Inwieweit haben Prozessinnovationen und komplementäre Ressourcen Einfluss auf den Erfolg der Firma Ryanair Holdings plc genommen?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Erläuterungen der für die Analysephase relevanten Theorien
2.1 Prozessinnovationen
2.2 Die Bedeutung von komplementären Ressourcen nach Teece
2.3 Appropriierbarkeit nach Teece
2.4 Strategien nach Porter

3. Ryanair Holdings plc
3.1 Wichtige Daten und Fakten des Unternehmens
3.2 Analyse des Low-Cost-Carriers

4. Anwendung der theoretischen Konstrukte auf das Fallbeispiel
4.1 Wie hoch kann die Appropriierbarkeit im Fall Ryanair Holdings plc angesehen werden?
4.2 Die Bedeutung von komplementären Gütern im Fall Ryanair Holdings plc
4.2.2 Spezielle komplementäre Ressourcen
4.2.3 Allgemeine komplementäre Ressourcen

5. Ergebnisse der Analysen

6. Fazit und Ausblick

7. Literaturverzeichnis

8. Abbildungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Notwendige komplementäre Ressourcen zur Kommerzialisierung einer Innovation

Abbildung 2: Überblick und Auswirkungen über die Stufen der europäischen Liberalisierung

Abbildung 3: Anwendung der Wertkettenanalyse von Porter auf die Fallstudie Ryanair

Abbildung 4: Identifizierung der wichtigsten komplementären Ressourcen angewandt auf den Fall Ryanair Holdings plc

1. Einleitung

Das zwanzigste Jahrhundert ist geprägt von technologischen Innovationen. Vor allem im Bereich der Transportmittel wurden in den letzten 100 Jahren enorme Fortschritte erzielt. Mit dem ersten Fluggerät aus dem Jahre 1903 konnte eine Person maximal 36 Meter schweben

(vgl. http://www.stern.de/computer-technik/technik/515624.html?eid=517174). Heute werden beispielsweise mit der Boing 737/800 auf Kurz- und Langstreckenflügen 186 Passagiere gleichzeitig transportiert. Mit der Liberalisierung der europäischen Luftfahrtindustrie im Jahre 1997 war der Weg frei für einen freien Wettbewerb (vgl. ELFAA, 2004: S. 3). Sowohl amtierende, vorwiegend staatliche, als auch neue Fluglinien mussten sich unter den neuen Bedingungen profilieren und sich dem Konkurrenzdruck aussetzen.

Seit Anfang der neunziger Jahre machen so genannte „low-cost-Carriers“^[1] wie beispielsweise Ryanair, Easyjet oder Air Berlin den „flag-carriers“^[2] wozu Lufthansa, British Airways oder Air France-KLM gehören, immer mehr Konkurrenz. Diese LCC haben es durch geschickte Prozessinnovationen geschafft, die Kosten durch extreme Effizienzsteigerungen zu senken. Flugtickets können zu geringeren Preisen ausgegeben werden, wodurch ganz andere Kundensegmente angesprochen werden und ein neuer Markt geschaffen wurde. Überraschend dabei ist nicht nur die Erzeugung eines Billigsegments, sondern auch die Tatsache, dass die LCC es bewerkstelligt haben, die Bedeutung von komplementären Ressourcen in der Industrie deutlich abzuschwächen.

Die folgende Arbeit soll dem Leser ermöglichen, zentrale Theorien des Innovationsmanagements^[3] zu erlernen, was ihm anhand eines praktischen Beispiels näher erläutert wird. Die zentrale Fragestellung der folgenden Hausarbeit lautet:

- Inwieweit haben Prozessinnovationen und komplementäre Ressourcen Einfluss auf den Erfolg der Firma Ryanair Holdings plc genommen?

Im Anschluss an die Einleitung werden im zweiten Teil wichtige Theorien dargestellt. Hierbei nehmen die Kommerzialisierungsstrategie (incl. Erklärung der Bedeutung von komplementären Ressourcen) nach Teece und Porters Wettbewerbsstrategien eine zentrale Rolle ein. Um den Leser mit der Fallstudie vertraut zu machen, wird im Anschluss das Unternehmen Ryanair vorgestellt. Die Strategie dieser Fluggesellschaft als „first mover“ auf dem europäischen Markt zu untersuchen und auf die vorher erläuterten Theorien anzuwenden, ist Teil der folgenden Analysephase. Ergebnisse und auftretende Probleme werden im letzten Abschnitt erörtert. Abschließend soll ein Ausblick auf die Luftfahrtindustrie gegeben und Grenzen der Hausarbeit aufgezeigt werden. Um eine aktualitätsnahe Darstellung zu gewährleisten, stellen vor allem Zeitungsartikel und Journale, aber auch diverse „Financial Statements“ die Grundlagen der Arbeit dar.

2. Erläuterungen der für die Analysephase relevanten Theorien

2.1 Prozessinnovationen

In der Literatur gibt es zahlreiche Definitionen von Innovation. Die häufigste Unterscheidung ist die von Produkt- und Prozessinnovation. Da es sich bei der ausgewählten Fallstudie vorwiegend um Prozessinnovationen handelt, wird im folgenden Abschnitt nur auf diese genauer eingegangen. Dosi definiert Innovation wie folgt: „…innovation concerns the search for, and the discovery, experimentation, development, imitation, and adoption of new products, new production processes and new organisational set-ups.” (1988: 222)

Das wesentliche Ziel von Prozessinnovationen ist es, eine Steigerung der Effizienz zu erlangen (vgl. Hauschildt, 2004: 11). Bei Dienstleistungsinnovationen fallen Produkt- und Prozessinnovationen sehr oft zusammen und ein Schutz vor Imitatoren durch z.B. Patente oder Eigentumsrechte ist nur selten gegeben (vgl. Teece, 1986: 287). Darin unterscheiden sich diese wesentlich von den Produktinnovationen. Prozessinnovationen können aber genau wie Produktinnovationen am Markt oder im Unternehmen scheitern. Oft liegt es daran, dass Zeit- oder Budgetrahmen nicht eingehalten werden (vgl. Bender et al., 2000: 17). Die Studien von Bender et al. haben ergeben, dass Faktoren wie Vision, Mannschaftszusammensetzung und Teamwork, Projektbedingungen wie beispielsweise Festlegung von Stichtagen und Finanzausstattung, Informationsspeicherung bzw. Weitergabe von gesammelten Informationen wichtig für den Erfolg von Innovationen sind (2000: 21ff). Um überflüssige Kosten zu vermeiden, ist eine ständige Kontrolle von größter Wichtigkeit. Sowohl statistische Kontrollen (Controlling-Abteilungen) als auch Analysen des kritischen Weges können dabei eine Hilfestellung geben (vgl. Boddy 2002: 532). Wenn Unternehmen schon längere Zeit bestehen, sind Herstellungs- und Organisationsprozesse oft von Trägheit gekennzeichnet. Routinen und Gewohnheiten bieten aber den Vorteil, möglichst effizient einen gewünschten Outcome zu erreichen. Die Einführung positiver Veränderungen setzt eine gute Zusammenarbeit zwischen einem durchsetzungsfähigen und überzeugenden Manager sowie einem bereitwilligen Personal voraus, um eingefahrene Routinen aufzubrechen. Häufig handelt es sich um radikale Innovationen, die von Tripsas wie folgt definiert werden: “[…] within a given `technological paradigm` until it is replaced with a new paradigm – a radical innovation.” (1997: 121). Noch feinere Unterscheidungen zwischen unterschiedlichen Innovationsarten treffen z.B. Henderson und Clark. In Ihrer Studie werden Innovationen in Bezug auf das Kernkonzept und die Kernkonzeptverbindungen untersucht. Dabei sind neben den eben genannten radikalen Innovationen auch inkrementelle Innovationen für Veränderungen verantwortlich. Sie weisen relativ wenige Abweichungen zum existierenden Produkt oder Prozess auf, erfordern aber die Anstrengung einer stetigen Verbesserung. Architekturinnovationen hingegen behalten Kernkomponenten bei, gleichwohl verändern sie die Verbindungen zum Kernkonzept. Das Gegenteil von Architekturinnovationen sind modulare Innovationen. Diese verändern das Kernkonzept, behalten jedoch die Konzeptverbindungen bei (vgl. Henderson & Clark, 1990: 12). Um Prozessinnovationen durchzuführen, sind Ressourcen des Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Auf diese wird im folgenden Abschnitt näher eingegangen.

2.2 Die Bedeutung von komplementären Ressourcen nach Teece

Ein immer wieder kehrendes Phänomen in jeglichen Industrien ist die Imitation von Produkten und Prozessen durch neue oder führende Unternehmen. Wer von Innovationen profitiert, hängt nach Teece sowohl von den möglichen Schutzmechanismen eines Produkts/Prozesses als auch von den komplementären Ressourcen ab (vgl. Teece, 1986: 285). Komplementäre Ressourcen werden unterschieden nach allgemeinen, spezialisierten und Co-spezialisierten Ressourcen^[9][4]. Während allgemeine Ressourcen für die Abwicklung des täglichen Geschäfts nötig sind, entscheiden spezielle Ressourcen über den Erfolg und die Kommerzialisierung einer Innovation (vgl. Rothaermel, Hill, 2005: 52ff). Letztere werden über lange Zeit hinweg gebildet und hängen von der Historie des Unternehmens ab. Spezialisierte Ressourcen eines Unternehmens sind vor allem wertvoll und deshalb so wichtig, weil sie von anderen Firmen schwer zu imitieren sind (vgl. Teece et al. 1997: 516). Dies führt in der Folge zu einem Konkurrenzvorteil für das innehabende Unternehmen (vgl. Barney, 1991: 102). Welche Faktoren genau unter allgemeine und spezielle Ressourcen einzuordnen sind, ist abhängig von der Industrie, vor allem aber von der betroffenen Innovation. Oft fallen Leistungen der Marketing Abteilung oder Kundendienst unter die spezialisierten Ressourcen, da diese abgestimmt sein müssen auf die Innovation (vgl. Teece, 1986: 288). Um diese Leistungen (bezogen auf das Produkt) auszuführen, benötigt man folglich spezielle Ressourcen. Allgemeine Ressourcen sind z.B. universell einsetzbare Produktionsanlagen (Computer Hardware, Maschinen)^[5], die je nach Produkt verändert werden können. Überwiegend jungen Unternehmen fehlt es oftmals an den entscheidenden speziellen Ressourcen. Diese können je nach Ausgangslage bei anderen Unternehmen unter Vertrag genommen oder selber aufgebaut werden. Nach Teece sind Verträge vor allem dann sinnvoll, wenn die Appropriierbarkeit hoch ist^[6] und die komplementären Ressourcen über andere Unternehmen zur Verfügung stehen (vgl. Teece, 1986: 293). Das Unternehmen muss Vorteile wie gesteigerte Glaubwürdigkeit und “[…] reputation spillovers“ (Teece, 1986: 294) mit möglichen Problemen abwägen. Zu diesen können z.B. die Überzeugung des Partners von Investition und Risikoübernahme, aber auch die Gefahr der Imitation des Produktes/Prozesses durch den Partner gehören^[7]. Eine Integration^[8] von komplementären Ressourcen durch Kauf oder Aufbau hingegen ist für den Innovator dann vorteilhaft, wenn diese Ressourcen unerlässlich für den Erfolg und selten in der Wirtschaft anzutreffen sind. Welche Strategie besser ist, hängt von der Appropriierbarkeit der Innovation ab.

2.3 Appropriierbarkeit nach Teece

Der Autor definiert Appropriierbarkeit als einen Schutz über Wissen einer Innovation, der verhindert, dass andere Unternehmen diese kopieren oder anderweitig Gewinne daraus nutzen können. Quellen für hohe Appropriierbarkeit wären laut Teece Patente, Geheimhaltung, Eigentums- und Urheberrechte aber auch das Wissen über die Produkt- bzw. Prozessinnovation. Vor allem Patente sind für Prozessinnovationen unbrauchbar bzw. ineffektiv (vgl. Teece, 1986: 287). Will man herausfinden, welche der in Kapitel 2.2 genannten Strategien am geeignetsten für den Innovator ist, muss man zunächst untersuchen, ob die Appropriierbarkeit der Innovation hoch oder niedrig ist. Danach richtet sich auch die Verhandlungsmacht des Innovators auf dem Markt. Eine hohe Appropriierbarkeit stellt eine Ausnahmesituation dar. In diesem Fall hat der Innovator Zugang zu einem oder mehreren der oben genannten Schutzmechanismen, die ihn vor einer Imitation durch einen Konkurrenten bewahren. Die Verhandlungsmacht ist selbst bei Abwesenheit von komplementären Ressourcen hoch, da diese entweder gebildet oder auf dem Markt akquiriert werden können. Ist die Appropriierbarkeit niedrig und das dominante Design^[10] schon als Industriestandard festgelegt, befindet sich ein Unternehmen ohne die Ausstattung mit speziellen Ressourcen in einer schlechten Verhandlungsposition. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass Imitatoren Gewinne einstreichen.^[11] Eine ideale Situation für ein junges Unternehmen wäre ein hoher Schutz von Wissen (= hohe Appropriierbarkeit) bei gleichzeitigem Vorhandensein von allgemeinen und speziellen Ressourcen. Diese Bedingung entspricht jedoch nicht gängiger Praxis und trifft häufig nur auf langjährig führende Unternehmen in einer Branche zu. Nicht zu vergessen ist neben komplementären Ressourcen und Grad der Appropriierbarkeit auch die Strategie des Unternehmens.

2.4 Strategien nach Porter

Porter unterscheidet die Kostenführerstrategie, die Differenzierungsstrategie und die Nischenstrategie (Wright, 1987: 93). „Im Rahmen der Kostenführerschaft wird versucht, durch ein besonders niedriges Kostenniveau eine aggressive Preisstrategie anzustreben.“ (Sander, 2004: 330)^[12]. „Differentiation exists when a company offers a product or service that is distinctive – and valued as such by customers – from those of its competitors“ (Boddy: 2002: 178)^[13]. Die Nischenstrategie konzentriert sich auf die Herstellung von Produkten, die die Bedürfnisse eines eng eingegrenzten Marktsegments einer Industrie erfüllt (vgl. Wright, 1987: 93). Ein zentrales Argument Porters´ ist die Konzentration auf eine der genannten Strategien (Porter; 1980: 40-41). Wright steht diesem Argument kontrovers gegenüber und behauptet, dass kleinere Firmen nur die Wahl haben eine Nischenstrategie zu verfolgen, während große Firmen die Kostenführer- oder die Differenzierungsstrategie wählen. Hier sind Absatz- und Gewinnzahlen keine Grenzen gesetzt. Um herauszufinden, welche Strategie ein Unternehmen ausgewählt hat, muss eine Wertkettenanalyse vorgenommen werden (vgl. Wright: 1987: 94-95). Ausgesucht wird die Strategie also in Abhängigkeit vom Industrieumfeld, von Wettbewerbsposition, aber auch von den Präferenzen des Managements (Wright, 1987: 95). Eine Analyse der Fallstudie wird im folgenden Kapitel dargestellt.

3. Ryanair Holdings plc

3.1 Wichtige Daten und Fakten des Unternehmens

Familie Ryan gründete das irische Unternehmen im Jahre 1985. Schon seit der Gründung war die Philosophie von aggressiver Preispolitik gekennzeichnet. Zielobjekte waren vor allem die Irische Fluggesellschaft Air Lingus und die englische British Airways. Dr. Thomas Ryan verpflichtete bereits im Jahre 1988 Michael O´Leary als persönlichen Berater. Nachdem die Firma starke Verluste im Jahre 1990 aufwies, wurde das Unternehmen „re-launched“. Michael O´Leary wurde vom Unternehmen in die USA geschickt, um sich dort über das Modell von Southwest Airlines zu informieren (vgl. Management Today, 2003: 48). Southwest Airlines ist der führende LCC in den USA und Innovator des Kostenführer–Modells in der Airline Industrie (Sorenson, 1991: 338). Seit 1993 ist O´Leary CEO bei Ryanair Holings plc und führt das Unternehmen seitdem von Erfolg zu Erfolg. Selbst wirtschaftliche Krisen wie der Golf Krieg 1991 und die Terroranschläge vom 11.09.2001 konnten dem Unternehmen keine langfristigen Schäden zuführen. LCC können aus Kriegen, bezogen auf das Geschäft, sogar positive Fakten ziehen. „It could benefit us in two ways. If it´s accompanied by general economic downturn, more business will switch to low cost airlines. And, if people decide not to travel long-haul, […], people will tend to retrench and holiday in Europe, our prime market.” (Hayward, 2003: 16).^[14]

Die vollkommene Liberalisierung^[15] des europäischen Flugraumes im Jahre 1997 war ein wichtiger Faktor, der es dem Unternehmen ermöglichte, neben den Fluglinien zwischen Irland und UK nun auch neue Routen in Europa zu offerieren.^[16] 1997 startete Ryanair einen erfolgreichen ersten Börsengang in Dublin und New York (NASDAQ). Die Eröffnung einer „booking-website“ im Jahre 2000 war ein weiterer Clou in der Kostenstrategie von O´Leary. Das Internet ermöglichte dem Unternehmen noch kostengünstiger Flugtickets zu verkaufen und dabei ein breites Publikum anzusprechen. Nach Brüssel-Charleroi folgte im Jahre 2002 die zweite kontinentale europäische Basis von Ryanair in Frankfurt-Hahn. Nach kontinuierlichen Steigerungsraten in Passagierzahlen, Flottenzahl und Bekanntheitsgrad wurde im Jahre 2003 das Unternehmen Buzz (Tochterfirma der KLM) erworben, welches am Rande der Insolvenz stand. Dieser Kauf ermöglichte den Zugang zu 11 weiteren regionalen Flughäfen. 2005 machte das Unternehmen Schlagzeilen mit der jüngsten Flugzeugflotte (durchschnittliches Alter der Flugzeuge: 2 Jahre) der Welt. 2006 wurde das „Check´N´Go“ System eingeführt. Es ermöglicht den Kunden online einzuchecken, was Warteschlangen an Check-in und Boarding Terminals verringert und zusätzlich weitere Kosteneinsparungen ermöglicht. Das nun einundzwanzigjährige Bestehen von Ryanair ist vor allem gekennzeichnet durch stetiges Wachstum in Gewinnmargen, Flottenanzahl und Passagierzahlen.

3.2 Analyse des Low-Cost-Carriers

Die Werbung ist ein entscheidender Faktor, um Konsumenten auf Unternehmen aufmerksam zu machen. Bei der Kosteneinsparung setzt Ryanair auf einfache, lustige aber auch provokante Werbung. Diese regt zum einen Diskussionen in der Öffentlichkeit an und ist zum anderen günstig herzustellen. Teure Werbeagenturen werden überflüssig.^[17][18] Kooperationen mit Reisebüros sucht man vergeblich. Dies vermeidet Provisionszahlungen, die bei anderen Fluggesellschaften für jeden Kunden entrichtet werden müssen (vgl. Management Today, 2003: 48). Günstige Tickets können ausschließlich über das Internet erworben werden. Eine Buchung per Telefon ist auch möglich, allerdings zu ungünstigeren Konditionen. Der Kunde zahlt neben den teuren Hotline-Tarifen auch höhere Tarife bei den Tickets, da die Internettarife nicht für fernmündliche Buchungen gelten

(vgl. http://www.ryanair.com/site/DE/faqs.php?sect=CONTACT&div=call_ctr).

Die frequentierten Flughäfen sind größtenteils „secondary airports“ (Lawton, 2002: 104), die sich oft weit ab vom Zentrum einer Stadt befinden. Der Flughafen Frankfurt-Hahn liegt beispielsweise ca. 100 km vom Stadtzentrum Frankfurt entfernt. Ryanair hat in Verhandlungen mit diesen begehrte Slots^[19] auf frequentierten Flughäfen umgangen und gleichzeitig eine weitere Kostenreduktion geschaffen. Der Anflug von abseits liegenden Flughäfen bedeutet nicht nur schnellere turnaround-times^[20], sondern auch geringere Flughafengebühren (vgl. ELFAA, 2004: 5). Zudem gibt es die Möglichkeit mit privaten Flughäfen über Zuschüsse für neue Flugrouten zu verhandeln. Brüssel-Charleroi bietet Ryanair 160.000 € für jede neue Fluglinie, die von diesem Flughafen eröffnet wird (vgl. Gröteke, Kerber, 2004: 315). Das Einchecken verläuft problemlos ohne Ticket. Der Kunde muss lediglich einen Reisepass oder den Personalausweis zusammen mit der Buchungsnummer vorlegen. Die Gewichtsbeschränkung für Gepäck lag bis zum 15.03.2006 bei 15 kg pro Person, was eine Minderung um 5 kg im Vergleich zu anderen Fluggesellschaften bedeutet. Eine Übertretung dieser Gewichtsschranke wurde mit 7,50 € pro kg in Rechnung gestellt, für unerfahrene Ryanair Fluggäste unter Umständen ein kostspieliger Aufschlag. Das Handgepäck durfte bestimmte Maße zwar nicht überschreiten, wurde aber kostenlos transportiert. Die Änderungen (seit dem 16.03.2006) geben der Fluggesellschaft eine weitere Option auf Einnahmequellen. Nun darf das Gepäck zwar 20 kg wiegen, kostet aber jeden Kunden pro aufgegebenes Gepäckstück 3,50 € (reduzierte Preis bei vorheriger Buchung) bzw. 7,- €. Dafür konnten laut Ryanair- Angaben jedoch die Gesamtkosten der Flugtickets noch einmal gesenkt werden

(vgl. http://www.ryanair.com/site/DE/faqs.php?sect=bag). Neu ist auch das online Check-In (genannt Chck´N´Go). Hiermit wird Kunden, die nur mit Handgepäck reisen, die Möglichkeit eingeräumt, schon online einzuchecken. Der Vorteil liegt für die Kunden zum einen in der Zeitersparnis (kein langes Anstehen an Check-In Schaltern) und zum anderen darin, dass sie automatisch in die Gruppe A^[21] gehören

(vgl. http://www.ryanair.com/site/DE/faqs.php?sect=web). Um die Turnaround Zeiten zu verkürzen, gibt es keine Sitzplatzreservierungen (vgl. Knorr, Zigova, 2004: 13). Die Passagiere werden in Gruppen von A bis D eingeordnet (geordnet nach Ankunftszeiten am Check-In Schalter). Beginnend bei der Gruppe A dürfen die Gruppen das Flugzeug besteigen und sich Ihre Plätze selber auswählen.

[...]

^[1] Im folgenden wird „low-cost-carriers“ mit LCC abgekürzt

^[2] Im folgenden wird „flag-carriers“ mit FC abgekürzt

^[3] Bezogen auf die zentrale Fragestellung

^[4] Aus Rationalitätsgründen werden im Folgenden spezielle und co-spezielle Ressourcen unter dem Begriff spezielle Ressourcen zusammengefasst.

^[5] Siehe hierzu auch Abbildung 1 im Anhang

^[6] Erläuterungen zum Begriff Appropriierbarkeit siehe Kapitel 2.3

^[7] Die Gefahr ist vor allem dann sehr hoch wenn der Partner zusätzlich zu den vorhandenen komplementären Ressourcen nun auch noch über das frei verfügbare Wissen der Innovation verfügt (vgl. Teece, 1986: 294).

^[8] “[…]which by definition involes ownership, is distinguished from pure contractual modes in that it typically facilitates incentive alignment and control.” (Teece, 1986: 295)

^[9] Quelle dieses Abschnittes ist ausschließlich der Artikel von Teece (vgl. Teece, 1986: 285ff).

^[10] „The emergence of a dominant paradigm signals scientific maturity and the acceptance of agreed upon “standards” by which what has been referred to as “normal” scientific research can proceed.” (Teece,1986: 287)

^[11] Teece unterscheidet zusätzlich nach „Preparadigmatic“ und „Paradigmatic“ Phasen (vgl. Teece, 1986: 290ff). Hier wird auf diese Unterscheidung verzichtet, da in der Airline Industrie bereits ein Dominantes Design besteht.

^[12] Ryanair ist ein Beispiel für die Kostenführerstrategie. Daher wird auf die anderen beiden Strategien nicht näher eingegangen.

^[13] Im Rahmen der folgenden Analysephase konnte festgestellt werden, dass British Airways ein Beispiel für die Differenzierungsstrategie ist.

^[14] Sollten keine anderen Quellenangaben angegeben sein, sind die folgende Daten und Fakten aus der Quelle http://www.ryanair.com/site/DE/about.php Stand 25.08.2006

^[15] “[…] complete liberalization of intra-EU air services was achieved on April 1st, 1997.” (Knorr, Zigova, 2004: 5)

^[16] Zur Veranschaulichung der unterschiedlichen Stufen der Liberalisierung siehe Abbildung 2.

^[17] Die Analyse erfolgte z.T. aus eigenen Erfahrungen und soll der Abfolge eines Fluges folgen, indem kontinuierlich die Schritte des Konsumenten verfolgt und dabei Unterschiede aufgedeckt werden.

^[18] Ein Beispiel für so eine Werbekampagne findet sich auf der Homepage von Ryanair unter dem Link: http://www.ryanair.com/site/DE/about.php. Hier ist Brüssels bekanntes „Mannikin Pis“ zu sehen mit der Beschriftung: „Pissed of with Sabenea´s high fares?“

^[19] „A slot (starting-landing-operation-time) is `the entitlement to use a runway at a particular time`” (vgl. Gröteke, Kerber, 2004: 318)

^[20] “[…] the time it takes to land an aircraft, disembark passengers, refuel if necessary, board the next flight and take off.” (ELFAA, 2004: 5)

^[21] Erläuterung folgt im nächsten Abschnitt