2001), S. 430

^[22] Vgl. Hope/Fraser (2001), S. 438; Gleich/Koop (2001), S. 430

^[23] Vgl. Daum (2003), S. 79; Schäffer/Zyder (2003), S. 101

^[24] Vgl. Daum (2003), S. 79 f.

^[25] Vgl. Grevelius (2001), S. 444; Hope/Fraser (2003), S. 72

^[26] Vgl. Gleich/Leyk (2003), S. 491

^[27] Vgl. Rieg (2001), S. 572; Ewert/Wagenhofer (2005), S. 417

^[28] Vgl. Hope/Fraser (2001), S. 439

^[29] Vgl. Gleich/Kopp (2001), S. 430

^[30] Vgl. Hoch (2003), S. 33; Horváth (2005a), S. 22

^[31] Vgl. Hope/Fraser (2003), S. 71

^[32] Vgl. Horváth (2003a), S. 248; Schweitzer/Küpper (2003), S. 606

^[33] Vgl. Macintosh (2003), S. 19

^[34] Vgl. Schäffer/Zyder (2003), S. 101; Rieg (2001), S. 572; Ewert/Wagenhofer (2005),

S. 417; Weber (2004), S. 374; Horváth (2003a), S. 248; Treuz (2004), S. 343; Pack/Dörr (2004), S. 4

^[35] Vgl. Daum (2003), S. 77; Weber/Linder (2005a), S. 20; Horváth (2003a), S. 248; Daum (2002), Internetquelle

^[36] Vgl. Daum (2002), Internetquelle

^[37] Vgl. Weber/Linder/Spillecke (2003), S. 111; Daum (2002), Internetquelle; Weber/Linder (2004a), S. 224; Weber/Linder (2004b), S. 677

^[38] Vgl. Weber/Linder/Hirsch (2004), S. 57

^[39] Vgl. Weber/Linder (2003), S. 51; Weber/Linder (2005b), S. 221

^[40] Vgl. Horváth (2003a), S. 248

^[41] Vgl. Weber/Linder (2005b), S. 221

^[42] Vgl. Weber/Linder (2004b), S.679; Weber (2004), S. 375; Weber/Linder (2005b),

S. 259

^[43] Vgl. Schäffer/Zyder (2003), S. 107

^[44] Vgl. Weber/Linder (2005b), S. 259