Die Budgetierung findet ihren Ursprung in großen Industrieunternehmen, wie etwa General Motors, in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts. Als ein zentrales Instrument der Unternehmenssteuerung ist sie trotz ihrer unbestreitbar hohen Praxisbedeutung in die Kritik geraten. Die Kritik von Seiten des Managements und der Controller ist nicht zu überhören: „Wir planen für die Controller“ oder „Planung ist bei uns zu einem jährlichen Ritual verkommen“ sind nur zwei von vielen Kritikpunkten. Insbesondere gilt die Kritik für die Problemfelder Aufwand und Nutzen. Bemängelt werden ferner aber auch die Inflexibilität, die zu schwache Verknüpfung mit strategischen Zielen oder auch die mangelnde Orientierung am dynamischen Markt. Als Reaktion auf diese Kritik lassen sich zwei wesentliche Lösungsansätze nennen. Auf der einen Seite das Better Budgeting mit den Kernzielen Effizienzsteigerung und Vereinfachung der Budgetierung und auf der anderen Seite das Beyond Budgeting mit dem Ziel einer Unternehmenssteuerung ohne Budgets.
Im Rahmen dieser Arbeit soll insbesondere auf das Verhältnis von der klassischen Budgetierung und des Better Budgeting Ansatzes eingegangen werden. Dabei soll beispielhaft gezeigt werden, welche Instrumente das Better Budgeting bietet und in welchen Kontexten es Sinn macht diese anzuwenden. Es stellt sich die Frage, was richtiges Budgeting eigentlich heißt?
In einem ersten Schritt wird die klassische Budgetierung vorgestellt. Beginnend mit der Klärung der Begriffe „Budget“ und „Budgetierung“ werden anschließend die wichtigsten Funktionen der klassischen Budgetierung vorgestellt um schließlich auf die Kritik an der klassischen Budgetierung einzugehen. In einem weiteren Schritt werden die Entstehung und die Einordnung des Better Budgeting Ansatzes aus konzeptioneller Sicht vorgestellt.
Ferner werden die wichtigsten Ansätze und Instrument des Better Budgeting erläutert und mit Praxisbeispielen belegt. Sodann werden die Grenzen der klassischen Budgetierung und des Better Budgeting aufgezeigt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Die klassische Budgetierung
2.1 Begriffsklärung „Budget“ und „Budgetierung“
2.2 Die drei wichtigsten Funktionen der Budgetierung
2.3 Kritik an der klassischen Budgetierung
3 Das Better Budgeting
3.1 Better Budgeting als neuer Ansatz der Budgetierung
3.2 Einordnung des Better Budgeting aus konzeptioneller Sicht
4 Verbesserungsansätze des Better Budgeting
4.1 Entfeinerung bzw. Vergröberung der Budgetierung
4.2 Die Balanced Scorecard (BSC) als strategieorientiertes Instrument
4.3 Rolling Forecast zur Verbesserung der Prognosequalität
5 Grenzen der klassischen Budgetierung und des Better Budgeting
6 Fazit
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit verfolgt das Ziel, das Verhältnis zwischen der klassischen Budgetierung und dem Better Budgeting kritisch zu analysieren, um aufzuzeigen, in welchen Unternehmenskontexten die jeweiligen Ansätze und Instrumente sinnvoll angewendet werden können.
- Kritische Analyse der klassischen Budgetierung und ihrer Schwachstellen
- Einführung und konzeptionelle Einordnung des Better Budgeting
- Bewertung von Instrumenten wie Balanced Scorecard und Rolling Forecast
- Gegenüberstellung von Budgetierung, Better Budgeting und Beyond Budgeting
- Situative Eignung von Steuerungsmodellen in Abhängigkeit von Komplexität und Dynamik
Auszug aus dem Buch
2.3 Kritik an der klassischen Budgetierung
Budgetierung ist in den meisten Unternehmen ein zentrales Instrument einer erfolgsorientierten Planung und Kontrolle. Wenn auch ihre hohe Bedeutung in der Praxis unbestreitbar ist, gerät sie zunehmend in die Kritik. Missmut wird sowohl von Seiten des Managements als auch von Seiten der Controller zum Ausdruck gebracht. Nach einer Umfrage des CFO Magazine in 1998 erklärten 88% der Befragten, dass sie mit der Budgetierung unzufrieden sind. Im Folgenden werden die in der Literatur am häufigsten bemängelten Schwächen der Budgetierung, insbesondere durch die Propagandisten des Beyond Budgeting, kurz dargestellt:
Strategieverbindung fehlt: Oftmals wird von Seiten der Wissenschaft und Praxis eine nicht ausreichende Verbindung von strategischer und operativer Planung und somit eine zu schwache Verknüpfung mit strategischen Zielen beklagt. In den meisten Unternehmen bestehen zwar klar formulierte Prozesse mit festgesetzten Verantwortlichkeiten, jedoch stellt sich oft die Frage nach der Strategieimplementierung in die operativen, in der Regel stark finanziell ausgerichteten, Jahresbudgets. Eine Unternehmensstrategie kann aber nicht umgesetzt werden, wenn sie nicht auf die Maßnahmenebene heruntergebrochen werden kann. Untersuchungen zeigen, dass die operative Planung und die strategische Planung oft als voneinander unabhängig angesehen werden und dass 60% der Unternehmen ihre strategischen Unternehmensziele nicht mit der Budgetierung und somit dem operativen Planungsprozess verbinden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den Ursprung der Budgetierung, stellt die zunehmende Kritik am Instrument dar und definiert das Ziel der Arbeit, das Verhältnis von Budgetierung und Better Budgeting zu untersuchen.
2 Die klassische Budgetierung: Dieses Kapitel definiert die Begriffe „Budget“ und „Budgetierung“, erläutert deren Kernfunktionen und analysiert detailliert die Schwächen, die zu einer Kritik an der klassischen Budgetierung geführt haben.
3 Das Better Budgeting: Es wird Better Budgeting als Antwort auf die veränderten Marktbedingungen eingeführt und in einer konzeptionellen Sichtweise eingeordnet.
4 Verbesserungsansätze des Better Budgeting: Das Kapitel stellt Instrumente zur Optimierung vor, insbesondere die Entfeinerung der Budgetierung, den Einsatz der Balanced Scorecard und die Nutzung des Rolling Forecast.
5 Grenzen der klassischen Budgetierung und des Better Budgeting: Hier wird diskutiert, unter welchen Rahmenbedingungen von Komplexität und Dynamik die jeweiligen Steuerungsinstrumente an ihre Grenzen stoßen.
6 Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und betont, dass es keine pauschale Lösung („one size fits all“) gibt, sondern das passende Budgetierungsmodell nach individueller Unternehmenslage zu wählen ist.
Schlüsselwörter
Budgetierung, Better Budgeting, Beyond Budgeting, Unternehmenssteuerung, Balanced Scorecard, Rolling Forecast, Planungsprozess, Effizienzsteigerung, Strategieimplementierung, Komplexität, Umweltdynamik, Controlling, Budgetary Slack, Prognosequalität, Kostenstellen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der kritischen Analyse der klassischen Budgetierung und dem Vergleich mit dem moderneren Ansatz des Better Budgeting zur Unternehmenssteuerung.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Felder sind Budgetierungsmethoden, die Bewältigung von Planungsschwächen, Strategieintegration sowie die Anpassung von Steuerungsinstrumenten an dynamische Märkte.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, das Verhältnis von klassischer Budgetierung und Better Budgeting zu analysieren und Kriterien für deren sinnvolle Anwendung in Unternehmen zu erarbeiten.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden angewendet?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die auf einer umfassenden Literaturanalyse und der Auswertung von Studien zu Budgetierungsprozessen basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Kritik an der klassischen Budgetierung, die Einführung des Better Budgeting und die Darstellung spezifischer Verbesserungsansätze wie die Balanced Scorecard und den Rolling Forecast.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Budgetierung, Better Budgeting, Unternehmenssteuerung, Balanced Scorecard und Umweltdynamik charakterisiert.
Was versteht man unter dem Begriff „Budgetary Slack“?
Es handelt sich um bewusst in Budgets eingebaute Spielräume durch Manager, um Zielvorgaben leichter zu erreichen und sich gegen negative Konsequenzen abzusichern.
Warum ist der Einsatz der Balanced Scorecard in der Budgetierung relevant?
Die Balanced Scorecard dient der Transformationsfunktion, um strategische Ziele und Visionen in konkrete operative Maßnahmen und Budgets zu integrieren.
Was unterscheidet den „Rolling Forecast“ von der klassischen Jahresplanung?
Im Gegensatz zur starren jährlichen Planung verkürzt der Rolling Forecast die Prognosezeiträume auf Quartalsbasis, um flexibler auf Marktentwicklungen reagieren zu können.
- Quote paper
- Dipl.-Kfm. Lukas Bartylak (Author), 2006, Kritische Analyse des Verhältnisses von Budgetierung und Better Budgeting, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/62587
